成本控制成本管理
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成本控制成本管理范文第1篇
关键词：财务战略管理 铁路运输企业 成本控制 经济效益 竞争力
随着市场经济的发展，成本控制成为铁路运输企业生存和发展的内在要求，在市场竞争环境中只有不断更新成本管理理念，改进成本控制的方法和手段，才能增强财务管理的水平，提高铁路运输企业经济效益，使铁路运输企业在市场经济发展的大潮中立于不败之地。
一、 铁路运输企业成本控制面临的现状及存在的问题
（一）铁路运输企业生产组织的复杂性导致成本控制的复杂性及艰难性
铁路运输企业与公路、航空、水路等交通运输行业相比有其独特性，铁路企业是集生产和流通于一体，运输过程具有流动性、不间断性、跨区域性和联网性等不同于其他行业的经营特点。其生产作业区域跨度大，线网交叉分支众多，作业工种如工、车、机、电、辆等繁多分散，组织结构层次多冗。这些生产组织方式的复杂性导致了企业成本控制的复杂和难度，只有不断摸索新的、适用的成本控制方法和手段，才能不断增强财务管理水平，提高企业经济效益。
（二）铁路经营体制转型不充分导致企业没有完全的市场自，缺乏现代科学的财务成本管理体制
铁路运输企业具有公益性和基础性的特征，在国家经济发展和军事保障中占据着非常重要的地位，属于重要国营企业，一直执行计划经济的经营体制。为顺应市场经济发展的要求，铁路企业开始经营转型，但转型较为缓慢，转型不到位不充分，导致企业没有完全的市场自，企业缺乏鲜明、深入的市场观念，没有建立起适合市场发展的现代企业制度，缺少科学的企业财务成本管理控制理论及体制。
（三）铁路各单位成本控制缺乏主动性和行之有效的考评机制
铁路企业一直是计划经济的经营模式，长期以来，各基层单位和职工形成了“等、靠、要”的思想，对市场经济认识不足，主动进行成本控制的观念不深入，缺乏成本管理控制的积极性和动因性。各单位在成本预算和控制上与上一级组织也存在着“博弈心理”，担心控制成本来年目标会缩减会吃亏。且铁路运输企业尚没有建立起一套行之有效的成本控制评价体系和约束激励机制。
二、 财务管理战略引入到铁路运输企业成本控制中的必要性及意义
（一）财务管理战略可帮助企业找准市场定位，明确企业发展战略
财务管理战略是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划，其综合性强、关联性大，是实现企业发展战略的关键因素。制定和实施适当的财务管理战略可以为企业找准市场定位，明确发展方向，促进企业发展战略的实现。我国铁路运输企业一直难以脱离计划经济的桎梏，只有引入市场竞争机制，加快经营机制的转型，加强铁路运输企业的经营管理、财务战略管理，才能在发展的大潮中找准铁路企业的市场定位，才能初进铁路运输企业的整体发展。
（二）财务管理战略从更广阔的视野进行成本管理，可以优化成本管理结构
传统的成本管理在企业内充当的仅仅只是一个管家婆的角色，只是简单的降低成本，节约费用，已经不适应日新月异的财务管理实践发展的需要，而实行财务战略管理，才能推动财务管理层次的全面提升， 增强企业的核心竞争力，提高企业经济效益。财务管理战略是从更广阔的视野来进行成本管理，它与传统成本管理在管理目的、范围、重点、方法等方面都存在着差异。它是把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面分析，综合考虑企业所处的内外环境，优化成本管理结构，提升企业战略管理和应变能力，建立和保持企业的长期竞争优势。我国铁路运输企业引入财务战略管理，可以优化成本管理结构、设计竞争优势策略、确定成本管理的重点，对提高铁路运输企业核心竞争力具有积极的作用。
（三）财务管理战略可促进企业健全成本管理的主动性，提高企业及职工经济效益
财务管理战略是以价值创造和价值最大化为基本目标，采用价值管理，能使企业将决策重点放在价值驱动因素上，从而使得企业上至管理者下至职工都能树立创造价值的观念，主动将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标。有了价值的驱动，企业及职工必然主动健全财务成本管理机制及与之相配套的考核评价和约束激励机制。我国铁路运输企业一直以运输生产安全为中心，在执行各项作业时不考虑投入与产出的关系，不考虑成本效益，重安全、重生产，轻经营、轻成本的思想根深蒂固。铁路安全早已实行“一票否决”的严格考核制度，但成本控制尚未实行严格的考核评价和约束激励机制，各基层站段往往通过各种财务调账及其他手段抹平成本差额，轻松“度年关”。所以铁路运输企业只有引入财务管理战略，以价值驱动为动力，建立考评机制，才能调动基层站段及职工控制成本的积极性，从而提高铁路整体和职工个人的经济效益。
三、 财务管理战略引入到铁路运输企业成本控制中的具体措施及方法
（一）分析铁路运输企业内外部环境，加快经营机制转型，建立以市场为导向的财务战略成本管理目标体系
1、 分析铁路运输企业内外部环境，找出铁路企业的战略竞争优势
我国有航空、公路、水路、铁路等多种交通运输方式，各种运输方式各有利弊，在众多方式中，铁路只有分析所处的内外部竞争环境，找出铁路企业的核心竞争优势，确立战略地位才能增强可持续发展能力和提高经济效益。铁路运输以安全、舒适、大运量、价格低廉等为核心竞争优势，尤其是目前我国高速铁路网已初具规模。我国铁路应以高速铁路运输产品为核心，明确客运市场竞争重点，细化运输产品价格、服务、品牌、功能等差异化，通过加强管理、降低成本、提速改造、提高运输质量等措施提高铁路的综合竞争力。
2、 加快铁路经营机制转型，加强市场主体意识
由于铁路行业的独特性，我国铁路一直处于政企不分的境地中，经营机制转型不到位不充分。为适应市场发展的要求，铁道部自2011年，开始下放铁路经营管理权，转变我国铁路产业的发展方式，进一步推进铁路经营管理体制的改革，切实落实铁路运输企业市场主体地位。铁路企业应转变思想，通过优化客货运输服务水平，调整生产力布局及结构，强化生产效益意识，不断提高我国铁路企业发展质量和经济效益。
3、 加快财务管理转型，建立以市场为导向的财务战略成本管理目标体系
财务管理是经营管理的核心，运用科学的、先进的财务管理方法和手段可以优化企业的成本控制目标与结构。建立以市场为导向的财务战略成本管理目标体系正是加强财务管理的重要措施。随着我国铁路企业市场主体地位的确立，为落实“多元化经营、一体化管理、全口径核算”的总体要求，一系列的改革措施和财务政策陆续出台，铁路财务管理工作也正进行着巨大的变化与改进。我国铁路企业也应以市场为导向，建立符合市场发展要求的财务战略成本管理目标体系，设立战略成本管理机构及培养、配备高级成本管理人才，优化铁路的成本控制目标与结构，提高财务管理水平，引导效益取向，为经营管理和发展方向当好舵手。
（二）以财务战略管理价值目标为轴心，强化全员控制成本的积极性，建立成本控制的责任考评机制
1、 提高对成本控制的认识，强化全员控制成本的积极性、主动性
铁路运输企业一直以“安全就是效益”为企业生存和发展的中心点，企业及其职工对成本控制认识不足。随着改革的进一步深化，企业的效益并不仅仅只是安全，应以财务战略管理价值目标为轴心，要让管理层和广大职工认识到控制成本是提高企业经济效益和市场综合竞争力的必要举措，而且控制成本也与职工的自身利益密切相关。只有提高对成本控制的认识，才能将成本控制化为职工的自觉行动，增强职工控制成本的积极性、主动性。
2、 发挥财务管理的核心作用，建立成本控制的责任考评机制
近几年来，铁路运输企业各单位各部门都制定了相应的控制成本的措施，但粗放经营的情况仍然部分存在，我们应更新财务管理理念，引进新的财务管理方法和手段，在企业发展中发挥好财务管理的核心作用，引导企业的经济效益取向。在成本控制中，要发挥各基层站段及科室、班组等细化单元的基础性作用，协调好财务部门与各业务、技术、安全等部门的主体参与机制，将成本控制融入到安全运输生产的全过程。铁路运输企业应基于对成本控制的深入认识，建立投入产出的效益评价机制，建立以收定支、量入为出的预算平衡机制，建立增收节支、成本控制的责任约束与激励考评机制。
综上，我国铁路运输企业在经过近几年的高速发展，已经建立了许多相应的财务制度与措施，但随着改革的深化，我国铁路运输企业面临着国际、国内双重的竞争压力和机遇，面临着各种交通运输方式的竞争与合作，因此只有进一步落实财务战略管理措施，更新财务管理理念，才能更好地为铁路运输企业成本控制、提高经济效益而服务，才能提高铁路运输企业的综合竞争力、核心竞争力，保持铁路运输企业的稳定可持续发展。
参考文献：
[1]王满.基于竞争力的财务战略管理研究[M].东北财经大学出版社，2007
成本控制成本管理范文第2篇
关键词：油田 成本 控制
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2010)11-174-02
在企业发展过程中，成本控制处于极其重要的地位，它是企业成功最重要的方面之一。有效控制成本是每个企业都必须重视的问题，多年来我国石油企业不断探索降低成本的途径，如何降低石油企业的成本成为了当前石油企业要解决的主要问题之一。那么，石油企业怎样才能有效控制成本呢?笔者试作如下论述。
一、成本控制中存在的问题
1.成本管理意识薄弱。主要表现为企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，成本控制经常局限于依靠节约的方式，不能从长远利益来应用成本效益原则。
2.成本管理主体的定位失误。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利’认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。
3.威本管理范畴过窄。长期计划经济的影响，许多石油企业在成本管理中只注重生产成本的管理，对企业的供应与销售环节则考虑不多，将成本仅理解为生产成本；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前预侧和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
4.威本管理观念落后。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了，降低成本的基本手段。在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是消极的管理。因此，石油企业不仅要关注产品的生产成本，更要关注其产品在市场上实现的效益，企业应更多依靠技术的投人，从而产生更大的效益，这就是现代成本管理中的相对降低成本，从而提高成本效益。
二、成本控制面临的主要挑战
近年来随着石油企业改革的不断深化，经济政策的调整和企业经营环境的变化，影响成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的压力在增大，这些不利因素包括：
1.人力资源成本增长过快。人力(人工)成本是产品及劳务成本构成的主要因素。最近几年，人力成本增长过快，以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势，已成为企业成本控制必须应对的挑战。
首先，人力成本过快不可逆转的增长趋势来源于人力资源的激烈竞争。众所周知，市场经济是法制经济、信用经济和比较经济，市场竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源竞争的程度越激烈，人力成本上涨的速度也就越快。
其次，在过去十多年中，我国政府为了扩大就业和增加消费，把过去传统的六天工作制改为五天半，后来又减少到现在的五天，尤其是2000年开始增加了一年中的法定节假日，经调整后每年有两周的休息时间。虽然这是我国经济发展和人民生活水平提高的必然结果，但是对于企业来说，劳动时间的减少，在劳动效率变化不大的情况下，必然意味着人力成本的增加。
2.能源等原材料价格不断攀升。我国既是能源生产大国，也是能源消费大国。在产品成本中，能源等原材料价格近年来不断上涨，给企业控制成本带来了许多难以克服的困难。过去我国是石油出口国，而现在是石油进口国。随着我国经济的持续、快速发展，我国的石油消费也在不断增加，石油进口持续增长。由于石油消费在各种能源消费结构中所占比例较大，因而石油价格的波动会直接影响其他能源的供应价格。
2000年以前，虽然我国政府对各种能源价格有计划地进行过经常性的调整，但总体来说，我国的能源价格还是比较稳定的，并一直处于相对较低的水平。自2000年我国石油及成品油价格与国际接轨后，国际石油价格的变动使得我国石油价格始终处于波动之中。由于国际石油价格受多种因素的影响，要控制和稳定实属不易，加之我国能源结构不合理，煤多气(天然气)少、气多油少的局面一时难以改变。因此，在石油价格始终处于波动的情况下，其他能源价格也随之发生变动，使企业控制成本面临着极大的挑战。
3.环保压力与日俱增。目前，保护环境以及恢复和维护生态平衡的重要性与迫切性已被人们清醒地认识到。然而，在我国国民经济的发展过程中，虽然有关部门、企业和社会也重视环境保护工作，但我国企业在环保方面存在的问题依然很多，这就使得企业必须在环保方面进行投资。中原油田每年在环保方面的支出也是生产成本的重要组成部分，如每年仅在老水淹地方面的赔偿就在4500万元左右。而如何消化和控制环保投资带来的成本负担，也是企业应认真考虑的问题之一。因此，对于油田企业来说，在加大生产投入的同时，还必须面对由此而带来的对企业成本控制的挑战。
4.技术创新风险巨大。在市场经济中，科技创新是企业发展和保持竞争力的重要条件。在国际上，鼓励企业、个人进行科技创新是各国政府的普遍做法，然而并非所有企业和个人都具有科技创新的能力和条件，尤其是人类社会发展到今天，一切具有重大意义的科技创新都是集团式并由成千上万人互相协作完成的，需要巨大的资金投人并共同承担所产生的风险。任何具有重大意义的科技创新都需要有巨大的资金支持，我国是发展中国家，整个国民经济的发展正处于打基础和财富积累的时期，国家不可能把所有科技创新所带来的风险损失都通过补助的形式承担起来。为了减轻、化解和分散科技创新可能带来的风险损失，国家有关制度允许企业将科技创新的技术研发费用计人管理费用，在税前予以扣除。但我国企业绝不可能像国外大型企业、跨国公司那样，能够承担起成千上万甚至几亿元、几十亿元人民币的技术创新风险损失。因此，油田企业必须对科技创新风险进行细致的评估。使可能发生的科技创新损失给企业造成的成本负担降到最低。
三、控制成本的思路和主要措施
综上所述，面对各种不利因素给企业成本控制所带来的诸多挑战，油田企业应从以下几方面加强成本控制。
1.全面推行目标成本管理。
(1)落实目标责任。油田要对部门和其所属单位进行细致的划分，把目标责任落实到每一个单位，做到“横向到边”。同时，要求下级单位在进行内部单位管理中，把成本进一步细分，使每个岗位、每个人都有一定的
责任，实现“纵向到底”。
(2)发挥激励、约束机制的作用。在成本控制过程中应充分发挥激励、约束机制的作用，为调动职工积极性，实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。
2.控制好老区块油气成本。目前中原油田主力区块大多已进入“三高”阶段，呈现出原油产量下降，单位油气成本上升的趋势。采取合理措施，控制老区油气成本，是降低油气成本的关键和重要举措。
(1)改变生产方式，变低效无效为高效有效。通过收油、低效井转注、生产井间开、注水井间注或停注、简化地面工艺流程等生产方式，可使许多按常规方式无法开采的油井实现经济有效开采。
(2)依靠科技进步，努力降低成本。国外石油公司科技进步贡献率达到70％以上，我国只有40％多。因此借鉴国外成熟的技术和经验降低成本的空间还很大。
(3)减员增效提高劳动生产率，降低人工成本。我国一般石油企业人工成本占总成本的比例是国外石油公司的4～4.5倍，人工成本过高且刚性化是当前成本构成中面临的主要问题之一，通过精简队伍降低人工费用是降低总成本的重要举措。
3.注重生产技术部门在成本控制中的作用。财会人员对企业成本控制做了大量的工作，如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制，以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作；在机构设置上，也设有成本科(室)，配有专门负责成本管理人员。但长期以来，形成了生产技术部门只管要钱、花钱，财会部门只管卡钱、管钱的局面，这些都使人们认为成本控制是财会部门的事，应以财会部门或财会人员为主。
其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。现举例说明。油田要打一口生产井，生产设计部门设计井深为1500米。根据地质资料可知，地层在1300米以下已没有含油构造，多设计这200米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投资就越大，成本就越高，这是不争的事实。那么，财会人员怎样才能知道这200米井深是不必要的，又如何说服生产技术部门改变这一不当的设计呢?财会人员常因外行而无能为力。不当的投资一旦形成，每年提取的固定资产折旧费用要增加，摊入产品成本中的费用也会随之增加，令以后生产成本难以控制。再如，固定资产的更新改造、设备的维护保养，诸如此类问题也是由生产技术部门决定的。一言以蔽之，企业的固定资产投资、生产费用的支出，大都是由生产技术部门确定的。他们最知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能够控制，他们深知或能找到成本控制的最佳途径和办法。因此可以说，成本控制工作应以生产技术部门为主。只有摆正生产技术部门成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。
财会部门虽然处于辅助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。为了使生产技术部门更好地控制成本，财会部门要把成本报表、成本资料等会计信息，及时、准确地提供给他们，甚至把企业不良的财务状况和成本控制的严峻形势也向他们汇报。这样生产技术部门才能增强成本控-制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。
4.加强全员、全过程的成本控制。
(1)全员的成本控制。企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。一是各部门的成本控制。生产技术部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络。才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现象，致使成本控制不力。全员职工的成本控制。首先，是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次，是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。即使是机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支，业务招待费用控制得如何，这些都是成本控制的内容。总之，企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识，花公家的钱要像花自己的钱那样节省，就能对成本进行较好地控制。
成本控制成本管理范文第3篇
【关键词】煤炭企业；成本；降低；途径
我国煤炭行业产能过剩已是不争的事实；同时，随着下游实体经济复苏乏力现状的持续，又更加影响到煤炭企业的产品销售。因此，在强化内控管理的内涵式发展路径上，还应将优化成本控制纳入到企业管理层的视野。事实证明，建立有效的成本管理体系，不仅能提升企业的盈利能力，还能倒逼企业员工更加重视生产效率问题。
本文将从4个方面来进行主题讨论。首先，对煤炭企业成本控制现状进行分析，在此基础上进行现状反思。最后，提出具有可行性的优化策略来。
一、煤炭企业成本控制现状分析
作为国家基础产业之一的煤炭行业，在当前市场竞争激烈的形势下，降低煤炭企业成本对于企业的发展壮大，获得市场份额极为重要。煤炭企业由于生产的特殊性，工作环境较为恶劣，且属于密集型劳动产业，使得当前煤炭企业的成本控制不容乐观。具体如下：
（一）成本控制手段较为落后
一是大多数煤炭企业的经营者以目标成本管理为控制成本的主要手段，根据目标成本分配到企业的各部门，明确各部门的成本控制职责。但是这种成本控制机制的缺陷也容易带来问题，在全局成本的把控上容易忽视，不能有效控制整体的成本。二是未实施有效的成本控制措施。煤炭企业在控制成本方面主要是控制成本的构成要素，未考虑外部环境对煤炭企业成本的作用。节省成本的主要手段是节省生产过程的成本，而没有从生产技术的提高与工作效率的提升着手。三是煤炭企业在成本管理方面只一味重视简单的成本核算，信息化程度较低，未根据市场信息资源对成本管理作出科学的分析与决策。
（二）煤炭企业员工成本意识缺乏
将成本控制管理的职责范围限定为管理部门，大多数员工未形成成本意识，将成本控制归为财务部门的职责。这种狭隘的思想直接导致煤炭企业成本控制效率低下。其实，成本控制是作为企业经营的一项重要工作，不仅涉及到财务部门，更与销售、生产及技术等各部门息息相关，控制成本人人有责。
（三）成本事前控制不足
煤炭企业责任主体是以目标成本为依据进行成本考核，导致成本核算是以事后为主，未形成有效的事前控制及风险把控。在核算中不能对成本及时效性进行有效把握，违背了企业成本管理的目标。同时，该种成本核算方式不能为领导层提供合理的生产决策建议。只有通过有效加强煤炭企业成本的事前控制，才能将煤炭企业成本控制在可承受的范围内。
二、分析基础上的现状反思
第一，煤炭企业生产过程的特殊性导致在成本控制的难度上较大，煤炭企业的生产主要是在地表下作业，生产技术需进行不断地研究与实地勘察才能进行煤炭的开采，在技术的创新与积累中还受到安全等因素的影响，会产生一些刚性成本的支出。同时，煤炭开采还受地质条件的制约，严重威胁安全生产，为避免安全事故的发生，必然要在安全生产硬件方面进行一定的支出。
第二，煤炭企业发生的生产外成本支出较多。煤炭企业因生产的复杂性与特殊性，会对当地的环境造成一定的破坏，需要采取有效措施进行补救，在进行环境破坏的治理及矿区环境的保护与预防中会耗费一定的成本。同时，煤炭企业进行开采的区域可能会发生地面塌陷等灾害，如在村落集聚区，则需要承担人口迁移的支出，如为田地则需要给予一定的经济补偿，这种补偿的金额都较大。此外，煤炭企业经常会承担所在区域的社会责任，会缴纳一定的绿化、修路等费用，这使煤炭企业的成本大幅度增加。
第三，未形成有效的成本考核机制。没有形成健全的煤炭企业考核指标体系，未统一考核标准。成本指标较为紧缩的企业会通过内部价格的转移虚降成本，免于成本考核的处罚。而一些指标较为宽松的煤炭企业则未雨绸缪，虚增成本，使后期的成本指标更加宽松。同时，大部分煤炭企业主要是加强一线生产过程的成本考核，将生产人员的绩效与成本控制挂钩，却忽视了对管理部门人员成本控制的考核，使得企业在技术创新与管理手段方面落后，更难降低成本。
三、反思引导下降低成本的途径构建
首先，转变成本管理思维，由粗放型转为战略型进行煤炭企业成本管理。完善成本核算制度，从全局进行成本的控制，将成本控制职责范围扩大化，成本控制不再是某一部门的职责，而是企业上下全体员工的责任。同时，鼓励企业的技术创新，积极开发员工进行技术创新的积极性，并将技术研究成果转为生产力，使企业获得收益。此外，加强成本的全面核算，将煤炭生产的全部成本进行核算，包括制造费用、材料费用、人工费用及其他因生产而支出的费用，确保产出与成本的配比性。
其次，做好原材料的消耗管理，降低材料的成本支出。物资消耗在煤炭企业的成本支出中占大部分，且弹性较大，做好物资消耗的管理对于降低煤炭企业的成本极为重要。煤炭企业需根据企业生产经营需求合理编制物资需求计划，根据物资计划主导生产活动，确定限额标准供应一般性物资，以定量标准确定需求量大价值高的主要物资，并将指标层层分解到用料部门及供应责任者，确保有效执行。同时，做好闲置物资的现场使用管理。煤炭企业的一些设备及大型材料都是一次性投入，但不是一次性消耗。需要对该类物资建立专业管理台账及使用档案，做到帐实清楚，并有效提高其使用率。
此外，定期做好成本分析。定期对煤炭企业成本进行核算分析，在分析过程中对发现的问题及时进行纠正。在核算分析中形成责任目标量化及目标分解考核机制，职责权限明确，在后续成本计划编制过程中做到有据可依。
最后，完善煤炭企业的成本考核体系。对于成本责任主体的考核进行强化，并将考核目标层层分解细化到各部门，使用责任控制原则对企业人员做到责任追究，将企业员工的绩效与成本控制挂钩。在成本考核体系中要根据企业经营发展的要求进行有针对性的成本控制考核，并根据成本控制环境的变化实时进行调整，确保考核的实用性。
四、结论
本文认为，从我国煤炭企业成本控制问题的发生来看，主要涉及成本控制手段较为落后、煤炭企业员工成本意识缺乏，以及成本事前控制不足等方面。为此，当前需要围绕着：转变成本管理思维、做好原材料的消耗管理、定期做好成本分析，以及完善煤炭企业的成本考核体系来下功夫。
具体而言，由粗放型转为战略型进行煤炭企业成本管理；以定量标准确定需求量大价值高的主要物资，并将指标层层分解到用料部门及供应责任者；定期对煤炭企业成本进行核算分析；对于成本责任主体的考核进行强化，并将考核目标层层分解细化到各部门。
参考文献
[1]朱海静.低碳经济视角下我国煤炭企业成本控制评价指标研究[J].决策与信息：下旬，2013（6）.
成本控制成本管理范文第4篇
在成本管理意识方面。企业成本管理的思想和做法受计划经济影响根深蒂固，成本管理意识淡薄，蕾投资、重技术、轻成本现象普遍存在。不少企业的成本管理，仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重予宏观需要，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市扬价值。忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
在成本管理制度方面，有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善；有些企业虽然制定了一些制度，但只是“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效I有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。
在成本管理体系方面，成本的控制没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务的全过程，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只偏重于事后的反馈。而事前、事中控制不力，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，缺少科学的、有实际指导意义的成本计划。
在成本管理方法方面，过分依赖传统的成本会计系统，无法满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本会计系统局限于提品财务方面的信息。不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果。由于产品成本信息的严重扭曲，从而误导企业经营战略的制定。
2加强成本控制提高经济效益的重要性
提高经济效益一直是党和政府反复强调的一个重大的问题。在商品经济条件下，工业企业的经济效益就集中表现为在一定时间内用多少成本，生产出能卖得多少贷款的产品，在上交国家税收以后。企业还有多少盈利。提高经济效益，本质上就是力求以同样多的成本取得更多的收入，或者说以比较少的成本支出取得一定的收入。企业产品成本的提高。不仅影响到国家财产的累积，而且同企业自身和职工群众利益息息相关，因此成本控制对于一个企业非常重要。随着我国改革的深化和市场体系的逐步完善，企业相当一部分收益将随着产品价格体系的逐步理顺，原材料、能源和农副产品价格有所提高，工资开支有所增加等诸多增支减利因素的出现而抵销，企业的生存和发展现状比过去任何时候都面临着严竣的挑战和考验。所有企业都必须正视和解决这一问题：如何通过改善和加强企业内部管理，确实提高生产经营管理水平，提高产品质量，降低产品成本，以达到稳定和提高经挤毅益的目的。成本控制就是适应这一要求，在实践中不断探索发展起来的企业管理理论和方法。所谓成本控制，就是为了转变企业经营机制。提供具有竞争能力的产品，以制定一定时期的产品最佳成本作为企业经营目标，实行成本经营，运用系统论的原理对生产经营全过程的耗费进行控制。并同成本责任奖惩制融为一体。成本控制的研究对象是一节约商品个别的物化劳动和活劳动消耗，寻求实现最佳成本的途径。
3从基础入手，强化管理，开辟成本管理的途径
3.1培训人员，提高素质
成本控制采用了大量的现代化管理方法作为控制方法和手段，这就要求企业职工掌握成本控制的基本原理，基本内容和具体做法，明确本部门、本岗位的职责，增强实行成本控制的自觉性。这就需要加强培训，包括业务上的培训和思想教育两方面同时进行。
3.2建立组织，提供保证
成本控制的组织是指将与成本控制有联系的工作，通过企业管理职能有机地结合在一起，使之制度化，规范化。以保证成本控制工程的组织实施。具体地说，就需要按单位的生产经营的特点，把本单位各车间，各科室视作“独立核算”的经济实体，把各核算单位的一切经济关系都视同“商品交换关系”。本单位内各核算单位之间发生的一切经济活动，都必须按照等价交换的原则进行内部核算，以达到各核算单位之间“独立核算。自计盈亏”的目的。
3.3搞好成本的事前控制、事中控制、和事后控制
(1)成本的事前控制就是在生产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核和监督。成本的事前控制在成本的三大控制过程中居主要地位，它为事中控制指明方向，提出要求；为事后控制提供考核，奖惩依据。因此，事前控制决定着成本控制全过程和水平的高低。它主要包括称成本预测、决策过程的成本控制、成本控制计划的编制，以及成本控制目标的确定，分解等内容。具体说明如下：
①成本预测是在分析研究产品成本同技术进步，产品质量，生产能力，能源和原材料市场需要等因果关系的基础上，预测计划期成本水平。为决策最佳成本目标提供可靠的依据。综合起来一般包括制定计划或方案阶段的成本预测和计划实施过程中的成本预测。成本预测又分为：期前成本预测，期中成本预测。期前成本预测就是企业在成本决策和编制成本计划之前进行的预测。要根据厂内外调查取得的产品品种、产量、质量、价格等预测数据和经济效益资料，充分认识新技术、新工艺的采用对产品结构的影响，以及生产工艺的设计改进等所要采取的重大措施对产品成本产生的影响，并能正确地预测物质消耗、劳动消耗和单位成本水平及其变动的趋势。期中成本预测是在期中生产预算的基础上，预测成本计划能否完成。主要内容是：分析企业本期各项经济技术指标的变动与成本的关系，预测计划期末产品成本的水平和发展变化的趋势。以便能及时采取必要的措施纠正偏离成本控制目标的偏差，保证完成和超额完成成本计划。因此，成本预测能掌握未来的成本水其变动促使，使领导者能及时选择成本最佳方案，作出合理地组织生产经营活动，提高经济效益的正确决策。
②成本决策。成本决策的好坏直接关系到经营目标是否落实，可行和实现。这就要求企业重视成本的决策，以成本决策为基础进行经营决策。企业进行成本决策的程序首先为：确定最佳成本控制目标。如何完成企业经营目标是确定成本控制目标中的出发点。其次为拟定成本控制方案。成本控制目标的实现，必须通过具体方案如成本控制措施的实施来保证。拟定方案可分两步进行。第一步，实行亏损与群众相结合的方式，发动全体职工大胆设想，提出初步放案。第二步，对初步方案进行筛选、综合，形成少数的备选方案，供最后选择。
③编制成本控制计划。成本控制计划是根据成本决策方案采取的降低成本的财路措施和企业决策的最佳成本目标而编制的通过编制成本计划是企业决策的最佳成本目标具体化、指令化，从总体上为成本控制目标的确定提供依据。成本控制计划的编制要经过准备阶段、编制成本计划草案阶段和编制正式成本控制计划阶段。
首先准备阶段。在这个阶段主要是收集整理资料，预计和分析上期成本计划执行情况。
其次编制成本控制草案阶段。当草案成本水平未能达到最佳成本目标时，则需要对影响最佳成本目标的其他计划中的有关经济指标指出修改意见。直至满足最佳成本目标额度为止。
最后编制正式成本控制计划阶段。成本控制草案满足最佳成本目标的要求，可编制正式成本控制计划。并下达给各核算单位。作为各自成本计划的指令性控制指标。
(2)加强成本事中控制，做好成本控制目标的分解。成本的事中控制是事前控制的延伸。它在产品形成过程中，按成本控制目标，采取有效的成本控制措施，及时纠正脱离目标的偏差，以保证实现最佳成本控制目标。它在成本控制过程中具有重要地位。
这阶段主要目标成本控制的负责将综合指标分解为单一指标，大目标分解为小目标，范围不清、责任不明目标分解为归属清，责任明目标。是用来明确控制任务，并作为核算，考核。奖惩的重要手段。现在以生产系统的成本控制为例：所谓生产系统的成本控制就是对产品加工形成过程中的物质消耗、劳动消耗和各种费用支出，标照确定的成本控制目标。层层下达进行监督和控制，在保证产品质量、产品产量的前提下，使加工成本最低。
(3)进一步做好成本的事后控制。成本的事后控制，主要是指通过成本的核算分析，考核分配，总结经验，吸取教训，找出浪费原因，根据成本控制的成果进行国家和企业之间工人及企业内部的分配。根据信息系统的反馈结果，制定防止再发生浪费的措施，为优化成本控制提供可靠的依据。
实行成本控制工程是管理方法，经营思想，管理理论、管理方式等一系列的改革，不是单纯的管理方法的改革，因此。在实施成本控制工程的过程中，要求企业必须进行内部的配合生产关系一定要适应生产力发展的规律来研究如何建立企业的内部配套改革。根据上层建筑于经济基础的辩证关系和生产关系一定要适应生产力发展的规律，来研究如何建立企业的内部配套改革，从而建立起适合生产力发展的企业生产关系。企业根据党和国家的有关方针政策，制定企业的经营方针和各项制度。在此基础上，组织广大职工从企业生产整体出发，完成各部门，各工作岗位的任务，按照物质利益原则在企业内部进行科学合理的分配。使每个劳动者得到合理的报酬。从而充分发挥广大职工的聪明才智。促进企业生产的发展。
成本控制成本管理范文第5篇
一、前言
成本控制是企业增加利润的途径之一，在广告行业的实际应用之中有着非常重要的意义。成本控制是在我国激烈的广告行业之中得以发展的主要保障，同时也是广告行业谋求生存的基础。只有控制好成本，才能以最低的投入创造最高的价值，才能抵抗内外压力。所以如何控制成本成了各大广告公司的首要问题
二、现状
伴随着我国经济的发展，各行各业的竞争激烈，作为服务行业的广告公司其生活较为其它行业更为困难，而中小型广告公司的生存则是更加残酷。
三、广告公司控制成本的主要问题
广告行业在成本控制的过程中面对的主要问题是成本控制乏力，而事后进行成本的分析评估，进而采取有效措施来控制成本，并使成本控制效果显著，明显明显满足不了现代控制成本的实用行。成本控制往往被认为是管理者的事，而下级员工并没有意识到自己的利益和成本控制密切相关。
1.没有浓厚的成本控制意识
成本控制的主题是企业，而来自于企业经营管理的需要是成本控制的动力，相反成本控制也是企业经营管理的一个重要组成部分。但是部分广告企业领导者往往忽略了成本控制在经营管理上的重要性，导致企业经济效益受到损失，严重影响着广告企业营业成本。同时企业成本管理人员综合素质不高，成本控制理论知识严重缺乏。完善的成本管理组织是顺利进行企业生产经营活动的重要特征，更是现代化成本管理进行的必要条件。当前，我国广告行业各级成本管理混乱，成本管理目标不明确，上下级管理不紧密，使广告行业各级部门之间不能默契地相互协调与配合，也是影响广告行业经营成本的一大因素。
2.老化的企业成本控制手段
目前，随着我国经济的快速发展和消费水平的提高，广告行业客户的爱好也发生了变化。在这种情况下，如果还是采用老化的成本控制方法的话，不能满足广告行业客户的需要。因此，部分广告企业已经进入了会计电算阶段，但是从成本控制手段上看成本控制模板的应用程度并不是很高，用计算机解决成本控制问题还是不够熟练，而且有一些小公司还没有引进计算机技术依然进行手工核算。科技发展日新月异，在科技发展的今天，企业成本控制手段老化势必难以满足现代成本控制对成本信息的准确性、及时性、全面性的要求，同时也阻止了企业成本控制水平的提高，使自身在同行业的激烈竞争中失去足够的力量。
3.失真的成本控制信息
广告行业成本控制信息存在?乐厥д妗⑴で?的现象。市场经济体制不停地发展，生产价格不断上升，这使广告公司资产价值严重流失，于是一些管理人员为了自身的利益，改动材料，修改成本管理数据。同时，核算方式也有不当，而成本核算对企业成本的控制有着非常重要的作用，它是成本管理工作的重要组成部分，保证了广告公司成本的准确。然而，目前看来很多广告公司忽视了自己产品的开发和售后服务的投入，仅仅是核算人工、材料等费用，不能准确的反映产品的经济效益。在现代化的今天，新的制造环境下，使用老化的成本计算方法，再使用不合理的成本核算将使成本控制信息失真、扭曲，使广告公司走向深渊。
4.不全面的成本控制
目前，许多广告公司忽略了对产品生命周期成本的控制，而是仅仅重视对生产成本的控制。在广告公司的经营中，管理人员只是加大投资和控制成品的最终产量和质量是否符合客户的要求，然而产品的研发和设计却别管理人员忽略不计。同时从空间范围看，一些广告公司往往对外部成本不够重视，而把精力放在有限的内部节流上，之关注眼前小利，没有看到企业长远发展的前景，企业早晚会被淘汰。
5.缺乏有效的内部监管
许多广告公司没有养成对每个业务单位的成本进行合理而有效管理的习惯，而是习惯性的把客户开拓和增加收入，对于能拉入新客户或能带来收入的营业人员进行多加奖励作为营业重点，导致了专门的成本控制管理制度的控制乏力。这主要表现在营业人员一手遮天，对业务项目的工作报表一人报办，私自修改报价，凭借自己和客户的交情，或给客户一点好处，自己编制成本预算业务，再加上公司规定的佣金，只要客户确认就可以制作外发，而外发工作也由营业人员单线联系，同时有关外发工作的业务也是由营业部门自己安排并调控。这样，在制作外发过程中，没有相关人员超支教训和审核工作，也缺乏相关的专业人员去做制作外发项目成本的分析工作，更没有人提出控制成本的目标。
四、广告公司控制成本的改进对策
随着经济体系的转换，给广告市场带来巨大影响，外部有同行竞争、经济环境逆转等不利因素，内部有股东竞争、职工要求改善待遇的压力。一个完善的成本控制体制能改善广告公司企业管理工作，同时成本控制的高低也直接影响了企业的管理水平。成本控制是企业管理的一个主要方面，所以只有不断引进正确的企业成本控制方法才能提高企业管理水平。
1.提高各级的管理意识
在经济全球化市场经济环境下，广告公司生存发展的根本是经济效益，而和企业经济效益直接挂钩的是成本控制。在广告市场上产品的需求日新月异的情况下，广告公司应该改变传统的节约成本的思想观念，转变到重视产品最终增值的成本效益观念上。现代成本控制的最终极目标是比较成本和效益从中获得最大的利益。要做到有效的控制成本，不仅仅只是提高广告公司管理者的成本控制意识，还必须对广告公司的工作人员进行成本控制方面的教育，端正职员的成本控制思想，让工作人员意识到自己的经济利益和成本控制有着剪不断的联系。要在各级人员的共同努力下提升产品价值，提高产品质量，使广告公司获取更大的经济利益。
2.引进先进的成本控制体制
提高广告公司现代化成本控制水平的重要条件是成本控制手段现代化。随着社会主义市场经济体制的不断发展和壮大，现代化成本控制手段和信息处理有着紧密的关系。企业的成本管理越来越复杂，老化的传统观念上的手工操作明显跟不上复杂的工作，只有引进先进的成本控制体制才能使人工成本减少，同时也使信息处理了实施性、准确性提高。引进先进的成本控制体制是提高广告公司经济效益，降低企业成本的主要途径之一，先进的成本控制体制的作用是传统的方法不可比拟的。
3.采取有效措施保障成本信息
参考本公司的实际情况，制定合理的成本核算方案，防止成本控制失真和扭曲。同时完善企业的规章制度，对于一些为了自身利益编造成本原始材料的员工，进行批评教育，情节严重或屡教不改的，要追究其法律责任，并且加强执法力度，一定要做到违法必究。
4.建立完善的成本控制体系
广告公司要建立完善的成本控制体系，企业有关人员要在事前分析下一步要做的业务活动，对于无法给公司带来经济效益的方案进行筛选和淘汰，提高广告公司的使用效益。明确各级人员的工作范围和责任，完善广告公司事中成本控制体系。把成本控制任务交给每一个人员身上，使工作人员明白自己的利益和企业效益直接挂钩。最后，建立成本反馈系统以加强对成本管理的事后分析。通过分析成本管理信息，来提高广告公司的经济效益。
成本控制成本管理范文第6篇
关键词：成本管理; 注意问题;企业管理;控制意义
Abstract: The process of cost control is the use of systems engineering principles of cost calculation, regulation and supervision of enterprises in the process of production and operation, but also found a weak link, and tap the internal potential, to find all possible ways to reduce costs of the process. The scientific organization and the implementation of cost control, can promote the enterprises to improve management, change management mechanism, improve the quality of enterprise, make the enterprise survival, competition in the market environment, develop and expand.
Key words: cost management; problems; management; control
中图分类号：C29 文献标识码：文章编号：
前言：
传统成本管理的主要方法有标准成本法和变动成本法， 而这两种方法都比较适用于企业对成本的核算，因此被众多企业所运用。但是随着市场经济的发展，企业的进步，信息技术更新极为迅速，企业也要对管理制度及管理方法上予以更新， 然而对于成本控制方法也要寻求更加完善，更加适合企业操作的方法，这样才有助于企业更加准确地核算工程成本，为增加企业经济效益做好基础工作。
成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示存在偏差，及时纠正，保证企业成本目标的实现。成本控制具有三层含义：第一点是对目标成本本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；第二点是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关；第三点是在过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。
对于企业来说，成本控制是一个庞大系统的工程，也是一个明确目标、划分责任、落实措施、强化实干、讲求效益的责任管理与责任控制的过程。企业的成本控制必须严格按照经济责任制的要求，建立相应的责任成本控制体系，认真履行责任成本管理职能，使责任成本管理目标与责任成本管理措施结合起来。成本控制的主要原则有经济原则、因地制宜原则、全员参与原则、坚持重点突出原则、坚持责任管理的原则。
1、进行成本控制的重要意义
1.1有利于企业进一步降低产品成本，实现企业利润最大化目标。利润最大化是企业永远追求的目标。许多企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高量来降低成本，是不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。
1.2有利于改善和提高企业的经营管理水平。成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。
1.3有利于企业更好地适应市场的变化。市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。
1.4有利于进一步提高企业的经济效益和社会效益。通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。
2、成本控制在企业管理中的作用
2.1控制成本是企业实现利润最大化的重要手段。成本费用，即可以有效的衡量一个企业经营管理水平的高低，又可以综合发映出这个企业的生产经营情况。在其他条件同等的情况，企业通过控制好成本，可以实现利润的增加，进而强化自身的经营基础。增强自身在市场中的竞争力，最终实现企业的盈利。
2.2控制成本是企业降低自身资金压力的重要手段。目前，仍旧有很多的企业在沿用计划经济时代的管理模式。常常出现因岗设人的情况，往往人浮于事。超额编制人员，在这些企业里屡见不鲜，这使得企业的管理费用大大增加，进而对企业整体效益产生了不利的影响，阻碍了企业进一步的生产和发展。企业通过对自身实施成本控制，可以有效的精简人员机构，使得管理幅度、管理层次明确化，大大缩减管理成本。减少了企业资金的无谓支出，有效缓解了企业的资金压力。而这部分节约下来的资金，又可以重新投入企业的生产活动中。
2.3控制成本是提升企业竞争力的重要手段。市场经济下，企业较强的市场竞争力是保证企业实现可持续发展的有力手段。因此，企业应该树立起良好的产品质量意识，提高产品的合格率和减低产品的返修率，同时保证良好的售前售后服务工作。通过对成本的控制，提高产品的质量，减少产品返修率，才能让客户满意，才能有效地提高企业在市场中竞争力。如果产品质量不过关，售后返修问题大量出现，会使得企业的维修费用大幅增加。无形中加大企业的资金压力，影响到企业对外的形象以及其自身的整体利益。
3、成本控制应注意的问题
3.1成本控制要对成本形成全过程进行全面控制。产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。
3.2成本控制要全员参与。为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。
3.3成本控制，主要从可控制费用着手。因为不可控制费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的，如材料用量、配件消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，必须采取有效措施去控制才能收到好的效果。从可控制费用入手进行成本控制，是企业的成本控制之道。降低成本也应从成本中占比例高的方面着手。控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，各项费用在产品成本中所占比例的高低存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面入手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，就能实现成本控制的目标。
3.4成本控制必须从各方面使用效果来衡量成本控制，不能只是消极地将实际成本支出限制在成本标准范围内,它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务,使成本标准始终保持着积极先进的水平。
3.5成本控制的目的在于总结经验和教训，进而采取更加有效的措施,迅速纠正工作中的缺点,以降低成本,取得更大的经济效益。
3.6 成本控制中必须有健全的管理制度。成本控制与其他管理手段密切相连,开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作,否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额,要健全一整套完整的原始记录和考核报告,以及设置一整套完整的计量工具,要实行全面的计划管理,采用标准成本制度,要建立责、权、利相结合的奖惩制度，以激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。
成本控制成本管理范文第7篇
关键词：路桥施工；成本控制；有效途径
中图分类号：TU997 文献标识码： A
引言
21世纪到来，我国在各个方面的发展也迅猛提升，在道路桥梁方面的建设工程也越来越多。为了在未来可以得到更好的发展，并且在市场竞争当中取得较大的优势，相关的施工企业就要对施工的成本进行控制。所以，对施工成本控制的有效途径的研究，是这些企业不得不重点把握的。
一、路桥施工成本控制过程中的问题
1、没有处理好成本控制与工程质量的关系
建筑企业不同于其他行业，一旦出现质量问题将会有很严重的后果，所以在选择成本控制时要先保证建筑物的质量和安全，所以对于建筑行业的成本控制已不是简单的造价控制，而是在对工程质量、建筑物的安全和工期等多方面进行综合考虑后所采取的措施。施工单位在施工过程中往往很难做到将施工质量与控制成本的有效结合，过分注重质量就会忽视对成本的控制，这样在工程质量提高的同时建筑成本也随之增加，这样企业的经济效益就不理想，还有的企业只是片面的追求经济效益，使工程质量达不到。对于路桥工程来说，虽然有很高的经济效益，但是如果在施工过程中忽视了工程质量，可能就会在后期进行返修，这样反而会增加建筑成本，造成经济损失的同时还给企业信誉带来了不利影响。
2、缺乏明确的责任权利
对于施工成本控制来说，它的本质是一项管理工作，与所有管理工作一样，它的前提条件是有一套切实有效的责任权利。从目前实际情况来看，在很多路桥工程施工中，都没有切实可行的责任权利有效结合的成本管理制度。从整个成本管理体系中来看，项目经理是享有很高权利的，在对项目效益进行控制的整个过程中，他要对董事长或者是总经理来负责，对于其他部门来说，也都会有相应责任、权利以及利益分配来对其进行管理控制，但是在目前的实际工作中，没有将这三者进行很好的统一结合。
3、成本管理观念落后
一个企业要想跟上时代的发展，首先要有一个适应时展的管理理念，同样，路桥施工企业的成本管理观念也要适应时代的发展，才能最大化地发挥成本管理与控制的作用，比如，及时收集、传递信息，记录施工过程的成本消耗，并进一步对一些不必要的成本消耗进行控制，以降低施工企业的成本消耗。但是，现在很多路桥施工企业的成本管理观念并不能跟上时代的发展，明显呈现落后的趋势，主要表现在，成本管理是在路桥工程施工完工后才有所体现，这是极其不利于企业在施工前期的成本信息收集、传递的，不能根据成本信息有效地进行最佳施工方案的选择，这样对于施工企业的成本管理是极其不利的。
4、对工期成本没有进行很好控制
所谓工期成本，所指的就是工程项目根据合同中所规定工期完成施工之后而采取有关措施所产生的费用。另外，对于工程工期来说，它也是工程项目管理中一个十分重要的因素，对施工企业的信誉有很大影响。对于所有路桥施工项目来说，其工期都是有一定要求的。在实际施工过程中，为了能够使工程按照施工工期要求完成，必然会使成本有所增加。在目前很多施工企业中，对于工期成本，都没有足够的重视程度，并且没有分析研究工期与成本两者之间的关系，很多情况下都是单纯为了增加工程进度，从而导致工程成本增加。
5、工程设计阶段缺乏成本相关的事前管理
路桥施工项目具备多种类得投资主体和项目范围较多，这也造就了其具备各种不同的属性。当前我国项目投资主体主要包括企业和政府两种，两种投资主体对于路桥施工项目的成本控制的方式有所差异。从工程成本控制理论上来说，路桥项目施工成本控制控制包括事前、事中和事后三个不同阶段的控制，然而我国当前比较普及的管理模式为事后控制，在三个不同阶段的控制中，事前控制其实非常关键，良好的事前控制能够让之后的项目成本控制拥有事半功倍的作用。
二、加强成本控制的措施
1、强化成本管理制度的建立与完善
在路桥施工成本的管理控制过程中，首先应建立起完善的施工成本管理模式与体制，并在遵循规范化、标准化等原则的前提下，建立以施工项目部为核心的独立经济实体，以面向所有的施工作业人员与各个施工环节进行全方位、全过程的成本管理，从而形成一套完善的路桥施工成本管理体系，为施工成本管理与控制工作的开展打下坚实的基础。在该项工作的具体开展过程中，应将管理费、施工费、利润等费用分别进行量化与细化，并进行层层分解，从而做到对工程项目各个阶段、各个环节以及各个施工工序的成本控制。同时，还应对各个部门以及每个工作人员的工作职责进行明确规定，并赋予其相应的权利，并在责任的支配下确保工作的顺利完成。另外，还应提升每位参与施工人员的施工成本管理意识，真正确保人人有责、指标到人、控制到位，从而确保全员、全方位成本控制网络与格局的顺利实现。
2、项目部费用控制
对项目部现场管理费用的开支，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。
3、从质量、进度上控制成本
在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。由项目的大目标组成的目标系统，是一个相互制约，相互影响的统一体．其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化。并受到它们的影响和制约。因此，在制定项目建设目标时．应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究．经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。按规范施工，精工细作，杜绝发生返工和报废，做到优质和低成本的有机统一。众所周知，工期越短，工期成本越小；但工期不是越短越好．当工期短至一定限度，工期成本则会急剧上升。工期成本表现在为了保证工期而采取的措施费用。因为工期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与自然条件引起的，也可能是内部因素所导致。不盲目抢工期赶进度，均衡地安排工程进度，尽量减少人为停工的成本损失，使工期成本的综合达到最低值，对提高企业经济效益将发挥积极作用。
4、从施工工艺和工序环节上控制成本
对路桥施工项目成本的控制在很大程度上是对施工人员施工过程的管理，这也是控制施工成本的重要步骤，在成本管理过程中应结合工程的实际情况，严格推行单价承包制，在施工的每一个环节都要做到严格把关，并且不断提高工人的工资水平，使经济收入与工作量挂钩，充分调动施工人员的积极性，不断完善管理，对施工方案也要进行相应的优化，最终达到低成本高收入的目标。
5、制定成本控制目标
施工成本事前控制是成本控制的前提，其通过成本预算形式估测出各项成本的支出和费用，并通过各项预算规划，进行各项成本的方向性控制，在成本控制目标预测时，要依据各项参考性文件或是施工建筑情况进行。其一，投资预算。对于路桥建筑工程来说，由于施工投资集中于原材料、设备方面，其一般为直接性和一次性投资，所以，强化投资预算显得尤为重要，在进行预算时，要根据各项投资指标文件，如《路桥工程估算标准》、《桥梁建设投资估算办法》等，进行对照性预算评估；及时进行市场调研，依据市场行情对桥路施工用材、设备、技术等各方面进行成本估算，并将其统一统计，形成比较性价格，选择最为合理的预算指数。其二，进行利润分析，提出降低成本的要求。在控制目标确定后，将施工项目的成本进行定位，并依据合同标准进行利润分析，以降低合同成本的同时，进行项目经理部的成本控制。其三，对动态成本进行预算分析。在桥路施工中，往往存在一些不稳定性费用或成本支出，如投入技术的变动成本、机械设备的损耗费用等，在其估算时，可以参照合同承包价和市场变动价进行分析，并对其做相应调整。
结束语
路桥的施工难度很大在加上影响施工成本的因素很多，成本控制是企业提高经济效益的重要手段，但在实施成本控制的过程中要注意工程的质量，制定可行的控制成本方案，加强对控制成本的管理，保证在各个环节都有相关的政策保障，才能最大限度的降低施工成本，实现企业的经济利益最大化。
参考文献
[1].李东.刍议如何加强路桥施工成本控制的措施[J].建材与装饰（下旬），2012(9)
成本控制成本管理范文第8篇
一、成长型企业成本管理现状
1.成本管理跟不上企业发展速度，缺乏市场观念成长型企业的市场空间很大，但资源有限，现有成本管理理念落后，跟不上企业发展速度，无法适应广阔的市场。2.成本信息不全，传递不及时成长型企业成长速度很快，企业规模较小时，管理者和员工对企业非常了解，企业规模越大，透明度越来越差，管理者和员工对企业成本信息了解的详细程度越来越低。3.成本管理内容有偏差，不适应企业成长需求成本管理内容局限于单纯的控制成本，孤立的缩减产品和服务成本，甚至过度控制人力成本，导致企业成长受到成本限制，影响了企业的成长性。4.成本管理制度不健全或执行不力，体系不完善，不能全方位监控成长型企业在成长过程中，成本管理体系、管理制度无法适应业务发展快速膨胀的过程，形成成本管理体系滞后的现象，导致无法实现成本控制目标。
二、成长型企业成本管理问题成因分析
1.成本管理缺乏预见性成长型企业往往因为过度关注发展速度，造成企业成本管理不能与不断发展的经济环境相适应，企业没有根据市场预测提前进行成本预测，导致成本管理滞后于企业业务和规模发展。2.成本管理缺乏系统性成长型企业规模增长较快，企业不断发生新的成本项目，导致成本数据收集不全面，核算不准确，成本信息沟通渠道不畅通；重生产过程成本管理而忽略了采购、销售、服务过程的成本管理。3.成本管理缺乏长期性成长型企业有长远的发展战略，但容易忽略细节，企业成本管理和决策偏重于短期行为，没有从长远角度考虑。4.成本管理缺乏监督的有效性成长型企业创新能力很强，不断创新的业务模式会创造新的成本点，容易造成成本管理监管不到位，使得有些成本管理制度流于形式，无法真正落实。5.成本管理没有形成体系没有形成有效地成本管理体系，导致成本管理无法真正落实，成本管理成效不明显。
三、成长型企业成本管理对策研究