煤炭企业
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煤炭企业范文第1篇
当前，受经济增长速度放缓、市场需求下降、产能建设超前、行业转型设计滞后等因素影响，全国煤炭经济形势持续下滑，煤炭企业面临严峻的生存压力。在此背景下，加强成本管控是煤炭企业提高经济效益的主要经营手段。
一、煤炭生产成本的特点
煤炭生产属于地下采掘作业，受地质条件变化影响，成本构成具有可变性和复杂性，与一般工业生产成本构成相比，煤炭生产成本又具有自身的特殊性。
煤炭生产成本的可变性。煤炭的生产成本主要受资源禀赋因素影响。矿井开采年限、开采规模，煤炭的埋深、煤层的稳定性等地质条件都会影响煤炭的生产成本。由于勘探技术有限，目前无法准确测算出矿井详细的地质构造和煤层状况。如果矿井的地质条件好，则吨煤成本不会发生太大的变化。反之，如果矿井地质条件复杂，特别是当矿井遇到地质条件变化，如冒顶、片帮、断层、陷落柱、透水、瓦斯突出等状况时，生产成本就会增加，且地质构造越复杂多变，成本变化越大。
煤炭生产成本的复杂性。煤炭生产具有点多、面广、战线长等特点，每一岗位都可成为成本控制的要素。为把岗位成本控制变为企业员工的自觉行动，企业应当着力塑造一种以降低成本为中心的企业文化，注重细节，精细管理，不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。使“降低成本”成为企业文化的核心，从这个意义上讲，煤炭生产成本又具有复杂性。
煤炭生产成本的特殊性。煤炭企业在与大自然的斗争中，为避免事故的发生，保证生产正常进行，企业必须设立安全保护专项资金，用于通风、排水、照明、防火、防尘、员工劳动保护和职业健康预防等方面的费用支出，与其他行业企业相比，煤炭企业生产成本又具有自身的特殊性。
二、煤炭企业成本管控的现状及问题
近年来，部分国有煤炭企业在内部推行市场化管理，将目标成本和费用控制指标层层分解落实到基层单位和管理部门，取得了一定的成效。但是，由于煤炭生产点多、面广、线长，并且大部分岗位在井下，这就给煤炭成本控制增加了难度，主要表现为：
煤炭生产过程的特殊性，增加了成本控制的可变性。煤炭生产成本的高低受地质条件影响很大，如煤层埋藏的深浅厚度、顶板的好坏、地质构造的复杂程度、万吨掘进率和原煤产量的高低等，都对煤炭生产成本有直接影响。随着煤炭生产机械化、自动化控制程度的不断提高，固定资产折旧费、电费、备品配件消耗呈逐年上升趋势，以上种种因素均增加了成本控制的变数。
区队重生产轻成本的管理理念，增加了成本控制的难度。煤炭企业用工制度的多元化导致员工个体之间的素质参差不齐，出于对自身经济利益的考虑，一些员工对产量、进尺的关心大于对成本的关心，企业的管理制度在基层区队、班组、岗位上都没有得到很好的贯彻执行，未能形成上挂下联的系统管理机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本管控意识。
成本管控计划的兑现率有待提高。一个完善的成本管控过程可分为三个阶段：事前计划，事中控制和事后分析。一些管理部门只重视事前计划和事后分析，而忽视了成本管控最主要的环节――事中控制。据调查，一些单位成本控制范围狭窄、内容单调，只限于煤炭生产成本的管理，忽视了煤炭储存与销售、物资采购、生产设计等诸多成本因素，没有形成“大成本”理念。
库存资金的积压造成生产成本的上升。由于国有大型煤炭企业内部有多个矿井，不同矿井有可能分布在不同的区域。受地理条件和气候条件等限制，各生产矿井为确保材料、配件等有效供应，保证生产有序进行，往往会加大采购规模，增加库存数量；甚至有的矿井基层区队还设有二级材料库，从而导致一些配件长期积压，占用了资金，并且增加了采购成本。
成本管控内容不够丰富。成本管控涉及方方面面，内容丰富。如在用电管理上有“大马拉小车”、设备空运转、地面长明灯等现象；在劳动用工管理方面，由于煤矿生产的苦、脏、累、险，设备的笨、重、大，传统观念认为人多好干活，加上用工机制问题，地面辅助单位人员难以精减，薪酬成本居高不下，以上种种都应纳入到成本管控中去。
三、加强煤炭企业成本管控的对策
针对目前煤炭企业成本管控的现状及问题，本文认为应从以下几方面着手，加强煤炭企业成本管控。
依靠科技进步，大力降低煤炭生产成本。
“科学技术是第一生产力”，煤炭企业更要加强科技创新，向科技要效益。一是从技术设计抓起，根据矿井实际情况，精心布局、合理安排，优化生产结构，把先进合理的采煤工艺和技术运用到实际施工中，并因地制宜地提高机械化程度，坚决杜绝无效进尺和无序开采的现象。二是向科技要效益，综合考虑经济性和技术性，通过推广新技术、新工艺、新材料，以新材料代替旧材料，达到节支降耗，提高经济效益的目的。
以人为本，让成本理念深入人心。
第一，树立全员成本意识，向员工进行成本意识的宣传教育，使员工意识到：降低成本关系到企业经济效益的提高，关系到企业的生存发展，关系到每个员工的根本利益。真正实现全员全过程参与成本管理和控制。
第二，充分发挥员工的积极性，对员工在生产过程中的节能、降耗、合理化建议及创造发明，企业要建立相应的激励机制，提高员工的归属感和成就感，有效降低生产成本。
第三，开发员工成本管控的潜能。通过开展职工综合素质培训，提高职工队伍整体素质。在生产过程中，将材料成本控制到班组与岗位，通过责、权、利的统一，实现全员全过程全方位的成本控制。
制定科学的目标成本管控体系。
第一，认真做好事前预控、事中控制和事后分析，尤其是要明确职责，加强现场管理，抓好事中控制。把成本精细化管理工作落到实处。
第二，考核部门应按照计划指标，以市场价格为依据，倒算目标成本，将其分解落实到区队、班组以及相应岗位，要严格奖惩兑现，以此增强广大员工成本管理的自觉性、主动性。
第三，加强材料消耗管理，做好回收复用和修旧利废工作。在材料消耗管理上，要充分发挥经营管理部门的监督作用，通过审查领料的范围和品种，对公私兼用的消费性材料进行严格控制。对于能回收复用的材料，要做到物尽其用。要制定节支降耗奖励规定，以调动员工回收物资材料的积极性。
第四，加强物资采购储备成本管理，减少库存积压，盘活存量资金。在物资采购上，要坚持货比三家的原则，达到质优价廉的目的。在物资储备上，坚持从企业实际出发，短线物资或常用物资按计划合理储备，长线物资或少用物资尽量少储或不储，争取做到既保证生产正常需要，又降低库存资金；定期对积压物资进行盘点分类，按规定调剂闲置物资，降低库存成本，加快资金周转。
煤炭企业范文第2篇
关键词：煤炭企业 成本控制 经济运营
一、煤炭企业作业成本控制建立的背景及现状
在企业的发展战略，成本控制有着极其重要的地位。生产和经营的目的是追求利润最大化，追求利润最大化，必须最大限度地降低成本。探索先进的成本控制管理，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需要。企业作业成本控制管理，是实用的先进的管理模式，是精细化管理提高经济效益的体现，是增强应对市场发展的适应能力，增强作业工人的成本意识将发挥强有力的作用，在推动实施成本控制和管理是当务之急。
二、煤炭企业作业成本控制过程中存在的问题
（1）企业的决策层和主要管理层对企业作业成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队，班组，仍然没有足够的认识。与此同时，成本管理的部门单一，人员较为集中。长期以来，把成本管理视为仅仅是财务、供应、企管部门的事，成本管理未形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识，没有形成“煤炭生产活动中产生的作业成本”理念。（2）在作业成本控制上，控制的力度不够，措施不得力。在生产过程中往往只重视节约，而没有在成本和技术，成本和安全性，成本和质量方面寻求控制；只集中在内部成本控制，而忽略了企业之外对作业成本影响的因素。在成本控制中有两个问题：一是注重生产过程中核算，忽略前期预测和生产过程中的控制；二是加大管理措施，而技术措施薄弱，导致成本和控制技术之间的差距，又没有很好的发挥技术措施在作业成本控制中的作用。（3）在作业成本核算分析上，广度和深度不够。一是矿级成本核算分析的多，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少；二是只重视材料、电力等作业成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；三是只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；四是适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。（4）在成本考核和分配上，考核力度不够，成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩； 只重视生产区队、班组的考核，忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核。成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系，致使成本控制存在许多“空白”；四是不按成本习性进行区别考核，而是只与某一计划水平下的单位成本对比考核，造成评价责任不清，成本升降的原因不明，给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地，不利于矿井的可持续发展。
三、切实做好煤炭企业作业成本控制工作
（1）建立完善作业成本控制管理模式。作业成本管理作为一种先进的管理模式，已成为一种更加科学，合理，实用的成本管理模式。作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量、最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析。作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。按照作业成本的定义，通过统计分析往年成本支出数据，调查现有实际运营成本和理论技术测定的方法，结合现有的运量和实际运用设备，确立作业成本的项目和开支范围，编制作业成本目录，核定单位标准用量。根据作业成本控制管理办法，结合年度下达的经营指标分解指标，各部门制定出本部门的作业成本标准，按照作业成本的内容，将任务落实到各生产岗位，把目标控制落实到各生产业务流程中，对各项可控成本分类细化到最末端，凡是影响成本升降，大到大型材料，小到低值易耗品都要明确责任人和控制目标。（2）细化作业成本控制过程，实行分级落实。企业为一级成本中心，主要负责对生产矿井、辅助单位的直接生产作业成本（即人工成本、材料配件费、电费、折旧、设备租赁费、大修费等）进行预算核定、检查、监督、汇总、分析和考核。对生产矿井和辅助单位（即内部专业化单位）实行内部模拟市场定价。生产矿井、辅助单位为二级成本中心，主要负责对掘进、回采、运输、通风、排水、供电等生产过程中发生的直接生产作业成本进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按直接生产成本预算、核算和考核各区队或车间的单位成本和总成本。区队、车间为三级成本中心，主要负责对矿井的区队或车间中的班组发生的直接生产成本如人工成本、电费、材料配件消耗、大型周转材料，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。班组作业单元为四级成本中心，主要负责对班组中的人工成本、材料配件消耗、单台设备的材料配件消耗、维修费用，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按每人的贡献分配工资和材料节约奖。（3）设立作业成本目标，与激励政策相结合。煤炭企业受自然地质条件影响较大，基于安全、质量等多方面的要求，根据矿井生产的经济技术特点，通过反复地测算，难以达成目标作业成本时，企业只能牺牲自己的利润收益。首先应对煤炭企业作业成本变化进行综合分析。煤炭企业作业成本构成项目主要有材料费、职工薪酬、电力、修理费、折旧费、地面塌陷赔偿费和其他支出等项。按成本构成项目对企业成本进行成本分析，是成本分析的重要环节，它可以揭示企业成本控制的主要矛盾。按照ABC分析法的要求，影响煤炭企业作业成本的主要因素主要有材料、职工薪酬、修理费。从成本控制对象的可控性来看，煤矿企业的成本与其它企业的成本有一显著不同的特点，就是煤炭生产过程中的材料消耗只是有助于产品的形成，而不构成产品实体，具有较高的回收、复用价值。（4）注重创新，加强科学成果在作业成本控制中的应用。煤炭企业降成本、挖潜力的“大头”在井下，要降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由生产矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门人员，根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每一采场组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，探索改革传统的支护方式，寻找替入材料，尽力降低生产成本，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。
煤炭企业范文第3篇
关键词：煤炭企业；成本预算；成本控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年9月26日
煤炭在我国的能源中占据举足轻重的作用，我国的一次能源70%为煤炭资源。煤炭企业在“十一五”、“十二五”期间发展迅速，产能膨胀，对经济的贡献十分突出。但是，从2011年开始，煤炭的价格受市场需求的影响有所下降，煤炭市场疲软，煤炭企业的生产经营遇到了困难。面对这样的困境，传统的煤炭企业成本控制中的问题也渐渐显现。因此，引入新的成本控制方法，降低煤炭企业成本，对煤炭企业的经验至关重要。
一、煤炭企业成本控制现状
目前虽然煤炭企业对成本控制提高了重视程度，并且也在成本控制方面有了较大的发展，但是在成本控制方面仍然存在很多问题。
第一，成本控制的意识仍然淡薄。煤炭企业的成本控制虽然比以前受到了重视，但对其重要程度而言仍然是不够的，很多时候形同虚设：成本控制管理在效益差时才被想起，效益好时容易被忽略；成本控制没有在根本上成为企业管理的永恒思想，缺乏竞争成本控制的基本观念。
第二，过分强调点控忽视面控。财务部门成本控制的职能被过分强调，导致财务部门不能有效地和其他部门进行联系，使各个部门成本控制水平存在差异，成本控制效果有所降低。
第三，注重事后反馈，轻视事前预测。煤炭企业的成本控制，常规成本控制多，质量安全等成本控制少；事后处理工作多，事前准备工作少；管理制度多追求形式主义，真正采取的有效措施并不多；这对成本控制实施不利，制度与成本现实的脱节，成本核算的准确性受到了影响。
第四，对成本的考核范围与力度都明显不足。煤炭企业只重视生产一线的考核而忽略了对管理部门的考核，这样的考核体制：一是会减少生产要素的分析与生产工艺的改革，无法降低成本；二是由于考核的不全面导致考核不公平，影响了考核的真实性。
二、煤炭企业成本控制存在的问题
（一）成本控制观念落后。首先，煤炭企业片面追求降低成本。目前，煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。煤炭企业成本控制是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，其成本控制的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，导致企业为省钱而省钱；其次，管理层对成本管理重视不够。煤炭企业并没有把成本管理作为“牛鼻子”来抓。对影响成本的主要因素找不准，主要的材料耗费控制不住，各项考核甚至是流于形式，没有将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待，仅将此看作具体部门的一项管理业务工作；最后，职工缺乏参与成本控制的意识。煤炭企业的成本控制仅仅依靠个别机构和相关人员，成本控制缺乏一定的群众基础，对于广大职工群众来说成本控制比较抽象，难于操作。成本控制只是流于形式，并没有深入人心。
（二）成本控制的手段有缺陷。煤炭企业成本控制方法落后，没有真正形成科学的成本控制方法，不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本控制方法。同时，煤炭企业长期受生产型组织管理机构的制约和影响，成本意识不强、成本控制力度不够。主要表现在：进行成本控制的人员、部门单一，没有形成一个好的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。
（三）成本控制管理存在问题。煤炭企业一方面成本管理体制不健全。煤炭企业的成本控制重点多围绕生产过程展开，但是，并没有有效控制供应和销售环节的成本，成本控制没有深入到每一个作业层次，因此不能为企业进行作业分析及时提供准确的信息，在深度和广度上影响了成本控制和管理的效果。在管理体系方面，偏重于事后管理，忽视了事前预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，并没有与经济责任制度密切结合；另一方面缺乏对人力资源成本耗费的重视。煤炭企业对人力资源耗费缺乏重视，忽视人力资源成本的潜在损失。第一，企业内部人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中大量闲置，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面；第二，忽视对人力资源的培养。职工未进行专业的知识培训，或不重视职工后续教育和职业道德教育，导致业务不熟、思想松懈、工作效率低，造成人工费用相对过高；第三，人才管理不到位。听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学、对人才外流无动于衷等等，这些行为都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大；第四，不重视对知识型人才的引进。煤炭企业在人员招聘时，不是侧重对急需的技术人才，专业人才进行招聘，给予吸引人才的待遇。而是将岗位用于解决子弟就业，导致企业家族风气日盛，拉帮结派。此问题在财会部门更为突出，在岗的工作能力不足，又不招聘有能力的工作人员，专业的成本会计缺失，成本控制困难重重。
三、煤炭企业成本控制解决对策
（一）转变成本控制观念。首先，改变单纯的以节省为目标的成本控制方法，引进先进的成本控制方法，分析生产经营的薄弱环节，在薄弱环节进行投资，加强薄弱环节，这样虽然没有直接节省成本，但加强了生产，利润提高，相当于降低了成本；其次，提高管理层对成本管理重视度。企业管理层在成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的节约，节省观念向现代效益观念转变；最后，提高职工成本控制意识，发挥广大职工群众在成本控制中的积极作用。在企业的日常生产管理过程中，将“人人关注成本，人人节支降耗”的观念渗透到每一个职工。必要时可将成本控制与有效的激励机制相结合，根据成本降低额实施奖惩，鼓励员工为降低成本而努力。
（二）创新成本控制手段。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。煤炭企业对于技能创新的投入相对欠缺，也没有成立专业的机构进行管理、激励。或者虽然有激励创新的政策，如技术进步奖等，但是在企业中执行起来却大打折扣，不标准不科学，甚至是流于形式。要想最终取得明显的成本效益，企业应大力提倡创新精神，对员工的各项创新给予支持，增强员工技术创新、管理创新的动力。对于现有的科研成果要提高其转化率，使其尽快转化为生产力，从而降低企业成本，提高企业效率和效益。
（三）实现科学的成本控制管理。首先，实现成本管理组织合理化，实行统一领导，分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现；其次，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系；再次，完善该企业管理会计制度，引入管理会计，通过对企业各项经营管理工作的预测、计划、分析及决策，不仅可以满足该企业因多变的自然条件而产生的成本分析需求，更能提高企业经营水平，支持企业降低成本增加效益；最后，对人员成本进行科学核算与控制。企业必须有效控制人员成本，杜绝人才浪费现象，一方面要防止人才超高使用，高学历者希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人员成本的无谓增加；另一方面要防止人才凑合使用，对一些需要高素质、高能力人员才能完成的工作岗位，不能从社会上随意招聘，那就只能影响工作的质量，影响企业发展；最后要注意在招聘人员时要遵循因事设岗的原则，杜绝因人设岗的行为，不能为了解决部分特殊人的就业而增加不必要的岗位，增加企业人力资源成本。
主要参考文献：
[1]王炜清.煤炭企业成本管理的几种方法[J].商业经济，2010.3.
[2]史光.煤炭企业成本管理模式创新[J].内蒙古煤炭经济，2010.6.
煤炭企业范文第4篇
关键词：煤炭企业；成本核算；问题；策略
在企业管理中，通过控制和管理成本来实现经济、社会效益的最大化，是成本核算的主要目的。在煤炭企业的财务管理中，由于观念和体制的限制，成本核算的重点仍然停留在对经济活动的记录上，因此，在新的发展形势下，实现对成本核算的改革已经成为煤炭企业探索新的发展道路的必然要求。
1煤炭企业成本核算的特点
煤炭企业的采掘对象是埋藏在地表下的自然资源，相较于其他的企业，其产品生产过程的成本核算主要呈现出以下特点：（1）在生产过程中既存在一次性的消耗性材料投入，也存在着可以进行重复利用的材料，这些材料在生产过程中起到了辅助产品采掘的作用，并且存在着很大的成本控制空间；（2）人力资源的薪酬支出比重较大，目前我国的煤炭行业人属于劳动密集型产业，在生产过程中，需要不同工种的人员，煤炭采掘工作的劳动强度大，存在一定的安全风险，因此，人工的薪酬、津贴、补贴等成本几乎占据了总成本支出的一半；（3）煤炭采掘费用支出比例较大，煤炭采掘需要巷道，而巷道经过一段时间后会产生变形等问题，因此，对于巷道的维护与抢修费用也增加了成本支出；（4）安全生产成本，煤炭采掘属于高危行业，在生产中，管理者本着安全第一的原则，需要对水灾、火灾、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等意外事故制定预防措施，并产生费用支出；（5）煤炭的结构，即煤层厚度的深浅、顶底板的好坏、地质构造的情况决定了煤炭开采的难易程度，进而影响了成本的支出。
2煤炭企业成本核算中存在的问题
目前我国煤炭企业在成本核算中的问题主要体现在以下几个方面：（1）对成本核算的重视不够。在煤炭管理中，管理者侧重于对安全生产、提高产量等环节的关注，而忽视在管理中的成本核算，导致煤炭企业虽然提高了产量、保证了安全，但是其成本支出却也“水涨船高”，这种靠粗放的投入换来的产生提升必然会影响煤炭企业的可持续发展。（2）成本核算缺乏全面性。煤炭企业的核算基本上还停留在事后管理的阶段，在成本控制中缺乏事前计划和过程控制的意识，导致在成本产生后难以弥补，进而影响了企业发展的前瞻性；（3）缺乏环境成本核算内容。煤炭的生产过程必然会对生态环境产生巨大影响，但是从目前煤炭企业的成本核算内容来看，对环境成本的忽视，导致其在生生产中缺乏环保意识，限制了环境治理的支出，造成了企业的与环境的和谐发展；（4）缺乏对人工成本的有效核算。目前煤炭企业的人工成本支出基本上局限在工资、奖金上，而对于教育培训费用、职业病补助费用以及各种保险费用的支出没有反映，从而造成了人工成本核算的不完整。
3煤炭企业成本核算的相关策略
3.1提高思想认识，树立科学的成本核算理念
成本管理是提高企业经营效益的主要途径，煤炭企业在内部管理中，首先应该从思想认识上提高对成本核算的认识，进而营造良好的企业氛围。在提高思想认识的过程中，领导者具有引导和榜样作用，在工作中，领导者应该通过对成本核算的强调，引起各部门的重视，此外，还应该在生产过程中，应该将成本核算从财务部门拓展到全企业，利用制度建设，规范员工行为，进而提高成本核算的有效性。
3.2完善预算体制，提高成本核算的预见性
在现代企业管理中，预算的作用日益重要。在煤炭企业成本核算中，管理者应该打破传统核算中的事后管理理念，一方面运用系统的预算编制，将煤炭生产的全过程纳入到规划中来，以保证对生产成本的有效控制；另一方面还应该积极收集、整理、分析成本核算信息，并依据此，对下一阶段的可能发生的成本进行预测，并对不必要的成本费用进行压缩，以最大限度地降低成本支出。
3.3重视环境成本，实现煤炭企业的绿色生产
环境成本的确定是可持续发展对煤炭企业提出的新要求，在成本核算中，环境成本主要包括环境治理成本和相关的补偿费用，财会人员在账目管理中，可以设置“环境成本”分录，并在此基础上细分出环境保护成本、环境治理成本和环境补偿成本，最后将年度结余转入下一年的账户中去，如果出现不足则在本年度支出中进行开列，而通过这样的成本管理可以促进煤炭企业逐步实现绿色生产。
3.4调整人工成本，落实人性化的管理策略
前面已经提到在煤炭企业成本核算中，人工的支出占据的比重较大，但是由于劳动密集型企业的特点，目前煤炭企业人工福利状况并不理想，因此，在成本核算中，企业应该从人性化管理的角度出发，一方面要加强对员工基本薪酬工资的管理，另一封面还应该适当增加员工福利，提高员工的补贴、保险等费用，以调动员工的生产积极性。
4结束语
总之，对于煤炭企业而言，要想实现长远发展，就应该重视成本管理的作用。在成本管理中，成本核算的内容决定了生产的方向、员工的福利、绿色安全生产的进程，因此，煤炭企业的管理者应该先从思想认识上入手，建立系统、全面的成本核算机制，优化成本核算内容，探索绿色管理、人性化管理道路，进而推动煤炭企业实现可持续发展。
作者:孙桂荣 单位:国投大同能源有限责任公司
参考文献：
[1]孔凡静.试析煤炭企业资金管理中的风险控制策略[J].经营管理者,2014(34):109.
煤炭企业范文第5篇
在社会经济体制改革和市场经济的带动下，我国的煤炭已呈现出完全放开的局面，煤炭行业将被完全推向国际化市场。在国际化的大舞台中，各煤炭行业想要保住自己的一席之地，必须加强企业成本管理，逐步提升自己的核心竞争力。本文以煤炭企业成本管理为探讨重点，深入分析煤炭企业成本管理中存在的问题，并提出相对应的措施。
关键词：
煤炭企业；成本管理；管理理念；管理手段；考核制度
一、当前我国煤炭企业成本管理中存在的问题
1.基层工作人员的成本管理观念意识薄弱。
在我国的煤炭企业中，对成本管理重要性的认识一直存在着企业决策层和主要管理层认识深入，基层工作人员对此并没有较为充分认识的现象，映射到实际工作中就是一味重视生产成本，对关注销售成本的情况，没有系统的成本观念，没有统一的生产与经营模式。许多资金原本是用来维持企业正常运转的，但却被沉淀在很多不必要的环节和领域，直接造成资金隐性成本增加，最终酿成资金周转速度迟缓，资本增值率和应创造的效益基本上是模棱两可的，经营分析决策功能严重下降。
2.成本控制的工作力度有待加强。
现在的煤炭企业无论是在成本控制的深度上还是广度上都存在许多问题，从成本控制深度上讲，如果能将成本和技术、安全、质量之间的最佳配合关系得以有效控制，成本控制深度上才算是已经达到，但现在煤炭企业在成本控制工作上的深度仅仅是局限在生产过程节约的重视上。现在企业在成本控制的广度上基本上忽略了企业外部因素对企业成本的影响，将重点放在了成本构成要素的控制方面，且在成本控制措施上也存在许多问题，如成本控制措施中事中控制协调和事前预测决策及技术措施都比较少，事中核算和管理措施较多，致使成本和技术脱节，原本技术工作在成本控制中的作用没有得到充分发挥。
二、有效开展煤炭企业的成本管理工作的措施
1.注重基层工作人员成本管理理念上的转变与创新。
在新经济环境下，传统的成本管理理念已不再适应煤炭企业的发展，且煤炭企业经济运作的特征会受到经济因素变化的影响。基于这两点，煤炭企业必须要结合自身实际，树立战略成本管理的新观念，改变传统成本的管理理念和管理模式，积极地运用高新技术，并通过对全员成本和全过程成本的管理，最终实现战略成本管理。
2.协调煤炭企业成本控制的重点。
之前，煤炭企业在成本控制的问题上主要关注的是生产过程的成本控制，之后我们要将这种控制转变为事前成本控制。从某一程度上讲，煤炭产品计划成本的高低决定着实际成本水平的高低，且在新经济环境下，煤炭产品个性化和市场化的要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行较为有效的成本控制。所以，我们有必要将现时成本控制的重点调整为事前成本控制。传统的成本管理将工作重点放在了煤炭的生产过程中，但这并不利于煤炭产品在市场竞争中保住自己的份额。为进一步提高煤炭产品的市场竞争力，需要将煤炭成本管理的工作重点延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位及客户的使用等方面。一种完善的煤炭产品既要有常规业务信息的交流，更要有外部智能化信息的综合管理。在实际的管理中，一方面要以成本管理的要求对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本等进行严格、科学的管理，另一方面还要重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。
3.结合自身企业实际情况，积极使用先进的成本管理手段。
在新经济环境下，计算机技术、信息技术的发展一定会在某些程度上促使成本管理的方式更加多元化。20世纪60年代至今，煤炭企业的管理方式依次经历了物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划和企业市场经济四个阶段，可以说发生了巨大变化。现今，在计算机管理环境的推动下，企业资源管理系统已将市场预测、物资采购、产品设计以及生产、财务、销售、工程技术等管理环节一体化。不断进步的成本管理手段，可以满足成本管理日益提高的要求，并进一步促进企业管理的发展。
4.实行人性化的成本考核制度。
传统的成本管理只是单纯的以重奖重罚为手段达到管理的目的，对人在整个生产过程中主观性和创造性的发挥基本上是忽视的。因此，在现代化的成本管理理念的推动下，我们更要建立以人为本的目标成本考核体系，以便更好地适应煤炭企业的发展。传统的成本考核在成本责任这方面规定得比较笼统，且惯用重奖重罚的模式，较少关注人的因素，这在人性化的成本考核制度中都是需要逐步改善。要注重提高全员成本意识，调动职工管理成本积极性，提高职工成本管理的能力，满足职工不同层次的需求，充分发挥主观能动性。
三、结语
属于地下开采业的煤炭企业，自身的成本构成比较复杂，且一直处于不断的变化中，如果要和其他的产品相比较，还是有它自身的特殊性。因此，各煤炭企业要想在自身成本结构复杂的内部因素和市场竞争激烈的外部环境下稳定发展，就必须高度重视并强化成本管理，将目标成本过程控制工作放在重要位置，促使企业的成本管理工作集规范化、科学化、闭合式管理特点于一身，促进企业的生存和经济效益的提高。
参考文献：
[1]边宏宇,赵焱.新经济因素对煤炭成本管理的影响[J].煤炭经济研究,2012(2).
[2]杨冬华.试论煤矿企业成本控制与职工收入的关系[J].煤矿开采,2010(9).
[3]曾旗.煤炭企业管理[M].中国矿业出版社,2009:1.
[4]贺继红.煤炭企业内部物资配送问题探讨[J].煤炭企业管理,2000(7):34-35.
煤炭企业范文第6篇
关键词：煤炭企业；物流改进；措施
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
引言
随着我国工业的不断壮大和发展，煤炭企业作为一股新生力量正在茁壮成长，有效的推动了我国经济的发展。近年来，科学技术不断发展，提高了现代化工业机械化作业水平，同时也加大了煤炭资源的需求，因此对煤炭企业来说，提高企业物流服务水平，加大物流管理，不断满足市场经济的发展史有着重大意义的。
一、我国煤炭企业物流中存在的问题
随着我国工业的发展，加大了煤炭资源的需求，同时也促进了煤炭企业的发展。在我国，市场经济体制不断完善和发展，市场竞争也日益激烈，我国煤炭企业为了在这个竞争激烈的市场环境中更好的发展，企业根据产业自身的特点确立了以煤炭运销以及物资管理业务为基础的物流业，这种物流虽然带来了一定的经济效益，在市场上拥有了属于自己的一席之地。但是在我国煤炭企业中，物流业务主要是以煤炭运输以及满足矿区内生产的需要，与外界的物流配送却很少[1]。从物流方面来讲，我国煤炭企业还没有真正的做到物流服务，企业的利润来源还是来自煤炭贸易。
1.物流机构不完善
物流是物品从供应地道接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将装卸、运输、储存、包装、配送等功能有机结合起来实现用户需要的过程。物流公司应该有专门的多种机构组成来完成以上各种功能。然在在我国煤炭企业物流中，煤炭的运输主要是煤炭集团，注重部门利益，各部门都是各自为政，工作协调性差，机构人员较为复杂。
2.物流主要是对内服务
物流实际上就是一种提供服务的行业，随着市场经济的发展，我国与外界的联系越来越紧密，加强与对外联系是我国社会发展的重要措施。在我国煤炭企业物流中，物流主要是针对企业煤炭资源的运输，以及矿区生产的需要，是对企业内部服务，而对外服务却很少，我国煤炭企业物流服务外部市场的意识不强就导致了我国煤炭企业物流得不到长远的发展。
3.物流效率低
在我国煤炭企业物流中，煤炭供应公司只负责煤炭资源的配送服务，而销售部门只负责煤炭的销售，运输部门只负责资源的运输，物流公司各部门之间没有形成统一的管理结构，供应、生产和销售三流分离，各自为政，从而造成物流效率地下，物流质量得不到提高。
二、煤炭企业物流改进的措施
1.加强物流基础设施建设
在我国煤炭企业物流发展过程中，物流基础设施建设还不够完善，没有形成统一的网络体系。基础设施是保障物流取得发展的基础，就好比房子，地基不牢固，房子就会出问题[2]。因此，我国煤炭企业应当加大物流基础设施建设，加大资金的投入，完善物流运输网络，完善水陆设施设备，从而便于企业物流对外服务，提高物流服务质量。
2.建立完善的物流信息管理系统
随着科学技术的发展，计算机网络技术已经得到了广泛地应用。在这个竞争激烈的市场环境下，针对我国煤炭企业物流中存在的问题，建立完善的物流信息管理系统是非常必要的，企业可以引进条形码读取技术，利用计算机信息技术实现货物的自动识别、分拣、装卸、存取，从而提高企业物流作业效率。
3.加强对外服务
在这科技与经济不断发展的社会当中，我国煤炭企业物流要想走得更远、更好，加强对外服务是十分重要的[3]。随着经济的发展，市场竞争越来越激烈，优胜劣汰是竞争的必然结果，我国煤炭企业作为我国国有经济的重要组成部分，就必须加强与外界的联系，发展对外物流服务。煤炭企业可以把物流信息放到互联网上，同时做好管理工作，这样不仅可以实现网上登记以及网上支付的需要，同时还可以掌握物流进程，便于更好的服务。
4.加大人才的培养
随着市场经济体制的不断完善，市场竞争也越来越激烈，未来，市场的竞争必将是人才与科技的竞争，我国煤矿企业物流的发展就必须拥有大批专业性的人才。因此，为了更好的促进我国煤炭企业物流的发展，就不许加大人才的培养，不仅要注重理论知识的培养，还要进行科技知识的传授，从而为企业物流培养优秀的专业型技术人才。
5.提高物流服务质量
在这的经济快速发展的社会，人们在进行市场活动时所看重的就是服务质量。因此，我国煤炭企业物流就必须提高服务质量，用发展的眼光看待问题，着眼于市场，不断扩展服务范围，以用户的利益为出发点，为用户提供全面为的服务，提高服务质量，从而提高物流效率。同时，利用现代科技不断创新物流服务。现代科学技术为物流的发展提供了良好的条件，现代科技手段的应用能够有效的提高物流的运作效率。
6.建立统一的物流标准化体系
随着科学技术的发展，信息化的时代已经带来，在我国现代化物流行业中，信息化已经成为物流运作的重要标志。面对我国煤炭企业物流运作中，各自为政的现象越来越严重，加快制定物流基础设施、技术装备、管理流程、信息网络的技术标准，尽快形成协调统一的现代物流技术标准化体系，从而规范我国煤炭企业物流的行为，使得运输、储存、配送等相关物流都紧密的联系在一起，提高物流服务量和物流效率。
三、结语
随着我国工业的发展，我国煤炭企业得到了飞速发展，有效的推动了我国经济的发展。近年来，煤炭资源的需求不断增加，带动了我国煤炭企业物流的发展。然而，我国煤炭企业物流中存在了一些问题，阻碍了物流的发展。在这个竞争激烈的市场环境中，我国煤炭企业就必须立足市场，加大物流基础设施建设，利用先进的计算机技术，加大人才培养，不断提高物流服务质量，从而促进煤炭企业物流的发展。
参考文献：
[1]邓海洲，韩可琦.煤炭企业生产物流现状与应用探析[J].中国水运（理论版），2007（01）.
煤炭企业范文第7篇
关键词：煤炭企业；赵固一矿；精细化管理
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0068-01
一、精细化管理在煤炭企业的应用现状
虽然多年前我国已经有人将精细化管理引入国内，但是可惜的是仅有一小部分企业在管理中真正做到了精细化，特别是在煤炭企业，精细化管理体现的非常不明显。单纯的形式上的模仿，以及对其含义领会的不深刻，特别是在煤炭企业中，产出不对等和资源消耗的大量存在，过多的人力和资源被浪费，在精细化管理运用的过程中，工作开展的不够深入、投入过多、进展太慢、效果不够好,等等这些不利因素造成精细化管理流于形式，严重制约了我国的煤炭产业的可持续发展。究其原因，精细化管理的不足主要表现在：
（一）执行不严，控制不精
精细化管理在部分煤炭企业的标准体系中运行质量不高，单位员工对待工作标准的管理不到位，要求过于放松，考核制度流于形式，使得很多员工没有从根本意识上认识到精细化管理在日常工作中的重要性。另外，管理人员在对待员工考核上存在只拆应付的现象，这使得对精细化管理的考核程序、运行质量、以及过程控制不精。
（二）意识淡薄，认识不足
部分煤炭企业在日常的管理过程中，对精细化管理的认识过于片面。这种认识的片面性分为两个层面，落实层和领导层，这两个层面都存在着片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题。比如赵固一矿，该矿的从业人员当中普遍存在着知识结构不合理、学历结构偏低、后续学习不够等严重问题，这些都是影响精细化管理思想的推行的顽疾。
（三）标准不严,贯彻不透
由于煤炭企业管理人员的工作环境和自身素质等问题，使得部分煤炭企业尽管在执行精细化管理中根据管理需要适当地制定了一些诸如生产技术标准，安全质量标准等制度和标准，但在推动精细化管理的过程中依然简单粗放。对此，他们往往找出各种理由去搪塞和应对，从而无形当中人为地使得精细化管理贯彻的难度加大。赵固一矿在推行内部市场化时，聘请徐州矿大蒋卫东教授，指导完成“三化”管理工作。完整的制定了技术标准、工作标准、管理标准、制度汇总和流程汇编，尽管如此，但在实际的生产经营过程中，依然会出现各种不良的反应，究其原因就是员工在操作中存在着的惯性做法、惯性思维都与精细化管理倡导的理念相悖,在具体的实际操作过程中,与工作方式和自身利益发生冲突。
二、煤炭企业推进精细化管理的措施
（一）以人为本，精细管理
实践是检验真理的唯一标准。检验以人为本精细化管理是否行之有效，最根本的就是看效果。赵固一矿矿长、党委书记白云来提出：“在一切安全的隐患中，员工的无知、管理干部素质和作风不良是最大的安全隐患”。在企业活动中唯一具有创造性和能动性的主要因素就是人，因此，要做到以人为本，在精细化管理中，职工主导地位必须被确定，并且还要围绕着能够调动其积极性、主动性、和创造性的去组织所有管理活动，从而最大限度地发挥职工的能动性，最终职工的积极性也会被全方位的调动。
（二）转变观念，提高认识
精细化管理是一种意识，一种理念。从长远看，精细化管理与自身利益和企业利益是基本一致的，其内涵就是以提高企业效率与效益为目标，以煤矿法规制度为依据，通过运用现代管理模式，对煤矿管理实施准确、精细的控制与规范。有把对精细化管理的认识上升到一定高度，才能在工作中加以运用和发挥。
（三）纵深发展，强化考核
实行精细化管理的关键在于考核，煤炭企业要狠抓工作任务的考核、各项工作标准、落实和现场监督检查，严格落实各级人员的岗位责任制，努力做到及时总结分析本单位、本专业在推行精细化管理工作方面所取得的成效和存在的问题，通过制定具体措施进行改进，从而推进煤炭企业精细化管理的实施进度。从精细化管理体系构成和煤矿实际来讲，这就要求煤矿企业的各级管理人员必须对工作严肃认真，实事求是，高度负责地实施考核，不徇私情，做到按章办事，持久以恒。
（四）完善体系，提高执行力
煤炭企业精细化管理的本质，就是对各个工作流程进行考核和控制。对此，赵固一矿建立起一套完善的精细化管理制度，经营制度、生产制度、财务制度等，煤矿各单位区队班组、各专业要从正规操作、遵章守纪、安全市场化管理、定置化管理、危险源辩识等各个方面进一步制定和完善各类职工人员岗位责任制，各项岗位作业标准以及管理制度，相关考核办法以及精细化管理标准。做到了人人、事事、时时、处处有标准、有考核，充分实现了量化考核，并且全面提高了岗位作业水平。
（五）融会贯通，优化环境
要想让煤炭深入开展精细化管理，必须使之与管理制度建设，企业文化建设，职工素质建设，干部队伍建设等相结合，做到共同发展，整体推进。因为精细化管理不是一个单独的主体。一个良好的企业环境，就是精细化管理的精神支柱，我们可以看到，成长性良好的企业，都具有高素质的干部员工队伍，良好的企业文化，以及合理的分配制度等。所以，我们在加大开展精细化管理的同时,就必须注重企业的环境建设。
（六）先人一步，持续创新
精细化管理是现代管理制度的创新和发展必然，具有极强的鲜活力和生命力，不论现在还是将来，不论是煤炭企业还是其他企业，精细化管理都不会是一成不变的，所以我们就必须不断的为其赋予新的意义，注入新的内容。否则，再有鲜活力的东西也将会丧失生命力。坚持先人一步，持续创新，就要求我们在现实工作中，通过不断总结，不断探索，然后发现其优越性，并对其加以改进，使之真正做到制度化，规范化，达到可操作的使用标准。
以上就是本人对煤炭企业精细化管理的一些粗浅的看法。总之，精细化管理用的得体到位，我们就能够管理管理出人才、出绩效、管理出纯净员工队伍、管理控制成本。只有具备了精细化管理的基础和条件，掌握了正确的精细化管理方法，煤炭企业的精细化管理才能更好的服务于企业，创造出效益。
煤炭企业范文第8篇
关键词：煤炭企业；生产成本控制
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672.3198（2013）04.0124.01
1煤炭企业生产成本控制的内容
煤炭生产成本是指煤炭产品和列入正式产品生产计划的其他产品，在一定时期内为生产经营而发生的各项耗费。主要包括材料、外购燃料动力、职工薪酬、折旧费、维简费、修理费、研发支出以及其他生产性支出等。
材料消耗成本，主要包括主要材料、辅助材料、包装材料以及专用工具的消耗所花费的成本；外购燃料成本，主要是指煤炭企业在生产过程中所耗费的燃料成本，包括购买电力、燃油、水等燃料所花费的成本；职工薪酬，主要是指煤炭企业在生产过程中的人员劳动力成本，包括主要包括职工工资、奖金、津贴和补贴、福利等薪酬成本；折旧费，固定资产在使用过程中会不断发生磨损或损耗，其损耗价值要逐渐转移到成本费用中去，以便从收入中得到补偿；维修费，主要是煤炭企业在生产过程中维护修理生产设备所产生的费用。
2煤炭企业生产成本控制的现状及问题
目前我国的煤炭企业生产成本控制出现的一些问题，主要表现在材料消耗的控制不合理、外购燃料的成本居高不下、生产过程中人工成本居高不下以及生产设备的折旧维修费用过高等。
（1）材料消耗定额制不合理。目前煤炭企业采用材料的使用量与计划煤炭的生产量定额的方式，即用计划煤炭的生产量来规划材料的使用量。在现实操作中，出现了很多问题，比如很多煤炭企业定额制定不合理；一些煤炭企业材料消耗考核过于粗放，只控制材料消耗的总量，而忽视材料消耗的具体结构比等。
（2）外购燃料成本居高不下。目前我国很多煤炭企业的外购燃料成本远远高于国外煤炭企业，很多企业的设备无论是否为生产高峰期，都满负荷运作，这不但造成了电力、燃料以及水的浪费，并且增加了生产设备的折旧费用。其次，在生产过程中，很多设备并没有相应的用量标准，比如，每台设备的每月最大用电量、用水量等衡量标准缺失。造成外购燃料成本无法精确核算和有效控制。
（3）人工成本节节攀升。根据我国外贸部网站的数据，在过去的2012年，我国煤炭领域的劳动力成本去年上升了13%，而澳大利亚只上升了8%。在煤炭企业一方面很多企业随着技术和自动化程度的不断提高，生产人数不但没有下降反而增加，另一方面，近年来我国的劳动力薪酬增加较快。这两方面使得煤炭企业的劳动力成本居高不下。
（4）生产设备的折旧费、维修费用高于国外相关企业。首先，我国煤炭企业生产目前关于设备的保养维护没有相应完善的制度，造成设备维护和保养比较混乱，经常出现当进行安全检查时，才进行设备的维护和保养，平时疏于对设备的保养维护。其次，我国煤炭企业生产工人对于设备缺乏长效的保护维修观念，当设备出现小的故障时，常疏于检查维护，这样不但增加了煤炭企业的生产设备的维修费用。而且容易出现安全事故。
3煤炭企业生产成本控制的改进措施
通过对目前煤炭企业生产成本的控制现状进行分析，笔者从材料的消耗、外购燃料成本的控制、劳动力成本的控制以及维修保养费用的控制四个方面提出改进措施。
（1）严格控制各种材料的消耗量，明晰材料成本控制的内涵。针对目前煤炭企业只控制材料消耗的总量，而忽视材料消耗的具体结构比的问题，可以使用仓储管理中的ABC管理法，把生产过程中的使用材料进行ABC分类，在此基础上进行分类控制和管理。其次，需要煤炭企业加强制定计划的能力，使得生产量与材料的消耗量之间的定额关系更加清晰明确。
（2）针对燃料成本居高不下的问题，可以采用：①优化生产系统，调整生产负荷，使得整个生产过程平稳运行，避免大马拉小车现象。②对员工进行节能意识的培训，使得节能意识深入人心。③安装电表、水表等仪器，对于节能的小组进行表彰及奖励，进一步加强员工的节能意识。④每月定期举行节能大会，使各小组互相学习节能经验。
（3）建立完善的人才激励机制，优化人力资源的竞争及选择机制。首先，对目前煤炭企业的生产部门进行改革和优化，精简及优化部门设置，使之形成增人不增资、减人不减资的竞争格局，激发员工的生产积极性。其次，可实施承包管理制，对一些使用人数较多的工段，实施对外承包，以此来提高生产的工作效率。最后，在员工中建立学习小组，成立老员工帮带新员工的方法，不断强化员工的操作技，提高煤炭企业的生产效率。
（4）建立科学的设备管理制度。我国煤炭企业的设备维修成本的控制多为时候控制，缺少了事前控制和事中控制。因此企业可以根据自身情况，建立相应的设备管理制度，建立相应的机修部门，每月定期维护和保养生产设备，加强对生产设备折旧维修的控制；其次，需要不断提高维修人员的技术水平和维修效率，高水平的维修人员可以迅速的找到故障原因，快速的解决设备的问题，从而缩短维修时间，提高生产效率。
煤炭企业生产成本的控制，是一个系统性的、整体性的工程，它首先需要煤炭企业领导层足够的重视以及全局性的规划，需要各种规章制度的完善。其次要在合理的规章制度下，加强员工的执行力。使生产成本控制的观念深入员工内心。只有这样，煤炭企业的生产成本才能不断下降。
参考文献
[1]李建云.煤炭企业应大力推行作业成本控制[J].煤炭经济研究，2004，（04）.