现代成本控制
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇现代成本控制范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
现代成本控制范文第1篇
一、企业中成本控制的现状
为了对在企业的成本控制中存在的问题加以改进，就必须首先对现状加以分析（1）现代企业多元化经营的开展，削弱了对成本控制的重视程度。随着市场竞争的逐渐加剧，市场经济体制的进一步深化，企业已从原来的单一行业经营转向多种行业经营，而这样做的目的无疑是出于追逐更高的利润率、增加市场占有率以及打造行业产业链的需要，但是由于这种投资渠道多样性的存在，使得企业不再将更多的注意力放在通过降低自身成本来增加企业的整体效益上了。（2）现代企业的成本受到诸多因素的制约，成本控制的难度加大。在目前的情况下，影响企业成本的因素逐渐增多，从而使企业有目的地进行成本控制的难度增大。（3）企业各部门执行各自的成本管理，使成本控制缺乏协调统一。企业缺乏对各部门成本控制工作的统一协调会无端地增加企业各部门之间的内耗，从而会使企业整体的成本控制目标无法实现。
二、传统成本管理思维的弊端
现代企业制度与传统企业制度不同的是现代企业的管理类似于一种社会管理。因此，如果沿用传统的那种管理方式显然会造成员工心理上的不适。现在企业管理更趋向于的是一种民主化。因此，传统管理不但无法提高员工的积极性，反而会让员工觉得过分压抑。这一点，在成本管理上尤为明显，可以试想一下，谁愿意为一个守财奴式的老板工作呢？传统成本管理的思维主要停留在压榨与剥削劳动力之上，这种做法从表面上来看的确能够获得不少利润，但是这些利润的空间是有限的。同时，长此以往必然会让员工对企业失去信心，对工作失去热情，工作效率大幅度降低，最终会给企业造成更大的损失。因此，传统的成本管理模式不仅是一种理念上的误区，同时也是实践上的误区。现代企业管理必须选择一条全新的发展道路，走出传统管理模式的误区是当务之急。作为一个管理者必须要清楚的知道成本到底是什么，如果对于企业成本构成没有一个明确的认识，那么必然会犯认识对象的错误。简而言之，就是把不该节约的当成是要节约的。最终的结果是可想而知的，这种成本管理方式必然是低效、甚至是无效的。这也就是传统成本管理模式的弊端。那么如何才能高效地控制成本呢？笔者将从以下几个方面来论述。
三、资产的高效管理
成本控制不等于不花钱，而是要明白怎么花钱。管理大师麦肯锡说过，控制成本其实就是花钱的艺术。把钱花在该花的地方那不仅仅是节约成本，同时也是在创造利润。然而对于现代企业来说，那些地方史该花钱的，那些地方是不该花钱的，企业的领导者似乎都一头雾水。传统的管理理念对于成本控制的看法是相当片面的，单纯认为尽可能地减少浪费就是控制成本，恰恰相反的是企业存在的意义在于追求更多的利润，而利润是通过资本的增值来完成的。因此，控制成本不是不花钱，而是怎么花钱的问题。对于现代企业管理而言，控制成本最为有效的方式是提高生产效率，减少流通环节，缩短生产周期，提高生产质量等等，通过这种方式，不仅能够节约大量的人力成本，同时也能够使企业获得更多的利润，只有加速生产才能够尽可能地降低折旧等无形耗损。其次，我们要明白削减成本的前提是不降低效率，不损害产品质量。如果简单地从原材料上去降低成本，其结果只能让企业被市场所淘汰。因此，我们认为降低成本需要科学的管理技术以及先进的管理理念。
四、建立科学的成本控制机制
1．要有明确的战略目标。没有战略也就没有战术，因此一个正确的战略目标能够保证管理者选择正确的战术手段。那么什么才是成本控制的战略目标呢？那就是赢利，企业的存在就是为了赢利。因此，控制成本必须为这个目的服务，而是为了控制而控制，为了节约而节约。同时，成本不是某个人产生的，因此成本控制必须落实在每个人。但是，这种落实不是简单地、机械地节约，而是通过先进的管理手段不断地提高每个人的工作效率。为了实现这一战略目标，企业管理者必须做到以下几点：首先，企业要做好项目分析工作。企业的每个项目不仅关系到企业的利润，同时也关系到企业的生存，在投入一个项目之前，必须要做好项目的评估工作，尤其是项目利润的空间，如果无法控制好成本，那就要及时果断地停止项目以免造成更大的损失。其次，是进行产业链的结构分析。产业链是企业的生命线，过于陈旧的产业链必然会导致企业无谓地付出大量的时间与金钱。从而在市场竞争之中处于劣势。因此，一旦发现问题就必须要及时解决问题，调整产业结构，优化产业链是控制成本的关键所在。最后，分析竞争对手。正所谓知己知彼，百战不殆。行业内必然会有一些优秀的企业，值得学习和借鉴，吸取竞争对手的优秀管理经验为我所用，不仅能够增强自身的实力，同时也能够在学习的过程不断创新。
2．要有科学的控制方法。首先，要谨慎地选择项目。一个项目一旦开启，如果无法实现赢利的话，那就是百分之百的损失。这种损失是无法挽回的。其次，要把成本控制责任化，落实到每个部门之中，落实到每个人。同时，要发动全体员工参与到成本控制的行为之中，并且设计合理的奖罚机制。促进员工培养起优秀的成本控制意识。再者，精细化管理。没有准确的计算，那么也就没有行动的依据。该做什么，怎么做都是实行成本控制之前所必须要搞清楚的。成本控制一方面需要的是战略目标，另一方面需要的是战术，没有精细化的数量分析，也就没有行动的具体方式方法，最后也就无法实现战略目标。最后，成本控制的市场化。也就是说成本的控制必须与市场反应做对接，成本控制的目的是为了市场服务的。一旦市场发生了变化，那么成本控制也应跟随市场及时作出调整。
3．要有先进的管理理念。要想控制好成本就必须在观念上转变。思路决定出路。成本控制是一项系统性工程，如果没有先进的管理理念，那么再好的管理技术也难以被接受，被实施。因此，需要成本控制的管理者首先要加强自身的学习，尤其是要学习西方先进的管理理念。成本控制必然会出现在各个环节，有企业本身的管理环节，更为重要的是在产品环节上，因此如何提高产品质量，如何提升产品的生产效率等问题，都是成本控制的核心问题，如果没有先进的管理理念，就很有可能无法发现真正的问题。很有可能将实质性的问题掩盖起来，从而错过了时机，最终造成不可挽回的损失。
传统成本控制理念是一种只追求数量，不追求质量的。是一种守财奴式的资本管理技术。对于现代企业而言，要想高效地实施成本控制就要学习先进的成本管理技术。通过上述研究，我们认为要做好一个企业的成本管理必须建立起健全的成本控制机制，尤其是要有先进的成本控制技术。同时，要落实成本控制责任制，成本控制的目的是为了获得更多的利润，而每个参与成本控制的人员，也应当从中获取利益，因此建立起公平的管理机制，能够不断地提升员工参与到成本管理之中，这能够有效地保障成本管理活动的持续性，从而保障企业的长期发展。因此，作为一个现代企业必须要战略眼光，不能够墨守成规，甚至短视地以牺牲产品质量等低劣的成本控制手法，获取短期利益。这种做法不仅会将企业置于死地，同时也会让消费者对于整个行业失去信心。成本控制是一门艺术，值得管理者去深思。
参考文献
现代成本控制范文第2篇
关键词： 现在建筑 成本控制 模式
中图分类号：F406.72文献标识码： A
引言
建筑工程项目施工的特殊性主要表现在建筑工程产品地点固定、形体庞大和结构复杂，从而导致了施工过程中各种生产要素的流动性、工种需求多和施工组织结构复杂；建筑工程的施工周期长，在露天、高空、地下、水中作业环境下易受到气候、地质条件等环境因素的影响。
一 工程项目成本控制的重要意义
所谓工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造更好的经济效益。
1．1加强施工项目的成本控制是企业外在经营环境的要求。
随着社会主义市场经济的日益成熟和规范，我国公路行业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻求成本”；招投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。同时，除国有大中型施工企业外，集体、私营施工企业如雨后春笋般的大量出现，使得大量生产力闲置，竞争的白热化不可避免，加强施工项目成本控制已成为必然。
1．2加强施工项目的成本控制是企业内在自身发展的要求。
国有企业管理者的流动性较强，使他们对企业的承包期短，企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们较少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分，成本差异调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样就给将来的管理者改进成本带来了困难，潜亏不可避免发生。现代企业管理的目标不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本控制与管理。因此，为了企业的长远发展，及时加强项目成本控制尤显突出。
二 建筑工程项目成本控制存在的问题
1、从成本控制与管理意识角度分析
从意识角度来看,建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化,盲目地赶工期要进度,就会造成工程成本的额外增加,效益向生产低头的典型表现。
2、从成本控制机制角度分析
从控制机制角度来看,很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。
3、从成本控制手段角度分析
从控制的手段来看,建筑企业在进行成本管理的时候,还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题,建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。
三、影响施工成本的因素
1、工期影响
建筑施工成本的多少和建筑工期有着密切的联系，施工成本是随着工期变化而变化的。工期延长，现场施工人员和管理人员工资以及设备、机械使用成本将会增加。工期过于缩短，会增加突击施工内容，增加投入成本。
2、资源数量、价格影响
施工成本资源耗用影响主要包括两个方面：工程各项活动消耗、占用资源的数量；工程各项活动消耗、占用资源的价格。两者之中，资源占用和消耗的数量是第一影响因素，资源价格是第二影响因素。因为资源占用、消耗数量是工程内部因素，通过调节是可以控制的。而资源价格是外部因素，是相对不能控制的因素。
3、工程质量因素
建筑工程的质量要求直接关系到施工成本的多少。高质量工程所消耗的施工成本相对要高一些。工程质量是满足客户要求的指标、特性，要达到工程质量的合格标准。需要开展以下两方面工作：工程的质量保障和检验工作以及出现工程质量进行的补救措施。而这两项工作的开展都需要资源的消耗，引起施工成本的增加。
4、管理水平影响
建筑工程管理水平的高低，对工程施工成本的影响是决定性的。高效的工程管理水平，可以对工期、成本间的关系进行科学的分析，明确实现工程的最佳工期和最低成本，才能够确保工程耗用最少、最廉价的资源。高效的管理水平也可以科学确定工程质量标准，降低工程质量损失和直接成本。总结而言，工程质量、工期以及资源耗用的数量、价格对成本产生的好、坏影响，都取决于建筑工程的管理水平。只有科学有效的管理，才能够对影响施工成本的各项因素进行集成管理。而较差的项目管理，只会增加工程工期，影响工程质量，严重时甚至会导致工程项目的失败。
四、建筑工程施工的成本控制的新模式
1、建筑工程施工成本的前期控制
1.1 编制科学合理的施工组织设计
合理编制与实际工程项目特点、条件、情况相符的工程施工组织设计。施工组织设计，控制着工程工期。工程施工的成本与工期长短有密切关系：工期短了，工程需要赶工，施工成本就会增加；工期长了，工程固定费用增加等。
1.2 建立完善的组织机构和控制体系
在建筑工程成本管理过程中，首先要建立起完善的成本管理组织机构，将成本控制落实到建筑施工的各个工作环节，保证责权分明，责任到部门、人，制订出各个工作部门的成本控制计划、控制目标、控制采取的主要措施和方法以及相关环节成本考核的方式方法等。
1.3 制定项目成本计划
根据项目的实际情况以及施工组织配置情况，尽可能详细地做好每一处的成本花销，这样才能对施工过程中的浪费作一个约束。因而无论工程进行到什么进度，项目部管理人员事先清楚目标成本和目标利润，进而才能采取各种措施对成本进行有效控制。
2、建筑工程施工成本的过程控制
2.1 加强员工的成本控制意识和节约意识
在建筑施工过程中，成本的支出可以说涉及到所有部门，它是全体参建者的共同目标。所以在工程施工阶段，要增强全体参建者的节约意识，从而加强对施工成本的控制。首先可由项目部组织成员学习有关工程造价过程控制及其管理的相关知识，从思想意识上加强成本管理，使最大化减少资源浪费成为每个员工的行为准则；然后合理利用奖惩手段，对成本控制完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，激励全员对施工成本控制的积极性，不断降低项目成本。
2.2 加强工程变更的管理
建设项目在实施阶段，会因为实际情况和设计阶段的不相符而发生变化，比如说在实际施工中，由于施工材料的市场价格有所上涨，超出了预算的标准，那么造价成本势必要上升；或者说在实际施工中，遇到了工艺方法的不相符，需要更换施工工艺和方法，这也会和预期发生矛盾，从而导致价格的变化。对工程变更和现场签证要进行有效的控制。为防止在施工图设计中产生漏洞，除在审核时把关外，还应在甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询中消除，尽可能将变更消灭在开工之前。对设计变更和工程洽商要进行有效控制，要重视方案优化，尽早发现问题，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，提前出具变更签证。尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算账后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。
2.3 严格控制材料费
2.3.1材料采购：地材、零星材料、周转材料，材料主管应会同工地负责人、工地材料员，通过考察市场，比质论价后，签定供料合同，适时批量供应。
2.3.2外购大宗材料采用多家供货商集中报价，材料招标制度。努力降低材料价格，杜绝材料的浪费现象。外购零星材料货比三家，质优价廉者优先选用。
2.3.3材料验收：进场材料的验收应由验收员、保管员两人共同验收签字，并于次日前对验收单编号。且验收人员必须具备材质鉴别能力，有高度的责任心和原则性，确保验质验量的准确。避免亏吨、亏方、多记漏记现象。
2.3.4 材料管理：材料进场验收后应分类整齐堆放，妥善保管，及时入帐，并做到帐面干净、字迹工整、数字清晰。材料的每月盘点，要与工程进度验收和产值统计同步，根据实际情况消耗材料，不允许擅自扩大和缩小材料库存，杜绝弄虚作假的虚库存。项目部及工地材料台账完善准确。
2.4 严格控制非生产性开支
所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费，并加强计划管理。
2.5 强化分包成本管理
建筑工程多使用总承包模式，有利于业主方的施工组织、管理。而且针对单一施工单位，管理任务简便，责任明确。但在实际施工过程中，多数总包单位受到自身施工设备、技术和人员的限制，无法独立完成所有项目内容。在此情况下，总承包单位都会把一部分工程以分包形式分包给具有较强专业性的施工队伍。现有分包结算模式包括人工清包、包工包料和设备清包等形式。而分包工程的施工成本也是影响整个工程施工成本的关键因素。所以，工程成本控制和管理工作要强化对分包工程的成本控制。
3、竣工结算阶段的成本控制
竣工决算阶段是工程建设的最后阶段,是对整个项目的合理性进行确定的重要依据，同时也是建设项目工程造价的最后一个环节，不管是施工范围还是业主都应该对工程价款的设计核算给予充分的重视。造价管理人员不仅要严格遵守国家相关法律法规和相关政策，还要充分遵照发承包合同来进行公平合理的工程结算。
正确处理工期与成本的关系，将工期成本控制在最低点。一方面要防止停工、窝工、返工等现象的发生，保证按期完成工程建设；另一方面也不能过度缩短工期，以防施工费用的剧增。总之，项目经理部要妥善处理建筑质量、工期与成本的关系，实现资源的最优化配置。
五 加强工程成本控制的实践意义
3.1 加快项目成本控制的施工企业走出困境，需要增加收入。例如，目前，铁路施工企业进入市场，参与市场竞争，将面临严峻的市场考验。现在建筑市场自由化，实行招投标制度，罢工占有非常低的比重。创造效益的唯一途径是加强内部管理，完善内部条件和内部有效的潜力。因此，加强项目成本控制是一个非常现实的方式。
3.2 加强项目成本控制是适应市场竞争，强化内部管理工作的需要。目前，建筑市场竞争越来越激烈。今后一个时期内，施工企业将面临日趋激烈的市场挑战。建筑企业环境难以改善，效率的提高，有效的成本控制和索赔将成为今后加强管理的重点。这就要求施工企业应尊重工人、降低成本和提高效率。根据市场经济的要求，调整和完善管理体制，进一步加强基础设施的管理，企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。
3.3 成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。当前工程项目成本管理只是在工程完成后进行计算，而不是事前预防和事中过程控制成本。原因是缺乏成本意识，简单的说企业的金融部门或是上级领导仅仅关注生产任务完成情况和承包利润及亏损，这对成本控制产生了消极作用。因此，企业要调动全员参与工程项目的成本控制，深化工程造价管理。
六结束语。总之加强施工项目的成本控制，将是建筑企业进入成本竞争利器。也是建筑公共企业经营管理改革和完善的主要标志。加强建筑企业成本控制尤为重要，展开项目成本管理工作，加强建筑施工企业市场竞争力具有极其重要的意义。
参考文献：
[1] 孙秀伟.建筑工程成本管理[M].北京：北京理工大学出版社，2009.
现代成本控制范文第3篇
一、现代企业成本改进所存在的问题
(一)成本控制观念落后,认识不足
现阶段仍旧有很多企业对成本控制的认识一直停留在传统成本控制的支出成本利润上,同时也认为成本控制只是企业内部问题,尚未考虑到规划、采购、销售、投资等成本问题与其他企业和自身相关的因素,这样必然会导致企业在生产中的资源消耗,现阶段这些落后的观念早已不能应对如今竞争如此残酷的经济现状.
就如在价值链条理论中所述,企业成本控制是一个投资立项、研发设计、生产销售、服务处置进行全方位控制的过程.人们对于成本控制的主体认识存在一些偏差,一直以来都认为成本控制只是少数管理者应该考虑的.
其次就是企业成本控制的目标尚不清晰,目标是企业成本控制的方向,有了目标便能清楚的知道自己下一步将要做什么,然而仍旧有很多企业缺乏自身的成本认识没有明确目标,即使是有了目标也未能落实,也没能起到成本控制的目的,对成本控制缺乏战略性,企业产品在设计和企业建设过程中忽略成本控制,进而导致自身产品缺乏竞争优势.
(二)成本控制的方法和管理手段不足
目前有些企业的成本控制水平一直都比较低,没有一个科学的管理制度.当前的系统中成本会计不会通过较灵活的成本方法进行成本控制,成本控制的重心围绕产品的生产过程,不能提供足够的信息来映射经营过程,进而误导了企业战略的制定,已经再也不适应现代企业成本控制的需要了,限制了企业的发展.
首先企业的成本控制有些狭窄,生产成本只注意表象上的成本因素,如财务费用和管理费用,进而忽略了隐藏的生产成本,例如企业的规模,管理文化等.内部的成本控制也只在重视产品领域中,未能重视设计阶段、销售阶段的管理成本、资金成本、服务成本等.
还有企业各部门、和其他公司、客户之间的合作也有不足.
其次成本控制的手段也过于落后.随着科技的发展,各类软件也为现代企业的成本控制提供了极大的帮助.即使这样仍旧有很大的一部分依然停留在传统的手工操作方法上,不但费时费力往往达到事倍功半的情况,而且所提供的信息也缺乏准确性和及时性和全面性.进而导致了企业控制水平低下,很难达到现代企业管理的要求.
(三)基础工作不到位数据不全不准确
成本计算、成本决策的施行依赖着如定额管理、成本的原始数据、材料物资的计量等等成本控制的基础工作,如果这些基础工作没有做好,那么成本计划、成本决策就将受到影响,导致其缺乏真实、可靠的数据,依赖这些不完全的数据,企业往往会做出一些错误的决策,影响公司利益.
传统的成本控制模式旨在满足企业财务报告的需求,以达到某指标,但是这种成本信息很不完整,必然会带来企业成本控制决策失误.同时随着科技的不断发展,带来人工费用的降低,制造的费用、科研成本大幅度上升,进而导致成本信息缺失.一些企业经理在利益驱使下,为了凸显在职期间的经营业绩,擅自修改了相关信息,粉饰财务数据,造成成本信息失真,有可能造成一些错误的决策,影响企业的利润和经济效益,以及公司的长远战略和可持续发展.
二、现代企业成本控制的改进
(一)成本控制观念的改进
基于成本控制观念和认识上的问题,首先引入战略成本控制思想,战略成本控制是一种新的成本控制模式,它是一种全面性和前瞻性相结合的一种模式,它注重影响成本的全方位与全过程并从战略的视角进行研究.如企业在进行人工成本管理期时,经常会选择工龄较长,技术较为熟练的员工进行降低成本,实际上雇佣年轻的文化程度较高的员工来达到更为长远的目标,来达到更长远的优势.
成本控制目标是通过特定环境下成本会计的对象、内容、性质及其职能作用所决定的,成本控制的目标与其职能相互协调,在其职能范围之内确定科学有优势的目标,制定合理的成本目标,在现阶段的经济环境下,企业所确定的目标成本更需要关注宏观经济环境和国家的调控政策的变化,从而得出符合当下经济趋势和企业自身发展需求的成本控制目标标准.
最后当企业做出合理的成本控制目标后要实际落实,切合公司发展需求去完成控制目标.
(二)基础工作的改进
为了保证有真实、及时、完整的成本信息,就要加强对基础工作的关注,施行有效的全面的科学的成本控制.基础工作必须做到位,原始数据必须做到准确、及时、完整,这样才能准确的反映企业生产经营或的全过程和各个环节中的细节问题.基础完善程度直接影响公司决策,公司应当加强成本控制的原始记录和统计的统一管理,同时对于数据的不真实,不确定,企业必须引起重视.不断加强企业管理者和会计从业人员的职业道德素养,增强管理者和信息提供者的法制意识,自律意识增强道德责任心和责任感,同时作为公司的员工每个人都有责任和义务去关注数据的准确性和真实性.
(三)成本控制的方法和管理手段的改进
成本控制的方法有很多,现代企业成本控制方法的选择,取决于企业自身情况,在考虑生产类型、组织结构、企业文化等的基础上,对当前企业的成本控制方进行改革,购进新的企业文化,树立新的系统控制理念.
如:抓好设计开发阶段的可行性的筛选,增强事中成本控制能力,强化供应链管理.健全产品销售阶段费用的激励约束机制,实行销售任务和售后费用始终处于可控状态,同时实现企业目标和个人利益的最大统一.同时应该认识到传统的责任成本、成本核算、预算和成本控制方法与现代的成本控制系统是有一定关系的,在某些条件下,可以配合使用,达到企业独有的成本控制方法.
可以通过施行全员成本管理,和加强内部管理的手段来改进成本控制.所谓全员成本管理就是要加强广大员工对于成本管理的认识,培养成本意识,使少数控制变成众人控制.在企业中形成良性循环.加强内部管理为的是降低企业成本,尊重人才,尊重知识,不断学习心得技术新的知识.提高员工积极性和安全意识,提高生产效率.降低生产成本.
同时构建良好的企业文化,使降耗增收,扩大效益,良好的职业道德修养成为广大员工与管理者、数据提供者的自觉行为使每个人都能很好的投入到现代企业成本控制中来.
三、结论
成本控制作为制约企业竞争优势和经济效益的关键因素正在越来越多的重视与关注,对现代成本控制的改进也越发的重要,上述几点问题,并不是现在企业成本控制的全部问题,但从这几个关键的问题行了勾勒并给予改进,主要针对于成本控制的落后观念,认识不足、成本控制的手段方法,基础工作的不到位和数据不全进行完善,得出了对于现代企业成本控制存在的主要问题的改进手段.
在同传统成本控制节约成本的同时为企业带来利润和经济效益,并为公司的长远战略和可持续发展打下坚实的基础.
参考文献:
[1]田茂礼.论现代企业成本控制的现状及优化[J].财政监督,2011(35)。
[2]李炜炜,杨明.浅析企业成本控制存在的问题及对策[N].长春师范学院报,2013(04)。
现代成本控制范文第4篇
【关键词】现代企业；成本控制；问题；建议
企业想要在激烈的经济竞争中不断的发展壮大、保持竞争力获得足够的效益，并且要使得企业能够长远发展，就不仅需要质量过关的产品、合理的价格等外，成本的控制是必不可少的。目前，有些企业对成本控制和管理的理解存在误区，成本控制反而影响到企业长远利益，企业要做到有效的成本管理需要采取更加科学合理的成本控制和管理方法。
一、现代企业在成本控制上存在的不足
（一）企业成本控制观念落后。目前我国在成本控制的观念上仍然是传统的成本控制占主导地位。传统的成本控制观念重视企业生产流程的设计，在生产流程设计的基础上进行成本控制的划分，从而导致复合性业务的成本控制制约性管理无法得到实现。同时企业在成本控制上没有考虑到全体员工的责任，只考虑管理者，还是以“大”为主的传统观念，没有从企业的整体出发，把员工对企业成本控制的作用给忽略了。
（二）企业为了效益盲目降低成本。虽然降低成本，提高经济效益是所有企业的共同追求。但是企业过于追求低成本，在成本管理和控制中主要是通过降低企业生产材料的档次，减少材料费用，这样虽然在一定时期内能降低企业成本，有利于企业的发展。但是从长远来看，这种做法会使得企业产品的质量降低，与偷工减料的性质是一样的，导致企业产品得不到市场的认可，损害企业长远利益，最终影响到企业的发展，这种将成本控制与企业发展战略分离的成本控制会给企业带来致命的打击。
（三）企业用于宣传的费用过大。现代企业为了打开知名度并不是致力于产品的质量上，很多企业都会选择在投更多的钱在广告上，想用广告来达到提升企业的知名度。虽然广告在一定程度上能够被大众所知、所识，但不一定就会被大众认可，最后往往可能会导致大量的广告成本消耗了，销售量却会降低的局面，得不偿失。
（四）企业成本管理和控制手段过于单一化。企业成本控制和管理的单一化主要表现在两个方面：第一，成本控制和成本管理主体的单一化。目前成本控制主要是由企业的财务部门进行的，其他部门对成本控制的重视度不高。第二，企业的成本控制主要是集中在生产环节的控制中，没有形成全过程的成本控制，而且在成本控制中主要是对各种生产因素进行控制和管理，没有对企业非生产成本进行有效的控制。
（五）财会人员素质不高，财务管理机制不健全。目前有些企业里的财会人员素质不高，缺乏应有职业道德水平；企业财务管理制度不完整，会计核算工作不规范，同时内部控制制度不严，工作中无章可循或有章不遵。一切以领导签字为准，批多少支多少，缺乏基本的指导制度原则，对其真实性、合法性不进行监督或不敢监督，使得财务管理的监督职能丧失。
二、对企业成本控制提出相应的建议
（一）企业应加强顶层设计，形成全员成本控制的思想意识。在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。现代企业制度管理要求企业必须适应战略管理的需要，实行由传统成本管理向战略成本管理转变，就必须要加强顶层设计，成立由总经理、生产部门、技术部门、质量检验部门、采购部门、营销部门、产品研发部门、财务部门、售后部门等相关部门人员组成的成本管理机构，强调团队的合作与协调，只有组织机构设计好了，现代成本管理与控制工作才得以顺利实施并最终取得良好的效果。
其次，企业内部的全体工作人员要树立强烈的成本控制与管理意识，认识到成本控制所发挥的作用，在全企业内加强对成本控制与管理的宣传，使员工从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观，加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。
（二）进行工作流程的整合，减少不必要的分工。刚刚谈到的是改革顶层设计流程，目的就是要把成本控制关口前移，并将成本控制贯穿于各个领域，通过各部门的高效沟通及有机协调管理，最终为企业创造更多的价值。
其次，成本控制应该从整个生产周期去考虑，企业在进行生产时应充分的做自我分析，确定不足的地方与某些不必要的流程，再改进后进行有效的整合，减少不必要的分工，这样不仅能减少人力、物力，更能减少成本的开支，达到成本的有效利用。例如：开发一个全新产品，必须一开始就要多倾听营销部门的意见和建议，在产品开发过程中要不断地做好成本效益分析工作，财务部门要积极参与进来，加强对工作流程的整合，从而使开发出来的产品能够经得起市场的考验，而不是等产品上市后经过市场考验后再反过来修改产品的性能、功能等。
再者，成本管理应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，应重视与上游供应商和下游客户及经销商的联系，加强对产业链的资源整合，要将公司的成本管理与控制意识有效与上游供应商和下游客户及经销商的沟通与分享，帮助上游供应商和下游客户及经销商做好成本管理与控制工作，从而使整个产业链条的成本管理与控制水平得到有效提升，真正做到企业间的互利共赢。
（三）增强科学技术，树立企业自己的品牌。企业在生产过程中应摒弃劣质材料，加强生产过程中技术创新，生产出品质过硬，受大众青睐的好产品。现在很多企业为了提高自己的经济效益往往在生产材料上绞尽脑汁的节约成本，选择一些质量不合格的材料，其实这既是狭隘的成本管理方法，也是搬起石头砸自己的脚，最终导致企业破产倒闭。降低成品成本应该选择科学的方法，应该在技术上努力，技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降效“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。
当今社会，产品的同质化已经到了惊人的地步，企业需要采用差异化的经营策略，不断提高企业的品牌知名度，这也是现代企业制度要求的成本管理内函从物质产品成本扩展到非物质产品成本，企业的品牌知名度提高了，增强了企业发展实力，经济效益自然就得到了提高。
（四）加强人员培训力度，不断提高人员素质。科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素，企业可以通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者得智慧，为技术革新献计献策。据日本研究，工人教育水平每提高一个等级，技术革新者的比例平均增加6%，工人提出技术革新建议一般能降低成本5%，而科技人员的建议一般能降低成本10-15%，特别是受到良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术，可降低成本高达30%以上。例如：创新广汽（IGA）活动是是基于广汽集团“人为本，信为道，创为先”的企业理念而发展起来的一项特色企业文化，是以“创新广汽，超越自我”为主题，围绕改善和创新，以合理化建议（改善提案）、QC活动（品质控制）、TQM（全面质量管理）和技术创新、劳动竞赛等多种形式，持续改善工作流程方法，提出创新思路，鼓励员工关心自己、关心企业的员工创新改善活动，是推动广汽集团持续发展、提高竞争力的源动力。广汽集团IGA活动从“十一五”初期开始起步，在短短的七年时间里，IGA活动以星火燎原之势，在集团内各投资企业蓬勃开展，活动成果斐然，七年共产生改善提案137万余条，创造直接经济效益超12.7亿元，为集团实现跨越式发展贡献了巨大的力量。2012年，广汽集团全系统成立创新活动小组达5177个，提出合理化建议（改善提案）33万余条，参与人数超过3.8万人，活动创造的直接经济效益突破了3.5亿元。
（五）制定完善的成本控制计划。上文提到，企业为了扩大知名度，提升自己的品牌价值，就要做合理的宣传计划。宣传的方式不要仅仅盯在“广告”上面。不合理的广告加大了企业的成本负担，就变相地提高了产品的价格，使产品的竞争力下降。企业应该根据自身发展的阶段特点，制定合理的宣传成本计划，尽量将成本控制到最低，如正确地定位目标市场、设立适当的销售网络等方式，都能有效地降低成本。企业成本控制要学会精打细算，不只是在原材料的采购上控制成本，在销售上也要尽量将成本降到最低点。
（六）建立企业成本控制监测系统。对宏观经济、企业的发展、市场动态等进行实时监控，并进行建议性分析。如国家关于调整材料使用的政策，会导致材料价格出现变动等，使企业的决策者做出相应的调整。对于企业内部产生的资源使用不当的现象，及时跟进和上报，并形成长期的有效的监测机制。
三、结语
作为以效益目的的企业来说，成本的控制是实现高效益的重要条件。成本控制的目的就是防止资源的浪费，在利润最大化的前提下将使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。它不单单是财务领域的问题，更是企业全面控制的概念 包括全员参与和全过程控制。企业在控制成本上不仅要从人力、物力方面着手，更要从科学技术与科学管理方面改进。对于企业来说，扩大成本与收入之间的差距是取得更多利润的途径，成本控制和管理对企业经济效益能产生直接的影响，加强成本控制和成本管理是当前企业管理中一个主要的方面。
针对当前企业盲目降低成本的情况，企业要加强重视，树立先进的成本管理理念，在坚持企业长远发展的基础上制定科学的成本管理和成本控制策略，从而更好地实现企业成本控制和管理的目的。
参考文献：
现代成本控制范文第5篇
关键词：成本控制；成本管理；经济效益
一、现代企业成本管理概述
市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。
企业竞争求生存以成本控制为基础。企业通过降低成本进而降低产品销售价格，提高企业在市场上的竞争力，从而获得更多的利润。当企业经营处于困境时，降低成本对企业的继续生存尤为重要。
企业的经营决策以降低成本为依据。市场经济条件下企业的目标是提高市场竞争力和经济效益。要实现这一目标企业必须进行正确的生产经营决策。企业的生产经营决策建立在以成本为核心的科学分析和计算基础上。
企业经营的持续发展以成本控制为前提。当售价不变，降低生产和经营成本，企业利润才能增加，企业才有能力寻求新的发展。可见，一个企业盈利、生存、发展与成本控制和管理密切相关。
企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。
二、成本控制与管理在北京BJLC公司中的应用
北京BJLC公司是北京发展新能源项目的一个重要平台，主要以投资经营风力发电为主。随着近几年国内风电项目的迅猛发展，发电市场竞争日趋激烈，公司发展面临着极大的挑战。如何节省资源，降低运营成本，提升公司的成本管理水平，进一步提高公司的核心竞争力，成为现阶段公司财务管理的核心内容。其中一个重要的方面，就是如何运用现代企业成本管理理论对公司运营成本加强控制与管理，促进成本管理的科学化，提高企业管理水平和企业经济效益。
由于风力发电在我国近几年才得到大力发展，风电项目运行过程中成本的控制和管理，对于国内的发电企业来说是一个新的成本探讨课题。风电项目在投入正式运行之后，加强运营成本控制与管理是风电企业能否盈利的关键因素。
（一）公司风电项目运行成本分析
1.风电项目运行成本构成分析
风电运营企业的成本主要由项目投资形成的固定资产折旧、项目运营期间的贷款利息、管理费用、生产运行人员费用、运行维护费、材料费（备品备件等）及税金构成，其中：折旧费用和财务费用占整个运行成本的84%，其他成本占16%。随着运行时间的延长，成本的内部构成比例会发生动态的变化：第一，风电项目贷款的逐年偿还递减，财务费用所占比例会逐步递减；第二，随着设备使用年限的延长和老化，运行维护费用和材料费（备品备件）所占比例会逐年增加；第三，折旧费用所占比例随着财务费用所占比例递减会反向增加。
2.风电项目运行成本特点分析
根据成本性态原理，成本按其与业务量的依存关系分变动成本和固定成本，变动成本随着产品产量（业务量）的增减呈线性变动；固定成本一般在一定产量（业务量）水平上保持相对固定不变。
公司风电项目在运行过程中，生产的产品是电，消耗的原料主要是风能，由于风能是不计价的，因此风电项目成本中的变动成本为零；其成本主要由固定成本构成：包括折旧、管理费用、财务费用、运行维护费用、材料费（备品备件）等项目。可见，公司成本管理和控制的重点是固定成本。
现代成本控制范文第6篇
关键词：物流企业管理；成本管理；措施
Abstract： at present， China's logistics enterprises there are many problems in the cost management， has been unable to meet the needs of market competition of logistics enterprises， the logistics of the survival and development of enterprises. Restrict the logistics enterprise survival and development. External competition and logistics enterprise's own development， cost management system of logistics enterprise to reform the existing. The implementation of logistics cost control section measures， and determine the cost management strategy according to the characteristics of logistics enterprises， establish a system of cost control awareness， strengthen cost control， establishment of cost management safeguard measures.
Keywords： logistics management； cost management； measures
物流企业要实现其经营目标，就必须对物流企业成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。
物流企业成本的高低，直接同物流企业生存与发展密切关联，加强成本管理至关重要。在市场经济环境下，物流企业应树立成本的系统管理观念，将物流企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对物流企业成本管理的对象进行全方位的管理。
一、强化物流企业成本管理
树立物流企业成本管理的系统观念。观念决定行动。物流企业的管理观念要换代、更新、升级，有利于物流企业紧跟时代脉搏，具有强大竞争力，在市场上占有一席之地；有助于真正理解“按需生产和降低成本是提高物流企业经济效益的两个轮子”，两者是辩证统一的关系，协助调解好两者的关系，统筹兼顾，达到“双赢”状态。物流企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致地进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使物流企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制，改变物流企业常用的惩罚制度，惩罚和奖励双重使用，于此相适应的自主管理制度，培养人的自我发展、自我激励、自我约束。
更正物流企业成本管理落后的观念，树立新型的成本观念。改变“成本控制只是财务部门的事”的错误认识，通过物流企业的宣传栏、报刊，悬挂横幅等各种途径对全体员工进行教育，学习成本知识，提高全体员工的成本意识，使全体职工清楚地认识到，在保证质量要求的前提下，各物流企业产品之间的竞争实质上是产品成本竞争，在价格、市场需求、成本、个性需要、销量等影响的几大波动要素中，物流企业控制成本是最具有主观自主性。因此，成本控制好坏直接影响物流企业的经济利润和员工的自身利益，要树立新型的成本控制观念。
二、修订完善经营责任考核指标和成本控制约束机制
对于明显不符合考核指标的应废除；对于部分不符合实际情况加以修改。成本控制体系能否得到很好落实，取得预期的效果，关键在考核。修订各类各种物资消耗额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为工资全捆挂的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月不论什么原因，凡超支的部门，对其设置工资的额度，核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。
三、明确责任，划分责任，落实责任
责任意识是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。人们的责任意识的养成，不能单纯靠培训，也不单纯靠制度，要从物流企业的体制和机制人手，建立有利于人们树立责任心的利益体系，同时加强教育培训、训练，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。
以责任成本为中心，物流企业管理者首先做好领头作用，从部门到员工，层层落实成本控制责任，环环相扣，明确各小组的职权范围和生产经营管理活动的内容，衡量责任目标考核范围，核算和记录实际报告的汇总，以便日后查询。责任成本按月进行核算计量，可采用成本计算法加强成本控制，这是一种新型成本计算方法，对于加强成本控制和经济利润具有重要的意义。
梳理各员工、部门经理、经理为代表的小组，挑选出最出色的小组，给予嘉奖，并他们为榜样，不断激励着各小组之间竞争与进步。
四、建立成本费用控制组织体系
成本费用控制组织体系是全面贯彻落实成本费用计划的保障。要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、成本低、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。
五、全方位管理，加强成本控制
按照成本控制纵向管理到底，横向管理到边，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，无缝隙的成本控制。
六、协调管理，形成合力
成本控制管理是一项复杂而庞大的系统工程，各部门应同心协力，统筹兼顾，形成控制合力。如果各部门之间有不同意见，及时沟通交流，不等“小问题”演变成“大麻烦”，消灭在萌芽状态下。因此，必须靠物流企业各部门协调统一，领导层齐心合力，上下达成共识，才能最大限度的减少财物浪费和降低消耗。
一个物流企业要在市场竞争中生存发展，就必须降低产品生产成本，而是向生产过程要效益，在合理的生产中要成本。加强产品成本控制，增强物流企业生产力后劲，创造积累利润，实现其经营目标，加强物流企业的综合能力，紧跟时代的步伐。
参考文献：
[1]马静.企业成本控制现状及途径探析.现代商贸工业，2011，（9）。
[2]王庆彤.关于企业成本控制的探讨.商业研究，2012，（7）。
现代成本控制范文第7篇
[关键词]钢铁企业；物资采购；成本控制
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0027-02
物资采购是企业生产经营的重要保障，也是其成本支出的重点，作为企业的一项经营活动，物资采购成本的控制对整个企业的成本控制及财务优化都具有重要的意义。现代钢铁企业的生产离不开基本的原材料物资，而在市场经济条件下，钢铁企业一般以市场采购的方式来获取原材料以及其他物资，且其生产高度依赖物资采购，而在市场采购过程中，则存在一定的市场与内部价格差，这就导致物资采购成为了钢铁企业成本支出空间最大的环节。物资采购成本管理是现代钢铁企业财务管理的重中之重，对物资采购环节的成本进行有效的管理，将有效地提升企业财务管理的效率，降低成本开支，提升企业整体经济效益。
1 物资采购成本的构成
钢铁企业物资采购成本主要是指在市场物资采购过程中所发生的各项费用的支出总和的货币表现，钢铁企业与其他类型企业在物资采购方面具有较大的差异，其生产与经营高度依赖原材料的供给，且物资采购成本支出一般占据企业总体成本的70%以上。从钢铁企业物资采购成本的构成来看，主要包括物资的购买、包装、运输、储存、装卸等人力、物力支出，其具体表现为如下内容：
1.1 物资购置成本物资购置成本主要是指购买基础物资的费用支出，它受市场价格的影响较大，具有一定的波动性，并且，物资购置成本是整个采购成本最重要的支出项目，由于物资采购量大且需要长期稳定地供应，因此，任何细微的价格变化都会对物资购置成本产生巨大影响。钢铁企业的物资购置成本主要是指铁矿石原料、添加材料以及其他的生产物资，它们是企业日常生产与经营过程中必不可少的物资。
1.2 物资采购管理成本物资采购管理成本主要是指在物资采购过程中所支付的管理人员及工作人员的工资、奖金及各种补贴，而从更广泛的角度去理解采购管理成本，还包括采购招投标费用、信息费用、市场商务接待或考察、办公费等费用。另外，物资采购管理成本也包括在采购过程中各种物资的损耗费用，如物资包装材料费用、固定资产的损耗、保管过程中的水电消耗、运输消耗等。物资采购管理费用相对支出较少，但却最容易发生失控，其成本管控空间较大。
1.3 物资存储成本物资存储成本主要是指采购物资入厂存储过程中的保管费用和场地费用，包括日常巡检费用、装卸费用、维护费用等，物资存储成本相对较为固定。
2 影响物资采购成本的主要因素
钢铁企业的生产高度依赖物资采购，物资采购环节的效率高低将直接决定其生产的效率，而物资采购质量也将影响钢铁产品的市场竞争力。从钢铁企业生产经营全过程来看，采购成本的构成具有多样性和动态性，而物资采购成本的影响因素也主要包括如下几种：
2.1 物资市场采购价格价格是物资采购成本的决定性因素，市场价格的高低直接影响企业采购成本及总成本的高低。在现代钢铁企业采购市场中，多以全球性采购为主，主要包括铁矿石原料采购，其价格随国际市场价格、汇率等变动而发生变化，具有不确定性。
2.2 物资采购数量除物资价格以外，物资的数量也将影响总体成本的高低，现代企业的物资采购方式是以批量生产和储备定额的方式来确定的，适当的物资采购数量核算方式将影响物资的采购总成本。
2.3 物流信息物流信息的变动会影响采购过程中物资的价格谈判、运输等进程以及价格的高低，其对物资采购成本也具有一定的影响。
2.4 物资运输方式物资的运输包括海、陆、空等运输形式，不同的物品数量及运输距离要选择适当的运输方式，尽量以最短的里程、最低的费用和最短的时间来选择运输的途径，而不至于增加额外运输成本，造成物资采购成本超支。
2.5 物资的存储物资存储包括外部存储以及内部存储两个部分，在储存过程中的场地费用、运费、人力保管费等都会影响物资采购成本。
2.6 采购人员的职业素质和道德素质采购说到底还是由人来控制施行的行为，采购人员自身职业素质的高低将直接决定物资采购价格以及其他条件，同时采购人员的道德素质也是其是否能将企业整体利益放在个人利益之前的基础。
2.7 适当的采购策略采购策略是采购决策者在采购过程中通过分析、比对来确定合理的采购方式，以便让企业得到最大的利益。采购策略的选择也将直接影响采购成本的变化。
3 控制物资采购成本的意义
在当前市场经济中，钢铁企业面临着日益严峻的市场竞争，一方面，由于经济全球化的加快，社会分工日益明显，各类产品的生产工艺逐步得到完善，企业要想在市场中取得竞争优势，除了做好产品质量与市场流通宣传以外，还必须从内部管控出发，降低成本，从而提升企业的经济效益。物资采购，尤其是原材料的采购在企业的总体支出中占有绝对的地位，而若能降低1%的采购成本，那么企业也将获得5%～10%的利润提升，控制物资采购成本对钢铁企业来说尤为重要。而物资采购与钢铁企业部门生产关系联系十分密切，物资采购的合理性能够降低企业的生产成本，减少开支，提高经济效益。
现代钢铁企业物资采购必须根据内部物资管理部门的计划以及财务预算来执行，同时还需要与后勤部门、监管部门、生产部门等保持较为密切的联系，以便随时调整物资采购的数量以及种类，满足内部生产所需。同时，物资采购部门根据内部需求，在市场中执行采购程序以及低成本高效益的目标，以招标、谈判等方式来寻找价格与质量最优的合作单位，以市场来合理配置资源，降低钢铁企业物资采购成本，从而提高企业的经济效益。
4 降低物资采购成本的途径
物资采购对于钢铁企业的生产运营具有重要的影响，而物资采购的成本也是影响企业效益的主要因素，适当降低物资采购的成本将提升钢铁企业利润的增长。对此，我们可以采取如下措施去降低钢铁企业物资采购的成本：
4.1 根据企业内部实际需求以及最大储备定额来确定采购数量，减少资金占用
根据钢铁企业内部物资使用现状，做好各生产环节的物资需求调研工作。现代钢铁企业的物资采购成本管理必须根据内部的实际需求来决定，成本的高低在很大程度上取决于采购数量，因此，适当、足额的采购不仅能够满足企业现实的实际生产所需，还能够最大限度地减少采购资金占用以及企业储存空间占用。企业在进行采购决策之前，必须做好内部调研工作，详细了解内部各生产环节的物资需求现状及设备使用状况，加大对库存量的查验。钢铁企业决策部门要彻底开展物资设备调查，根据实际状况数据编写物资库存调查报告，并且编制物资采购计划书。
4.2 加强信息收集，做好市场物资信息调研
钢铁企业的物资采购多源于外部市场，尤其是国际市场，而国际市场中物资价格、物流信息等变动较大，对采购成本影响也较大。因此，及时、准确地掌控物资市场信息对企业的成本控制十分必要。物资管理人员必须对外部市场有一个较为清晰的认识，包括政策法规、价格运行机制等，以便做出合理的分析和预测。同时，要深入调研物资市场，了解市场供需行情，要对各项采购成本，包括原材料成本、市场运作成本、物流成本、人力资源成本、机械费用等进行分解，制定出详细的分析报告；最后将市场物资各个环节的具体状况汇编成册，作为指导物资采购计划的主要依据。
4.3 加强对物资采购各个环节的成本控制，提高钢铁企业总体成本控制效率
钢铁企业从物资采购招投标环节开始就必须认真做好把控工作，严格控制成本开支，同时，加强在采购质量验收环节、储存环节的管理，做好物资查验工作及库存盘点工作，强化对物资采购人员以及仓库管理人员的综合培训，为员工树立企业利益至上、节约优先的良好意识。另外，企业要建立严格的人事审批调任制度，用人标准要高，不能随意聘用，并且要做好定期考核工作，加强物资采购人才培养，为钢铁企业建立一支稳定、高效、负责的物资采购队伍，控制企业物资采购的成本，以提高企业的总体经济效益。
参考文献：
[1]孔娅丽.现代企业成本控制系统的建立与运用[J].消费导刊，2008（3）：48.
现代成本控制范文第8篇
一、中小企业进行成本控制创新的重要意义
（一）中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标
利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。
（二）中小企业成本控制创新有利于改善和提高企业的经营管理水平
成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。
（三）中小企业成本控制创新有利于中小企业更好地适应市场的变化
市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是 现代 企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。
（四）中小企业成本控制创新有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益
现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担固定成本等，目前这种制造成本已经降到了尽可能低的程度。过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。成本控制的创新可以改变这一陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。
二、中小企业成本控制中存在的问题和缺陷
（一）管理者的成本管理理念落后、员工的素质不高、成本控制意识薄弱
企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验，更多的中小企业管理者还缺乏财务 会计 知识，所以，在企业成本控制方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高 工业 生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。因此，企业管理者的管理理念落后、员工的素质低下、成本控制意识薄弱严重制约了现代中小企业生产经营成本的降低。
（二）成本控制目标的制定不够科学合理、缺乏全面长远意识
现在许多企业还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制则立足于短期效益，局限于产品的生产（制造）过程控制，缺乏对生产经营全面的考虑。因此制定成本目标时主要依据企业内现有生产条件和技术标准，很少考虑到外部市场、顾客需求和同业竞争等因素，往往也只是有个别部门负责制定。这种成本控制目标具有一定片面性，缺乏长远的战略意识，在复杂多变、高度竞争的市场环境中显得有些力不从心，不利于企业持续生产和长期发展，不符合现代成本控制的宗旨。
（三）成本控制模式和方法过于落后
许多企业的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目标成本，再将目标成本订立为标准成本，在企业生产经营活动中执行标准成本，揭示实际成本与标准成本之间的差异，并借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本数额与形态实施控制、分析和评价，制订改善措施，考核奖励有关责任方，其重心放在产品的生产阶段，着眼于成本的事中、事后控制。这种成本控制模式忽视了产品生产其他环节上的成本控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。
（四）成本控制手段落后
现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用 计算 机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的计算工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。
三、现代中小企业成本控制创新思路
（一）成本控制观念创新——引入战略成本控制理念
现代成本控制的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展。战略成本控制理念符合现代成本控制的需要。所谓战略成本控制是指管理会计人员提供并充分分析企业本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从创造企业竞争优势达到企业有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标，并通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势的一种新的成本控制系统。这种成本控制理念不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益，而且扩大了成本控制视野，将企业的外部环境即采购环节，乃至研究开发与设计环节和售后服务环节纳入成本控制之内，使得成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。
（二）成本控制目标创新——制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标
成本控制目标的长期性是指成本控制以 企业 长期 发展 战略作为管理基础，制定为取得长期、持久的竞争优势而实施的目标；外延性要求把企业成本控制纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，依据企业自身的特点确定和实施正确适当的成本控制目标；全面性是指调动广大员工参与到成本控制目标的制定中来，减少不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合，使个人目标和企业目标趋于一致，为完成成本控制目标创造条件；动态性是依据不同成长阶段的企业成本管理上的差异制定一个弹性的成本控制目标，即成本控制目标需保持动态变化特征。 现代 企业成本控制目标不应该只考虑成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，这样才能制定出一个有利于降低成本、符合企业长期发展的成本控制目标。
（三）成本控制主体创新——抓好人的素质培养和工作态度的 教育 ，建立一个全员成本控制体系
成本控制实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，要求企业管理者主动通过学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识；市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关 科学 方面的先进知识等等。要求员工也应该主动参加学习和培训，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，实行全员成本控制。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与 经济 活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本控制时，全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。
（四）成本控制模式和方法创新——采用作业成本法
传统的成本控制法如标准成本法、变动成本法等在企业中得到了广泛的应用。然而，随着产品需求多样化、个性化，世界经济一体化，技术不断革新，使得传统的成本 会计 技术与方法所 计算 的成本扭曲了信息，无法解决现实问题。也就是说，企业面对新制造环境的冲击，使传统的成本模式和控制方法受到挑战。作业成本控制思想的提出，为细化成本控制提供了有效途径。作业成本控制是以作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。作业成本法最为重要的还在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制。
（五）成本控制手段创新——以先进的信息处理平台为依托
现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大，对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必需考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息，而且提高了成本信息的准确性、规范性，这就大大提高了成本控制的工作效率，保障了现代成本管理工作顺利、全面地展开。
总之，在企业管理中，成本控制是现代中小企业生存发展的关键环节，成本控制只有不断创新，成本才能持续降低，企业也才能不断获得市场竞争优势，持续发展。
【 参考 文献 】