轻资产
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轻资产范文第1篇
【关键词】轻资产运营模式；运营风险；防范与控制
一、轻资产运营模式的提出及理论基础
轻资产运营是由国际著名的麦肯锡管理顾问公司于21世纪初率先提出的一种资本运营战略，指企业以知识资本的运营为基础，利用轻资产进行资本扩张，充分利用有限的资源，来利用他人的资源，以最低的资本投入，实现资产运营，是一种以价值为驱动的新型资本战略。
轻资产运营模式的理论基础主要是亚当・斯密在《国富论》中提出的分工理论和迈克尔・波特教授提出的价值链理论。根据企业价值链理论，企业产业链的不同阶段存在不同的增值空间，且增值的差异性较大，而维持上下游竞争优势有利于构建企业的核心竞争能力。按照现代企业利润分析理论，处在产业链上游的研究开发与下游的销售服务阶段产生的附加值较高，而中间阶段的生产加工属于劳动密集型工序，随着企业标准化作业的普及和行业内竞争的日益加剧，利润空间在逐步缩小，因而产业链中的附加值线条就形成一条两头高、中间低的U型曲线。
二、轻资产运营的优缺点分析
（一）主要优点
1.降低生产成本
这是轻资产运营最显著的优点。企业将一些重资产环节如技术含量较低的产品、零部件的生产转移给更有成本优势的公司生产，这样不仅节约了大量的基建、设备投资，而且节约了大量的人工费用，极大地降低了生产成本。
2.提高品牌附加值
轻资产运营企业把精力集中在产品开发、市场而不是制造上。塑造良好的品牌形象，使品牌成为承诺，成为保险，从而大大提高品牌附加值，尤其在一些产品同质化的行业。想要提高产品的附加值，产品本身已无太多文章可做，必须在品牌概念、品牌形象建设上下功夫。
3.提高组织结构的灵活性
企业“大而全”将使管理链过长，信息传递成本和管理成本上升，并且不容易适应变化多端的市场。通过将部分非核心部门转移出去或精简。可以大大提高企业组织结构的灵活性。
（二）主要缺点
1.产品质量缺乏有效控制
企业重品牌、轻产品的思维模式，使企业在品牌、市场等方面投入较大精力，忽视或无暇顾及产品的质量，导致产品质量不合格。
2.形成对外包商的依赖
外包结束了企业对某项工作的内部管理，却开始了对这项工作的外部管理，外部管理从某种意义上更难。想让外部人员按质按量完成工作，却又不能动用内部管理的手段。由于成本的考虑，企业的外包不会过于分散，也就是说，企业为自己的外包业务建立了一个不完全竞争市场，则企业必然受制于这个不完全竞争市场，即形成对一个或几个承包商的依赖。
3.培养出潜在竞争对手
这种经营方式短期内可以使企业获得较高的品牌附加利润，但企业丧失了学技术和生产工艺的机会，从而不利于企业构建自己深层次的整合竞争能力。承包商却通过做外包业务逐步地积累了实力，并且强化了自己在一些关键环节方面的优势，更有优势向下游方向发展。除此之外，由于轻资产运营降低了行业进入的壁垒，更多的企业会进入这个市场。
三、轻资产类企业经营风险
通过分析，轻资产类企业存在自身优点的同时，有许多先天的不足，这将表现在营运的过程中，影响着企业的发展。下面就对营运风险进行具体的分析：
首先，低比例的重资产导致的经营风险。轻资产公司存在较多的无形资产，固定资产较少，这不仅使得企业由于缺乏固定资产的融资抵押物导致融资成本上升，同时也带来了企业的经营风险。在经济危机时期，企业的销售收入会大幅度的降低，尤其是遇到通货膨胀的时候由于没有固定资产，企业难以有效的对冲通货膨胀所带来的风险，这样会使企业面临严重的资金短缺的风险，这对企业的持续经营产生了很大的影响。
其次，无法保证外包产品质量导致的经营风险。轻资产的运营主要有两种，一种是将重资产的业务外包出去，另一种就是收购其他企业的部分股权。在外包的过程中最直接的问题就是无法对外包出去的部分产品进行有效的控制。产品是品牌的基石，低劣的产品品质必将瓦解企业的品牌优势，这对于以品牌为核心的轻资产企业来说，失去品牌优势必定会使企业遭到灭顶之灾。
第三，应收账款管理不当导致的经营风险。轻资产运营模式下经营特点就是尽量减少各个环节的资金占用，提高资金的利用率。但是在轻资产外包的运营模式下，虽说产品的库存风险转移给了上游的供应链企业，但是企业面临风险主要来自应收账款，应收账款的产生意味着企业的部分资金被占用，这样就背离了轻资产模式的设计初衷。大量的资金被占用增大了企业的机会成本，蚕食了企业的利润。
四、经营风险防范对策
（一）做好轻资产公司的内部会计控制工作
降低轻资产公司的经营风险，关键在于管理好轻资产公司核心的经营活动，做好轻资产公司内部会计控制工作对降低经营风险有重要的作用。从企业内部的管理要求出发，实行统一的会计制度，定期检查持有的轻资产的价值，于每年年度终了进行减值测试，保证资产的质量。
（二）强化对外包部分的控制
外包的产品实行标准化的管理，建立各种责任制度，提高外包的质量，以免影响企业的品牌，削弱企业的核心竞争力。除此之外，可以加强与外包企业的合作，实行产业链间的无缝对接，最大限度的降低企业的销售成本，实行最小库存量，以提高存货的周转率，缩短存货的周转天数，减少企业的营运资本，降低企业的经营风险，利用轻资产运营模式的优势提高企业的盈利能力。
（三）加强应收账款的管理
在日常的营运资金的管理中，应提高企业应收款项的回收率，加强应收账款的内部控制，并形成有效的条款。应当协调好财务部门与销售部门的工作，设计好销售策略，在销售的过程中规避销售部门为了追求销售业绩给企业带来的财务风险。
参考文献：
轻资产范文第2篇
商业模式是开设一项可赚取利润的业务链条，关系到价值链、客户与供应商、供货和来源、资本和能力的全体布局。随着运营模式的创新变化，企业必须选择适合自身发展的财务战略。
一、轻资产模式下的财务战略现状
轻资产盈利模式的核心就是减少需重资投入的中?g环节，将其外包，目前世界范围内的许多科技创新类公司或面临转型的传统型企业，大多将附加值低的业务模块外包，而专注于利润空间高的产业链核心环节，实现以较少的资本投入换取更大的利润回报的目的。
财务战略包括资金筹集、资金投资和分红以及资金运营管理三个方面，是公司为配合自身发展并创造核心竞争力而实施的资本结构与资金计划，企业的财务战略决策活动都基于资本运营的分析，以促进资本长期稳定有效的利用和配备为判断标准，以保持企业实现最大盈利为目的，并在运营过程中有充分的资金支持。企业财务战略与价值最大化密切相关，所以企业需要不断提高自己的财务战略水平，并与公司整体经营战略紧密结合，整合各种资源配置，充分发挥财务战略管理的职能。
二、轻资产模式的财务风险
1.外包的信任风险
耐克公司是全球体育用品行业发展非常迅猛的企业，在这么多年的发展历程中，公司不断地调整经营思路，最终走出一条高效的盈利之路，只卖商品没有工厂，将生产厂址选在其他国家和地区，公司自身不断的提高创新研发能力，提升世界范围的知名度和影响力，为了降低生产环节的成本，将该部分业务外包给劳动力低廉的合作伙伴。同样的例子还有微软IBM等科技类公司。与此同时战略外包的弊端也会暴露，例如选择单一供应商，则生产商容易垄断经营而对供货时间、供货价格和供货质量产生影响，降低公司对上游供应商的议价能力，供应商的一些违约行为，或产品质量引起的大范围投诉问题，都会给企业运营造成巨大损失，那么就对公司采购、委托生产等环节的内控管理提出了更高的要求。
2.现金流运用的机会成本
由于轻资产运营模式下，对固定资产等长期资产的投入比例相对较少，那就要求企业有充分的现金储备，这种资本的构成方式虽然保证了企业的偿债能力，但也会直接影响着企业的盈利能力，因为固定资产运营带来的回报水平远高于现金，所以轻资产企业在这种情况下必然会付出现金流占用的机会成本。
3.轻资产公司受流动资产周转率影响比较大
轻资产模式公司需要大量的现金流储备，对存货周转慢的影响更加敏感，存货占用过大时，直接影响了现金的使用效率，尽可能缩短库存天数，保证企业低库存运营，这就需要企业各个业务环节加强内控管理。
三、轻资产模式下企业应如何选择适应的财务战略
当今企业的战略选择是以经营分析为基础，参考有关财报和经营数据，进一步剖析公司的营运与财务战略是否相适应，战略导向的财务分析需要将分析与战略，运营模式，资源利用和绩效分析有效结合。
1.合理选择供应商，提升自身议价能力
美国苹果公司将核心业务链掌握在自己手中，而在世界各地劳动力低廉的地区建立分包业务，在供应商的选择上，除了选择一家主力供应商外，还应有备选供应商，对供应商的选择不光停留在低价的标准上，还应考虑供应商整体实力和所购产品的生命周期总成本。这就要求在供应链的各环节上，都要对成本进行分析和控制，同时保证所选择的供应商有稳健的财务状况。
2.筹资方面多考虑内源融资
对于轻资产模式的公司来讲，有效的现金流规划是企业不断创造价值的前提，企业在运营过程中创造的自由现金流越充裕，流动性越快，说明企业面对各种投资时抵御风险的能力也越强。对于初创公司来讲，固定资产较少，缺乏有效的抵押物，银行借款的方式难以实现，而此时有需要大量的投入研发、推广等费用，选取的财务战略为内源融资，起步阶段尽快实现自我造血，随着公司的稳步成长，商业模式日趋成熟，可适当引入风险投资或战略投资。
3.选择变现能力强的资产进行投资，尽可能减少机会成本
加大技术研发创新、渠道拓展和品牌宣传的资金投入，提升顾客的认可度，减少固定资产投入，可采用融资租赁或售后回租等方式操作，对于储备的短期不投入的现金流，可购买债券、基金、期货、信托理财等变现能力强的资产。可获得一定的低风险收益，减少机会成本，同时在公司现有风险承受范围内，保证足够的偿债能力和资产变现能力。另一方面合理利用商业信用，加快应收账款周转率。用友公司是国内优秀的管理软件提供商之一，成立至今也有过两次主要的转型，在资产比重方面，流动资产占总资产的比重平均维持在50%以上，用友在轻资产运营模式下的财务战略是给企业留够充足的现金储量来保障自己的偿债能力，同时存货周转率一直保持在33次左右，维持着很强的的获利能力。
4.集中公司资源用于产品创新研发和推广宣传上
公司应将更多的资源用于利润空间更大的业务模块中，例如产品创新研发，尤其是对于科技类公司或即将面临转型的传统企业，产品创新和模式创新成为公司提升盈利能力的途径，同时对产品的合理定位和宣传推广，也能起到锦上添花的作用，苹果公司研发支出逐年增加，收购了大批拥有技术优势的小公司，创造了产品技术上的核心竞争力，在品牌构建上，苹果通过体验店，电视植入广告等方式，建立了宗教信仰般的苹果信徒。同样，国内的用友公司在研发投入方面，近几年研发支出占营业收入比例平均保持在15%，每年增幅高于销售费用和管理费用的增幅，在产品技术上已经与国际先进水平持平，产品竞争优势有了较大提高。
轻资产范文第3篇
关键词：轻资产运营 特征 风险分析
随着改革开放的不断深化与市场的持续成熟，在运营链中的产品生产环节，可获利的空间越来越小，伴随而来的，一种新兴的运营模式――轻资产运营模式，正在兴起。轻资产运营是指企业战略所确定的盈利模式是以很少的固定资产投入，而流动资产尤其是现金类资产投入较多;凭借其长期积累的价值链管理能力、客户资源、品牌文化、技术研发、渠道资源等“轻资产”（Maly and Palter，2002），整合企业内外各种资源尤其是非财务资源，创造独特的竞争优势与企业财务绩效的方式（魏t、朱武祥，2010）。
一、轻资产运营模式兴起的成因
（一）轻资产运营模式兴起的内因
作为当下各种运营模式间竞争之后的佼佼者，轻资产运营模式有别于其他运营模式的特征、特点，可谓是其现今兴起的内因。
首先，我们观察现今成功的轻资产运营模式下的企业，如阿里巴巴、同仁堂、茅台酒业、腾讯、格力等，可以发现，其自身大多占据着产品或服务链的最上游或最下游，即相对于劳动密集型和资产密集型的生产环节，经济增加值更高的研发创新、品牌推广、售后服务成为该运营模式下的“主营业务”。而过去二、三十年占据我国大多数产业份额的生产和加工环节，则转化为通过外包或控股兼并来实现。这意味着轻资产运营模式下的企业有着净利润大、资产报酬率高等特征。位于“微笑曲线”两端的主要特征越来越被市场参与者所偏爱。
其次，作为轻资产运营模式，自然有其“轻”的特性，即固定资产占企业整体资产比重较小，企业更加注重其特有的无形资产所带来的竞争力及盈利能力。也因此，在面对多变的外部市场时，企业能够更灵活地制定应对策略，舍弃过多固定资产对企业的“固化”，其应对市场的灵活性更大。
再次，轻资产运营模式下的企业大多存在着与上下游企业间的应收应付款项所套利而得的无息负债，少应收多应付，致使其资金来源多为内部融资，而内部融资是所有融资方式中成本最低、最灵活、快捷的一种，因此，该运营模式下的外部融资较少，在正常情况下几乎不存在财务压力，现金存量较大，现金流较为充裕。
（二）轻资产运营模式兴起的外因
任何一家企业或一类企业都是不可能独立存在的，必然由其企业内部管理系统，市场供需关系，地域、文化影响，宏观环境等各层次因素共同决定。因此，轻资产运营模式的兴起自然离不开外部环境与社会、经济、历史等方面的背景。
第一，互联网可以说是二十世纪人类最伟大的发明之一，其所带来的信息共享使交流沟通更为便捷。在市场、供需、物流、财务、管理等各个方面的信息实时共享，为企业的做大做活提供了除诚信这样人文文化的存在之外的现实保障。信息共享不仅使企业各子公司、各部门、各层级之间相互了解的更加透彻，更重要的是使供应商、企业、客户之间可以更加放心彼此交易，使赊购赊销更加普遍，促成了轻资产运营模式下的财务特性。
第二，全球经济一体化是近年来全球经济发展的必然趋势。全球经济一体化走向，打破了地域、经济体、政体间的壁垒，使全球的资源不断向最优配置衍变，这为产品、服务链中各环节的成本最小化提供了条件，使一项产品或服务的研发、注册、生产、组装、品牌推广、销售、售后服务分布于世界各地，以达到利润最大化。若没有全球经济的一体化趋势，则任何一家企业的各关系体集合（包括产品或服务的运营链条各环节及客户等）不会有跨国、跨洲、跨文化的发展。而轻资产运营模式则更注重这种关系体集合，因为其流畅的运营模式正是基于这种关系体集合各环节、部分间的优质合作。
在我国，改革开放的三十几年中，经济发展速度几乎均可以说是“飞速”，即使面对世界规模的经济危机。但近些年来，我国的经济发展速度正在逐渐走低，与之相对应的是由政府主导的产业结构改革。我国的产业结构自2006年至2012年，第三产业所占的比重从40.94%上涨到了44.60%，但相对于发达国家，还相差甚远。因此，我国的经济要保持良好的发展势头，进行产业结构改革是必然的任务。在这样的大环境下，创新研发、品牌建设、知识产权保护、互联网类、类金融型相关企业必然会成为政府政策支持的导向，而轻资产运营模式与我国产业结构改革目标的拟合程度高，其飞速发展也就成为了必然结果。
二、轻资产运营的特征
轻资产模式公司生产部分或全部外包，或交由关联方、控股企业，一方面使得固定资产投资减少、存货大幅下降释放了相应的现金流，另一方面又加大了对广告、研发的投入，提升企业在营销、技术等方面的竞争优势。由于轻资产的“杠杆性”赋予了企业更高的话语权和议价能力，从而在与其他利益相关者的利润、现金流分布格局中，轻资产模式公司往往具有较高的无息占款、分得更多的利润，且拥有更高质量的经营现金流。轻资产企业一般采取的战略措施概括如下：
（一）“轻”资产形态，“重”知识运用
轻资产作为企业的一种独特经营方式，其范围不仅包括品牌专利，亦包括市场基础资产中强调的知识资产、客户关系、渠道和网络，以及其他相关文献所探讨的无形资产，如技术研发能力、产品营销能力、供应链、人力资源、管理制度等（Barney，1986;Furrer等，2004;Mahoney and Pandian，1992;孙黎、朱武祥，2003）。虽然目前财务报表上，只有专利、知识产权以及并购过程产生的溢价以商誉形式得以列示于资产负债表左方，但企业盈利却越来越倚重于企业积累轻资产资源的多少，及其运用轻资产杠杆整合其他资源的能力（Georgiana Surdu，2011）。所以研发能力等知识运用能力是企业的核心价值，对研发的投入可以为企业带来超额利润，智力资本带来的知识产权优势是无法预测的，轻资产企业在运营过程中更加注重研发费用方面投入，强调知识资本的价值创造力。
（二）“低”财务投入，“小”资产规模
以轻资产模式运营的企业，通常都不进行重大的固定资产投资，或只投入少量的专有性固定资产，通过外包或租赁形式，杠杆利用其他企业的资源进行生产，自己则专注于研发、营销和终端渠道销售等高附加值环节。OBM（Original Brand Manufacture）即为典型的轻资产模式。这种轻资产运营模式本质上是企业强大的资源配置、整合能力以及快速应对市场变化能力，在现金流分布格局中，公司往往具有较高的无息占款且拥有更多的经营现金流。
（三）强调现金为王
企业稳定运营是以充足的现金流为基础的，现金流量越大，抵抗风险的能力也就越强，财务风险就越小。所以对于轻资产企业来说，在关注产品技术创新和营销渠道建立的同时，更要重点关注现金流结构，这是轻资产模式的核心（汤谷良、张茹，2012）。同样在选择股利分配战略时，轻资产公司的首选是低现金股利分配，在这种分配方式下，公司发展所需的资金需求主要依靠利润留存的现金，不需要依赖间接融资，从而降低了企业的运营风险。
（四）推行生产外包战略
生产外包可以使得较少的资源投入在短时间内获得更多的便利，这是对轻资产运营最为直接贡献，企业可以将主要精力专注于核心业务，通过杠杆性来实现成长战略。可口可乐公司世界各地选择了瓶装商进行合作，这些瓶装商都具有严格质量控制系统和管理体系，可口可乐授权其瓶装业务，通过这种合作模式不仅取得了对厂商的控制权，品牌影响力也迅速建立，市场占有率迅速扩大，这种外包方式给我们提供了借鉴意义。
（五）聚焦供应链管理
供应链管理是指在保证合理的客户服务水准的情况下，通过将制造商、供应商、仓储中心、物流配送体系进行有效整合而将整个供应链系统的成本降到最低的过程。企业通过整合供应链系统上下游之间关系，改善和整合供应链中的信息流、物流、资金流，最大限度地提高系统运行效率，同时有效降低运营企业成本，以获取企业的核心竞争力。因此通过加强对供应链管理的优化，由“重资产模式”向“轻资产模式”过渡。
三、轻资产商业模式面临的风险
轻资产运营模式因其自有的特性在现今的经济背景下获得良好的发展势头，然而其独有的特性为其带来竞争优势的同时，我们更不能忽略伴随其特性而来的风险。
（一）无形资产价值创造的不确定性
位于“微笑曲线”两端的轻资产运营模式下的企业，其核心竞争力在于其掌握的无形资产，包括技术、知识产权类，特许使用权类，商标权类，这些无形资产确实使得企业拥有更大的市场灵活性且经济增加值极高。但也可能因外部技术革新，而使得无形资产迅速贬值;对于商标权，即品牌建设类的企业，将生产环节外包，将使其对于品牌下的产品质量的控制力降低，一旦产品质量难以控制，对品牌造成的损失难以挽回，对于运营链条的高速运转要求也将是极为严重的打击。因此，企业需要对现有技术或知识产权进行严密保护且不断更新，即使外包生产环节也要时时防范出现品牌负面新闻等。无形资产偏向“无形”，对于资产的稳定性、财务的稳健性都将是巨大的挑战。
（二）融资约束是链接企业轻资产运营和成长的关键变量
在制定关于企业成长战略时，最需要关注的是现金流（Newman，2002），通常在控制了企业盈利水平情况下，融资约束程度反映了企业的现金资源的可获取能力（Fazzari，2000）。但与重资产企业比，轻资产运营企业无形资产占企业总资产比重大，价值不稳定，难以通过银行筹集资金（鲍静海等，2010;田高良等，2012;代宏砚，2013），因此融资约束程度成为链接企业成长和轻资产运营的关键变量（戴天婧、张茹、汤谷良，2012）。
轻资产范文第4篇
关键词：制造类轻资产运营企业 财务视角
在经济快速发展、物价水平持续增长的时期，实体需求不断加大，资产价格不断攀升，众多制造型企业为满足市场的大量需求，购置了大量厂房、设备等固定资产，这在当时不仅能提高生产量，大量重资产还可以适当抵御通胀风险。随着经济进入中高速发展阶段，社会上同类同质产品产能过剩，市场竞争激烈，而重资产企业的产能无法充分利用，大额的固定折旧费用稀释了利润，导致企业负担加重，业绩下滑，甚至出现亏损，许多生产制造型企业开始重新审视当初的重资产模式，而苹果、华为等重研发类制造型轻资产运营企业取得了巨大成功，许多企业也开始重新研究轻资产运营模式。
一、轻资产运营企业经营特点
轻资产运营模式，是一种尽量减少公司资产的运营模式，制造类轻资产运营企业的产品制造环节外包，在生产制造方面节约了资源，将主要资源和精力用于产品研发和市场推广等活动。有的企业主要通过产品研发、技术变革、管理变革等措施，在高附加值方面积累经验，提升核心竞争力，保持其产品优势，使产品迅速满足客户的需求，掌握市场先机，通过不断的用户反馈对产品设计进行完善，通过大量的广告、宣传投入和产品性能对消费者的吸引保证市场的稳定；有的轻资产运营企业凭借独特的商务模式，短时间内聚集大量的客户资源，成为行业的引领者。
轻资产运营企业的资本投入少，尤其是生产领域内厂房、设备投入少，甚至完全没有生产设施。而智力资本包括充足的知识产权、优良的企业文化、大量的高端人才资源、先进的管理信息系统、精简有效的组织机构，快速反应的业务流程、公平合理的绩效激励体系，构成了企业的轻资产，也是企业的核心竞争力所在。
二、制造类轻资产运营企业的财务视角分析
（一）制造类轻资产运营企业的财务报表特征
制造类轻资产运营企业轻生产，重研发和销售，运营成功的企业在某一领域一般具有行业领先的技术研发水平，通常发明专利和实用新型专利很多，且新技术更替很快，始终引领行业的发展，因此此类企业财务报表上的无形资产占比很高，像苹果、华为就是研发领先的典型代表，会计人员对外购及自行开发的无形资产要进行准确归集，期末进行减值测试；此类企业的资产投入少，折旧率低，因此投资回报率一般较高，利润空间大；上游的研发阶段和和建立下游的营销渠道方面需要大量的前瞻性投入，表外无法计量的资产多，例如智力资源、品牌影响力、渠道控制能力等。
（二）制造类轻资产运营企业的资金管理及风险控制
制造类轻资产运营企业的资金运用在积淀核心资源和能力、驱动业务系统整合，以及维护优质盈利状况方面起到重要作用。财务应焦距核心资金资源在研发、营销等高附加值环节。以大量的现金储备作为对外包商进行有效管控的前提，引领商务合同谈判的话语权。应强化资金管理，制定保证资金高效运转的资金管理办法，根据企业的年度、月度资金预算，建立资金滚动预算模型，对未来资金需求进行合理预计，使资金除满足战略储备需求外，还要满足日常的运营资金需求，在风险可控的前提下，综合运用各种方式提高暂时可用资金收益，降低资金占用成本。
企业资产的不同构成方式对企业风险影响很大，固定成本占比越高，经营风险越大。制造类轻资产运营企业，生产采用外包或OEM贴牌制造，在生产方面的投入几乎为零，流动资产占比很大，甚至资产接近全部是流动资产，因此经营杠杆系数低，经营风险低。企业的财务风险取决于其偿债能力及资产质量状况。业绩良好的企业一般负债较少，杠杆低，资产负债率、流动比率、速动比率等指标良好，偿债能力强。资产质量状况取决于流动资产的质量，其中对存货和应收账款的管理尤其重要，存货的管理应从采购环节开始，在考虑对外采购量时，财务人员与业务人员共同研究，分析历史数据，以满足订单交付和降低库存资金占用为前提，考虑客户需求计划的变动、生产周期、产品运输周期、储存成本等因素，参考财务管理中的经济批量订货模型，确定材料采购量和采购批产，以合理安排资金支出，降低采购件的库存资金占用风险，应该分析库存产品账龄，定期进行减值测试，对一年以上积压呆滞库存及时按流程审批处理后入账，保证不虚增账面存货资产；应收账款管理方面，要建立应收账款监测和预警体系，关注坏账风险，对风险客户及时提出预警，限制发货，对已逾期货款及时催收。制造类轻资产运营企业的财务人员应定期开展财务风险测评，通过分析财务指标发现运营中存在的问题，针对问题提出改善措施并固化到业务流程中。
（三）制造类轻资产运营企业的成本核算
制造类轻资产运营企业生产外包或OEM贴牌制造，产销环节跨法人实体，按照是否给外包方提供原材料生产，财务核算主要分为两种，一种是加工制造的材料都由外包方提供，加工完成的产品直接开票销售给企业，这种方式按照一般的物资采购进行账务处理，比较简单；另一种方式是为外包方提供主要原材料，外包方仅提供加工劳务，这种方式下会计在主要原材料发出时不满足收入确认条件，不能确认收入，一般应通过“委托加工物资”或“发出商品”科目核算，等外包产品加工完入库后再进“库存商品”科目，这种方式下原材料的所有权归属轻资产运营公司，成本核算和存货管理的难度较大，公司应与外包企业建立良好的战略合作关系，运用ERP、MES工具建立统一的成本、库存管理信息系统，开通企业相关方的系统权限，对发往外包企业的库存和对产品进行信息跟踪，对每一笔原材料的出库、外包方的接收入库、加工完成后产成品的入库做好系统记录，同时会计记录也应该准确及时。委托加工完成产品分批次入库时，信息系统根据产品生产BOM、外包企业的加工成本、采购物料的期间平均成本核算产品成本，入库后自动结转成本到“库存商品”科目，销售出库时，根据销售数量与单位成本计算结转销售成本。在此过程中应加强对特殊事项的分析，对因商务原因价格未定的物料，财务上进行应付账款的暂估，防止账面库存单价和金额出现异常，以减少成本的波动。应了解生产各个环节的价值增值情况，分析产品各阶段的成本变化情况，根据分析对价值链进行不同程度的整合，可以带来效率的提高和成本的降低。
（四）制造类轻资产运营企业的成本控制
制造类轻资产运营企业减少生产环节大量的人员和固定资产投入，放弃生产制造的增值利润，通过研发以及销售环节创造利润，研发和销售环节的成本控制是重点。在保证大量的研发前瞻性投入以维持技术领先的核心竞争力的前提下控制研发成本，降低设计浪费，这是成本控制非常重要的一个方面，财务人员应适当参与研发过程，在产品设计阶段运用价值工程的理论，对产品的设计成本进行分析测算并设定目标成本，超过目标成本的设计应与研发人员综合分析是否可行；另一方面财务人员应对投放市场的产品进行成本效益分析，挖掘客户满意度高、成本低、创造利润大的“拳头”产品，对研发成本高，市场销售不佳的产品应反馈设计人员进行改进，必要时应坚决淘汰。而销售环节，成本控制的关键还是要把钱花在刀刃上，从严控制费用，但是该花的钱一分也不能少。业务流程效率的提高也能降低企业管理成本，轻资产运营企业产品制造过程不仅仅局限于企业内部，还涉及企业外部的不同企业，对协同效应的要求较其他企业更高，改善与相关方的联系能够降低管理成本。内部管理方面，研发部门与销售部门建立定期高效的信息沟通渠道，市场销售和客户满意度等方面信息快速直接反馈到研发部门，研发部门快速响应客户对产品外观、性能、可靠性等方面的个性化要求，对产品设计进行合适的改善，使产品更能适应市场需求，整个企业的运营效率也得到优化；外部管理方面，通过改善与上游供应商、中游生产外包商、下游的销售商之间的联系，增强话语权，建立一套标准，形成制度流程，使供应商、外包商及销售商遵循流程，进一步降低价值链条成本。
制造类轻资产运营企业产品主要委托外部生产，产品质量的控制非常重要，质量人员应加强质量检验，对自身工程师和合作伙伴工程师加强培训，在业务运营初期，外派质量监控工程师是一种较好的方式，一方面能够对外包企业的生产进行监控，控制产品质量；另一方面可与外包企业及时建立联系，及时反馈问题，通过前端预防成本的增加，有效降低产品售后故障率，降低外部损失成本，从而降低质量总成本。在业务成熟期，应统一所有外包企业标准，建立统一的全面质量管理体系，对产品的生命周期进行全面质量管控，保证给客户交付性能、外观方面标准统一，质量可靠的产品。财务人员应建立质量成本数据统计，分析各类质量成本的异常波动，反馈数据给质量人员，采取各种措施控制产品质量成本。
三、结束语
制造类企业对轻资产商业模式进行的分析，对于企业的战略意义重大，从财务视角的研究能够分析出商业模式对企业价值的影响，从公司战略、运营管理等方面进行持续改善，对于企业业绩的提升能起到有益作用。
参考文献：
[1]孙黎，朱武祥.轻资产运营[M].北京：中国社会科学出版社，2003.
[2]孙茂竹，姚岳.成本管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2003-1-1.
轻资产范文第5篇
[关键词]轻资产运营；房地产；金融
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.030
[中图分类号]F293.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-00-01
1 房地产行业发展现状
在中国经济发展过程中，房地产行业起着举足轻重的作用，它带动着上下游诸多行业的发展。在告别了黄金十年后，中国房地产行业出现了过剩的现象。传统的房地产行业主要是以重资产为发展特征，企业的盈利模式：①土地价格增值。在土地红利时代，土地价格逐年攀升，企业囤积土地，该行为本身就可为企业获利。②靠优化资本结构，降低融资成本来获得盈利。在内部融资和外部融资中，传统的房地产企业主要依靠对外融资中的债务投资，比如：地产抵押经营贷款、房地产信托、发行债券，等等。确定合理的负债和股权比例，以及负债内部长短期债务的比例成为房地产企业财务决策中非常重要的问题。
在中国，直接融资市场发展落后、投资破产机制不成熟、企业诚信不足等问题约束着银行放贷的步伐，所以企业一旦资金链断裂，就可能面临破产的问题。同时，房地产行业受政府宏观调控的影响巨大，央行的货币政策、税务政策及房地产转让购置政策都使行业发展面临着巨大的不确定因素。由以上分析可以得出，传统的重资产行业发展模式难以适应现有的行业形势，要突破瓶颈就需要向轻资产运营模式转变。
碧桂园作为中国房产十强，是一家以房地产为主营业务，经营范围涉及装修、建筑、酒店及教育等行业的综合性企业集团。2014年碧桂园实现销售1 287.9亿元，完成了全年的销售目标。作为千亿级别梯队的房企，面临行业变革，碧桂园成功地引入了轻资产模式，其经验值得借鉴。
2 碧桂园轻资产模式经验分析
2.1 借力金融巨头，引入外部投资者
目前，房地产行业的库存压力不断加大，销售不理想，碧桂园的借贷总额上升了10%。平安人寿以每股港币2.816元的价格，共计63亿元的资金购买碧桂园22.36亿新股，成为碧桂园第二大股东。平安和碧桂园的强强联合有利于双方实现战略互补，平安入股给碧桂园带来了巨额的现金，缓解了资金链紧张的情况。碧桂园将募集到的资金用于公司日后发展和一般营运用途，在让渡部分控制权的同时，优化资本结构，实现“去家族化”的目标。平安也将此次投资视为保险资金的分散配置，作为未来布局社区金融的重要战略。从而双方可以在金融投资、房地产营销、资产管理业务方面实现合作。
2.2 O2O+大数据改造模式
平安入主碧桂园可以利用其30多万户的现有存量业主资源，在碧桂园社区的APP中植入平安的产品，这样业主就可以在线上提交申请，线下享受日常家政、维修服务（比如支付物业管理费，水电气费）以及增值服务（比如照顾老人小孩、洗衣服、购物）。利用这个虚拟的平台可以为业主租户和物业管理公司提供一个交易平台，有效解决了信息不对称、交易费用高、难度大的问题。相对于报纸杂志以及在公交地铁等人流聚集地投放广告而言，利用这个APP在线平台能收集用户的交易数据及流量，分析业主的爱好和消费需求。基于社区住宅和碧桂园的其他垂直产业链，关注养老、酒店、教育等细分市场，可根据业主的年龄、偏好、消费额实现精准营销，发挥互联网的作用，构造覆盖业主租户生命周期的资源整合平台，全方位多层次地满足业主的需求。
2.3 房产众筹，用户定制
传统的地产商都是依靠贷款，或通过影子银行进行融资。在融资成本不断提高的大环境下，碧桂园在上海推出了房产众筹项目，以一平方米为众筹单位，在项目建成后，购买者就可以拥有一套楼房的部分或整体权益。随后，投资者可以把众筹权利转化为产权，拥有该套住房，或委托开发商销售后转为收益权。通过众筹的项目投资者可以参加项目的全过程，享受到份额转让、分红、低价购房等多项收益。互联网精神的实质就是互动、分享、开放，只有至始至终以客户为导向进行定制生产，产品才能实现与消费者的精神共鸣。对于碧桂园本身而言，进行众筹能有效减少在融资和营销环节的成本，卸下资金压力，转变成为管理运营商，提前锁定了购买意向客户，降低后续的销售压力，避免一些不可预料的市场风险，同时也可以让业主享受成本节约的收益。
2.4 发行REITs，盘活旗下重资产
REITs即为房地产信托投资基金，按其性质和收入来源分为债务型、股权型、混合型。股权型的收入来源就是租金或处置所得，此时的REITs就是直接投资不动产。而债券型主要是以利息收入和证券投资收益为主，即投资者向开发商和房地产管理者提供投资性房地产抵押证券或抵押贷款。在中国的REITs市场主要是以债券型为主且多以私募定位，采取到期还本付息被动管理。碧桂园旗下有44家酒店，由于国内酒店市场竞争激烈并且酒店的选址不具有优势，碧桂园的营业收入增长缓慢，资产报酬率在同行业中较低。碧桂园计划把酒店业务板块分拆上市以此提高流动性和财务的灵活性，通过酒店资产证券化去盘活这部分重资产，从而优化自己的财务报表。但是目前中国内地的REITs还没能得到政策的支持，现有的几个REITs的客户主要是大户以及机构投资者，投资者人数限制致使其流动性较弱。同时中国持有物业取得的租金需要交纳营业税，所得税等，税务负担也成为制约REITs发展的重要因素。
轻资产模式受到房地产公司的喜爱一个非常重要的因素就是能解决房地产庞大的资金压力，只有控制好项目质量控制、打通融资渠道，提高风险的防范能力才能真正实现轻资产带来的效益。
轻资产范文第6篇
时代的发展赋予了女性更多的机会和权力，女性要把自身魅力最大化的需求已经越来越明显，并且逐渐成为消费刚需。借助互联网开展业务的美业O2O敏锐地嗅到了这种巨大的商机，如雨后春笋般在国内市场涌现。
作为最早进入美业O2O的深度垂直互联网企业，秀美甲在短短两年时间里，精耕细作，以独特的轻平台、轻资产商业模式为跷板，开展了一场让所有互联网创业者都目瞪口呆的跑马圈地运动。从2014年正式上线至今，秀美甲从一个“人微言轻”的APP到现在拥有全国超过2000万时尚女性用户，超过20万美甲商家，50万名美甲师，18家分公司的行业巨头，我们不禁要问：秀美甲凭什么获得如此大的成功？
用秀美甲创始人兼CEO易文飞的话说：“作为一个一站式的美业消费场所，秀美甲的目标就是凭借自身独特的规模化、标准化、集约化管理稳固商业模式，做美业O2O界的‘天猫’。”
这一目标恰恰是通过秀美甲的平台合作模式，让业内越来越多的美甲店铺和美甲师进行在线营销管理，提供预约到店、预约上门的美甲服务，店铺的团购折让服务，美图教程业务等，实现了整个美甲业态的全覆盖。另外，秀美甲开展的美甲培训、美甲产品移动电商服务等都已经成为用户最喜爱的特色服务业务，秀美甲超强的盈利能力已经让它完成了美甲行业互联网化的全产业链升级与闭环。
秀美甲不是国内最早的一家美业互联网企业，但是在与女性和服务业息息相关的美业，成为传统行业与互联网行业争相挤占的一片红海中，它依然能以四个月扩张18家分公司的速度快速发展，这几乎创造了一个行业奇迹。究其原因就在于秀美甲采用了一种完全不同于其他美业O2O企业发展模式的思路。
秀美甲的操作模式点中了美业发展的“四大要穴”。首先，作为一个既有PGC（网站生产内容）又有UGC（用户生产内容）的综合美甲平台，秀美甲的主要职责是做具有辅助型的工具类产品，很多女性做美甲的最根本目的是展示给别人看，所以“秀”无疑直接戳中女性用户痛点；第二，秀美甲的时尚资讯为用户展现行业最新内容，这让不少用户自动加入到互动模式，进一步丰富了它们的内容；第三，秀美甲的社交功能让它成为一个自发的社交平台，成为很多用户与技师相互交流的平台，满足他们的社交需求。第四，秀美甲以其从B端到C端都坚持的“轻资产”模式，得以让其在今年飞速扩张。
如今，秀美甲不仅是一个平台，提供的商家低成本入驻开店、协助店铺经营、提供最新时尚美甲资讯、开展美甲师和美甲爱好者专业培训等业务受到店铺和用户的极大肯定，其开发的社交功能更是话题迭出，用户互动量剧增，获得了用户的广泛专注，超强的附加体验值让用户对秀美甲产生了牢不可破的黏性。这些平台之外的附加功能是秀美甲与其他美业O2O平台的最大差别。
轻资产范文第7篇
【关键词】格力电器轻资产商业模式企业价值管理
【中图分类号】F406.7F426.6
一、引言
当前企业间的竞争日益激烈，其中不同的商业模式成为了企业能够胜出的关键。在传统白家电行业中，格力电器作为世界最大的专业化空调企业之一，“格力”品牌已代表中国制造的佼佼者走向世界舞台。格力电器能在竞争激烈的空调行业中始终保持良好的增长力，离不开其轻资产运营的商业模式。格力电器如何形成轻资产运营、为轻资产运营采取了哪些措施、轻资产运营的商业模式有哪些体现以及轻资产运营如何驱动企业价值都值得我们深入思考和探究。
二、理论基础与文献
（一）企业价值管理
企业价值管理内涵丰富，针对不同的创造企业价值的过程形成了不同的观点。目前学术界对企业价值管理模式的研究基本分成三类，分别是以现金流为基础的企业价值管理模式、以经济增加值为基础的企业价值管理模式以及以财务和非财务相整合为基础的企业价值管理模式。
以现金流为基础的企业价值管理是目前最主流的观点。以现金流为基础的企业价值评估研究从20世纪初开始，以Michael C. Jensen（1986）的自由现金流量理论为代表，把现金流量定义为满足全部正净现值项目后剩余的现金流量。Alfred Rappaport（1986）在自由现金流的基础上，用未来的现金流折现计算企业价值，选出了七大驱动企业创造价值的因素，分别是销售增长率、营业利润率、所得税率，资本成本、营运资本及固定资产投资，以及公司价值增长期。基于现金流的企业价值管理模式强调了企业在追求利润的同时要考虑投资者的投资价值，重视股东投入资本的有效运用，使得投资者能够获得持续的利益。
经济增加值的概念首先由Joel Stern和Bennett Stewart提出，即税后经营净利润减去资本成本。他们认为，企业获得的利润只有高于全部资本成本才能为股东创造价值。以经济增加值为基础的企业价值管理模式能真实地衡量企业的经营成果，将价值链作为企业经营管理的纽带，从而提高企业的价值管理水平。
Kaplan和Norton（1993）在《把平衡计分卡应用到工作中》创造性地将企业价值创造的驱动因素分为顾客、内部业务流程和学习与成长等非财务因素及财务因素，将企业的战略与绩效评估联系在一起，与企业的战略管理相融合，形成了新的价值管理模式。汤谷良和林长泉（2003）构造了一个“战略规划战略控制战略评价”的价值管理新模式。以财务和非财务相整合为基础的企业价值管理模式相比其他两种价值管理模式，克服了仅以财务业绩作为衡量企业价值指标的局限性，强调在企业价值管理过程中也要注重客户、内部运营、学习和成长、人力资本等战略性指标的作用，使得企业价值管理从单一要素迈向综合评估的新阶段。
企业价值管理的概念伴随着时代的前进越来越具体，与企业的实际情况越来越相关。企业将自身的各项优势资源经过业务系统的整合利用为股东创造价值，这期间非常需要有一个完善的符合企业实际情况的企业价值管理模式。因此基于价值管理不仅是理论界广泛研究的问题，更是一个具有实际操作意义的实务问题。
（二）商业模式概述
商业模式在当前的学术界和实务中都经常被提及，但是对这个词语的确切定义一直没有达成统一。David J. Teece （2010）认为商业模式之所以缺乏一个明确的定义是因为其交叉学科的特性。经济学著作基于隐含的完全市场假说很难验证商业模式的重要性，而实务中的企业更不可能去做此研究，这就造成“商业模式”被提及的多而被分析的少。他认为商业模式描述的是价值创造、传递和获取的设计架构，其本质是将客户的需求和支付能力具体化，确定公司如何对客户做出反馈并将创造的价值传递给客户，从而引导客户为这些价值买单，并将这种支付转化成公司的利润。而这一目标的达成需要对价值链上的各个要素进行合理设计和执行。
尽管商业模式的定义一直难以统一，但是学术界以及实务中都非常肯定商业模式的重要性。一个优秀的商业模式能够回答每一个经理都会有的疑问：谁是顾客？如何衡量顾客的价值？企业怎样赚钱？什么样的经济逻辑能够解释企业通过适当的成本将价值传递给顾客？
Shafer， Scott M以及Smith， H Jeff等人（2005）在《商业模式的力量》一文中将商业模式的构成要素概括为战略选择、价值网络、创造价值以及获取价值。商业模式并不等同于战略，它给管理者提供了分析和传递公司战略选择的有效途径。Bereznoi， Aleksei（2014）认为商业模式的创新是公司最具竞争力的工具之一。商业模式的内涵包含多个对公司有重要影响的要素，主要概括为利用现有资源和能够提供稳定的相互作用的机制从而创造顾客价值并将价值传递给目标客户群，并且产生利润。这些基础要素共同作用构成了一个完整的“企业逻辑”。
（三）轻资产运营模式
轻资产运营是麦肯锡公司十分推崇的战略，企业的管理经验、完善的公司治理、企业品牌价值、人力资源等都可以归为“轻资产”。与全部使用自有资本来进行生产经营相比，企业如果采用轻资产的运营模式进行扩张，能够获得更强的盈利能力，更快的扩张速度和更持久的增长能力。
轻资产运营的特征首先体现在其资产的“轻质”上。“轻质”可以从两种角度理解，一种是实体资产本身“轻”，即企业的资产组合中固定资产少，流动资产多。第二种是软实力资产在企业中占很高比重，即企业在品牌建设、产品设计、渠道构建、技术开发、市场拓展、客户关系管理等方面投入力度大，把低附加值的制造环节外包，从而减少企业的自有投资和管理成本（魏t、朱武祥，2009）。以价值为基础的绩效标准为轻资产运营提供了一个精确的衡量标准，它改变了靠拍脑袋做决策的管理方式，更加强调如何在组织的各个层面上做出最好的决策。罗伯特D.巴泽尔（1986）和布拉德利T.盖尔（1986）以实战数据库为基础，量化分析了战略对企业业绩的影响，通过研究发现相对于高投资密集度的“重资产运营”，轻资产运营有利于提高投资收益率，从而驱动企业的长期价值。
本文借鉴学者的研究经验，以价值驱动的轻资产运营作为纽带，由此构建起价值驱动的轻资产运营模式的理论框架。本文研究轻资产运营对企业价值的驱动将从盈利质量、资产管理质量、负债比率和现金流质量四个方面展开。
三、格力电器经营效益
格力电器的主营业务包括生产和销售空调、小家电及其他配件产品。为了更好地分析格力电器的经营业绩，本文将引入白家电行业另外两大公司海尔与美的，对“三大巨头”进行对比分析。本文根据杜邦分析体系，分别从盈利质量、资产管理质量和偿债能力三个方面来分析格力电器以及青岛海尔、美的公司的经营状况，并加入现金流质量分析，最后总体来看一下三个公司的净资产收益率这一反映企业经营状况的核心指标。
（一）盈利质量分析
1.收入质量
高质量的营业收入要能够保证持续增长趋势且拥有充足的现金可以收回。表1可以看出格力电器的营业收入保持着持续的增长趋势，且具有成长性，营业收入质量良好，公司依靠主营业务收入创造现金流的能力很强。
2.利润质量
格力电器从2008年至今销售净利率始终保持稳步增长，且高于行业平均水平，说明企业的获利能力很强，经营风险较小。表2可以看出格力电器的净利率始终高于另外两家白家电巨头，且从趋势比来看三家白家电企业的净利率都保持着一个持续稳定的增长。
（二）资产管理质量分析
1.资产周转状况
从存货周转水平来看，相对于其他两家公司较为稳定的水平，格力电器经历了一个巨大的起伏变化。格力电器存货周转天数在2010年以及2011年有较明显的增加，主要是因为公司为应对材料价格波动，主动调整生产计划，原材料及产成品库存量增加导致存货数量有大幅度增加。从 2012年开始存货周转天数大幅下降，至2014年存货周转天数甚至低于青岛海尔和美的，存货占用的营运资金在减少。
格力电器的应收账款周转天数远远少于同行业其他公司，应收转款的变现能力非常强。格力电器在资产管理中最大的亮点就是接近于现销的应收账款策略，这主要是因为其特殊的销售方式：“淡季返利”、“先付款后发货”等，使其资金能够以最快的速度收回。
2.资产结构质量
企业的资产结构基本上能够反映出企业对其可控资源的战略部署，是企业经营战略和盈利模式的必然要求。通过表3可以看出格力电器的主要经营性资产比重较高，且规模与企业相适应，体现了格力电气公司采取的是经营主导型的公司战略，并且配合以核心营业利润为主体的企业盈利方式。
（三）偿债能力分析
支撑格力电器高净资产收益率的一个重要因素就是其高杠杆水平。自2010年至今，格力电器的权益乘数始终高于3，表现其很高的杠杆水平。而海尔和美的的权益乘数要小于格力电器，但三者之间的差距也越来越小。
由表4可知，格力电器近几年的资产负债率一直很高，可能会给人感觉公司面临着较高的偿债风险。但是从利息支付倍数可以看出，自2009年起利息支付倍数均为负数，说明企业的利息费用小于利息收入，企业OPM战略得到成功实施。
（四）现金流质量分析
1.经营活动现金流质量
经营活动现金流是企业的造血系统，是企业最稳定地用来维持经常性资金运转、支持企业扩大生产规模的现金流量。格力电器的经营活动现金流非常充裕，除满足日常的各项经营活动的支出外，还能补偿本年度长期经营性资产的摊销和应计费用等非现金耗费。
2.自由现金流质量
相比与经营活动现金流，企业的自由现金流更能反映企业的现金流质量，它是企业在满足自身经营用现金流后还可以用来偿还借款本金、发放现金股利，或增加长期投资支出等的“剩余”现金流量。表6显示，2008～2011年，公司的自由现金流状况并不是特别好，这与公司的快速扩张有一定关系。2012年以后，自由现金流增长显著，反映出企业良好的现金流管理能力。
（五）杜邦分析
根据传统的杜邦体系可知净资产收益率与企业的盈利质量、资产周转状况和杠杆水平有关。格力电器2008～2014年一直保持着近30%的净资产收益率，表现出了非常良好的经营业绩和投资报酬。综上所述，格力电器主要依靠其极高的杠杆水平和良好的销售业绩给企业带来了高额的投资报酬率，正也是格力电器多年来一直快速健康发展的主要表现。
四、格力电器轻资产特征
格力电器的流动资产比重高，常年占总资产的80%左右，在家电行业中首屈一指。公司的现金储备水平基本稳定在30%左右，根据公司的经营战略的变化而调整，作为一家制造企业表明其拥有充足的资金来支持研发和宣传等活动。
公司的负债结构中无息占比高、利息费用很低。2008年之前，格力电器历年的长期借款基本为零，除2004年有一笔因收购四家子公司产生的0.33亿元长期借款；2004年因同样原因短期借款也增加了3.06亿元，2005年以信用额度的方式从银行借美元贷款支付外汇支出产生了短期借款3.76亿元。
作为一个传统家电制造企业，自产自营产品使得固定资产会占一定比重。格力电器的固定资产比重相对较小（10%）。格力电器完成了“以珠海总部为核心，合肥、武汉、重庆、郑州四大基地辐射全国市场”的战略布局①，在四大空调生产基地设有较多的专有性设备。
格力电器之所以能取得如此好的销售业绩，与它的先进科技和专利有着密切关系。格力电器在自主研发核心科技上的投入巨大，每年都有很多新专利和产品问世。格力电器自成立以来，一直强调技术研发与创新的重要性，在技术研发上，格力电器始终坚持高投入带来高回报，技术投入费用很高，近年来在自主创新和科技研发上也取得了丰硕的成果。
五、价值驱动的轻资产运营
家电业是中国迅速发展的一个行业，在经历过销售战、价格战和品牌战后，许多公司都处于调整的阵痛期。目前我国各个家电企业的研发以及制造费用差别巨大，但是在销售渠道等方面都投入巨大，家电企业都开始建立自己的营销网，成为典型的重资产运营。
而格力电器则反其道而行之，创新采用“轻资产”运营模式（图1）。格力电器的优势资源有其通过长期努力建立起来的品牌形象，独特的“区域股份销售公司”营销渠道，高质量的产品和不断创新的科研技术。格力电器以价值最大化作为战略目标，通过轻资产的运营模式将这些优势资源进行有效的配置和管理，从而提升公司的盈利能力、资产管理能力，现金流质量，相应地提高了公司的资本投资收益率和自由现金流水平，最终实现企业价值的提升。
（一）战略目标：价值最大化
价值为驱动的企业管理第一步就是建立价值最大化的战略目标。以价值最大化为目标，格力电器从成立之初一直秉承着相应的经营战略目标。2001年，公司提出“打造百年企业”的战略目标，这个战略目标体现出格力电器对未来企业发展的愿景，强调的是长远的回报而不是短暂的利润。在其后的十几年的发展中，格力电器的发展战略也很明晰，始终坚持着将格力空调打造成世界知名品牌的目标。2012年，公司再次公布其战略目标“实现1000亿销售”，这一战略目标的提出也显示出格力电器想要不断扩大市场份额、保持持续高速增长的决心。2014年，公司根据市场变化对企业的战略进行了及时的调整：“首先是构建智能家电生态系统，发展智能家居。其次是建设垂直产业链，塑造多个世界品牌。”②格力电器的轻资产运营正是建立在价值最大化的战略目标的基础上。
（二）价值驱动力因素
在确定了价值最大化的战略目标后，价值驱动的企业管理第二步就是构建价值驱动力因素的框架。
销售收入是公司创造各种价值的源泉，而驱动公司销售收入的主要因素分别来自公司的外部和内部。从行业角度来看，行业整体销售水平和公司间的竞争是主要外部因素。从企业角度来看，再投资、市场营销和产品研发是营销公司销售收入的主要内部因素。
公司对成本费用的控制也是决定其经营效率的关键要素。有效地控制成本，提高利润率，不仅在财务上会给公司带来更好的收益性，从战略角度也将增强公司的竞争能力。在成本费用的控制方面，主要的驱动因素包括原材料价格、劳动力价格、产出效率、供应商管理能力、营销费用。
驱动企业资产管理效率的主要因素是企业与供应商和客户的关系。供应链就是一种重要的轻资产，因为良好的供应链管理能够提高企业资金的利用效率。
（三）轻资产运营模式
格力电器以价值最大化为战略目标，采取轻资产运营模式，结合公司现有的优势资源和能力，将公司各项价值驱动因素发挥最大化效益，从而有效地实施企业经营战略，实现企业的价值创造。
1.创新的营销模式
格力电器的两个重要外部资源就是客户关系和供应商关系，格力利用其搭建起的销售渠道将客户和供应商牢牢掌握在自己的手中，帮助企业实现持续良好的销售业绩和获得充足的现金来源。格力电器轻资产运营的第一个体现就是“股份制区域经销”模式。
这一模式的建立还要追溯到格力电器与国美的一场“战争”。格力电器和国美因空调促销未达成统一而停止合作。格力电器也利用这个契机建立起自己的营销渠道，首先与省级的规模较大的主要经销商联合出资，成立了股份制区域销售公司，再让这些省级公司与下面各市经销商们成立次级销售公司。格力电器主要负责输出品牌以及宏观上的政策把控，而各级销售公司主要是开发和维护空调市场，销售终端是以专卖店为主，辅助以家电连锁、大卖场、批发商等其他销售方式。2007年格力集团公司转让给核心经销商10%的股权，将核心经销商作为战略投资者，这样格力电器就将核心经销商同自己联系起来。
与空调行业传统销售渠道（依托苏宁、国美等专业家电销售大卖场销售）相比，格力空调从生产到销售终端的速度会更快，更具灵活性。格力电器将库房直接放在销售市场本地，利用经销商的销售渠道快速打开当地市场，降低了公司的拓展成本、产品运输成本等。
2.“类金融”模式
格力电器采取的一种典型的“类金融”经营，低成本占用供应链上游供应商和下游经销商的资金，从而节约公司自有资金的使用。
格力电器依托其强大的议价能力，通过应付票据及应付账款延期向供应链上游的供应商支付货款，从而实现资金占用。格力电器规定经销商要先将货款付清才能够提货，这种“先款后货”的方式背后也体现出格力电器的强势。格力电器实际上是在利用经销商提前交的货款来进行本公司的日常生产、经营的开支，省去向外部融资或者利用自有现金进行生产经营。由表8可以看出，格力电器的现金周期常年为负80天左右，代表企业没有占用自有资金进行生产经营活动，而是通过利用上下游的资金来供给本企业的经营需求。
从2009年到2014年，格力电器应付账款占流动负债比重基本维持在25%以上，我们可以看出格力电器对上游供应商的占款能力很强。从预收款项来看，2009年至2011年期间保持增长，近几年预收款项占比下降明显，可能是与格力电器的预收账款政策调整有关。这种“类金融”的金融模式实质上是格力电器采取的内源融资方式，以最低的成本获得企业经营所需的现金流。
格力电器“类金融”资金循环模式不仅体现在占用上下游资金，而且实行银行质押应收票据，从经销商处收取的预收账款多为应收票据而非现金，然后将应收票据质押给银行，从银行开具出承兑汇票再支付给供应商。格力电器的应收票据有质押、背书和贴现三种用途，除了2009年因为大量票据到期，不用质押和贴现以外，剩下各年被用于质押、背书和贴现的应收票据占应收票据总额的比重都超过了50%。2010年以后，格力电器更多地使用应收票据背书和贴现来获得现金，用来投资建厂、扩大产能。
格力电器利用“类金融”的运营模式，充分发挥公司内外部资源优势，提升公司资产管理质量，为公司的日常经营提供了充足而稳定的现金流；大量的无息负债支撑起公司的高杠杆水平，这些关键驱动因素共同驱动了企业价值的创造。
3.占领“微笑曲线”两端
格力电器的关键资源能力是众多专利、技术和品牌优势。虽然格力电器是一家传统的家电企业，但是它很好地抓住了“微笑曲线”最具附加值的两端，即研发和营销。首先是研发，格力电器可以说是行业中的翘楚。格力电器一直以来坚持“技术为王、创新至上”的理念，几次科技创新不仅给我国空调市场带来划时代的意义，更将格力电器自身推向一个更高的高度。而在销售方面，由于高质量的产品和售后服务给格力电器带来了长久的销售业绩和累积起来的品牌形象。这些关键资源能力给格力电器的经营业绩提供了坚实的保障。
六、格力电器企业价值评估
格力电器以价值最大化为战略目标，采取轻资产运营模式，结合公司现有的优势资源和能力，将公司各项价值驱动因素发挥最大化效益，从而有效地实施企业经营战略，最后的落脚点就是创造企业的价值，因此本文将对格力电器的价值进行量化估计。同时将估值结果与格力电器当前的市值进行比较，从而验证格力电器采用的这种轻资产运营模式是否创造了企业的价值。
由于格力电器一直保持着稳定的销售业绩增长，且有持续稳定的经营活动现金流，因此适合使用现金流折现模型来评估企业价值。现金流折现模型有两个重要参数：折现率和预期各年现金流量。
（一）确定折现率
这里的折现率使用公司的加权平均资本成本，即：
WACC=Ke×We+Kd×（1-T）×Wd
首先利用资本资产定价模型计算股权资本成本，即：
Ke=Rf+β×（Rm-Rf）
Rf选取近期发行的五年期国债的平均到期收益率3.14%；Rm选取10年沪深指数平均收益28.79%；β选取wind数据库给出的值0.82，综合以上数据可计算出格力电器的股权资本成本为24.17%。
由于格力电器的债务资本中既包括短期债务也包括长期债务，因此短期债务利率使用一年定存利率（税前）1.75%，长期债务利率使用五年定存利率（税前）4.75%，格力电器适用税率为15%，根据wind数据库计算工具算出格力电器的税后债务资本成本为2.98%。
本文根据格力电器2008年至2014年报表分别计算出各年的资本结构，如表10所示：
根据这7年的资本结构计算出平均资本结构：债务资本占15%，股权资本占85%，并使用平均资本结构来计算格力电器的加权平均资本成本，得：
WACC=85%×24.17%+15×2.98%=21%
因此格力电器的加权平均资本成本为21%，将此作为现金流折现模型的折现率。
（二）确定企业实体现金流
在预测格力电器未来实体现金流时，以2007年至2014年的历史数据为依据，将2014年作为基期，2015年至2019年作为5年的详细预测期，2020年及以后为后续稳定期。详细预测期的数据会逐年预测，后续稳定期则维持一个稳定的增长比率。在进行未来实体现金流的预测前，首先要编制预计管理用利润表和预计管理用资产负债表，然后根据报表中的数据获取关键变量。
基于预计管理用利润表和管理用资产负债表，可以计算出企业实体现金流的几个关键要素，再根据公式：“企业实体现金流=税后经营净利润+折旧与摊销-经营营运资本增加-资本支出”可以预测出未来各年企业的实体现金流，上文已经给出折现率为21%，根据现金流折现模型可以得出企业的实体价值，详细计算过程见表11
由格力电器2014年财务报表可知净债务价值为16.49亿元，由此可计算出2014年12月31日企业的股权价值为1231.92亿元。2014年12月31日，公司总普通股股数为3.007.865.439股，计算出企业的每股合理价值约为41元。2014年12月31日格力电器股价为37.12元，且为2014年股价的高位，因此可以得出格力电器的股价有被低估的可能。
七、结论
格力电器采取了正确的“轻资产”运营模式，将企业的优势资源发挥最大效益，给企业业绩带来了巨大的推动作用。格力电器的优势资源有其通过长期努力建立起来的品牌形象，独特的“区域股份销售公司”营销渠道，高质量的产品和不断创新的科研技术。格力电器通过轻资产的运营模式将这些优势资源进行有效地配置和管理，提升了公司的盈利能力、资产管理能力，现金流的质量，从而驱动公司整体业绩的不断提高。
主要参考文献：
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轻资产范文第8篇
资产由重变轻，是过往数年来商业模式演变的一大特征。这一特征主要体现在两个方面：一是传统企业将生产环节外包，实现轻资产运营；二是TMT、互联网成为新一代创业热潮，在Web2.0推动下，出现大量B2B、B2C的模式创新，开创了无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的轻资产模式时代。本届入围案例中，轻资产模式占据七席。
传统企业生产外包，资产由重变轻
宏集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论，成为众多企业调整业务架构、重塑商业模式的理论依据。根据该理论，微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利，中段为组装、制造，右段为品牌、服务，而曲线代表的是获利，微笑曲线在中段为获利低位，而在左右两段则为获利高位。为了获取更高的利润，传统制造型企业在掌控微笑曲线左右两段中的一段或两段后将中间环节外包，成为近十年来中国新商业模式演进的一大特点。
任何商业模式的演变都与特定时期的商业环境息息相关，商业模式由重变轻的背景在于生产技术的提升和产能的相对过剩。经验表明，轻资产模式的成功运行，离不开必要的产业基础作支撑，即具备完整的产业链且产能处于相对过剩状态，能够提供强有力的代工服务。改革开放以来，中国企业积累了丰富的生产技术，同时在粗放式发展过程中又积累了大量的产能。中国的世界工厂地位，客观上为生产外包的轻资产运营奠定了基础。
从实践角度看，产能过剩越明显的行业，是轻资产模式推广越充分的领域，服装行业就是一例。作为纺织服装大国，中国拥有从产棉到加工制造的完整产业链，一直是世界服装的主要生产基地。十年前，重资产运营是服装领域的主流模式，通过上下游延伸，打造相对完整的产业链，雅戈尔、七匹狼、红豆、杉杉等大批企业快速崛起，尤其是雅戈尔，更是打造了从纱纺到生产到销售的一体化业务体系。然而，随着国内产能由相对不足转变为相对过剩，且自加入WTO以来，人民币持续升值、贸易摩擦等因素导致出口环境恶化，很多原先以OEM为主的中小企业从出口转内销，重资产模式在服装领域逐渐淡出主流，取而代之的是李宁、Kappa、美特斯・邦威、ITAT、VANCL等将生产外包的轻资产模式。从行业角度看，国内服装行业产业链完整和产能相对过剩的现状为轻资产运营提供了有利的外部环境。
事实上，由于服装领域轻资产模式不断升级，以至于简单地将生产环节外包成为品牌服装企业最通用的一种模式。《新财富》在长期跟踪中发现，服装领域的轻资产模式，已经演进了三个层次。第一个层次是产销环节外包，以美邦服饰为代表。通过掌控品牌和设计、外包生产和销售，美邦服饰迅速做大，并成为A股市场上市值最大的服装企业。在其示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产经营突破了企业发展的瓶颈。第二层次为资金投入外包，以ITAT为代表。在服装业的产业链条上，ITAT开创了ITAT、供应商、商场的“铁三角”商业模式，实现迅速扩张。不过，由于“铁三角”存在天然硬伤，ITAT模式成为业界一大笑话。第三层次是精准供应链，以VANCL为代表。VANCL将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上，并将其他业务全部外包，实现了高速成长。近来，VANCL宣布完成第四轮1亿美元融资，这为下一阶段快速发展做好了铺垫。
除了服装，传统制造业的其他领域也出现商业模式由重变轻的趋势。其代表为朗科和雷士照明。主营闪盘的研发、制造和销售的朗科，借助扁平化的管理制度和研发平台，将“技术－专利－产品－利润”的传统利润产生链条缩短为“技术－专利－利润”，构建了轻资产运营的商业模式，即，以闪存盘及其周边应用技术为核心，在全球范围内进行专利布局，通过专利授权以及侵权者，在诉讼和解后与侵权者签订专利授权许可协议，收取专利许可费。从事传统照明产品研发、制造和销售的雷士照明，在渠道创新基础上，通过外包生产环节，将企业资源向渠道集中，最终实现了10年110倍的跨越式增长。
眼下，中国用工成本不断抬升，企业的应对之策除向内陆搬迁外，加大研发投入、提升技术附加值成为不二选择。这将进一步推动企业资产由重变轻的演进。事实上，具备核心技术的企业，成为制造业中佼佼者而获得资本的青睐,在本期的入选案例中,中联科伟达即为一例。
TMT、电子商务成创业热土，模式从轻
另一个拓展轻资产商业模式的是当前创业较为集中的TMT、电子商务领域。过去十年中，中国的创业环境发生了巨大变化，过往苦干巧干加蛮干的创业模式的成功概率大幅下降，取而代之的是高学历、高智商、高技术含量的创业模式，从而出现无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的趋势。
一个有趣的现象是，市场耳熟能详的实体型企业，如联想、海尔、格力、美的、三一、中联、潍柴等，皆成名于上世纪，而百度、腾讯、盛大等虚拟型企业则在最近十年大获成功。这背后的逻辑在于，与早期创业集中在生产制造领域形成显著区别的是，近十年来，依靠IT技术创业成为新的热点。这类企业天生就具有轻资产运营的特征。近年来，中国创投市场发生在TMT领域的投资案例和投资金额虽呈下降态势，但仍占总量的半壁江山（图3）。
同时，电子商务异军突起，如B2B、B2C等直接推动商业模式由重变轻。这一方面源于创业成本相对低廉，另一方面可以有效地避免与传统行业的竞争，开创事业的蓝海。数年以前，商业领域国美和苏宁的类金融模式颇受推崇，而至今日，该模式不仅面临产业链上下游的挤压，而且不断遭受B2C京东商场的挑战。事实上，“互联网＋传统产业”的结合，成为时下最热门的模式，也孕育出大批优秀企业，如阿里巴巴、敦煌网、当当、京东商场、携程网、爱康网、土豆网等。
另外，随着产业价值链不断细分以及市场经济体制不断深化，原有的产业边界不断分化，衍生出许多新的细分市场、细分领域，并由此滋生许多新的商业模式，如新东方、怡亚通、诺亚财富、华测检测、立思辰等，都是轻资产运营的范例。
轻资产模式自我修正
当然，轻资产的运作模式也不是一成不变，必须在产业链的不同环节、品牌塑造的方式以及客户对象上进行创新，尤其是根据商业环境的变化，相应调整企业的商业模式。在商业模式由重变轻发展到一定阶段后，各细分领域不约而同地出现了对纯轻资产模式进行修正的现象。