供应链成本控制
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供应链成本控制范文第1篇
随着国际贸易的不断发展，各个国家和地区的贸易壁垒不断消减，企业在经营的过程中不但要面对本土的竞争对手，还要面临来自世界各地强劲的竞争对手。面对日益激烈的市场竞争环境，企业要想提升产品的市场份额，就必须在提升产品质量的同时还不断降低产品的成本，从而将产品的成本压到尽可能低的水平。这对企业或者行业的成本控制都提出了新的要求，而供应链成本控制的思想正是在这样的背景下产生的。对于我国的家具企业而言，在经营的过程中与其他的企业一样，依然面临着日益激烈的市场竞争，并且也面临着同样的成本控制难题，针对我国家具行业存在的这一问题，下面将基于供应链成本控制的思想，研究家具企业供应链成本控制的方法和体系。
一、供应链成本控制的意义
1、降低供应链成本
基于供应链的成本控制思想是从整个供应链的高度去控制成本，这样的成本控制思想和方法已经不仅仅局限在企业的内部，而是横跨了整个产业的不同企业。以家具企业为例，传统的成本管理思想和方法的着眼点在于控制企业的内部成本，并未从整个产业的高度去研究控制成本的有效方法，从而导致产业内的企业在运营过程中将成本控制的目标仅仅放在企业内部，缺乏从企业外部控制企业成本的方法。而供应链成本控制的思想，为企业的成本控制提供了新的管理方法，相同产业内的企业可以依据共同的成本控制目标，采用协同成本控制的方法管理整个供应链的成本，从而对企业的成本进行有效的控制。
2、提升企业市场竞争能力
在当前的市场竞争环境下，不论是国际贸易的不断发展还是电子商务的快速发展，都使得消费者和生产者之间选择的成本不断降低。对于家具的潜在购买者而言，可以通过互联网便捷地了解不同厂家生产的产品价格，在这样的情况下，家具企业能否获得相应的订单，相关产品的价格起着非常重要的作用，对于相同的产品，在价格方面存在优势的，获得订单的可能性更高。因此，家具企业在经营过程中，从整个供应链的角度，对企业的成本进行有效控制，就能使企业的产品成本得到有效的控制，就能提升企业的市场竞争力。
3、促进产业发展
在全球化的背景下，我国的家具产业不仅要面对国内的家具市场，也要主动地开拓国际市场，获得更多的发展机会。在家具业构建供应链的成本控制系统，降低我国家具业的供应链成本，提升家具企业的市场竞争能力，能有效地促进我国家具产业的发展。特别是在当前的发展规模下，我国的家具企业会遇到一些强劲的竞争对手，这些企业不仅有较为先进的生产技术，并且具有较强的产品设计能力和成本控制能力。可见，我国家具产业的发展面临着前所未有的挑战，而构建供应链成本控制体系，不断降低我国家具产业供应链成本，提升我国家具的价格优势，对于促进我国家具产业的发展具有非常重要的意义。
二、家具企业供应链系统组成分析
1、供应链采购物流
家具企业的供应链采购物流是整个供应链活动的起点，对于家具企业而言，其供应链采购物流与企业的战略发展目标和市场需求有着直接的关系，采购物流活动将家具企业生产过程中所需要的物质从供应商处转移到家具企业内部。随着经济环境的改变，家具业供应链采购物流也在不断发生变化，特别是随着电子商务的出现，家具企业在采购的过程中可以充分地收集供应商的信息，选择合理的供应商，从而降低采购物流的成本。由于家具业的特点，使得家具业供应链采购物流也有着自身的特点，在采购的过程中不仅需要按照企业制定的生产计划进行采购，还面临着来自市场的不确定性影响，同时还要充分地考虑到不同地区的天气情况，特别是部分生产原料的采购还具有较强的季节性。
2、供应链生产物流
供应链生产物流是家具业在完成采购活动后，将所采购的物料生产成产品的过程，是家具业供应链系统中的中心环节。在供应链的生产阶段，需要根据设计要求，有步骤地加工所采购的物料，生产出市场需要的产品。对于家具业的生产物流而言，以产品入库为整个供应链活动的终点。与其他的产业相比，家具业供应链生产物流一方面具有依附性强的特点，且整个生产过程都依赖于家具企业的生产工艺水平，依附于整个供应链活动，并不能独立的存在；另一方面具有专业性的特点，不论是产品的设计还是生产加工的过程，都具有较强的专业性，甚至还需要根据不同的市场需求设计具有个性化要求的产品。此外，在供应链生产物流中，要特别重视成本的重要作用，家具业供应链生产物流是整个供应链的重要成本中心。
3、供应链销售物流
供应链销售物流是将所生产的产品销售到消费者手中的物流活动，只有通过供应链销售物流才能将家具业企业生产的产品销往市场，才能实现企业的盈利目标。同时，在供应链的销售物流阶段，家具企业还要及时地收集市场对企业生产产品的反馈信息，并根据市场反馈的信息及时调整企业的经营策略。家具业在供应链销售物流活动中应当建设比较完善的销售渠道，以便于企业能够及时地将所生产的产品推向市场，并收回资金。此外，在供应链销售物流活动中，家具企业还应当加强仓储和配送成本的控制，降低供应链销售物流的成本。
4、供应链逆向物流
在家具业的供应链中，完成销售物流之后就已经完成了所有的供应链价值活动。但是对于家具企业而言，除了盈利之外还需要承担起相应的社会责任，这就要求家具企业在完成供应链销售物流之后还需要建立供应链逆向物流，将废弃的家具产品进行回收处理，避免这些产品对环境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用价值的资源，这具有非常重要的经济意义。对于大部分的家具企业而言，由于在逆向物流中所回收的产品具有分散性和不可控性，并且整个逆向物流的发生具有不确定性，因而应当加强逆向物流管理，降低供应链逆向物流的成本。
三、供应链成本控制体系构建分析
1、基于目标成本法的供应链成本控制体系构建分析
构建基于目标成本法的家具业供应链成本控制体系，要求家具企业在构建供应链成本控制体系的过程中，依据目标成本法的要求，在产品的研发设计和生产过程中，依据市场的要求，制定产品的目标成本，从而对家具业整个供应链的成本进行有效的控制。在构建基于目标成本法的供应链成本控制体系的过程中，对于整个供应链内的企业而言，既可以基于产品的价格制定产品的目标成本，也可以依据产品的价值制定相应的目标成本。在制定目标成本时，还应当从企业的整体战略目标出发，从而将家具企业的目标成本与企业的整体战略相结合，以达到更好的供应链成本控制效果。
2、基于作业成本法的供应链成本控制体系构建分析
作业成本法是基于企业的业务活动的成本管理方法，在构建家具业的供应链成本控制体系的过程中除了基于目标成本法外，基于作业成本法构建成本控制体系，对于家具业控制供应链成本也具有非常重要的作用。家具企业在应用作业成本法的过程中，应当根据不同产品的目标以及企业的业务流程，建立与企业的业务相符的作业流程，并对整个作业流程不断地进行优化，从而达到控制供应链成本的目标。
四、结论
研究表明，在家具行业运用供应链成本管理的思想和方法构建供应链成本控制体系，不仅能有效地降低家具行业的供应链成本，节省社会成本，还能提升供应链体系内家具企业的市场竞争能力，促进我国家具产业的发展，对我国的经济发展和综合国力的提升都有着非常重要的意义。在家具企业供应链系统的组成部分方面，家具企业的供应链系统主要由供应链采购、生产、销售和逆向物流等四个部分构成，在构建家具企业的供应链系统的过程中应当充分考虑到各个组成部分在供应链中的重要作用。对于家具企业而言，应当充分地利用目标成本法和作业成本法在成本管理和供应链成本控制中的重要作用，依据目标成本法和作业成本法的要求构建供应链成本控制体系。
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供应链成本控制范文第2篇
随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。
1 供应链管理与采购控制内涵
1.1 供应链管理
企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。
1.2 采购成本控制
采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。
2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题
在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。
2.1 采购成本控制极端化
企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。
2.2 采购管理人员的素质有待提高
在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。
此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。
2.3 供应商管理不到位
对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。
3 提高供应商管理下的采购成本控制措施
3.1 提高采购人员的综合素质
采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。
3.2 树立正确采购理念，完善采购体系
企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。
此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。
3.3 加强供应商的管理力度
供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。
此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。
4 结语
供应链成本控制范文第3篇
关键词：旅游供应链；导游；服务质量；成本控制
一、 前言
旅游公司若要在日益激烈的市场竞争中生存并发展，并保持长久竞争优势却并非易事。旅行社若想获得长久竞争优势，一方面与上下游企业建立长久合作的供应链管理关系，另一方面，更要积极促进现场服务人员的诚信服务质量，形成独具特色的服务。
二、 理论综述
1. 旅游服务供应链。国外关于服务供应链的研究从2000年开始起步，2001年至今在Nature和Science上刊登了20篇与服务管理有关的重要论文。2004年美国学者Lisa M.Ellram发表《理解和管理服务供应链》一文，标志着服务供应链正式开始得到关注。旅游服务供应链是服务供应链的分支。Marianna Sigala（2008）认为旅游供应链是旅游运营商通过影响游客方向和游客量，集成众多旅游供应商运营，以实现最广泛盈利模式的一种管理模式。国内各作家从不同方面研究了旅游供应链。
本文认为旅游服务链是旅游运营商以客户为核心，以旅游资源为吸引物，协同组织各个旅游功能提供商，优化整合导游、交通、住宿、餐饮、景点、娱乐及各种配套设施，组织游客从客源地出发至旅游目的地游览并最终回到客源地的闭环服务回路，通过赢得客户满意度，提高旅游目的地和旅游服务公司形象，达到旅游价值持续增值的服务链。
世界最大的旅游运营商TUI（国际旅游联盟）拥有81个品牌，3 700个旅行社，285个宾馆和度假村，88个航空飞机，控制在32个国家的分支机构，提供汽车租赁、分时酒店、随车电视播放等服务。其核心业务为大众旅游服务，通过标准化低成本包价旅游供应链模式吸引众多游客前往世界知名地区观光旅游，成为行业管理的典范。这种包价旅游模式由旅行社一揽子收费代办全部观光旅游事宜，包括：交通、住宿、餐饮、游乐和购物等，通过旅行社，将运输公司、旅店宾馆、餐馆、游乐场所、购物中心等旅游服务企业链接起来，形成了一条完整的旅游供应链系统。运用供应链思想管理旅游服务，促进吃、住、行、游、购、娱等旅游相关的各个环节合作共赢，共同打造配合完美、啮合度高的齿轮般运营管理模式是旅游发展必然选择的道路。
2. 旅游供应链中旅游目的地接团社的核心地位。从整个旅游系统来看，目的地（SEM）在任何旅游系统模型中都是重要的一极，是游客大部分旅游活动的发生地。旅游目的地乃是众多层面的旅游问题赖以依托的基础单位。旅游目的地服务质量是旅游业的生命线，优质服务提高了游客的服务满意度，提高游客口碑效应和推广力度。
旅游目的地是游客选择旅游的主要目的之一，旅行社负责联系目的地旅游服务，协同交通、餐饮、住宿、导游等各种服务一起组成特定旅游产品销售给游客。为简化理论分析，本文将旅游供应链中的与旅游目的地相关的所有服务功能抽象到旅游目的地接团社（以下简称接团社）。组团旅行社负责联系客户，确定产品组合，按合约价格签约客户，并定期发团。接团社负责旅游目的地客户接待、行程安排、餐饮住宿、车辆交通、导游和后勤保障等全部服务。接团社全方位优质的服务是吸引游客的核心产品。近年来，旅游目的地接团社非诚信行为主要由于“零负团费”所导致的接团社非诚信行为。接团社通过增加游客购物、自费景点和娱乐项目等获得高额利润，损害旅游者权益，挤占游客正常游览时间，破坏旅游目的地形象。
3. 旅游供应链诚信服务研究的目的。旅游供应链中游客关心的旅游服务质量与接团社服务至关重要。由于接团社存在非诚信行为，本文研究旅行社对接团社非诚信行为和服务质量的协调和监督，期望对旅行社现有服务方法有所拓展，更为旅游公司制定旅游政策提供建议。
三、 旅游供应链服务博弈
1. 符号及标识（如表1示）。
2. 旅行社与接团社构成两级服务供应链模型。组团旅行社（以下简称旅行社）和接团社组成旅游供应链二级服务模型，组团社按市场价格负责客户联络，并按合同约定将客人送往旅游目的地。接团社负责游客在旅游目的地的全部旅游服务工作。假设旅游供应链收益仅仅与接团社付出努力相关。组团社按固定费用（U）+绩效费用（r（？仔（p）-U））的方式向接团社支付费用。其中r为接团社提成系数，收益？仔（p）是接团社努力函数，U为按旅游成员收取的固定支出成本，即人数*服务单人的固定成本。对于旅行社来说，一次派团的收入为（1-r）（？仔（p）-U）。接团社安排导游、司机和保障团队为旅游团成员在目的地观光旅游进行全方位服务。接团社存在两种行为模式，积极努力高质量完成服务工作，或者消极懈怠低质量完成服务工作。旅行社对于接团社工作也存在两种行为模式：信任或监督，如果实行监督，则监督成本为C。假设接团社积极努力高质量完成相关服务工作，则付出努力为p1，游客通过感知接团社努力程度评价旅行社服务质量和整体形象，继而提高旅行社口碑，给予宣传，愿意再次选择本旅行社产品。本次组团总收益为？仔（p1），旅行社收益为（1-r）（？仔（p1）-U）。
如果接团社选择消极懈怠低质量完成导游、车辆及相关服务，则付出努力为p2，客户投诉几率增大，旅行社整体形象变差，旅客口碑效应差，游客再次选择本旅游社的概率降低，本次组团的总收益为？仔（p2），其中接团社获得部分私利？渍。
旅行社选择监督（如神秘客人等）发现接团社不诚信的概率为？茁。一旦发现则给予处罚H，旅行社的收益为（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H，接团社的收益为（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H。如果旅行社不选择监督，则接团社收益为（1-r）U+r？仔（p2）+？渍，旅行社收益为（1-r）（？仔（p2）-U）。
旅行社对接团社选择监控概率为x，选择信任概率为（1-x）。接团社选择积极努力高质量完成旅游服务工作的概率为y，选择消极懈怠低质量完成旅游服务工作的概率为1-y。则旅行社期望收入为：
∏T（x，y）=x[y？仔T+（1-y）？仔T]+（1-x）[y？仔T+（1-y）？仔T]
=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H]}
+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）]}（1）
接团社的期望收入为：
∏G（x，y）=x[y？仔G+（1-y）？仔G]+（1-x）[y？仔G+（1-y）？仔G]
=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H]}
+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍]}（2）
对（1）式、（2）式分别求关于x和y的一阶偏导：
？坠∏T（x，y）/？坠x=-yC+（1-y）（？茁H-C）=0
y=1-C/？茁H（3）
？坠？仔G（x，y）/？坠y=r？仔（p1）-r？仔（p2）-？渍+x？茁H=0
x=■（4）
得到混合决策的纳什均衡解：
（x*，y*）=（■，1-■）
根据纳什均衡解，可得如下推论。
推论1：若接团社非诚信行为被投诉的概率越大或游客的维权概率越高，则旅行社的监控概率越小，接团社积极主动高质量完成导游服务的概率越大。因此，旅行社可增加游客投诉奖励计划，完善接团社非诚信行为的可识别渠道管理，以增大接团社诚信可识别概率？茁，减少监控成本。
推论2：惩罚成本H越大，则旅行社选择监督的概率减少，接团社积极努力高质量完成导游服务的概率增大，有利于整个服务系统质量提高，有利于提高客户满意度和再次购买率。
推论3：由于接团社积极努力高质量完成服务的概率不为负，则：y=1-c/？茁H？叟0，则？茁H？叟c？叟0，说明旅行社的监控成本C不得大于发现接团社非诚信行为后给予处罚所得的补偿？茁H。如果监控成本高于惩罚值，则旅行社因成本过高不愿将业务委托给接团社，或者接团社因罚款过多不再与旅行社合作，该旅游供应链终止服务。
推论4：旅行社监控成本越高（C越大），则接团社积极努力完成高质量旅游服务的概率y越小。因为接团社知道旅行社的监控成本太大而不会轻易采取监控措施，故而会有意提供低质量服务。
推论5：接团社通过消极怠工或选择欺骗等非诚信行为获得收益？渍越大，则旅行社选择监控的概率越大。因为接团社见利忘义，获取私利，旅行社越有必要进行监控，预防利润流失。
3. 旅行社也会受到处罚的两级合作模型。将模型1扩展到多级合作模型，即“旅游运营商――旅行社――接团社――客户”的旅游供应链服务模式。旅行社选择接团社的政策是：不仅考虑是否给予接团社非诚信惩罚H，而且若接团社服务未达到国家旅游运营商规定的最低标准而受到投诉时，还会受到旅游运营商的惩罚M。下文考虑M值对在上述旅游供应链的质量影响。
假设接团社积极努力高质量完成服务工作，需要付出努力p1，服务供应链的整体收益为？仔（p1）。其中接团社收益为？仔G=（1-r）U+r？仔（p1）。旅行社如果选择监控，则旅行社收益为（1-r）（？仔（p1）-U）-C，若选择不监控，则旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p1）-U）。
如果接团社选择消极怠工，则付出努力p2，接团社为服务供应链赢得总收益为？仔（p2），接团社获得一部分私利？渍。旅行社如果选择监控，发现接团社不诚信行为的概率为？茁，并给予处罚H。接团社非诚信行为被发现的概率为1-？茁，旅行社受到旅游运营商的惩罚M，接团社的期望收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M。如果旅行社选择不监控，则接团社收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？渍，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-M。
如果旅行社选择监控的概率为x，不监控的概率1-x，接团社选择积极努力高质量完成接团社服务的概率为y，选择消极怠工低质量完成接团社服务的概率为1-y。则旅行社的期望收益为：
∏D（x，y）=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M]}
+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]
+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-M]}（5）
接团社期望收益为：
∏G（x，y）=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H]}
+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]
+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍]（6）
对（5）式、（6）式分别求解关于x和y的一阶偏导：
？坠∏D（x，y）/？坠x=-yC+（1-y）（？茁H-C+？茁M）=0
y=1-C/？茁（H+M）（7）
（6）式关于y的一阶偏导等同于（4）式。
得到混合决策的纳什均衡解：
（x**，y**）=（■，1-■）
如果旅行社不受旅游运营商惩罚，则旅行社给予接团社非诚信惩罚H0；若旅行社受到旅游运营商的惩罚M，旅行社对接团社非诚信行为的惩罚为H，按照常理H≥H0，假定H=H0+？啄。
推论6：如旅行社将受到旅游运营商的惩罚M越大，则接团社选择积极努力高质量完成接团社服务工作的概率y将越大。Y=1-■，M增大，则y增大。因此，旅游运营商为了提高本地区整体旅游服务水平的提高，增加当地旅游产业的服务信用和地区形象，可以通过增加对组团旅行社的惩罚力度和违约赔偿等手段来实现。
推论7：在多级旅游供应链中，旅游运营商对组团旅行社设定惩罚措施可减少旅游运营商监控的概率，增加接团社积极努力高质量完成接团社服务的概率。
证明：若不考虑旅行社受旅游运营商惩罚M时，纳什均衡解为：
（x*0，y*0）=（■，1-■）（8）
若旅行社受到旅游运营商惩罚M时的纳什均衡解为：
（x**，y**）=[■，1-■]
=[■，1-■]（9）
如果？渍，r，？渍1，p2，C，？茁固定的情况下，x**
四、 旅游供应链服务质量协调建议
根据上述模型的分析，本文提出旅游供应链两级服务质量协调的几点建议。
（1）旅行社作为旅游供应链的核心企业，应做好供应链上功能型服务企业的协调工作，做到旅游产品生产和消费过程“信息共享、决策同步、激励联盟”，提高服务质量。
（2）减少包价旅游团层层转包的现象，提高接团社导游、司机、住宿、餐饮、后勤保障等整体服务质量。如果组团旅行社能够自派经验丰富、专业知识全面的领队全方面监督接团社服务，则接团社选择非诚信服务的概率将会大大降低。
（3）旅行社建立接团社诚信服务档案，鼓励不同接团社进行服务竞争。接团社服务效益不仅与每次派团所获得的整体收益相关，更与游客的满意度直接挂钩，形成一种互动和相互促进的良性竞争关系，增加旅游服务质量。
（4）加强旅游服务标准建设，通过《导游服务规范》、《旅游服务质量提升纲要（2009～2015》等制度明确旅游服务细则，提高旅行社和接团社共同组建的供应链服务质量。
（5）旅游运营商对旅游行业进行规范化管理，并畅通游客投诉渠道，如旅游企业、消费者协会、旅游局、工商局、互联网发帖、微博、微信等。
（6）教育育人，全面提高国民综合素质，避免游客出现“不文明行为”。自尊、自爱、文明、礼貌、知识较为全面、能自我保护的游客才能受尊重，才能有效畅通旅游服务商的诚信服务。
五、 结论与展望
旅游服务供应链中接团社负责游客的一线服务，代表旅行社、旅游目的地、甚至整个旅游供应链的形象，接团社是否积极努力诚信服务成为旅行社与接团社建立供应链管理的重点。本文通过构建旅游诚信服务质量模型，探讨旅游供应链上的相关参数对旅游服务质量的管理影响；研究多级监控情况下，多个接团社竞争对旅行社及服务效果的影响。基于上述分析，文章提出旅游供应链服务质量管理的基本建议。
旅游供应链作为新的研究热点，组团旅行社与接团社之间的服务质量协调与监督研究尚处于探讨阶段。第一，本文仅考虑组团旅游社依靠旅游目的地接团社获得组团收益，尚未拓展全程旅游供应链服务；第二，旅游发展必须与旅游目的地公共服务配套发展，才能最大满足旅游者需求。这种互补性的服务是旅游供应链研究的重点之一。第三，旅游供应链多级服务监控和投诉处理的概率计算也是值得探讨的问题。（下转第117页）
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基金项目：国家自然科学基金项目（项目号：71331002，71271072）；国家自然科学基金青年科学基金（项目号：71301037）。
供应链成本控制范文第4篇
【关键词】供应链管理；库存；成本控制
一、供应链管理下的企业库存成本的概念
从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。
二、供应链管理下的企业库存成本构成
现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。
三、供应链管理体系下的企业库存成本控制的重要性
传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施
（一）让供应商来管理库存
VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。
（二）简化供应链，实现精确管理
供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。
（三）信息沟通并建立供应链预警机制
21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。
（四）供应商的绩效管理
控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。
（五）通过生产外包，合理利用外部资源
所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。
五、结束语
对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。
【参考文献】
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[5]刘圣春，龚本刚.基于供应链管理的企业库存成本控制策略研究[J].湖北文理学院学报，2012，33(8):13-17.
供应链成本控制范文第5篇
关键词：供应链管理；汽车制造企业；成本控制
随着人们经济水平的不断提高，对物质方面的享受提出了越来越高的需求，汽车也逐步的走进了千家万户，同时也带动了汽车行业的高速前进，汽车产业面临着非常大的发展机遇，但是随之而来的市场竞争力也逐步加大。对于如何在日益激烈的市场环境下，保持核心竞争力，这对汽车企业的成本控制方面提出了更新更高的要求。只有合理有效的降低成本，才能实现企业利润的最大化。而企业通过对供应链的加强管理，也是控制企业成本的一个有效措施。
1 供应链管理含义
供应链管理是指，生产过程中对供应商消费者产生的产品、信息、以及资金等信息的全面整合，从而实现企业对生产成本的控制与优化，来实现整个供应链的最大价值。供应链管理是对企业的提供、生产、销售三个环节的结合。其核心是企业不仅在处理好自身内部资源管理，更需要对供应链上其他企业之间的关系。供应链管理能够最大化的利用各方面资源，能够最大限度的帮助企业控制成本。
2 我国汽车制造企业供应链管理现状
2.1 供应链管理下汽车企业的竞争力研讨
我国的汽车行业长久以来，一直处于国家政策的保护之下，高关税以及高配额致使进口汽车，很难在根本上对我国汽车行业造成威胁。而在条块分割的管理体系下，造成重复建设现象非常的严重，没有目的性的重组汽车企业，从而使得资源的分散，经济规模优势缺失。就目前来说，我国汽车行业的自主研发能力还是比较薄弱的，很多车型都是从国外引进，没有了解到国外的汽车经验与技术。虽然最近几年也取得了不小的进步，但问题没有得到根本性的解决。随着全球经济一体化的发展，我国的汽车行业在面临机遇的同时，也面临着巨大的挑战和竞争。
2.2 汽车制造企业采购和分销供应链的分析
汽车制造企业的采购供应链和分销供应链，对供应链管理的整体效率具有重要的影响力。零部件仓库是我国汽车企业与零部件供应商供应链的重要环节，但是，零部件仓库也是我国汽车制造企业供应链薄弱的一个环节。由于仓库属于不同的管理者，属于不同的供应企业，从而致使零部件仓库的管理者的管理水平各不相同，差异巨大，导致采购部门的管理难度加大。汽车企业与供应企业没有充分的建立合理的供应关系，从而导致采购工作的效率低，运行成本高，从而增加了汽车制造的成本，降低了企业的竞争力。汽车企业的分销供应链也存在着一些问题，主要表现在汽车销售和售后服务方面。目前，很多汽车经销商只负责卖车不负责汽车的维修保养等售后服务，随意承诺消费者。另外，在汽车配件的供应和维修上，供应商和特约维修站之间相互推卸责任，没有履行相关的责任和许诺，从而对消费者的合法权益造成伤害。这些在一定程度上，也制约着我国汽车行业的发展。
3 供应链管理对汽车企业成本控制的方法
对汽车制造企业来说，只有合适的企业成本控制方法，才能在根本上解决企业的成本控制问题。汽车制造企业在成本链形成的过程中，通过对供应链各阶段、各环节的有效管理控制，从而实现对成本的控制，供应链成本控制方法能够做到合理的控制成本。
3.1 作业成本法
作业成本法是指，在企业的生产过程中以作业作为基础，通过对其中产生的费用做出合理归纳分配的一种方式。作业成本的原理是企业的经营生产过程，也就是一系列作业生产的过程，产品通过一系列的作业生产出来，而每一项的作业过程，都要耗费一定的资源。通过对作业成本法的了解，汽车企业在汽车零部件的生产过程中，可以更加的专注对成本的控制，通过对每一个作业环节的有效控制，从而分析出节省成本或者浪费成本的作业环节，最终消除没有必须的作业的缓解，达到降低成本的效果。作业成本法的最大优点就是，实现汽车企业管理者对全局的掌控，对信息的全面了解，能够及时有效的了解产品、供应商以及销售商各方面的信息，这有利于提出准确的决策。
3.2 目标成本法
目标成本法是在外部的激烈竞争条件下产生的，是指企业通过对利润目标的定制从而要求对成本值的控制。目标成本法应用到汽车零部件的整个生产过程，是一种全人员、全过程的成本管理法。因此，需要汽车企业通过市场调查对产品的价值、竞争状况、以及其他相关信息做到全面的了解，从而实现对产品研发和产品生产过程的成本控制。目标成本法的具体实行方法是，首先，企业要做好市场调查活动，了解消费者可以接受的价格，然后制定出产品的目标价格。其次，根据企业的长期计划制好预期的利润。最后，在以目标售价与预期利润做差额，得出产品的目标成本。目标成本方法对于成本的控制可以说是适应了时代的需求，在逐渐向买方方面转变的市场环境下，在产品的设计初期就需要以市场动态为导向，满足消费者的消费水平。这种成本控制方法可以在竞争加剧的市场环境下保持企业的长久战斗力。
4 总结
总之，汽车企业要想在激烈的环境下保持竞争力，对制造成本做出有效的控制必不可缺。只有采取先进有效的管理措施，才能更好更快的发展。基于供应链管理的汽车制造企业成本控制，是我国现代汽车行业所需关注的一个管理模式。汽车企业只有认清自身发展状况，合理运用先进管理模式，在做到成本的有效控制的同时，才能提高企业的经济利益，提升企业的竞争力，实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]方俊芝， 辛兵海， 辛冰川. 基于供应链管理的汽车制造企业成本控制研究[J]. 科技风， 2012， 第6期：295-296.
供应链成本控制范文第6篇
【关键词】供应链管理；管理会计；跨组织管理
一、引言
全球市场的产品内分工的发展与深化，驱动了供应链上的企业之间的经营合作与信息共享，跨组织的生产经营乃至管理，将市场上的竞争由企业间的竞争提升到供应链与供应链之间的竞争，管理学大师德鲁克将其称为21世纪的市场竞争范式。供应链产业组织形态打破了传统组织边界，供应链管理突破了组织内管理，其除了涉及原料采购、加工以及物流等所有活动的管理，还涵盖了与渠道合作伙伴包括供应商、中间商、第三方服务提供商或客户等之间的协调与合作。置身于供应链情境的管理会计，与单个企业管理情境下的管理会计相比，存在显著差异，复杂而关联的供应链环境对企业的管理提出许多新的要求，亟待管理会计的发展和创新，尤其是可衍生出跨组织的管理会计。在跨组织情境下，现有的管理决策支持、成本管理、绩效评价等管理会计的工作都应在供应链上进行拓展，使管理会计更好地配合供应链管理，服务于企业，“抱团”式地提升其供应链竞争力。
二、供应链管理对管理会计发展要求
（一）跨组织管理情境下的管理会计
供应链上的组织形态，是出于对交易成本和管理成本的节约而对市场的部分替代，所产生的一类中间组织形式。企业选择供应链联盟的主要原因在于，该组织形式能够在管理上兼顾企业内部和企业之间，具有市场交易方式和企业组织方式的优势，而又避免了他们的劣势。供应链管理与单一企业管理的显著差别在于：供应链管理不仅涉及到单个企业的生产经营活动，还涉及联盟企业或合作企业之间的关系，包括如何维持双方或多方的信任关系、如何制定组织间协议，以及经营管理行为上的协同等。因此，供应链管理具有典型的跨组织特征。传统的管理会计以单一企业为对象，在供应链管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应链上的利益共同体。这就要求管理会计作为决策和控制系统，契合基于供应链的跨组织管理。
（二）供应链管理协同效应下的管理会计
供应链管理协同效应是指通过供应链上组织间的协同性经营与管理活动，来解决资产专用性问题，增加信息交流，减少败德行为，降低交易成本。一些学者从供应链联盟出现的原因来解释供应链管理的协同效应，并提出：供应链作为信息共享的平台，实现时间的节约和成本的节约，而供应链联盟作为一种跨组织形态，能更为有利地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，供应链节点企业为了提高整体竞争力，倾向于选择经营和管理上的协同，即各节点企业在采购、生产和销售等整个经营过程的协同作战，以实现供应链整体价值大于各环节的简单相加。传统的管理会计以单一企业为对象，成本核算主要包括直接成本和间接成本，考核对象主要是单个企业的竞争力；供应链模式下的成本管理对管理会计提出了新的要求，需要对供应链管理协同效应进行分析，不仅要考虑企业内部成本即直接成本和作业成本，还要根据供应链管理的特性将交易成本纳入重点关注，供应链管理的协同效应最显著的特征就是跨组织情境下企业间交易成本的下降，并使整条供应链的竞争力得到提升。
三、供应链管理下的管理会计拓展
（一）供应链管理下的成本管理系统
供应链成本管理与传统成本管理具有明显的差异：传统企业成本管理侧重于产品的制造成本，很少考虑企业与客户、供应商之间的关系成本，而这是供应链成本管理的重点之一；传统企业考虑的是企业边界内的成本最优，而供应链成本管理追求供应链整体的成本最优，要控制关系成本和产品的全生命周期成本，其目的是维持供应链的竞争优势，而节点的个体企业为了融入供应链并获得利益分享，未必能实现个体企业制造成本的最低，可能要分担供应链强势企业的成本；供应链管理更关注企业间的协同作用，需要承担企业间的共享信息系统平台的构建、共同的研发项目等，这为供应链成本管理带来新的内容和难点。由于供应链成本不仅包括了企业内部的成本，而且，由于供应链跨越了传统企业边界的壁垒，涉及供应商、核心制造企业、经销商、物流企业以及下游客户，因此，成本管理须扩展到整个供应链的空间范围以及产品的整个生命周期，以实现完整地设计、核算以及精准地控制企业的产品和服务成本。因此，供应链成本管理包括空间和时间的扩展，并细化到作业成本在供应链上的扩展和延伸。管理会计系统产生于组织对管理控制的需求，并且应该与相应的组织特征相适应。因此，根据供应链的跨组织特征，管理会计的成本管理在跨组织情景下自然会沿着时间与空间的扩展而有所延展。
1.全生命周期成本规划。全生命周期成本，对于一个产品来说，是指该产品在设计与生产、营销、使用、处理与回收等全过程中的全部耗费。在传统企业管理模式中，产品研发、原材料供应、产品加工、产品销售可能分散在不同企业中，单个企业只对某环节的产品经营过程进行核算。而在供应链管理情境下，对整个产品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供应链上的核心企业或企业联盟，规划包括从产品设计、原料供应、产品制造、产品销售、物流、售后服务以及废弃处置等整个生命周期中的总体成本，再通过产品内的分工逐步分包或外包到具体供应链节点企业。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能够从整体上识别全生命成本是否能够得到补偿，产品的供应链运营是否具有经济性；另一方面，对设计、制造、周转、使用和弃置等各个阶段的成本进行分析与预测，有助于开展成本的源头控制。因为制造、周转、使用、弃置阶段发生的成本大部分在设计阶段就可以规划和锁定，从设计阶段就考虑产品全生命周期的成本，实现成本的事前规划和精益管理，可以更为主动和有效地控制成本，保证整个供应链成本的竞争优势。譬如，苹果公司作为苹果系列产品供应链的核心企业，其成本管理渗透到其产品上游所有元器件的开发、生产和制作，以及成品组装和营销的过程中，涵盖产品的全生命周期，对成本的严格规划和控制，是苹果系列产品利润的保证，而苹果系列产品供应链条上的节点企业在产品内分工中具体地落实了这一成本规划。
2.跨组织成本控制。跨组织成本控制涉及众多的关联企业，实现协同性的成本控制对于供应链的竞争力提升价值重大。因而，需要探索和创新有助于实现跨组织成本控制手段。（1）商业模式与跨组织成本控制。供应链上广泛运用的外包、外取等商业模式，不仅将供应链上的企业联系在一起，而且其涉及的成本因为外包、外取合约中的价格约定，在跨越企业边界条件下呈现一定的可控性。跨组织成本控制通常由供应链上的核心企业来实现，如苹果公司就具有这样的成本掌控力，在苹果系列产品供应链上的决策理性是保持尽可能低的外包成本，而富士康等加工企业基本受制于苹果公司的外包成本控制，这些供应链上的加工企业其决策理性是维持较低的用工成本，凭借人工成本优势和加工专利优势来实现供应链代工的不可替代性，以赚取整体供应链上的微薄利润。（2）目标成本法与跨组织成本控制。目标成本法这样的管理会计工具要发挥供应链成本控制的作用，很自然地会受到供应链跨组织情境的影响。传统的目标成本法是企业内部的成本控制方法，将市场的成本压力在各部门和各作业单元间进行分解和传递，不直接涉及到企业外部的供应商和销售商。而跨组织成本控制则是将目标成本法扩展到供应链中的节点企业，将多个联系在一起共同制造、分销和零售产品的节点企业，通过产品供应链的节点成本或碎片成本拼接起来，形成完整的供应链终端的产品成本。供应链成本分配将市场环境的压力通过目标市场价格的形式转化为供应链第二个层次的客户压力，如单个企业所面对的节点成本像零部件成本，其将成为上游供应商的目标市场价格，并且会随着供应链传递至原材料供应商。（3）供应链核心企业与跨组织成本控制。供应链上企业外包的部分产品或服务均受制于一定的成本目标，从而实现成本控制的目的。尤其对于供应链核心企业而言，对产品的目标成本实际上规划和控制着该供应链上产品的最终成本，因此其目标成本的制定和实施可实现跨组织的成本控制。因此，在供应链条件下，产品实际上不再是核心制造企业的“独家产品”，而是整个供应链的“共同产品”。因此，供应链成员就需要在产品设计阶段就共同设计产品功能，共同对目标成本进行规划，对供应链产品的成本进行共同塑造。当然，这些供应链产品成本的设计和控制行为有的时候是一家或两家供应链核心企业来主导的，供应链核心企业通过将产品总目标成本以外包或外取的方式，在供应链内分解，进行多阶段和跨组织的成本优化和集成管理，形成压力反馈机制，以及供应链的目标成本传导。
3.供应链交易成本控制。交易成本是供应链合作企业之间进行交易时必然会产生的一种协调成本，并且随着企业日益将主要精力用于其核心业务，外包非核心业务，更多地利用外部资源，与更多的企业进行供应链上的合作，从而带来大量的协调活动，并产生较大的交易成本。一方面，由于产品市场的不确定性和合作伙伴机会主义行为的存在，交易成本不可避免；另一方面，较大的交易成本需要管理控制，否则将影响目标成本的实现。企业可以通过提高退出成本，以锁定合作伙伴，起到维持交易关系并降低交易成本的作用。可使交易成本降低的策略是：在供应链企业之间建立紧密的合作伙伴关系，通过契约式的合作关系来降低合作伙伴关系的不确定性；通过协调活动维持合作伙伴之间高度地互信；借助于信息网络技术和“互联互通”的供应链信息系统，高效、准确地传递和分享信息，缓解供应链企业间的信息不对称性。以上策略的精髓是建立跨组织的管理，可以确保供应链交易成本得到高效的控制，同时又可以维持合作、共赢的供应链伙伴关系，使供应链伙伴可以抱团式地提升供应链产品的竞争力。
（二）供应链管理下的预算控制系统
将传统的预算系统在供应链上进行延伸，形成基于供应链的跨组织预算控制系统。某产品供应链上的核心企业从供应链整体出发进行全局性的规划，制定出预算期供应链的业务量、成本与利润目标，并驱动供应链上各个节点企业从自身内部的业务流程出发参与到预算的编制与执行。供应链上的关联企业依据共享的业务数据信息，采用趋于一致的预算编制方法编制本企业的预算，一个或几个企业承担某一个综合性的责任中心的角色，借助于供应链信息系统平台，通过相互衔接的预算编制、预算实施和业绩考评，达到供应链管理协同的目的。供应链的总预算编制过程，须以供应链终端的业务量预测为起点，将预算编制所需的产品预计需求信息，从供应链的下游销售企业传递到上游的采购企业。在供应链管理下，采购企业的主要工作是将生产计划系统中向企业外部进行的采购计划转换成向同一供应链上游企业传达的需求计划，从而使得上游企业根据需求计划进行生产运营。基于互联网的全球信息网络，使供应链具有了信息共享的基础，广泛地使用电子数据交换系统和互联网等信息技术可以密切供应商与用户的联系，提升整条供应链的快速反应能力，使得供应链企业编制总预算所需要的信息更加及时、可靠。在供应链管理环境下，涉及多主体的预算编制机制较为复杂，其跨组织安排具有一定的难度。有研究提出一种参考的设计思路，即从各节点企业抽取一定数量的高级管理者成为总预算编制委员会，来协调供应链总体预算的编制工作。该委员会制定供应链的关键指标体系，制定预算期的整体目标，并在协调企业间利益关系的基础上，将整体目标分解给各个企业，其中包含复杂的协商过程。此外，总预算编制委员会还负责对预算的执行进行监督，负责建构预算管理中涉及的信息共享机制、预算执行机制、预算监督机制和评价机制等。不过这个方案的操作难度较大。本文认为存在另一种更为务实的方案，即以供应链的核心企业为预算编制的关键，由其通过共享的信息系统与上下游的节点企业进行沟通和共享关键业务量和成本等信息，其他节点企业会出于供应链的生存和发展动机，而主动融入核心企业主导的供应链业务和成本规划。由此，最终形成由核心企业来整合供应链的总体业务和成本规划，达到供应链预算一体化的目的。
（三）供应链管理下的绩效评价系统
供应链绩效评价，是对供应链的整体运行状况和运行效果、供应链中的各个企业以及供应链上企业与企业之间的合作关系等所进行的综合评价。
1.节点企业协同性评价。供应链重要的组织属性就是其成员间关系不同于一般市场交易关系，而是一种共生于供应链的紧密伙伴关系，以此减弱了纯市场分工的不确定性，以及纯组织内分工的高成本，但会衍生出关系性租金。在供应链中，节点企业的高协同性，对供应链的绩效有很显著的正面作用。节点企业间的协同性可以从两方面进行评价：一方面，从客户的角度评价上、下游企业的合作关系能否对客户个性化需求做出及时响应，譬如，高效地将产品送到客户手中，从原材料供给者、制造商转移到最终消费者手中，整个过程是否连续和流畅；上游企业对下游企业提供的产品和服务是否有较高的质量保障，供应链运行是否高效，等等。另一方面，从节点企业间合作关系的密切程度来衡量企业间的合作水平，如双方信息沟通是否高效，能否及时得知下游企业的需求，相互间合作满意程度，以及能否及时供货以保证合理库存，等等。
2.供应链整体绩效评价。基于供应链的特殊考虑，有学者得出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等四个供应链绩效指标，还有学者在考虑大型复杂产品制造业集群供应链绩效评价时提出协同性、可靠性、柔性、质量管理和成本控制五方面的绩效评价指标，还有学者提出了系统性的战略联盟绩效评价，并将这一维度容纳至平衡计分卡的框架中，探讨组织间合作与企业内业绩维度的关系，实现对平衡计分卡的改进以及企业内、外部业绩评价的一体化。以平衡计分卡作为基础，结合供应链的独特性，对供应链整体绩效进行评价切实可行。平衡计分卡将短期目标和长期目标，财务目标和非财务目标，内部绩效和外部绩效相结合，从学习与成长、内部运营、客户和财务层面四个方面进行评价。如果将平衡计分卡的评价主体变成供应链，从内部运营方面要考虑节点企业间合作评价、供应链协同性、柔性和质量管理等方面的内容；客户满意度要包括最终产品客户的满意度和中间产品客户的满意度，客户关系管理是供应链管理的核心之一，供应链要获得长远的财务业绩，就必须创造出令客户满意的产品和服务；财务层面的评价要包括能概括整个供应链的财务指标，以反映供应链整体的资本收益、运营情况、偿债能力和成长性。总的来看，供应链之间的竞争力取决于供应链整体绩效，动态跟踪并适时调整和优化供应链绩效的关键决定因素，以强化供应链整体的竞争力，这超越了企业的单打独斗，是基于供应链的跨组织管理会计模式。四、结语综上所述，供应链管理情境与传统个体企业管理情境下的管理会计的应用，存在显著的差异，管理会计已经被拓展为跨组织管理会计。在当前的供应链商业环境下，供应链管理实践证明管理会计工具对供应链管理是适用的，而且呈现了一定的发展。但是，传统的管理会计工具在供应链管理中应用时，仍存在一些问题亟待探讨和解决，最为迫切的是需要理论界进行系统地总结、分析和架构基于供应链的跨组织管理会计，以使管理会计工具适应供应链管理情境，服务于供应链的价值创造和竞争力塑造。在当前我国大力推进管理会计广泛、深入应用的政策背景下，通过发挥跨组织管理会计的理论指导和实践作用，深化我国市场经济的产品内分工，以此来提高我国企业以及供应链的全球竞争力。
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供应链成本控制范文第7篇
[关键词]国有钢铁企业；物流供应链；成本管理；经济效益
[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0034-02
近年来，我国钢铁行业产能过剩的矛盾越来越突出，这对我国国有钢铁企业的发展提出了更加严峻的挑战，在一定程度上加快了国有钢铁企业的结构性转型，提高了企业对物流成本控制的重视程度。然而，很多国有钢铁企业的成本管理仍旧停留在传统意义的成本控制上，对物流供应链成本管理缺乏足够深入的认识，制约了钢铁企业经济效益的提升。
1 物流供应链成本管理的主要特征
1.1 以物流供应链总成本最低为根本目标
在企业的物流管理活动中，“效益背反”的情况时有发生，而在供应链环境下表现得尤为明显，例如，企业物流供应链中各职能部门之间的合作、企业分工以及物流服务水平等都会对物流成本产生一定的影响。同时，企业物流成本的控制与供应商和销售商之间的联系也是不可分割的，企业在对物流成本进行控制的过程中，如果只是站在自身的角度追求局部物流成本的降低，则很有可能影响到企业在整个供应链上的物流效率以及市场竞争力。因此，企业物流供应链的成本管理，是以物流供应链总成本最低为根本目标的，企业应当站在供应链的角度，与上下游企业以及内部各职能部门之间建立战略联盟和合作关系，进而实现物流成本降低的重要目标，增强企业的竞争能力。
1.2 以供应链上全部物流活动为管理对象
在传统的企业物流管理模式下，企业的物流成本核算与管理主要是局限在企业从工厂到客户之间的商品流动领域，即所谓的销售物流和企业内物流，这显然存在很大的局限性，也难以适应企业在新形势下物流成本控制工作的各种要求。物流供应链下的成本管理，除了传统的企业物流管理内容外，成本核算的内容更加广泛，已经涵盖企业供应链上与上下游企业相关的全部物流活动，尤其是将回收物流成本、供应物流成本、废弃物物流成本等纳入到企业的物流成本核算体系后，企业的物流管理水平和成本核算能力将会得到明显提升。
1.3 更加重视物流总成本与物流服务水平之间的关系
由于企业的物流成本投入与物流服务水平之间存在着效益背反性，高水平的物流服务虽然可以带来收入和业务量上的增加，往往需要有更高水平的物流成本投入，但两者并非呈线性关系。因此，物流供应链下的成本管理工作需要从企业供应链管理的全局出发，在全面分析企业物流流程的基础上，综合考虑企业在各个物流环节物流成本的投入和物流效率、物流效益之间的关系，以求实现整个供应链上物流服务的最优化和综合效益的最高化。
2 影响国有钢铁企业物流供应链成本的主要因素2.1 国有钢铁企业的物流运作效率不高
对于国有钢铁企业的物流而言，主要涉及生产活动中所需要的原材料进厂，储存、加工、包装，直到成品出厂等各个环节，包括物料在车间与车间之间、车间与仓库之间以及各个生产工序之间的流转等活动。当前国有钢铁企业的物流管理主要是针对运输、包装、库存、装卸、搬运等传统物流作业环节进行局部的管理与控制，加上企业物流组织机构的建设不够完善，物流供应链上各个部门之间缺乏充分的沟通与协调，导致国有钢铁企业内部各个部门的本位主义比较严重，割裂了物流系统内部各个要素之间的有效联系，在很大程度上导致了钢铁企业物流运行效率的低下。例如，有的国有钢铁企业单纯为了降低原材料的运输成本，多采取批量采购、集并运输的物流方式，却同时带来了库存成本上升的问题，违背了企业物流系统的“效率背反”关系，从而导致了钢铁企业物流总成本的上升和企业经济效益的下降。
2.2 国有钢铁企业物流供应链成本管理的整体性、协调性不强 长期以来，由于国有钢铁企业在物流成本管理过程中，缺乏供应链管理的整体意识，各个部门之间缺乏必要的协调，很多物流成本管理人员只知道从自身所处部门的局部利益出发，对供应链系统的整体效益不够重视。但是，钢铁企业的物流供应链成本管理是一个系统、一体化的供需系统，各个环节之间存在着千丝万缕的联系，如果各个部门之间缺乏有效的沟通与协调，不重视与供应链上下游企业之间的协调与合作，容易带来国有钢铁企业与上下游企业之间出现高库存、低保障度、物流资源利用效力低下等问题，这对国有钢铁企业成本控制目标以及整体经济效益的实现显然是非常不利的。
2.3 国有钢铁企业物流供应链成本管理的标准化、信息化水平较低 物流管理的标准化，能够有效降低企业物流业务的难度，减少企业的物流损失，提高作业速度和服务质量，加强钢铁企业对物流作业现场的管理，对钢铁企业在整体上实现物流成本的节约，而现代信息技术在物流管理中的应用，可以促进物流信息在上下游企业之间、企业内部部门之间信息的共享，有助于企业作业效率、快速响应和物流速度的提升。但是国有钢铁企业受制于传统物流管理模式等因素的影响，信息技术在供应链物流管理中的应用明显偏少，物流管理的标准化程度不高，使得企业在物流信息的收集、传递与应用方面的能力受到了很大的影响，在降低企业物流效率的同时，也在一定程度上增加了企业的物流成本。
2.4 对物流供应链成本管理的价值认识不足，组织设置不合理 近年来，物流成本管理虽然在钢铁行业得到了部分企业的重视，但是国有钢铁企业很少基于供应链角度对物流成本管理工作进行重视，很难从整体上实现物流成本的节约。这主要是因为国有钢铁企业并没有真正认识到物流供应链物成本管理在企业战略管理中的重要价值，影响了企业物流成本核算体系的完善以及物流组织管理机构的合理设置，导致企业物流供应链成本管理徒有形式，无法充分发挥其应有的作用与职能。
3 加强国有钢铁企业物流供应链成本管理的有效措施3.1 树立物流供应链总成本最低的成本管理理念
对于国有钢铁企业而言，局部范围以及单个企业的物流成本最低并不代表能够在整个物流供应链上实现成本最低的目标。国有钢铁企业只有充分树立物流供应链总成本最低的理念，在物流成本控制过程中充分认识到各个物流成本控制环节与其他环节之间的联系，将各个物流成本控制的节点有效联系起来，才能充分发挥企业在整个供应链成本管理上的优势，实现企业物流成本的最大化节约。
3.2 加大信息技术的利用，提高物流供应链成本管理的信息化水平 随着以计算机为代表的现代信息技术的发展，信息网络技术为物流信息系统的建立和优化提供了有力的技术支撑，能够实现国有钢铁企业与批发商、供应商之间的有效联结，大大提高物流成本的控制水平。计算机网络可以将高科技的信息沟通和传送系统整合起来，并充分利用因特网的优势，在供应链上各个企业之间建立一个信息畅通传递的桥梁，以期提高供应链物流成本的管理效率。
3.3 加强同供应链上下游企业之间的沟通与协作
通常情况下，物流供应链上每个环节物流成本的上升都有可能带来整个供应链上企业竞争力的降低，最终损害到国有钢铁企业的经济利益。因此，国有钢铁企业一定要在整个供应链上加强同上下游企业之间的联系与协作，以最高的效率、最低的供应链物流成本，提供最高质量的物流服务水平，从只关注企业内部的物流成本转变到关注企业内部成本的同时，从企业的单个物流职能部门扩展到整条供应链上所有的物流职能部门，也关注整个供应链上企业之间发生的交易成本，加强整个供应链上所有企业彼此之间的协调与合作，实现整个物流系统的无缝连接，进而对物流供应链成本进行最有效的管理。
3.4 建立适用于整个供应链的绩效评价体系
国有钢铁企业以单个企业和企业内部职能部门为对象的绩效评估和激励机制，导致了企业只是盲目追求自身利益或内部职能部门利益的最大化，而忽略甚至损害了供应链上合作伙伴企业的利益，导致整条供应链的市场竞争力下降，最终损害国有钢铁企业的自身利益。因此，国有钢铁企业应建立一个以整个供应链为对象的绩效评估和考核机制，以期持续降低整个供应链的物流成本，提升供应链物流成本管理的优势。企业在对物流活动的绩效进行评价时，要查看物流活动是否还有提升的空间，以使整个供应链的整体利益最大化；供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效。
4 结 论
综上所述，随着国有钢铁企业所处竞争环境的不断恶化，国有钢铁企业只有对物流管理给予更高的重视，加强物流供应链下的成本管理与控制，以及企业内部各个部门之间，与上下游企业之间的沟通与协调，建立以整个供应链为对象的物流成本管理模式，促进国有钢铁企业物流服务水平的不断提高和物流成本的持续节约，才能持续提高国有钢铁企业的综合竞争实力。
参考文献：
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供应链成本控制范文第8篇
一、目前我国供应链物流成本管理现状分析
供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。尤其是物流，对供应链管理的动作影响最大。因此，供应链管理运作的绩效要受到物流管理的影响。供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力。为了提高竞争力企业需要注重物流成本控制。根据中国物流权威机构的计算，全国物流成本每降低一个百分点，就可以新增1300亿元的社会经济效益，和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。另外，我国物流成本占货品总成本的30%，比西方发达国家高3倍，由于物流成本90%消耗在流通环节。并且从总量上看，尽管近年来我国物流费用在企业成本的比重在不断缩小，但是，与国外相比，我国物流成本控制技术与观念明显整体落后。因此我过物流业必须进行结构调整、系统整合。”因此，进行物流成本控制，提高企业供应链管理至关重要。面对我国企业物流成本的现状看，主要存在以下问题：物流企业经验不足影响物流成本的管理效果，物流整体规划不足导致总成本控制的能力不足。
二、我国供应链物流成本管理存在问题原因分析
（一）物流成本总量高
物流成本总量之所以这么高即有技术原因、也有体制因素的双重制约。技术原因在不久的将来是可以解决的，所以现有的物流资源如何整合利用，如何高效运转。这里面最难解决的是体制问题。我国现行的物流管理体制是各自为政，这与我长期的实施计划经济及国民经济分工有关。故物流基础平台各自分割的，各自为政，因而物流基础平台整合性不足，然而物流的特点则是必须依靠系统之间的有机联结，实现物流平台的系统整合。现行的体制下导致在不同方式转换时物流成本增加。而在复杂的现代生产中，它必须经过多种方式的转换，条块分割式的多头管理使得全社会的物流过程分割开来，政策法规相互之间难以协调一致，不同物流网点间难以有效衔接转化，“多式联运”的现代运输方式难以实行，最终造成物流运输费用和管理费用偏高。所以要降低企业物流成本首要是对现行物流管理体制进行系统整合打破现行各自为政的局面，从企业管理组织建立专门物流管理的部门，实现物流管理的专业化及系统化。
（二）物流供应链体系的信息化水平不足，人才培养机制不健全
物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”实现一体化的过程，信息化水平不足，除了经济上的直接损失外，还会带来人力、时间、效率等方面无形的损失；因此降低物流成本必须实现物流、资金流和信息流有效结合。我国当前对物流人才培养机制不健全，从高校教育的情况看没有建立相应健全的物流人才培养体系；与此同时企业对物流人才不够重视社；社会上缺乏规范的物流人才培训途径，导致从事物流的人员缺乏业务知识、业务技能，无法进行物流成本管理。
（三）物流整体成本控制观念不强
由于物流成本的各要素是此消彼长的关系，因此物流中进行成本控制需要有整体观念达到整体成本最佳，只有使物流的总成本最优才能真正的降低物流成本，达到企业降低成本提高利润的最终目标，但我国企业仅仅只考虑物流环节仓储与运输产生的直接成本，而不考虑存货持有和物流行政管理的间接成本，所以物流成本控制的系统化、合理化不足。要想有效的解决这个问题就要在企业中应用供应链的成本管理系统，并在实施供应链的成本管理过程中积极探索一套适应本企业完整的供应链的成本管理体系。企业在进行供应链的成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分研究企业内部各环节之间的关系对各环节进行系统整合，达到有机的结合，提高企业的核心竞争力；二是充分发挥在供应链体系的整体性，控制供应链中每个环节的成本，实现整体供应链成本控制，提供效率成本利用最佳。
三、供应链的不同环节物流成本的控制策略
（一）销售过程中物流成本的控制
主要控制指标有：运输成本、仓储保管成本、订货处理成本、退货成本、计算机信息处理费用、人工费，下面来一一介绍。
1、运输成本
运输成本是指供应链相关企业在经营过程中的运输活动所发生的成本费用。从物流的角度来说，成本和速度在运输中是正相关；然而快速运输能提高物流的反映能力，提高客户的服务水平，但会增加成本；主要表现在以下两方面：
（1）服务运输商的物流速度越快则相应的成本也就越高。
（2）运输速度越快，运输中的存货越少，无法利用的运输间隔时间就越短。所以供应链运输成本的管理就显得至关重要。解决的途径是寻求运输服务的速度和成本之间的平衡。
2、仓储保管成本
仓储是包含库存和储备在内的一种广泛的经济现象。在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货的现象，需要有一定的成品库存。而有库存必然就产生储存商品占用资金、仓储维持费用，并存在库存积压而造成损失的可能。因此，既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量，避免发生大量不必要的仓储费用。因此要控制仓储保管成本，采用现代化库存计划技术来控制合理库存量。运用存储论确定经济合理的库存量，实现货物存储优化。在库存管理中应用ABC分类管理法，做好库存物品种类的重点管理和库存安排，提高保管效率。加强仓库内部管理，降低日常开支。
3、订货处理成本
订货成本是指企业为了实现一次订货而进行的各种活动的费用。在销售过程中的订货处理成本的控制决策是减少交货点，与用户协商简化交货约束约束条件。在实际工作中，基本原则是以库存费用与采购费用总和最低为原则，因其销量的变动情况，可采用如下两种方法：
（1）常年销售且销售量比较
稳定的商品一般采用定量订货控制法。由于销量相对稳定所以事先确定经济订货批量和订货点。
（2）销售不稳定的商品一
般只能预测较短时期内的需求量，所以应用定期订货控制法；与定量订货控制法不同的是，采购为定期采购，根据盘存量来确定日订货会数量，可以保持经营的灵活性，降低采购风险。采购批量为订货水准（订货后应达到的库存量）与（实际库存量）之差。这种方法是通过“订货周期”、“订货水准”和“每次订货量”来控制库存。
4、退货成本
退货成本也是物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。出现退货的情况，一般是由商品提供者承担退货所发生的各种费用，因此要防止退货成本，可以改变营业员绩效考评制度，不以营业员每月的销售额作为奖惩依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度平均销售额作为激励的标准，同时还必须明确划分产生退货的责任。
5、计算机信息处理费及人工费
由于借助了现代信息系统，一方面能正确迅速处理物流作业并且可及时准确的了解物流各环节的成本；另一方面，能建立起战略的物流经营系统。从某种意义上来说降低了物流成本，但高昂的计算机信息处理费用引起了大家的思考，它了是物流成本的一部分，也是物流成本的核算对象，所以要在它们之间找寻一个平衡点，来使整体物流成本达到降低的效果。人工费也是不可或缺的一部分，较高的人工费，会造成资源的浪费，所以要以劳动生产率为中心制定人事政策，签订定额承包合同。
（二）生产过程中的物流成本控制
从供应链的角度看，生产过程中的物流成本控制受到很多环节的控制，如设计环节、生产环节等，要提高整个供应链的价值，应针对所有影响成本的作业进行相应分析；做出相应改进。
1、从设计角度进行分析
企业生产的产品如果能合理的设计它的完形，不光要考虑顾客是否对产品的外观满意，还应考虑在物流环节，产品用集装箱运输时是否能有效利用集装箱的空间，使产品能够装满集装箱，同时也不会引起运输费的浪费现象。此时，设计人员与物流人员之间进行有效的沟通对物流过程中包装的设计和产品的物理属性进行调整充分利用空间，从而提高物流阶段的效率，降低物流成本。
2、从生产角度进行物流成本控制
在生产过程中要分清产品的制造方式，产品的流程工序是否合理，合理估计原材料的采购数量，同时还要详细记录生产时费用的发生，去除不增值的费用来降低生产中物流成本并且提高生产手段自动化水平，提高劳动生产率；厂址选址时以人工费最低为标准；确定生产的规模、批量；提高生产的柔性，合理布置厂房；最大限度提高各道工序效率；建立产学研一体化企业模式，加快科研成果的产业化水平；建立健全及时追求反映生产经营状态的会计分析和物流成本控制体系。
（三）采购过程中物流成本控制
传统的思想只注重企业内部采购成本的控制，而现在采购成本的控制还要依赖不同企业组成的供应链完成。从成本动因的角度分析，企业及其业务的开展所嵌入的伙伴关系也是一项重要的战略性成本动因，即驱动成本发生和价值创造的不仅是组织内的资源及其作业，还包括组织间的网络关系。对于一般松散易关系，比如原材料的采购，因其交易的同质性和充足性；在均衡条件下，其取得成本与创造价值之间的差额等于占用资金的机会成本，不能降低采购成本，而对于伙伴成员间定制化的零部件交易，由于需要双方的相互合作和关系专用性投资，使得采购成本降低，构成供应链的竞争优势和价值增值的一个形成条件。互补性在采购过程中发挥极大的作用，一方面，可以降低采购成本，为创造超额利润提供了条件；另一方面，也为对方侵占这种超额利润提供了机会。控制此过程中的成本还可以采用：以减少运输和搬运为目的，进行大批量订货供应；在产业集群化程度较高的区域选址；提高供应原材料、零部件标准化，方便技术处理；强化对供应链采购活动的基础工作记录控制；实行VMI管理；对于部分采购环节可以进行外包；降低采购风险；建立相应的全球采购体统。