医院成本控制
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇医院成本控制范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
医院成本控制范文第1篇
关键词：医院 成本 控制
一、医院成本控制的内涵
医院要讲求成本核算与管理。医院为社会所提供的医疗服务的质量、数量、服务态度的社会反映，就是社会效益；医院合理地利用医院的人力资源、物力资源、财力资源最大限度地满足社会医疗需要，在注重社会效益的同时，更注重经济效益。对于医疗服务来讲，虽然价格竞争不是主要竞争手段，但面对政府规定的价格，在保证服务质量和数量的前提下，成本控制己经成为并必将成为医院生存和发展的重要手段。我国医院成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，从管理学的层次上包含了预算、计算、核算、分析、监督、管理及控制等内容，内容广泛，意义重要。
二、医院成本控制的作用
（1）提升医院竞争力
节约增效，运用经济手段管理医院，使医院有一个良好的发展趋势，成本管理是必需的，是当前医疗市场竞争的要求，是客观经济规律的要求，是医院管理工作的要求。
（2）资源合理配置
资源配置是市场经济的一大特征。医院通过成本核算能进一步对成本结构、成本控制进行分析，为资源的调整、配置、利用做出准确的判断，从而引导医院的资源配置。
（3）达到社会服务效益最大化
社会服务效益最大化是医院的根本出发点。医院自身在保证医疗质量的前提下，成本越低、经济效益越好，以较少的劳动消耗取得较大的经济效益。
三、医院成本控制的基础
（1）建立责任中心
由医院管理办公室和财会部门组成院部责任中心，将会计的核算与监督职能和管理办公室的综合管理职能有机地结合起来，便于对经济活动进行控制、分析、考核和合理分配经济利益。根据医院内部各科室所处的管理层次与控制范围划分出投资中心、利润中心、成本中心，并赋予相应的管理权限，明确应承担的经济管理责任。
（2）建立内部结算制度
内部转移价格是单位内部各责任中心之间提供劳务所采取的一种计价标准，为了分清各责任中心的经济责任，使各个责任中心的业绩计量与考评建立在客观可比的基础上，必须根据各责任中心业务活动的特点，制定合理的内部转移价格。
（3）编制责任预算
责任预算是以责任中心为对象，按照其可以控制的成本、费用等编制的预算，是对医院内部的各责任中心应承担的实际责任的数量说明，既是责任中心努力的目标和控制依据，又是考核各责任中心业绩的标准医院在编制了全面预算后，应根据各个责任中心的类型，按照其责任范围和控制区域来编制各种不同的责任预算。
（4）进行责任控制
医院各个责任中心在执行责任预算的过程中，应加强内部的控制。大的责任中心内部应该进一步划分为若干较小的责任成本中心，形成多层次的责任成本中心体系。层次高的责任成本中心，其责任成本的构成内容多、控制面广、协调能力强，但对具体耗费项目的控制能力相对较弱。
（5）建立健全责任成本核算制度
责任成本是以具体的责任单位(科室或个人)为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。医院建立多级责任成本核算与考核制度是有效控制成本的关键。
四、医院成本控制的思路
（1）加强有关人才的培养深造
卫生经济管理需要大批懂管理、懂财务、懂卫生和懂计算机技能的高素质人才。医院可以通过外部引进或内部培育的方式来增加一批具备一定知识的卫生经济管理人才，使医院的成本核算与管理能够顺利运行。医院应引进先进科学的“医院全成本核算管理体系”软件系统与医院会计核算系统相衔接，将成本会计的程序、方法与医院的实际情况相结合，使之具有较好的开放性、能方便接收和输出相关财务数据，根据系统和用户设定成本核算方法步骤，自动进行成本计算，同时具有能与科室成本相配套的奖金核算功能，提高成本核算的效率和水平，及时、有效地做出经营决策，降低成本，提高医院经营效率。
（2）建立健全成本核算和管理的组织体系
医院全成本核算工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，由成本会计人员负责，相关部门分工协作。财务科室统一组织、统一管理，制定有关规章制度特别是消耗定额、成本分摊办法，建立健全成本核算软件系统，编制成本报表，准确计算、编报、分析、预测和控制成本，使财务核算作为成本核算的基础，成本核算变财务核算的延伸。
（3）运用多种方法进行成本分析
医院成本管理核算中可运用对比分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等成本会计专门技术方法，将医院合理组织的收入、控制成本支出的情况，进行全方位、全过程核算，并汇总编制损益表及比较分析表，以便掌握成本费用构成、分布及变化规律，了解成本计划执行情况，查找成本升降原因，寻求挖掘降低成本潜力的途径，提高效益。
（4）合理划分核算单元
医院成本核算可以划分为多个级次，从院级成本核算、科室成本核算、班组成本核算到单病种成本核算。医院可以根据各自的实际情况将医院划分为临床、辅助和行政后勤等核算单元，划分越细，核算就越准确，也就越有利于成本控制和利润考核。
总之，医院成本控制不是一撮而就，也不是一劳永逸的。医院在成本控制要采取综合的手段，多方入手降低成本和费用的消耗，分析成本结构，努力提高成本费用的使用效率，在日常的成本控制中要注意形成自己的成本控制模式和方法，上升为有本医院特色的成本控制文化，并不断的调整修正。
参考文献：
[1] 周文贞,秦永方,陈瑛 医院成本核算。北京：中国经济出版社，2001
医院成本控制范文第2篇
从2009年到2020年，新医改走过了10年有余，这期间我国医疗卫生体制在不断地完善，也越来越规范，不断完善意味着日益完整，越来越规范意味着更加严格，这对公立医院的管理与发展是机遇，更是一种挑战。
近几年，新医改的相关政策一步一步落实到了医疗行业，深入到了公立医院中，重点突出了公立医院的“公益性”，并强调了它的“社会效益”，正因为此，围绕“回归公益性”的相关文件陆续，包括取消药品加成、控制药占比、分级诊疗等，接踵而至的规定，使得公立医院在回归公益性的同时，收入在不断缩水。对部分公立医院而言，即使有政府部门的财政补贴，也逃不掉赤字负结余的结局，这对医院医疗质量及医疗服务的提高产生了一定的影响。医院的管理不得不面对这一窘境。而有效的成本控制能够打破这一窘境，带领医院突破瓶颈。因此，当下对公立医院加强成本控制方面的研究越来越多，具有较强的现实意义。
一、公立医院成本控制的特殊性与紧迫性
（一）特殊性
公立医院的成本控制不同其他事业单位或企业的成本控制，其在加强成本控制的同时还不得不面对一些矛盾点。一是与医疗服务质量的矛盾，为了加强成本控制，相关的规定势必会深入到各个科室，进一步控制人力成本、医疗耗材和其他有关内容，而医院内一些临床科室，有特殊的需求，减少耗材或减员，会直接影响医疗服务质量，这种不可调和的矛盾需要医院在成本控制中平衡。二是与刚性需求的矛盾，药品是医院经营管理中必不可少的原料，而我国大多数的药品是有政府指导价，或直接由政府定价，也就是说，某种程度上医院在药品采购和销售方面是没有议价能力的，成本控制的空间较小。三是与就医需求量增加的矛盾，随着我国社保体系的完善，“看病难，看病贵”的问题有了很大的改善，公立医院每日的接诊量直线上升，医护人员的需求越来越大，成本压缩余地较少，而医护人员的人力成本在医院总成本中占比较高。
（二）紧迫性
一定程度上，公立医院是披着事业单位外套的独立法人单位，它可以在有关政府部门的允许范围内开展经营性的医疗服务来实现自主经营，盈亏也是由自己承担，政府只是给予少量的财政补助拨款。在医改的大环境，公立医院既要面对自负盈亏，又要实现政府部门对公益性的要求，而这两者之间存在着矛盾，需要医院去寻找平衡点。显然，公立医院是不能违背政府部门的整体要求，只能通过成本控制来调节盈亏。如今，取消药品加成已经在全国公立医院中实施，取消挂号费和诊疗费也在不断推进，医院的收入来源受到了一定的限制，面对竞争激烈的市场，成本控制成为医院调节盈亏的必要手段，加强成本控制的效果会直接或间接影响着医院的经营与长期的发展。
二、公立医院成本控制现状分析
（一）评价标准和操作规范难以统一，增大了成本控制的难度
评价标准和操作规范统一能够为成本控制提供便捷，而在公立医院中两者是很难统一的，一方面，目前对病症的诊治方案多数是依赖医生长期的经验和主观的判断，而不同医生对同一病症可能存在不同的判断，即使在现行的诊疗体制下，可以有专家会诊等，但差别依然存在，而医生的判断和操作一般情况下不会被质疑的，标准化就很难实现，成本控制的难度就增加了。另一方面，医院的成本控制中缺乏医护人员的参与，医护人员往往不清楚不同诊疗方案的成本与差异，成本控制的相关人员也基本上不会与医护人员沟通建立成本的评价标准。
（二）对各个临床科室的成本控制不够重视
临床科室相较于医院内的行政、工勤等科室，成本控制中不确定的因素较多，难度更大。首先，不同临床科室的特点不同，比如妇产科和外科，两者成本控制的关键点会存在差异，如果在成本控制中给予两者相同的定额，可能会引发科室中医护人员的不满，进而影响医疗服务质量的提升，因此，长期以来医院对临床科室的成本控制多数是放管的状态;其次，因为其是直接面对病患的，而不同病患的经济实力、对诊疗效果的要求、病症的轻重缓急都不一样，这些会影响医生的诊治方案，诊治方案不同，背后的成本也会有差异，而且为了尽可能满足患者的要求，缓解紧张的医患关系，很难开展成本控制。
（三）新医疗环境下，成本控制方法有待创新
随着医改的推进，传统的成本控制方法显然已经不能满足医院的需求，实现优化和创新是必要的过程。但是，影响公立医院成本控制的因素较多，包括资源配置、医疗流程、医疗操作规范、医疗耗材采购、药品销售、医护人员工资等，而影响因素的多样性和复杂性决定了成本控制方法优化和创新的难度，还需要在实务中不断摸索，这也是为什么现在很多公立医院成本控制一直止步不前的原因，而事实上实务中还有更多的问题需要解决，成本控制方法的优化和创新需要在实务中一点一点地推进，不可操之过急，否则可能事倍功半。
（四）缺乏对成本控制的事后分析和总结
成本控制的事后分析和总结能够帮助公立医院进一步优化成本核算和考核，提高成本控制的质量，而现阶段很少有医院就成本控制工作开展工作分析和总结，多数在过往成本控制的基础上做些许的改进，有时并不适用当下医院的经营和发展，只是形式上的优化成本控制，这顯然是徒劳的。公立医院的成本控制是不能仅仅局限于过往成本控制的数据，就财务指标看财务指标，片面的从数据发现问题，从数据解决问题，而是要结合医疗业务，综合分析成本控制的问题，考虑当下和未来医院管理的需求以及医疗业务的要求，从业务入手改进成本控制方法。
三、公立医院加强成本控制的措施
（一）事前：严格全面预算管理，并将数据与成本控制共享
严格预算管理包括预算的编制、预算的执行、预算的控制和预算的监督，对成本控制事前阶段而言，尤为重要的是预算编制，结合实际情况调整各个科室上报的预算情况，细化预算编制的项目，如果后期的预算执行和控制能够跟上，将会有力地保障成本控制的效果。值得注意的是，为了加强成本的控制，还需要将预算管理的数据与成本核算和考核共享，打通两者之间的通道，建立联动的管理。
（二）事中：细化成本形成过程的控制，深入日常控制，强化现场控制
1.适当增加直接成本，有效控制变动成本
现在很多省立公立医院都有大厅供本地和外来就诊患者休息，大厅有茶水台以及一些其他的资源，设备的购置和大厅环境的改造显然会增加医院的直接成本，但随着就医环境的改善，会直接反映到服务质量上，患者的满意度会提升，自然回头率就会上升，有利于形成规模经济，增加收入的同时，降低单位成本。在公立医院中，工资等固定成本是很難控制的，医疗可控制的是奖金、维修费、医疗材料成本等变动成本，而按照约束理论，实现对公立医院中各个科室医疗材料成本的有效控制，医院整体的成本控制也会收获良效。
2.将医护人员列为成本控制的主力军
公立医院成本控制的主力军从不是财务人员，而是深入医疗业务中的医生、护士、药剂师和其他业务人员等，他们即使不了解医疗耗材的具体成本，但也是最熟悉医疗流程的，对哪些环节有成本控制的余地有一定的见解，通常情况下，从这些环节入手开展成本控制会看到成效，而财务人员应该是在此基础上从专业角度提出进一步指导的人，医院的成本控制需要转变观念，摆脱传统观念的束缚，将医护人员列为医院成本控制的主力军。
3.优化医疗流程，创新成本控制办法
《精益医疗》中提到，在美国一家研究机构的调查和估算下，一家美国医院有13%～20%的成本是来自医院自身可控制的无效实践操作，也就意味着这些成本是能够通过流程的优化、标准的建立、操作的规范实现缩减的。这就要求医院能够结合自身的成本控制目标、管理需求以及医疗业务要求设计出尽可能满足多方的医疗流程和工作流程，具体可以到诊疗车的设计、护士休息室的安置、诊室的楼层分布等。就创新成本控制方法而言，医院可以加强信息化建设，将大数据、云计算、人工智能等计算机信息技术与成本控制结合，提高成本控制的效率，但具体的操作还要结合实务做进一步的研究。
医院成本控制范文第3篇
【关键词】 医院 成本核算 成本控制
随着医疗改革的不断深入,药品和医疗收费水平的政策性调整,粗放型成本管理模式已明显不适应时代需求。实行成本核算与控制,不断降低成本,有效利用医疗卫生资源,增强市场竞争力,从而实现医院的社会公益职能和提高经济效益,是医院经济管理中非常重要的一项工作。
一、医院实施成本核算与控制的意义
1、实现社会公益职能
医疗保险制度改革,医疗市场竞争日趋激烈,患者就医选择有了更大的空间;医院制定低成本竞争战略,不断控制成本,有利市场竞争中求得可持续发展。通过创新经营,不仅要提高医疗服务质量,而且要使医疗服务价格有所降低,降低病人负担费用,使低成本运营机制成为医院的核心竞争力,有利于实现医院社会公益职能回归,缓解群众“看病难、看病贵”等社会问题。
2、提高经济效益
以计划经济时期的财政投入为主向以经济体制改革以后的市场收入为主的转变后,医院要依靠市场实现收支平衡。但医疗费用急剧增长,社会经济的实际支付能力制约着医院的收入,要实现扭亏为盈、经费自给的目标,医院必须转向自身的成本控制,向投入要效益。通过成本控制,加强医院的经营管理,在降低成本和提高效益上做文章,在医院经营管理中的位置将因此而越来越突出,越来越紧迫。实行成本控制,是完善激励机制的需要,是规范医院经济管理的需求,扭转科室存在的盲目争设备、争空间、争人力等现象,在减少设备资金投入的同时,可使卫生资源得到更加有效合理的利用。
二、医院财务成本控制的现状
随着改革的深入,医院成本控制正被医院决策者当作在竞争中求生存、求发展的一种重要而有效的手段,日渐重视。但是与建立现代医院管理制度的要求相比,医院成本控制的现状还极不适应,主要表现在以下几点。
1、对医院成本控制重要性的认识还很不够
由于历史原因,医院市场意识和经营意识不强,医院管理者和职工对医院成本控制的重要意义认识不足。在成本管理中,经常遇到不理解、不支持、不配合、甚至抵触和反对的现象,特别是当触及到部门和个人利益时,医院成本控制工作的推进就更为艰难。有的片面认为医院成本控制仅仅只是财务部门的事情,而不了解在医院成本控制系统的运用中,涉及医院的所有部门,需要医院每个部门的积极配合,财务部门才能实现成本控制的目的。因此医院必须在院长的领导下,各职能部门分工协作,各负其责,才能做好医院成本控制系统的工作。
2、成本核算体系不完善
大多数医院仍然沿用计划经济体制下的机构设置和经验式的管理方式,在这种运行方式下,实行差额预算,经营上少有压力,疏于成本管理;在大中型医疗设备购置时,对成本效率考虑不够,致使医疗设备资源利用率较低;医院管理者业绩考核是以经济收入增长和医疗质量提高为目标,轻视成本控制考核。没有明确建立医院成本核算管理组织体系,工作制度和标准规范;没有通过成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,明确反映医院经营成果,以挖掘低成本的潜力。
3、成本管理方式粗放
大多数医院管理者是医疗行业的临床专家,但对医院管理而言,他们对医院运营、成本管理等有关理论体系的理解与认识存一定局限性。随着医院就医条件的改善,先进科技在医疗中的广泛运用,以及新技术、新设备在临床的使用,这些都使医疗服务成本费用增加;随着医院工作人员社会地位的提高,奖金、社会保障费用居高不下,导致人员费用支出增加。在医院成本增加的同时,其核算方法却明显滞后,成本管理、核算的方法、手段、范围以及制度等很不规范,缺乏有效加强医院内部经营管理的应用工具。成本信息的收集、整理、分析、预测的能力和水平还很低,进而导致成本的决策、计划、控制、核算和考核不能达到科学合理。
三、加强医院总成本控制
1、加强资产管理,提高医院资金使用效益
医院的资产有固定资产和流动资产,为了提高医院资金使用效率,既要加强固定资产管理,又要加强流动资产管理。
医院的固定资产管理主要是指价值较高的医疗设备管理。医院为了扩大再生产,每年都会有较大的资金用于添置医疗设备,同样为病人提供更优、更新、更好的医疗服务,每年也会更新一些医疗设备。如果不考虑医疗设备投入产出的回报率,一方面会造成卫生资源浪费,另一方面会使医院固定资本增加。为了提高医疗设备的投入产出的回报率,要改革设备投入机制,谁申请投入谁负责,风险和责任共担的投入机制,使资本性支出科学合理。
医院流动资金主要包括货币资金、库存物资、药品材料、往来款项等,一般占医院总资产的30%左右。加强流动资产管理,提高流动资产运转效率,对医院减少运营成本有着重要意义。医院要合理利用自有资金和借贷资金,将货币资金投入成本效益较好的项目,可以加快医院发展的步伐。在市场经济条件下,医院管理者要加强库存物资、药品材料储备量的控制,善于运用现代物流配送方式,最大限度地降低储备定额,凡是物流配送能够保证需要的药品物资,医院尽可实行另储备制度,这样既可以减少资金占用,也可以降低储备成本。医院的往来款项积压,一方面影响资金周转,另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。因此,及时催收和清理应收款项也是加强成本管理的重要环节。
另外,无论固定资产的采购还是流动资产的采购,实行公开招标采购,既可以增加采购透明度,也可以杜绝购销中的不正之风。在保证采购质量的前提下,招标采购能够最大限度地降低采购成本。
2、强化医院全面预算管理
预算是根据发展计划和任务而编制的年度财务收支计划,预算的编制必须遵循确保实现原则和统筹兼顾确保重点原则。医院预算是医院根据发展计划和任务而编制的年度财务收支计划,在充分考虑医院的实际情况下,对医院资金运用给予合理的安排和适当的调整,目标是为了实现医院资源的科学配置。
医院全面预算是医院财务管理的重要内容,它以货币形式综合反映医院资金运动和经营成果的形成与分配的计划。医院全面预算是指导医院业务活动控制财务收支,进行财务监督的重要依据;是促使医院广大职工积极挖掘潜力,增收节支,实现社会公益职能和经济效益双丰收的重要手段。财务部门要根据年度预算经费的额度,层层分解由上级部门下达到下级部门,实行谁分管谁负责,逐级执行把关并严格履行相关审批手续把预算控制准确的落实到各科室。要建立考核报告制度,定期对成本费用预算执行情况进行考核分析,对各部门的分级预算执行情况按季度考核,及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题,并提出改进措施。由财务部门对预算执行情况进行考核,并将考核结果定期向预算执行部门汇报,要求其对预算与实际出入较大的项目进行重点分析,查找原因,必要时采取有效措施予以调整;预算年度结束,财务部门必须提交预算执行情况报告,对预算执行较好或者与去年同比有明显节约的项目要予以肯定,可以增设节约奖以资鼓励;属于特殊性支出的,可根据实际情况进行论证并调整预算;并揭示非常事项及不可控因素对预算执行的影响;在全院范围内树立起节约意识,提高成本控制的主动性、积极性。
3、改革人力资源管理机制,控制人力成本
医院应坚持以人为本,在大力引进专业技术人才的同时,还要根据医院实际合理设置岗位和科室,避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人员费用是医院成本费用的重要内容,严格控制人员费用在医院成本管理中占有突出位置。逐步完善因事设岗、以岗定员、逐级聘用、竞争上岗的人事制度,降低人员费用,实现减员增效,最大限度地发挥人的潜能。此外,医院还要深化人事制度改革,建立双向竞聘的用人机制,制定合理的人员配置定额,做到人力成本与医院的经济效益相适应。改革分配制度,医院人事部门还应会同财务等相关部门确定适应医院发展的人事方案,把隐性收入、福利收入、灰色收入明朗化,通过成本效益分析及学科发展的需要选择最优的方案,达到成本最低化的目的。实行按劳分配,多劳多得,克服平均分配的缺陷,消除攀比心理。建立严格的临时用工制度,减少临时用工开支。改革医院内部组织结构,简化管理层次,减少管理人员,降低管理费用,实现高效管理。
4、建立要素成本核算
要素成本管理,是指凡是影响成本的一切因素,不论是技术方面的还是经济方面的,皆应归入成本管理范畴,即医院成本核算管理要涵盖医院经济业务的全部要素。随着医院成本控制的发展,成本核算不再仅仅是单纯的会计核算方法,而是结合医院自身特点,逐步向科室统计核算、医疗项目核算等控制体系发展。因此,将人力成本、固定资产和管理成本等都纳入成本核算内容,使成本核算数据更准确、及时、系统;是费用归集和分摊方法更合理;使成本指标真实地反映医院全部运营耗费情况;最终目标是便于医院对成本进行有效地控制。由此可见,建立要素成本核算即加强医院的资产管理,使资产的质量、购入成本、领用的数量、耗费、报废情况等得到监督,防止资产的浪费与流失。同时,科室医疗成本的核算,又可以加强医务人员的服务意识,改善服务态度,以增加产出来降低单位成本。医疗成本的降低,不仅使职工、科室、医院和病人受益,也使医院在增加经济效益的同时提高了医院的社会公益职能。
5、努力加强财务审计力度
强化内部审计职能,进行财务审计定期或不不定期检查,能促使内部成本控制制度进一步完善和落实全方位提升综合管理水平。如为了控制高投入低产出的设备购置,避免设备闲置和资源浪费,大型设备购置必须经过充分的可行性调查论证,考虑资金成本、预计收益率和风险系数等因素,并由此形成可行性研究报告,经医院领导讨论决定,并报请主管部门审批后,才能付诸实施。在基建项目施工过程中,应配合外部审计进行实地考察和督导,并确保施工过程资金使用的有效性。要善于把资金投入到成本效益较好的项目,以全面降低医疗成本,加强资金使用效率,才能真正确保医院经济效益的稳步提升。
医疗卫生体制的改革,促使医院的管理模式从“政策依赖型”转向“市场导向型”。为了适应市场经济环境,只有建立健全内部激励机制与约束机制,加强以成本预测、成本控制、成本核算主要内容的成本管理,有效利用现有人力、物力、财力等资源,提高效率、降低成本,才能增强医院自我发展能力,占有医院的经济效益。
【参考文献】
[1] 吴奕龙:加强医院成本控制的探讨[J].广东审计,2006(3).
[2] 费峰:医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社,2005.
[3] 李峰:对医院成本管理的探讨[J].科技资讯,2008(36).
[4] 胡颖:医院成本核算工作存在的问题及思考[J].卫生经济研究,2008(5).
[5] 朱宏光:医院全成本核算的实践与体会[J].中国卫生人才,2003(3).
医院成本控制范文第4篇
关键词医院后勤；外包服务；成本控制
“成本”是开展一切管理活动的基本点，也是实施各项管理活动达成管理目标的根本保障。从医院后勤管理基本职能的角度来看，后勤部门是为临床做好服务与保障，如结合管理的基本意义，从更深层次去理解医院后勤管理的现实价值，应该是“通过实施有效的管理方法，用最少的投入，获得最优质的服务体验”[1-2]。
1医院后勤外包服务与成本控制
1.1遴选阶段，重视服务“性价比”
所谓“性价比”是一个性能与价格之间的比例关系，性价比应该建立在对产品性能要求的基础上，也就是说，先满足性能要求，再谈价格是否合适。而当“服务”被定义成商品的时候，首先应该考虑的是服务品质而不是单纯的价格，即什么样的服务匹配什么样的价格。所以，医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价。
1.2合作阶段，重视服务“效率”
评价一家医院是否发展的标准应该包括临床、后勤两个方面，也就是医疗质量、临床科研能力以及后勤服务质量及保障能力，强大临床医疗的背后一定会有一支高效的后勤管理队伍与之相匹配。“高效”的后勤队伍，应当被理解为高质量和高效率[3]；“高质量”就是对外引进一家既具有品牌影响力又是行业标杆的外包服务企业，来确保服务的规范化、质量的标准化；“高效率”是指以最低的成本支出来获取最高的价值，“高效”的概念是用最少的资金支出，购买高质量的服务体验。医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。
1.3提升阶段，注重服务“科学”
在医院后勤外包中，我们常常还存在这样的误区，认为成本的投入和产出是成正比例的，其实不然。早在“边际效益递减”理论里，就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开始的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告诉我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化[4-6]。
2M医院后勤外包服务成本控制分析
2.1医院概况
M医院为上海市一家三级甲等综合性医院，占地面积接近7.4万m2，拥有建筑物25幢，物业管理面积将近22万m2，年门诊量超过400万人次。目前医院的后勤外包服务是委托给一家行业内知名的BJ公司，该公司在医疗行业享有一定的声誉，公司成立至今已有15年，在M医院从事后勤服务项目长达13年。
2.2后勤外包服务成本控制方法
2.2.1组建专业化团队专业化团队的组建离不开后勤业务骨干与财务专业人员。由于成本控制的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系，国家政策，一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解。而后勤的业务骨干所起的是和协调的作用，在整个成本控制的执行过程中，需要一个熟悉后勤情况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调、落实”。2.2.2梳理成本结构通常外包服务公司的成本主要由人力成本、运行成本、管理费和税率4个部分组成。（1）人力成本：人员经费，包括基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性奖励等。（2）运行成本：固定资产、服装费、物料等。（3）管理费：通过考核，结合评分情况，支付相应的管理费。（4）税金：开具发票产生的税收。2.2.3优化成本框架内容外包公司的成本框架内容优化主要涉及人员成本、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本控制的核心，因为人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。（1）规范“人员成本”。①人员成本=人员基本费用×核定岗位数。②人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核。③调整岗位分类：根据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。由原来保洁、运送、配膳增至4个类别，添加1类“医勤工”。④细化岗位设置：根据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。⑤核定岗位数：医院根据实际情况提出基本岗位人数，再由外包公司根据基本岗位需求配置实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”。根据实际岗位配置情况结合岗位自身的特点（24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一），配置相应的待班岗位，最后生成“核定岗位”数。⑥调整双休日代班费用的计算方式：将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。⑦“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。（2）明确运行成本。管理费用的明确，因该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际情况都会有所不同。①服装费：可根据医院实际情况，一般每2年，4套短袖和1套长袖，可按照核定岗位数进行分摊至每月；也可按照实际情况合计2年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，按照实际人数进行发放。②固定资产：由外包公司上报“设施设备清单”，双方商议报废年限，一般情况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院提供。固定资产成本的控制，应包含两个概念，明确清单内容及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。③保洁低值易耗品：由专人负责管理与统计，按照工作环境、季节等实际情况做相应调整。（3）调整管理费。“管理费”的应起到其考核和激励的作用。一般被控制在8%～12%（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，根据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩办法；需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。2.2.4明确成本支出说明每个成本支出的项目，应以书面的形式固定成标准化文本，即“合同项目支出诠释”作为合同附件。“合同项目支出诠释”要求每一项成本支出必须加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付的审批流程。2.2.5制定管理办法（1）院方监管审核：院方项目负责人根据外包公司上交的“费用”结算情况进行审核，并且出具审核结果报告。（2）外包服务费用：外包服务公司项目负责人根据合同约定，每月将汇总费用结算情况上交给院方项目负责人审核。上交材料包括“费用结算汇总表”“人员加金清单”“当月考勤签到表”“节日加班表”以及“工资单”，如有新增项目必须附“新增费用说明”。
2.3实施成本控制后取得成效
整个实施成本优化的周期历时3个多月，通过一系列的调整和制度的完善，在确保服务质量的前提下，外包服务的成本支出明显下降，结构更为规范，持续性增涨项目更为可控。外包服务公司的核定岗位数由869.8个下降至694.0个，下降幅度达到20%；经优化后的人均成本结构，由11个项次变为3个项次，人均成本费用支出从原来的3960元降至2270元，下降幅度为42%。
3小结
医院后勤外包服务的成本控制，主要受医院自身管理生态环境的影响。宏观环境因素关键要看医院是否足够重视后勤关注其发展，秉持精细化管理理念的同时还必须坚持创新发展，只有改革才能促发展；微观环境方面则需要看后勤管理人员能否通过自身专业化能力的提升，进一步推进后勤精细化管理。通过自身实践，更加清晰和明确后勤服务的真正内涵，寻找成本与满意度的“平衡点”；通过对后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文环境；通过信息化的管理手段进一步提升效率。
参考文献
[1]李延年，赵铁.后医改时期医院后勤社会化管理存在的问题与对策[J].中国医院管理，2014，34（4）：77-78.
[2]孙红，阚为，禹思安，等.基于社会技术资源的医院后勤专业化管理[J].中国医院管理，2015，35（1）：67-68.
[3]林正刚.我国医院后勤服务协同的现实障碍分析[J].中国医院管理，2012，32（1）：77-78.
[4]朱永松，甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院，2015，19（1）：64-65.
[5]谢永霞.浅谈医院后勤成本管理[J].现代经济信息,2012（7）：27-27.
医院成本控制范文第5篇
关键词：公立医院；全成本核算；成本控制
全成本核算及成本控制，是目前公立医院的重要工作之一。通过全成本核算及控制可以合理配置医院资源，改善医院运营环境；医院的绩效考核与成本管理挂钩，提高医务人员成本控制积极性。全成本预算及控制是提高医院运营效率、增长业务动力的有效途径。本文将分析目前公立医院全成本核算及控制现状，探讨如何完善构建新医改形式下公立医院全成本核算及控制体系。
一、公立医院新医改提出的背景
我国现阶段医疗改革取得了巨大成就，但是人们仍然面临着看病难、医疗负担重的问题。另外我国公立医院依靠资源消耗求得发展，使其公益性愈加淡化，这种发展模式导致投入产出的不平衡。同时随着城市化加快，城市三甲医院面临巨大的压力，导致医护人员超时工作，医疗事故时有发生。在此背景下公立医院要寻找新型发展路径，突破发展瓶颈，恢复公益性本质，实现医院发展的二次转型。为此我国2009年出台了国务院深化医药改革的意见，意见指出医疗保障逐步覆盖城乡居民并全面推进五项改革。2011年国务院出台文件并实施公立医院改革，选择条件符合的区域进行改革试点。2014年出台了深化医药体制改革重点任务，将公立医院的医疗改革作为工作重点。2015年国务院又出台了公立医院改革试点意见，意见指出了公立医院应该更新运行机制，重视并落实好成本预算、成本控制问题，对公立医院政府必须加强监督，加紧实施全成本核算制度。一系列医疗改革政策的出台我国公立医院的转型和进一步发展带来了巨大的机遇和挑战。
二、公立医院成本核算以及成本控制面临的问题
1.公立医院成本核算面临的问题
（1）成本核算体系不完善。虽然《医院会计制度》和《医院财务制度》有全成本核算及控制内容，但不少公立医院并未建设成本核算及控制体系；或者虽然已有制度，却缺少实施细则，不能落实或执行不到位，成本核算及控制流于表面。完善的成本核算及控制体系，要建立完整的执行系统，建立各科室、各成员之间的横向与纵向衔接，明确成本核算及控制细节，使成本报表具有相关性、可比性，从而优化资源配置和医疗服务。（2）未充分发挥成本核算的激励作用。也是连接医院及其工作人员的重要纽带。绩效对于医护人员有重要的激励作用，合理的绩效考核可以优化医院的资源配置，对于医护人员的工作表现有重要的引导作用。现在很多公立医院未将成本控制纳入绩效考核中，有些医院也考核成本控制这一指标但是所占权重低，考核可有可无、流于形式。这种情况下成本控制的程度和医护人员的绩效、收入是分离的，很难激发他们进行成本控制的热情。（3）财务和其他业务信息的分离。公立医院要想实现全成本核算必须搭建完整的信息平台，实现财务信息和其他业务信息的资源共享。现阶段多数医院还不具备这种完善的信息平台，有些医院刚刚开始建立网络平台，医院不同业务之间存在一个个信息孤岛，财务系统、HIS系统、PACs系统、LIS系统、麻醉系统没有实现信息交互共享，财务信息和其他业务信息无法进行转换；财务和其他业务数据所用口径并不同相，在信息处理时必须进行人工转换，不但浪费了人力成本，同时也降低了数据的准确性和真实性，导致医院的成本核算层次低并且内容不完成。
2.成本控制面临的问题
（1）全成本核算及控制意识薄弱。目前，很多公立医院的成本管理仅仅体现在绩效考核上，但却缺少具体成本管理指标，权重较低。不能从发展的战略角度看待全成本预算及控制，导致医院在成本管理方面采取了粗放经营的模式，无论是基层医护人员、后勤人员，还是医院的领导班子，在成本核算及控制方面意识薄弱，未能真正合理地配置资源、优化投入产出。（2）投资消耗型发展模式的弊端。现阶段大批公立医院为了进一步发展进行基建投资、成立分院、大搞院中院，以期通过硬件配置和规模效应提高经济效益。一定程度上规模经济确实可以促进业务指标增长，短期内实现经营目标，但是很多医院在扩建时忽略了资源优化配置、改善经营管理模式、完善服务体系、不注重改善床位周转率、人均住院费等指标，在扩建中造成高投入低产出的状况，抵消了规模经营的红利，不利于医院的可持续发展。（3）资源不足和资源浪费并存。首先，现阶段我国公立医院投入严重不足，医院必须自筹资金进行发展，另外大批医院大搞基础设施建设；在采购医疗设备等物品时忽略科学轮种，一般由科室主任提出购买建议，职能部门负责实施采购，不重视采购流程的审批，导致医疗物品的重复购买。很多医院存在设备闲置、开机率严重不足等问题。其次，在采购设备时一般厂家直接给科室主任报价，医院根据这个报价进行采购预算，对此预算职能部门并不进行复核，设备商在投标的过程中经常采取围标、串标等非常手段，导致采购价格不符合市场平均水平，抬高了设备采购成本，造成了医院的资金浪费。再次，很多公立医院并不重视预算，在采购时不预算或者是突破预算的情况非常普遍。在进行采购时往往忽略年初财务部门上报的采购预算，预算缺少约束性不利于医院的成本控制。
三、改善医院成本核算与控制的对策
（1）落实全成本核算。全成本核算除了医疗项目的全成本还包括科教收入的折旧和资产摊销、国家补助折旧和资产摊销。完善的全成本核算应该包括核算制度、流程、组织体系和工作准备。全成本核算应该包括科室成本核算、病种成本核算、诊次成本核算、床日成本核算。（2）以预算为基础加强成本控制。首先，医院应该重视并加强对预算的管理，从预算贬值开始，到预算的审批、执行、调整、分析、考核每一个步骤都需要落到实处，形成预算管理的闭环系统，对每一个环境都要进行科学的成本控制。事实证明以预算为基础的成本控制具有良好效果。（3）要加强医院成本分析。首先，要加强对全成本核算的分析，这样可以更好的判断医院是不是实现了经营和成本控制目标，找出医院成本控制方面存在的问题，减少投资经营中的浪费，充分发挥成本控制作用。其次对科室成本核算、床日成本、诊次成本核算要加强分析，找出成本控制中的不合理问题，优化医护人员诊疗行为，通过加速周转降低医疗成本。再次要加强对病种成本、项目成本核算的分析，从而优化临床路径以达到控制成本的目的。随着社会的进步我国医疗事业也获得了巨大发展，公立医院在表面繁荣下面临着严重的管理问题和经营压力。长期以来公立医院通过基础建设、规模扩张实现经济增长，随着自主经营时代的到来，公立医院必须按照医改要求向管理要效益，通过全成本核算以及成本控制实现资源优化配置，提高医院经济效益。
作者:单丽敏 单位:南京市胸科医院
参考文献:
1.陈晓玲.浅谈医院开展全成本核算的重要性.现代经济(现代物业下半月刊)，2008（17）.
2.耿颖.浅谈医院成本核算的重要性.金融经济，2007（21）.
3.史万军.论医院开展成本核算的重要性.当代经济，2009（09）.
4.施颖苗,吴斌,王伟忠.浅谈全成本核算对医院经济管理的重要性.经济师，2012，12（28）.
医院成本控制范文第6篇
一、成本核算、成本控制的目的及作用
医院成本核算，关键在于通过核算达到成本控制的目的。这有利于医院加强经费管理，减少不必要的消耗及浪费；有利于医院加强竞争优势，发挥医院巨大的潜力；有利于医院提高自身形象，产生良好的社会效益。同时，医院管理层把成本核算和成本控制机制作为一种日常的管理手段，使得医院的管理水平能更上一个新台阶，为建立现代化的、充满管理理念的、新型的医院打下坚实的基础。
二、成本核算、成本控制的理论研究与应用研究
1.设立有效的内部核算组织结构 我们必须把成本核算和成本控制机制同以往的奖金核算区分开，即认为成本核算就是奖金核算。从思想上，我们必须把它提高到一个理论的高度，即不仅仅把它局限于医院财务会计核算的一种具体方法，而必须把它认为是结合医院自身特点及需要有一种现代管理方法。成本核算、成本控制也不仅仅是财务人员个人的事情，而必须结合医院领导者、广大职工。强化成本核算、成本控制观念，使医本管理理念深入人心，使人人认识到成本管理的重要性。为此，我院专门成立以院长为首、财务部人员为辅，结合医院各护理小组和医技科室秘书、各医疗科室住院总负责人等成立成本核算小组。
2.树立我院新型的成本管理理念 医院的成本管理是一种新型的管理手段，它不但关系到医院的收入、支出的核算，也关系到医院效益的核算。以往，财务人员往往是年初做预算，年末做决算，用这样的方法来反映医院1年的经济状况。做预算时也偏重于医院收入的考虑，而忽视了医院支出的核算，并且在实施过程中，超过预算支出，追加了事，对财务分析也不重视，没有真正达到控制成本的目的。而在现代管理要求下，收入固然重要，但支出也不容忽视。因为，支出所占比例过大，医院所占成本过高，也产生不出多大的经济效益。同时，医院是个社会性事业性机构，它必须具有良好的口碑及社会效益，以往的预算及决算都没有考虑到这一点，而成本管理必须重视效益的分析。更为重要的是，医院的成本核算不仅仅考虑医院大成本的核算，而更应规范和健全医院的科室核算、人员核算、病种核算及医疗项目核算等。在我院，实行医疗小组负责制，必要时我们还必须进行医疗小组成本核算。这种分细分类核算法，有利于健全成本管理责任制，责任落实到每个人、每个小组、每个科室。分析成本超支的原因，明白今后努力的方向，能直接有效地促使医院降低成本。而病种和医疗项目的核算，是医院成本核算的重点、难点和努力方向，因为病种核算能分析同类病种成本支出是否过大，差异存在的原因何在；医疗项目核算能使医院了解所开展的项目的合理性及收益性。但是，由于病种及医疗项目的多样性和复杂性，此类核算必须有良好的基础数据及专业知识，它的核算存在着一定的困难，随着成本管理手段的发展和成熟，它将会成为医院今后成本核算的发展趋势。
3.建立我院独特的成本核算方法 (1)成本核算必须建立一种完全成本的概念。我们以往核算成本时，一般考虑消耗的材料、维修费用等内容，而对固定资产折旧、人员经费、管理费用及管理质理等方面考虑较少，这样，不能真实反映医院的成本内容，使成本信息失真，不能纵观医院成本管理的真实情况，也达不到成本控制的目的。同时，必须加强行政、后勤人员成本的核算和控制。因为，行政、后勤人员的资产和成本消耗，一般占医院总成本的很大一部分，并且，现在医院都存在着核算基础较差的现象，行政、后勤有的消耗往往难以用数量来表示，我们也很难把行政、后勤的成本分摊到每个临床科室，而且分摊方法的多样性又决定了成本核算的多样性。所以，一个医院如果能把行政、后勤这部分成本有效地管理起来，成本核算和成本控制机制就成功了一大半。(2)做好成本核算的基础工作。在实行成本核算前通过资产清查、价值确认和资金核实等工作，已经摸清医院的家底。在此基础上健全成本核算的原始记录，如健全实物资产的计量、计价、验收、领退、转移、报废制度；规定水电气等计量设备的配备必须符合成本核算的要求；建立了合理的成本核算原始凭证的传递流程，绘制通俗易懂的传递程序的示意图；完善成本管理制度和定额管理制度；加强医院电算化管理，为成本核算提供快捷详实的资料，提高医院成本核算的效率与效果。(3)成本核算必须依靠强大的网络管理。成本核算和成本控制需要医院强大的网络管理能力。因为成本核算涉及医院的各项收入和支出，也涉及到每个职工、每个科室，有着庞大的数字群，要理顺这些数字之间的关系，没有计算机的应用，工作量将会是非常的庞大，而现代电脑技术的发展，又为开展成本核算和成本控制提供了坚实的基础。(4)成本核算原则与步骤的确认。在省卫生厅规财处指导下，在省联众软件公司帮助下，在参观了解了工业企业、商业企业、服务业的成本核算方法后，结合本行业特点建立了6大成本核算原则。第一，分期核算原则。成本核算的分期要与会计核算分期一致，及时计算各期成本。第二，费用确认配比原则。医院成本应按受益期分配确认。第三，划分各种费用界限原则。应正确划分成本支出与专项支出，划分资本性支出与收益性支出的界限，划分不同期的费用界限。第四，一贯性原则，成本核算的处理方法和要求前后应保持一致。第五，实际成本计价原则。第六，重要性原则。对一些成本中重要的内容应进行单独立项反映，力求正确。同时，制订了成本核算步骤。一是划分成本中心，建立成本管理委员会，设立专职成本核算员，各科室设立兼职成本核算员(如护理秘书、内外科住院总负责人)。二是确定财务部为医院成本核算具体实施部门。三是收集会计和统计资料，确定各相关部门的职责范围，明确任务。相关部门有人事部、总务部、临床信息部、药剂部、病案室；四是累计各成本中心直接成本，做好成本核算基础工作。五是设立各成本分摊基础和分摊程序。六是计算全部成本，进行成本分析。(5)划分成本中心，实行成本核算与奖金核算挂钩。在明确医院成本核算原则与方法后，我院着手进行成本中心的划分，对人事部提供的科室按临床信息部的要求，制定了4位数的计算机可识别的科室代码，根据科室代码的第一位数的不同汇总一级总成本，第二位数不同汇总二级分成本，以此类推。比如，一级成本包括医疗、护理、医技和行政后勤，二级分为普外科、放射科等等。同时，为使成本核算数据和医院账务系统完全等同，在录入账务数据时，就完全遵循成本核算原则，把数据分摊到最小单位，也就是按科室代码最后1位数录入，对于确实无法明确的费用，就录入到最小单位的上一级单位。到每月月末，根据账务系统材料导出成本数据，再进行加工、计算、汇总、分析，得出每月成本核算资料。我院自实行全院全成本核算以来，已经取得了良好的效果。首先，纵向可以使领导层、每位职工对医院总的形势作一个客观的评价，了解自己所处的位置，自己的竞争优势与劣势，今后努力的方向，成本控制的重点等等。横向可以了解自己在同类医院中的竞争位置。其次，医院的奖金分配制度以成本核算和成本控制为参照，使奖金分配更加科学、更加合理。例如，我院把医院总的成本按能否有效控制分为一、二、三类。一类成本表示各科在工作过程中直接消耗的人员经费、材料费及折旧费，经过科室全体成员的共同努力，能主动管理好的成本；二类成本指的是各科不能直接控制，需医院全体员工共同努力才能控制的成本；三类成本表示按国家政策规定需发生的费用，但不是医院能主动控制的成本。计算奖金时，我院考虑以一类成本为基础，同时，把一类成本分为两档，第一档的是需全额进入科室的成本，主要指人员经费、材料消耗、固定资产折旧等；第二档是按一定百分比进入科室成本，如大型修缮费、损失费用(指医疗欠费、医保剔除费用、漏费等等)。又如固定资产的购买，我院在购进前必须进行可行性分析，如确实需要，超过百万元以上有医院财务部和科室签订还本合同，规定除医院特殊情况外，按国家规定的最高年限提取折旧，如果未到折旧年限提前报废则剩下的折旧年限一次性计入科室成本，使用超过折旧时限则不提折旧，按年收取一定比例的管理费。(6)加强医院成本控制，提高医院管理水平。在成本基础上的奖金制度，既能有效控制成本，又能加强医院管理。提高了医院总的管理水平，减少或杜绝了不必要的消耗和浪费。医院自实行成本核算制度以来，全国各地参观学习的同行络绎不绝，他们对我院先进的成本核算网络系统十分关注。扩大了医院知名度，提升了医院形象。在医院内部，各部门负责人对成本数字特别敏感，他们每月都来关心自己科室的消耗，对超支部分分析原因，在下个月消耗时做到心中有数。同时，他们和医院签订节约责任书，医院以一定成本指标考核他们，对完成任务者给予一定奖励。我们医院对医疗项目价格的测算，也是以成本核算为依据。财务科将每个科室上报的医疗项目，比照同类项目价格的同时，按照开展该项目的人员经费、设备折旧、固定资产成本、水电材料的消耗以及其他各种损耗等测算出自己的价格，并上报主管部门备案。对新项目、新服务的开展，也按此类方法做到科学决策。总之，成本核算、成本控制的应用，对我院的管理水平的提高，起到了不可估量的推动作用。
医院成本控制范文第7篇
关键词：医院 成本控制 问题 对策
一、医院成本控制的内涵
成本控制，简单来讲就是医院在完成一项工作任务的过程中，对产生的人力资源和现实物质的消耗、各项费用的使用情况进行全方面的预算、指导、监督。通过对整个过程中所消耗成本的调节和限制，力求把各项成本消耗缩减到最小化，控制在计划成本之内，从而提高医院效益和竞争力。作为一种现代化的管理手段，对医院未来发展起着重要的作用，并且近年来已经受到广大医院的关注和实施。
二、现今医院进行成本控制管理中存在的问题
目前我国医院进行的成本控制管理工作，还处在不成熟阶段，存在很多问题。主要表现在以下几个方面：
（一）医院成本控制管理制度方面存在问题
俗话说的好“良好的管理制度，是提高企业核心竞争力的重要保证”。但是，现今医院在成本控制方面没有设置良好的管理制度。缺少完善的成本控制工作流程，这样直接制约着医院成本控制管理工作的进行。具体包括：没有规范的成本控制工作流程；对医院库存量记录不清；医院各种供应限额没有详细的规定；成本控制管理机构设置混乱；工作职能划分不清；成本控制的工作重点片面的放在对医院员工奖金的分配控制上；成本控制管理所使用的成本核算方法简单等等。另外还有，我国目前大多数医院对临床科室所产生的成本进行了严格的控制，而对医院所采购药品、医学设施、医学材料、人员配置等方面的成本控制不严，这样也影响了医院成本控制工作的实施和进行。
（二）医院实施成本控制的管理意识方面存在问题
医院以前的成本管理主要是以计划经济为主，受到传统管理制度的影响，所以医院在成本控制管理意识方面存在缺陷。很多的医院认为进行成本控制管理工作，就是将医院的成本降低，但是如何有效降低成本却不知道从哪里下手，没有成本核算的经营管理经验或者是没有成本控制专业的管理团队。并且片面性的认为，医院进行成本控制，只是专管医院财务工作人员的事，与医院其他的管理部门无关。因此医院众多科室对成本控制认识不清，不主动从自身加强成本控制的管理。长期以来，造成医院成本控制工作执行力度不强。
（三）医院在建立完整的成本控制管理体系方面存在问题
在医院进行成本控制本身就是一项十分繁琐复杂的工作。因为医院本身设置的医疗科室就十分多，各科室之间所使用的医学材料和配置的医疗人员也存在很大的差异，不同医疗科室中医疗人员奖金的分配也是十分不同。所以在医院进行成本控制工作，要区别于商业和工业的成本管理。但是现今医院成本控制管理工作，并没有对医院每个科室特点进行归纳研究，因此造成成本控制管理建设方面存在较大的盲目性。
（四）医院进行成本控制基础管理工作和绩效评估存在问题
现今社会是信息化的时代，无论开展什么工作，都离不开计算机信息技术的管理。但是现今医院所采用的成本核算方法，一部分还是利用人力进行，这样既浪费时间，成本计算的准确度又不高。医院成本控制主要是对医院的收入和成本进行归集电算化管理，但是这种技术并没有广泛普及到医院中，直接制约了医院成本控制工作的管理水平。另一方面，医院要想实行有效的成本管理，必须要建立一定的绩效评估制度。只有对成本控制的目标进行科学的监督，才能促进成本控制工作的进行。但是目前我国很多医院缺乏这方面的意识，成本控制绩效评估走形式主义。更是没有成立专门的绩效评估组织进行对各个科室所设置的成本控制目标的定期检查和考核。
三、解决医院成本控制管理问题的对策
（一）医院健全成本控制的管理制度
首先，医院要结合新的医疗服务体系改革特点和要求，对医院现今成本控制问题进行整理和分析，不仅要建立财务成本管理制度，还要建立人事成本管理制度。针对医院不同的科室，进行不同的成本目标控制，建立统一的成本控制的规章制度。从而使成本控制的每一项工作都有据可寻，做到人、事、物、都按照成本控制目标运行。其次，要严格明确成本控制的各项职责，因为医院在医疗过程中的成本控制涉及到医院的各个部门，所以单靠财务管理部门进行成本控制工作是不行的，只有医院中各个部门团结起来，共同合作才能将医院的成本控制工作推向。所以要加强部门之间的联系，在医院树立成本控制工作的全局观念，从而不仅能提升成本控制的执行力度，也能提高医院部门之间的凝聚力。
（二）医院要加强成本控制管理的工作的宣传工作，提高成本控制管理意识
首先，医院管理者要在医院内部设立专门的成本控制管理小组，并且自身要提高认识，亲手抓对医院的成本控制管理工作。并且依附医院财务管理部门去实际管理，形成与其他各科室相互配合管理的良好医院成本控制情景。其次，加大在医院内部的成本控制重要性宣传力度，采用多样的宣传形式，全面提高员工素质，认识到成本控制对医院和自身发展的重要性，为以后医院成本控制奠定良好的思想基础。再次，医院要摸清自身的发展情况，以可操作性为制定成本控制目标的前提。全面把握医院各个工作环节费用支出使用情况，细化成本费用属性：固定、可控、酌量性等费用进行比较后，再制定适合医院各个科室的各项费用指标，保证成本控制目标制定的合理性，提高医院的竞争力。
（三）医院建立完整的成本控制体系，保证成本控制管理工作的顺利实施
医院实行成本控制的目的主要是以较低的成本，给人们带来较高的医疗服务。所以建立完善的成本控制体系，首先要明确医院成本控制体系的目标设置。而医院成本的产生主要由于药品和医疗设备的采购而产生的，所以要严把产品采购关，为了实现产品采购价格的最低化，可以采用公开招标的形势进行采购。同时要严格按照国家的法定程序进行，实现医院采购的药品和医疗设施不仅价格最低，而且质量最优。其次，对医院中不同科室的医疗成本要进行合理的成本控制，根据科室特点建立成本控制标准。对科室消耗的医疗设施成本要进行及时的记录、核算。再次，要建立材料领用制度，对于医疗人员对医疗设备和药品的领用，要有相关的证明才能领用，杜绝冒领现象的发生。最后，医院要优化人力资源配置和医疗设备的使用，实现人员的充分利用，减少医疗人员工资成本。加强对设备的优化管理，对医疗设备要进行定期的维修和维护，较少医疗设备的成本开支，从而在医院中实现全方面的成本控制。
（四）医院通过建立一定的绩效考核和激励制度，促进成本控制管理工作的进行
医院实行成本控制，是为了提高医院的竞争力和服务能力，从而提高医院经济实力。医院的经济效益与员工的工资挂钩，所以实行成本控制管理工作与一定的绩效评估和奖励制度是分不开的。为了实现医院的成本控制目标，就要将医院的整体成本控制目标细致划分到每个科室，每个医院管理部门。并且要在医院内部成立专门的成本控制目标监督小组，定期检查科室成本控制目标完成情况，提高每个人的成本控制责任意识。建立相应的成本控制奖励制度，比如：将各科室的医疗人员的成本控制考核情况与工资发放标准挂钩，对完成成本控制目标好的科室和个人，给予一定的物质和精神上的奖励，从而提高医疗人员的责任感。在考核中应注意医疗药品的收入和科室纯粹消费品的使用情况，对药品收入多，消费品少的科室重点加以表彰，从而全面调动医疗人员参与成本控制管理工作的主动性。
（五）医院要提高医疗科技创新能力，利用降低成本
医院要利用提高医疗科技创新成立，因为成本与价值相结合，所以医院要注重对医疗设备和药品创新的投入，通过引进和研发高科技的医疗设备和药品，提高医院的综合医疗服务质量。综合医院当前发展利益和长远利益，慎重对医疗成本的缩减，及时更新成本控制观念，研究成本与产量、销量、质量之间的辩证关系，改变传统的成本控制管理办法。提倡科技提高效益，更新医院破旧的医疗设备，寻求低成本投入的科技创新之路。
四、结束语
医院为了适应新的医疗服务体系改革需要，就必须使用成本控制管理办法。提高成本控制管理意识，完善成本控制的制度和体系建设。通过较低的成本投入，建立起较高的医疗服务水准，从而提升医院的医疗技术、服务质量和信誉度。
参考文献：
[1]林雪梅.探讨如何做好医院成本控制工作[J].中国医药指南（上半月）.2012
医院成本控制范文第8篇
【关键词】公立医院 成本控制 成本核算
医院成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而保证成本目标的实现。成本控制是医院运营过程中成本管理的重要环节，是医院落实成本目标、实现预算的重要保证。新医改政策下，抓好成本管理，尤其是加强成本控制成为医院实现可持续发展的必然选择。
一、加强公立医院成本控制的意义
(一)加强成本控制是落实新医改方案的必要措施
新医改方案指出，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为；完善财务会计管理制度，严格预算管理和收支管理，加强成本核算与控制。
(二)加强成本控制是提高医院社会效益和经济效益的需要
医院成本控制是为降低医院消耗，弥补医院补偿不足的差额，并减轻社会和家庭的疾病经济负担。医院成本控制如果做得好，病人负担的费用少，医疗质量高，则社会效益好，能在同行业取得竞争优势，有利于医院的良性发展。新医改形势下，公立医院补偿渠道只有服务收费和财政补助两个方面，以药养医的情况将不复存在，同时在医疗市场相对成熟、病源相对稳定、医疗价格由政府主管部门限定的情形下，医院实施开源工作难度较大。因此医院提高经济效益的重点只能是加强成本控制，减少浪费，降低消耗和提高工作效率。
(三)加强成本控制有利于激发医院全体职工的积极性
通过成本控制管理，明确各部门和个人的权利、责任与义务，不仅能增进和提高医院全体职工的成本意识，优化资源配置，而且还能增强职工的责任感，激励和调动职工参与管理的积极性与自觉性，提高劳动效率，进而提高医院的经济收益。
二、公立医院成本控制的基本原则
(一)因地制宜原则
随着医疗市场的发展，医院已全面进入竞争状态，而降低成本、提高效益是医院实现优质、高效、低耗的前提。由于各个医院的级别、所处的地区环境、经济基础、会计核算方式等方面的不同，造成各医院成本管理的基础千差万别，因此医院在运营过程中进行成本控制和管理时应根据实际情况，有目的的逐步改进成本核算基础工作，制定合理的成本核算和控制制度。
(二)经济原则
公立医院推行成本控制，其目的是通过合理使用医疗卫生资源，获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。因此，在成本控制的实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源的最佳配置，从而获得最优的经济效益。
(三)全面性和责、权、利相结合的原则
公立医院在进行成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程进行控制，又要对全部耗费加以控制，同时还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。对完成任务好的部门、员工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和员工参与成本控制的积极性。
(四)全员参与、集中统一相结合的原则
公立医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须由专业人员组成专门机构，统一计划，统一管理，统一制度，统一核算。成本控制是全体员工的共同任务，涉及到医院每一个员工，每一个岗位，全体员工都负有成本控制的责任。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。
(五)先进技术与传统做法相结合的原则
医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，如设计功能齐全、结构合理的成本核算软件，逐步建立成本核算计算机网络，引进先进的成本核算方法和管理理念等。而成本核算离不开繁杂的基础数据，它们来源于传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。
三、公立医院成本控制的具体内容
(一)材料费用的控制
医院应对各类材料制定消耗定额，其次加强出库供应控制，严格按有关定额和限额进行领取控制，还要对领用的材料进行跟踪控制，发现有浪费的地方应及时调整有关定额，对超定额或限额领用的，必须经过一定的批准手续，才能办理，材料费用定额或限额必须在保证医疗质量的前提下合理制定。此外，还应严格控制存储过程的材料损耗。
(二)人员费用的控制工资费用占医疗药品成本的比重较大，一些医院由于人员超编，人浮于事，工作效率低下，造成人员费用超支，致使成本费用过大，效益较差
为了加强人员费用管理，必须确定单位定编人员，严格按照定编人数控制计划外用工，按照有关规定编制人员费用计划。
(三)公用费用的控制
公用经费不仅开支项目多，涉及范围广，而且具有节约潜力大、管理弹性大等特点。因此，可在保证完成工作计划和任务的前提下，采用确定消耗定额和消耗比例，以及以收定支等办法，合理使用资金，节约消耗。
(四)管理费用的控制
管理费用一般占医院总成本比例的20%左右。加强对管理费用的控制，要科学管理，精简组织机构，降低人员费用支出，节约一切可以节约的费用。建立有效的制度，对各费用项目实行指标分级分口管理，明确责任单位。各归口管理部门对分工的费用具有责任，按期编制费用预算，分解下达指标，审批费用开支，汇总考核分析费用计划完成情况，总结经验，找出不足。努力把管理费用控制在预算控制的范围内，节约资金，提高资金使用效率。
四、公立医院成本控制的对策措施
(一)强化全员成本意识，完善基础工作
引导职工从全面质量管理的角度，从提高医疗服务质量的高度出发，主动寻求减少甚至消除无效或不增值的医疗服务作业，达到削减不必要开支的结果。成本信息是确立合理补偿医疗服务消耗尺度的基础和制定医疗服务价格的重要依据，是科学管理的需要，是建立健全激励机制的基础。通过成本核算能够增强职工的成本意识，不断提高医院社会效益和经济效益。做好各项成本核算工作，可将医院全部经济活动纳入核算体系，通过对成本的分析，客观、真实地反映医院各种医疗活动的实际效能，方便各级管理者及时了解科室医疗收入和消耗性支出，掌握科室乃至整个医院的经济运行情况，为各级管理者提供决策依据。
(二)加强资产管理，提高医院资金使用效率
提高医院资金使用效率，既要加强固定资产管理，又要加强流动资产管理。医院为扩大再生产每年都会有较大的资金用于添置医疗设备，同样为给病人提供更优、更新、更好的医疗服务，每年也会更新一些医疗设备。如果不考虑医疗设备投入产出的回报率，一方面会造成卫生资源的浪费，另一方面会使医院固定资本增加。为提高医疗设备的投入产出的回报率，要改革设备投入机制，谁申请投入谁负责，风险和责任共担的投入机制，使资本性支出更加科学合理。医院要合理利用自有资金和借贷资金，将货币资金投入到成本效益好的项目，可以加快医院发展的步伐。医院管理者要加强库存物资，药品材料储备量的控制，善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低储备定额，这样既可以减少资金占用，也可以降低储备成本。无论是固定资产的采购还是流动资产的采购，实行公开招标采购，既可以增加采购的透明度，也可以杜绝购销中的不正之风，在保证采购质量的前提下，招标采购能够最大限度地降低采购成本。
(三)严格实行预算管理，改进成本核算方法
由于医院成本核算所涉及项目较多，核算环境较为复杂，因此在核算过程中应把握重点，以点带面推动医院成本核算整体水平的提高。从成本预算入手，做好医院的常规营运成本分析与预测，以标准化的成本管理体制和程序，将医院的全部成本纳入日常管理范围，改变原来对成本只核算无控制的做法。重点是定期对成本数据信息的采集、分类和差异分析，了解成本习性，找到影响成本的主要因素，阶段性变化趋势等，然后定出可操作性强的目标成本，并将目标层层分解到科室及个人，建立成本控制责任机制。
(四)控制人力成本，降低经营成本
公立医院应坚持以人为本，在大力引进专业技术人才的同时，还要根据医院实际合理设置岗位和科室，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人员费用是医院成本费用的重要内容，严格控制人员费用在医院成本管理中占有突出位置。逐步完善因事设岗、以岗定员、逐级聘用、竞争上岗的人事制度，降低人员费用，实现减员增效，最大限度地发挥人的潜能。此外，医院还要深化人事制度改革，建立双向竞聘的用人机制，制定合理的人员配置定额，做到人力成本与医院的经济效益相适应。改革分配制度，医院人事部门还应会同财务等相关部门确定适应医院发展的人事方案，把隐性收入、福利收入、灰色收入明朗化，通过成本效益分析及学科发展的需要选择最优的方案，达到成本最低化的目的。建立严格的临时用工制度，减少临时用工开支。改革医院内部组织结构，简化管理层次，减少管理人员，降低管理费用，实现高效管理。
(五)建立激励机制，做好成本控制考核工作
实行按劳分配，多劳多得，克服平均分配的缺陷，消除攀比心理。应建立以规章制度、标准成本等为依据的成本控制考核体系，组织人员定期检查各单位、各部门成本费用各项指标的完成情况和结果，并将考核情况和结果公布，做到考核结果客观、公正。这样，一方面可以以此为依据，评价各科室的成本控制业绩并按规定计算奖罚额度，同时与所在科室奖金挂钩，以便运用激励机制；另一方面，通过业绩考核可以发现成本控制管理中存在的问题，以便总结经验，并采取有效措施加以改进，不断提高成本控制水平。
总之，公立医院成本控制和成本核算管理将是今后医院实现收支平衡的重要支撑点。加强成本的分析、预测和核算工作，最大限度地减少患者负担，努力使医院的经济效益和社会效益同步提高，促进医院的健康发展，是每一位医院工作者必须认真思考和面对的问题。
参考文献
[1]许清梅.加强医院成本管理与核算[J].海峡科学，2011（03）.
[2]刘青.公立医院成本控制的几点思考[J].现代医院，2010 (10).