it项目管理

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it项目管理范文第1篇

随着时代的发展，多项目管理的问题日趋突出，如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键，搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。

多项目多项目管理资源沟通

1多项目管理的内涵

1.1多项目管理的定义及内涵

多项目管理的定义是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：

（1）多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象时多个项目。

（2）多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。

（3）多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。

1.2多项目与单项目管理的区别

（1）管理对象不同。项目管理是以“单个项目”为管理对象的，而多项目所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目，而是需要考虑整个组织的目标，即多项目管理是为了实现整个组织的目标所开展的统一协调的管理活动。

（2）目标不同。时间、成本和质量是项目管理的目标“铁三角”，项目管理注重的是在限定的时间、成本之内提交给客户符合质量要求的项目成果；而多项目管理是指组织层次的管理，其主要目标是战略、资源以及协调。

（3）管理手段和方法不同。多项目管理融合了战略管理、资源管理、项目管理以及知识管理、市场管理内容，这些都是项目管理九大知识领域之外的，它们的方法和手段都可以用来作为多项目管理的手段和技术。

1.3多项目管理的特点

与传统项目管理相比，多项目管理具有以下特点：战略性；集成性；层次性；动态性；系统性。

2企业在项目管理中存在的问题

2.1项目管理流程不规范

很多公司的工作流程的制定基本靠“拍脑袋”制定，经不起推敲，没有很好的结合五大过程组和十大知识领域，也造成没有标准的流程和统一的规范。当新项目启动时，没有类似项目的可借鉴的经验，使得项目团队花费很多时间在同一个问题上，继续消耗企业的资源，只有不断改进、完善项目管理，提高各流程的标准化程度，然后通过时间的变化和环境将持续改进，以提高项目管理能力，一步一步，逐步形成良性循环，项目管理的各个方面标准化和可重复性，是提高项目管理成熟度的关键因素。

2.2组织结构及权限不合理，冲突问题显著

（1）项目部和职能部门之间的协调问题

项目经理的责任、权利不明确，造成项目经理畏首畏尾，尤其对一些年轻的项目经理，资历浅，经验少，在各职能部门间协调起来更是困难。再加上各部门的性质和组织关系不同，更增加了协调和管理的难度。

（2）项目和项目之间的协调问题

项目经理仅关注自己一个的项目，会为了自己的项目而努力争取公司资源。但企业资源时有限的，这样一来，就可能导致某个能力非常强的项目经理可以争取到更多的资源，提高高层对其项目的重视，但一个项目的巨大成功的同时，其他项目由于资源短缺而出现进度推迟甚至失败的情况，从而影响了企业的整理利益。

（3）职能部门间的冲突问题

有些项目大多由几个职能部门协作完成，在项目流转的各个环节，因各个职能部门工作风格和标准不同，使得项目被分割成各自相对独立的节段，尤其项目出现各种问题时，各个职能部门互相推脱责任，导致问题不能及时解决。

（4）项目经理的授权和选择问题

在有些公司，项目经理往往更注重技术，而很少考虑成本、质量等管理要素在整改项目的地位和影响。所以，对项目经理的选择，要多方考虑，对项目经理授权要明确，更有利于项目各个环节的有效监控，保证项目成功。

2.3项目间资源配置不合理，多项目协调失衡

项目间资源配置不合理，多是由于公司没有对项目建立明确的优先级，“胡子眉毛一把抓”，有的项目资源配置豪华，而有些项目资源匮乏，项目成员甚至东拼西凑；有时候项目经理为了争夺一名技术人员或一套设备弄的面红耳赤，公司领导为了解决这些问题，疲于协调，经常出现资源来回抽调、摇摆不定，最终导致多个项目都无法达标，出现项目管理整体失衡和混乱的局面。

2.4项目考核及激励机制不健全

对员工考核的内容大多由职能部门经理确定的，考评打分基本靠“拍脑袋”，绩效评价的结果很难准确反映现状，另外，大多部门经理怕得罪人，或害怕与其他职能部门考评分数差距大，部门人员的考核分数都很高，并且相差不多，纯粹是应付了事。

这种考核机制没有与相应的奖励或惩罚挂钩，对员工起不到任何的激励租用，员工也没有责任意识，这种流于形式的考核不但浪费了大量的时间，还严重削弱了员工的工作激情，没有起到正确的引导和激钭饔谩

3多项目管理实施策略

3.1资源冲突解决方案

建立动态、可视化的资源库；寻求合作，借助外包，拓展资源外延；设置资源缓冲，减少资源冲突；实施业务流程再造，提高资源利用率；建立有效的沟通机制，协商解决资源冲突问题。

3.2建立沟通机制

编制沟通计划；采取定期例会的方式；采取项目报告制度；让各项目主管相互交叉渗透到其它项目中；借助项目管理信息系统建立有效快捷的信息沟通模型。

4结语

在目前市场竞争日趋激烈的情况下，如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键，而多项目管理能力的高低影响着企业战略目标的实现，决定着企业的发展，搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。

参考文献：

[1]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社，2003.1

[2]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].湖北：武汉理工大学，2013.

it项目管理范文第2篇

关键词：翻译项目管理 项目流程 特点

随着全球经济的高速发展，项目管理的理念和方法已经引入到翻译行业中。项目的定义是——为创造一种独特的产品或服务而付出的暂时性努力（PMI，1996）。根据这个定义可知项目的特点之一就是具有暂时性，这就说明每个项目都有最终期限，并不是不限时的延续。项目的另一个特点是具有独特性，因为每件产品或服务都在某些方面与其他类似的产品或服务有所不同。

现在翻译行业的任务量很大，想要保质保量保时地完成翻译任务，翻译项目管理必须借助项目管理的相关理念和方法。项目管理包含九大要素，即时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、范围管理和集成管理（钱省三，2006）。翻译公司应采用严格的管理程序，业务流程包括客户订单管理、任务分配、文件及数据库管理、技术失误处理、翻译与翻译支持、译员培训等主要环节。综上所述，翻译项目管理指项目经理按照客户的要求，在既定的时间内利用各种技术、工具和现代管理方法，理顺翻译、校审、排版等工作环节，保质保量地完成翻译任务，并将成本控制在预算范围内。

翻译项目的管理流程可总结为：译前准备（确认需求）——>译前电子化或排版、语料准备——>项目派发——>项目跟踪，稿件回收——>译后排版——>译后审订（审校、质检）——>项目提交——>项目总结（王传英，2011）。虽然翻译项目管理的难度和具体措施根据项目的规模、复杂程度及参与人员的数量不同而略有差异，但均涉及质量管理、时间控制和成本管理等核心的环节。总体来说，翻译项目管理的过程可分为：译前准备、项目跟踪、译后审订、项目提交、项目总结等主要环节。

译前准备。项目经理首先要确认翻译项目相关的内容，其中包括项目类型、项目用途、翻译项目提交时间、翻译项目的专业领域和工作难度、成本和利润预算、源文本特征、客户对质量和稿件的具体要求等。之后，需要做好译员预估和储备规划，包括确定专业技术和语言质量负责人选，组织试译以确定译员的翻译质量和专业性。项目经理要针对项目的专业性、难度和客户的质量要求确定项目所需译员和校审的人数。除此之外，项目经理还需对工作进行进度规划，确定排版方式、中稿和终稿的交付时间、派发价格、翻译工具的选择等。如果项目比较大的情况下，客户可能会提供参考语料以供翻译使用，但是如果客户未能如期提供，项目经理应使用术语提取工具先提取翻译文本中的高频词，然后定义术语，以确保项目翻译术语的一致性，并随原稿一起发给译员，在一个项目由多个译员共同完成的情况下，翻译术语表更能保证全文术语的一致性。通常情况下，术语确定之后需要首先提交给客户进行确认，等待客户确认后才可以使用。有时项目的时间比较紧迫，未能在派发原稿的时候准备好术语表，可以要求译员在翻译的过程中使用网络工具进行术语的提取，在译文完成之后做成术语表，提交给项目经理，以备以后使用。项目经理根据项目的特点选择不同水平和不同专业的译员，考虑综合原因选择所需的译员，比如每日的翻译量、擅长的专业方向等因素，同时也可以根据需要和长久的计划启用新的译员，但是在启用新的译员前，一定要在前期对新的译员进行试译测试以评估其翻译水平。遇到交付时间紧迫的稿件，如果需要多位译员时，应该提供该公司之前的稿件，以便译员更好的了解该公司稿件的语言和风格及其专业领域。在项目开始时，项目经理对整个项目的时间要所有计划，并预留一些时间以便处理紧急情况（管新潮，2008）。

项目跟踪。在这一过程中，项目经理需要进行进度控制、成本控制和质量控制等内容。在进度控制方面，需要根据项目期限确定每天的工作进度，并确保初译完成后有足够的时间进行译文的后期校审和排版。根据项目的大小，项目经理需要要求译员按时间进行回稿，一周到两周的项目基本需要每天都回稿，两周至一个月的项目每隔1～2天收回一次稿件，一个月以上的项目可以根据需要制定合适的回收稿件的时间，至于回收稿件的频率和是否需要回收稿件还需要根据译员进行确定，如果是经常合作的译员，翻译的质量有保证的话，可另行确定收稿时间，进行灵活的时间控制。在成本控制方面，在开始项目之前，要对每个环节的成本进行预算，将各个环节的风险降到最低。在所有的环节中，最重要的就是对项目的质量控制，项目经理可以通过定期返还中途稿件的方式，对翻译的质量进行把握，遇到不合格的译员，要及时地撤换。项目经理在平时也需要对擅长不同领域的译员进行人员储备，并进行归类整理，方便在翻译项目中出现紧急情况时，不耽误整个翻译项目的进度。

译后审订。译员将稿件返回之后，下一个环节就需要审校人员对稿件进行审订和修改，并在规定时间内返回审校稿件，最后由项目经理对稿件的质量进行最后的审查。审校之后，审校人员还需要对译稿的质量做出量化评估，这样方便于以后的翻译项目管理。除了审校之外，排版也是一个重要的环节。审校结束之后，应该给排版人员根据客户的要求进行专业化的排版处理，排版人员对译稿进行处理后将终稿提交给项目经理。在进行排版的同时，可安排排版人员同时进行质检，质检人员逐项对客户要求进行筛查各类错误，例如数字、错别字、漏译、错译、语句不通、术语不一致、标点符号和版式使用不当等问题。

项目提交。项目提交包括检查所有需要的文件以防止有漏交，并且要逐项检查译文是否符合客户的译文要求。若译文中有需要向客户说明的事项，可提交译注，并与客户进行进一步的协商，并且需要向客户提交工作量（字数）统计以及确定项目款的相关内容。

项目总结。项目提交之后，项目经理还需要做好总结工作，及时对项目作出成本核算以及质量评估，如果翻译团队中有兼职译员的话，还需要尽快统计出结算清单，并且提交给兼职译员进行确认。团队成员应该由项目经理带头，进行客户满意度调查，总结项目中遇到的问题以及解决的方法，及时进行归纳和总结，为以后的项目提供参考。另外，项目经理还应将所有项目文件进行备份以供以后使用。

翻译项目管理需要综合性人才，其既需要具备专业的翻译技能，又要可以灵活应用项目管理的相关知识。在当代培养翻译人才时，翻译项目的管理能力也是一项重要的工作能力，不可被忽略，这样才能顺应我国经济的发展需求。

参考文献

[1] Nida E A.Toward A Science of Translating [M].上海：上海外语教育出版社，2004：167.

[2] Project Management Institute （PMI）. A Guide to the Project Management Body of Knowledge [R].1996， 2008.

[3] 管新潮，专业翻译与管理.第十八届世界翻译大会分论坛论文集[C]，工程翻译与本地化服务，2008 .

[4] 钱省三，项目管理[M]，上海：上海交通大学出版社，2006：7-8.

it项目管理范文第3篇

2、项目的计划，项目一旦立项启动，就要开始对计划进行编制，而这也是整个管理过程中复杂的阶段。一般来说，计划的编制人员需要有一定的工程经验，需要了解9个项目管理的知识领域（项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目资源管理、项目沟通管理、人才西资源管理、项目风险管理、项目采购管理）。

3、项目的实施与控制，实施阶段需要占用大量的资源，该阶段必须按照阶段2所定制的计划严格执行。另外，项目管理者应该按照不同的属性，对任务进行细分成更多的子项目，并由不同的团队成员肚子负责。

4、项目的收尾，软件项目收尾阶段，是整个软件开发项目周期的末尾阶段，也是软件正式前的检验阶段。收尾的工作，往往是是繁琐、费时、复杂的任务。但不论如何，都要注重，毕竟成功的软件项目收尾是企业和受众用户的共同追求。

it项目管理范文第4篇

投资决策事关重大，对项目的成败和投资的效果好坏起着决定作用。投资正确，不仅会取得良好的经济效益，使投资能有好的回报，而且还会产生好的社会效益和环境效益，促使地方经济的发展。反之，决策失误，不仅无经济可谈，而且还是一种巨大的浪费。目前，铁路建设项目投资的可行性研究科学有效程序没有建立，控制机制尚不完善，导致可行性研究报告缺乏科学性、针对性。这是由于一方面可行性研究费的计提没有较客观的标准可执行，直接由委托单位与受托单位商讨确定，使可行性研究结果服从于委托单位对项目的取舍，可行性研究实际上成了决策结果的形式论证。另一方面，受一些领导从主观愿望出发，为要政绩而投“形象工程”和“献礼工程”，不深入调研，不考虑自身财力，匆匆开工，管理无序，投资失控。如“武昌至广州电气化改造工程”广铁集团公司范围内929公里，于1992年开展方案研究报告，1993年国家计委立项批复，迄2002年10年整。因为各种原因造成的停工延误，导致政策性费用调增金额21310万元，设计外延增加投资18782万元。设计周期短质量低

项目策划和设计阶段已经决定了项目生命周期内80%的费用。在开工之前，把好设计关尤为重要，一旦设计阶段投资失控，就必将给施工阶段的投资控制带来很大的负面影响。长期以来，我国普遍忽视工程建设项目设计阶段的投资控制，结果出现初步设计深度不够，设计与概算脱节，概算又与施工脱节，“三超”现象（概算超估算，预算超概算，结算超预算）严重。

广州江村3号横跨公路桥工程项目开工伊始截至到1999年9月底，就已发生各类变更设计1306项，其中一类变更11项、二类变更41项、三类变更1254项，增加投资近3亿元。招投标重形式轻实质

招投标对建设项目投资有着重要的影响。建设项目招标包括设计招标、监理招标、施工招标、设备及材料的招标等。招投标制最明显的表现是若干投标人之间出现相互竞争。这种市场竞争最直接、最集中的表现就是在价格上的竞争，通过竞争确定出尽可能低的工程价格，这样有利于节约投资，提高效益。实际操作中往往由于运作的不规范，造成表面招投标工作是按规定程序去完成，实质上受设计阶段质量问题影响，施工图预算普遍存在差错漏，直接影响合同标的确定，只能以“最后按批复的概算降造一定百分比”或“待定”充当合同价。还有违规分包，由于急于开工建设，致使招标工作仓促运作不规范造成系列问题。建设资金多头管理

建设资金管理的程序及方法，是一个十分复杂的系统工程，涉及各个部门共同参与，渗透到项目建设的各个环节，多年来，国家对基建系统一直以来强调加强建设资金管理，也相继出台《基本建设财务管理规定》、《铁路建设管理办法》、《铁路基本建设资金管理办法》，目的是规范筹措建设资金，保证建设资金安全，降低筹资成本，提高建设资金使用效益，但执行起来仍有差距。

首先是建设资金多头管理。严格控制与现场需要总是计财部门与工程部门之间不可调和的矛盾，重工程轻管理的指导思想驱使建设项目的负责人重心偏向工程部门并给予该部门一定的资金审批权，并且只对每次批准额进行限制而没有进行总量控制。如武广指挥部成立初期对动用备用费给予工程部的审批权限为：部长5万元、科长3万元、工程师1万元。由于没有总额度控制也没有监控部门实施监控，超出了概算批复的预备费总额高达9000万元。

it项目管理范文第5篇

关键词：项目管理　地位　职责

中图分类号：TU72　文献标识码：A　文章编号：1007-3973(2011)009-130-02

随着我们国家投资主体化的多元化，项目管理这一国际化通用的建设管理模式越来越多地被大家接受、认同。然而，作为项目管理地位，在项目管理的实施过程中，我们也经常会碰到业主对项目管理地位的作用不认可，项目管理单位的地位不确定，甚至在项目上失去了话语权的情况。那么如何确立项目管理单位呢，下面从几个方面谈一些看法。

1　加强合同管理，明确自己职责和权力

项目管理单位接受业主委托在业主的授权范围内开展项目管理工作。只要经过业主充分授权，职责和权力明确，项目管理单位的地位才能得到明确。这就要求项目管理单位从下面两点着手：

1.1　签订咨询合同前精心编制高质量的项目管理服务建议书

项目管理服务建议是让业主接受项目管理概念同时接受项目管理单位的关键的第一步。

首先，做好同业主之间的沟通。通过会谈，书信等各种形式尽可能多地和业主进行沟通。一方面可以向业主灌输项目管理的各种理念，让业主更多地了解项目管理所做的各项工作，也更多地了解项目管理单位的能力，认识项目管理单位的作用。另一方面，通过和业主沟通，我们可以充分的了解业主的需求。比如，业主希望我们可以项目的哪个阶段介入，介入的方式和深度；业主对项目的投资，进度和质量方面的目标是怎样的；业主方本身的优势和弱势在哪里，我们可以从哪一方面更多地介入从而弥补业主的弱势，等等。只有充分的了解了业主的需求，才能编制高质量的项目管理建议书，得到业主的充分授权。

其次，项目管理服务建议书要针对项目的特点进行编制。项目的特点多种多样，从规模上分有大，中，小型，不同规模的项目的占用的社会资源不同，对项目管理公司来讲服务的方式也会有所不同，在人员的配置上投资大的全体人员占得比重较大，投资小的全体人员占得比重较小。从行业角度分，对工业项目，就要更多的考虑项目的将来的产品，生产工艺：对商业项目就要考虑该项目建成后的运用模式；而对于住宅建设项目就要从市场需求，地域文化和政策面等方面进行考虑。另外，项目融资情况，资金的安排进度，项目可能遇到的风险，包裹结构类型。所采用的施工材料，施工方式等技术性问题都各不同。认真地分析项目的特性，并提出有针对性的建议和解决办法才会让业主感觉到这才是他想要的。

再次，要精心组织人员进行编写。在通过和业主沟通，明确了业主的需求并且有针对性地确定定了建议书内容后，就需要组织各个专业的人员从专业的角度进行编制。项目管理本身就是一个多专业的科学，不是一两个人能够完成的，建议书的编写也同样需要各个专业的配合，从多个角度综合性地去考虑问题，才能写出系统的，切合实际的，有操作性指导性的项目管理建议书，才能得到业主的认可.从而取得确立自己地位的基础。

总之，项目管理建议书就是要让业主认识到项目中的很多事情是自己做不了或做不好的，需要专业的项目管理单位来协调自己。专业项目管理单位的有效介入，将充分发挥出其“外脑”和参谋作用，在实际工作中将作为业主“脑的扩充，手的延续”，作为业主组织管理体系的一部分，从而使业主在项目的建设过程中的技术和综合效益得到最大保障和发挥。

1.2　通过签订咨询合同明确项目管理公司的地位

在咨询合同的签订过程中，业主可以根据自身的需求自主选择项目管理单位提供的服务，而不是被动地全部接受建议书中提供服务，这种选择也就确认了项目管理单位的工作范围和内容，亦即业主对项目管理单位的授权范围。在此，项目管理单位的职责和权力以合同的形式得到了明确。合同签订后，不仅项目管理单位的地位明确，其和业主的职责界限也得到了明确，在今后的项目管理实施过程中项目管理单位将以此依据开展工作，行使权力，同时避免因职责不明同业主之间产生矛盾。

2　项目管理单位本身有一整套符合工程特点或实际的项目管理操作模式

合同的签订以文件的形式明确了项目管理公司在项目中的地位。工作范围和作用。但是项目管理公司真正的要在所有参建单位中确立地位。树立威信还要求项目管理单位自身的能力得到各方的认可。

这就要求项目管理单位有一套完整的，符合工程特点的，可操作的操作性强的操作模式。这其中包个明确的项目目标：有效的。操作性强的各项工作流程；畅通的沟通渠道：有效的会议系统；以及完善的文件管理系统。其中，完善的文件管理系统是重要的一环。

建立完善的文件管理系统，使得项目的各项情况都能以文件的形式确认，所以流转的文件都具有可追踪性。这其中包裹合同文件。付款文件，招投标文件，各单位的往来文件，会议纪要，各种记录等。完善的文件管理系统可以使日常的项目操作程序化和规范化，确保项目上发生的各种事件都有据可查。一方面保证了业主的利益，另一方面也保护了项目管理单位自身，同时，由于文件的流程和管理办法是项目管理单位确定的，规范化的操作也就无形中确立了项目管理单位的地位，使项目管理单位在日常工作中牢牢地掌握了主动权。

3　在项目管理整个过程中抓住管理重点

项目管理的内容很多，这就要求项目管理单位在项目实施工程中找出重点管理对象，抓住重点进行管理，从而达到事半功倍的效果。

从我从事项目管理的实践中得到的一点体会是：设计管理是工程项目管理的重点，项目管理单位在设计管理中首先是业主和设计院之间的桥梁，将业主清晰或不清晰的要求和期望转化为清晰的专业的技术要求，并以设计任务书的形式传达给设计院，同时在设计的不断深化工程中通过自身的专业知识和丰富的应验对设计进行优化：其次是通过对设计的各项目标的控制达到项目的各项的控制目标。

设计对项目费用和质量的影响巨大是人所共知的，也是每个项目管理单位都很重视的。但是，设计对项目进度的影响被大多数单位所忽略了。事实上，设计对进度的影响也是巨大的。我国的建筑法中明确规定建筑工程开工前必须申办施工许可证，而施工许可证的申办条件之一就是“有满足施工需要的施工图纸和技术资料”。如果设计没有按照进度完成施工图纸，直接影响的就是工程的开工，间接影响工程的竣工时间和业主的使用时间。特别需要指出的，设计质量对进度的影响也是巨大的。这里所说的设计质量既包括技术上是否符合相关标准及规范的要求，也包括设计深度是否满足施工要求，还有就是设计是否真正体现了业主的意图。高质量的设计能保证在今后的施工过程中尽可能的减少设计变更，很多人不太理解业主自己要求变更同设计质量有什么关系。事实上，业主要求的变更除了自己的需求发生变化外，很大一部分是因为自己的意图没有在设计过程中得到体现。设计管理的作用就是要让业主的意图在设计中充分得到体现，尽量避免在施工过程中发生设计变更。以避免费用的增加和工期的延误。

当然，项目管理中还有其他管理重点，如合同的招标策划，施工过程的管理等等，就不一一赘述。

由于设计对项目的影响巨大，同时又在项目管理的前期，以此为着力点，做好设计管理，就为今后的项目管理实施创造了良好的条件，打下了坚实的基础。

4　项目管理单位地位的真正确立实际上依靠的是从业人员的素质

从上面几点可以看出，所有这些工作都离不开人的参与。项目管理单位地位的真正确立实际上依靠的是人。从业人员的素质，特别是项目经理的素质，决定着项目管理单位在项目中的真正地位。

it项目管理范文第6篇

关键词：项目管理软件；项目管理；运用

项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的microsoft project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。

大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用project professional 2007(以下简称project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。

1、projeet 2007使用前的环境设置

在进行计划编制前，需先设置好project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：

(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。

(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。

(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单　工具选项日程默认任务类型。

(4)设置wbs编号，默认无wbs编号，建议设置大纲编号作为wbs编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。

(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。

(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。

说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。

2、新建项目文件

启动project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。

(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。

(2)在开始日期下输入计划开工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。

3、创建任务及任务排序

用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。

任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。

4、设计项目进度的控制

编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：

(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。

(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。

5、资源管理

资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。

在project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。

6、成本费用的估计

成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。

在project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。

在project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。

7、输出图表

全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：

(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。

(2)甘特视图中双击列标题，在弹出的“列定义”对话框中，在“标题”里添上需要的文字，如序号等。对不想显示的列，在右键弹出菜单中选择“隐藏列”即可隐藏：若想添加列，在右键弹出菜单中选择“插入列”，在弹出菜单中选择“域名称”中列的类型。全部调整好后打印即可。

it项目管理范文第7篇

关键词：监理；项目管理

中图分类号：U415.1 文献标识码：A

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件有关工程建设的法律建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求接受业主的委托，按照双方合约的规定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方按照双方合约的规定，对整个工程项目组织实施管理或服务，本文结合自己的工作经验，谈谈对项目管理的一些认识与看法。

一、监理工作依据

监理工作主要有国家法律和行政法规、工程建设有关技术标准、规程、规范、合同文件、施工图纸、设计技术要求、设计变更通知等进行质量、进度、投资控制。

（一）质量控制依据

1.承建单位施工方法、施工程序、施工工艺、材料使用，以及施工质量的检验和工程项目验收应符合合同技术条款中所引用的国家和行业技术标准、规程规范的技术要求。

2.当合同技术条款的内容与所引用的标准和规程规范的规定有矛盾时，应以合同技术条款的规定为准。

3.当业主对承建单位施工方法、施工程序、施工工艺、材料使用，以及施工质量的检验和工程项目验收另行提出要求时，承建单位仍应执行。当业主指示与合同技术条款的内容发生矛盾时，以业主的书面指示为准。

4.当合同技术条款的内容、业主及其部门或监理机构指示与国家和国家工程建设主管部门颁布的强制性技术标准和规定发生矛盾时，以国家和国家工程建设主管部门颁布的强制性技术标准和规定为准。

5.在施工过程中，监理机构为保证工程质量和施工进度的要求，根据合理性指导承建单位调整施工程序、施工工艺和施工方法，指示或批准承建单位采用新技术和新工艺，并为此增补和修改施工质量检测、试验的内容，承建单位不得拒绝。其增补和修改的内容涉及变更时，按工程变更条款规定办理。施工合同文件中相关工程质量检验规定及采用的标准。

（二）工程质量检验和质量等级评定依据

1.工程承建合同文件及合同技术条款；

2.经监理机构签发的设计文件（包括：施工图纸、设计技术要求、设计变更通知等）；

3.国家及部门颁发的现行施工技术规程、规范和工程施工质量检验标准；

4.对于有施工工序质量检验、构筑物外观质量检验要求，或工程承建合同文件技术条款有特别或更严格要求的，按其要求或规定的标准执行。

二、监理工作程序

监理工作程序如下图所示。

图3.2.3-1监理工作流程图

三、监理工作方法

坚持以“安全生产为基础，施工质量为中心，工期进度为重点，工程费用效益为目标”的工作方针，采用“主动控制为主，被动控制为辅，两种手段相结合”的动态控制方法，重视事前控制、预先防范、过程跟踪、强化检查、及时反馈、不断完善，实行目标规划、过程控制和及时纠偏相结合的目标控制方法。

四、监理工作制度

监理项目要根据工作需要，定期组织修订、完善监理规划、实施细则、管理办法等，主要包括：监理部工作会议制度、对外行文审批制度、文件处理制度、监理工作日志制度、监理周报月报制度、监理人员考勤制度、监理人员考核制度、监理人员职级管理、档案管理制度。除此而外，监理部还制定并实施监理人员上岗培训制度、监理人员廉洁自律制度、监理人员安全工作制度、监理人员工作交接制度等。

五、监理项目的主要管理措施

（一）注重监理项目组织建设，明确各级人员岗位职责

建立组织机构，明确监理职责是监理项目负责人的首要任务之一。应根据监理工作要求确定岗位及岗位职责，根据各级监理人员的经验与能力确定每人的具体岗位，明确其职责范围。

（二）建立人才培养机制，促进业务能力提高

提高监理工程师的准入制度，从年龄、实际工作经验、职称着手，只有自身的素质提高，处理解决问题的能力提高了，才能取得业主的信任。在实际工作中还需要大力继续推行培训工作，开展不同层次的监理人员的培训。在每一个监理项目，必须注重人才培养，各部门负责人应加强业务学习，起到带头作用，有重点、有针对性地对一些素质好、工作积极性高的监理人员进行培养，指导其业务与思想的进步，这样监理项目才能越做越好。

（三）宣传企业文化，培养团队精神

监理项目负责人要负责对员工进行公司企业文化和发展进行宣传，增加监理人员对公司的信心。通过采取多交流、多鼓励、奖励机制等措施，促进监理人员工作责任心和对公司的责任感。

（四）加强技术管理，提高监理人员工作主动性

开展业务交流、取长补短，加强业务培训，提高监理人员综合素质。监理工作不要停留于事后的检验,而要积极指导,把可以预料的问题预先告诉承包商,避免造成不必要的返工。积极做好事中监理,当施工中出现问题,应及时处理,不使问题扩大、发展。妥善做好事后监理,当事故出现后,应按规定及时处理,稳妥解决并及时通知承包人使其有效措施解决问题。应突出作好事前监理,尽可能把问题消灭在萌芽状态。

（五）坚持科学公正的处理问题

加强学习、不断充实监理人员知识结构,既要懂经济、懂技术、懂管理和懂法律。同时,只有理论知识还不够,还必须有实践经验,或者有经济工作,管理工作的经验并有较强的工作能力,只有这样,监理才能具有足够的科学技术能力,即用科学的管理方法和手段,实事求是,用数据说话,提供科学的高水平的专业服务。

（六）做好后勤保障服务

后勤保障是至关重要的，也是提高监理人员工作积极性、主动性的主要方法，良好的生活、办公环境是做好监理工作的主要前提，后勤工作主要抓两个方面的工作：一是住宿条件，尽量做到舒适、方便、生活用品基本齐全；二是伙食，饭菜质量有保障、要卫生；三是办公条件，美化办公区环境，保障通讯畅通，以增加信息来源。

it项目管理范文第8篇

现阶段，相关的人员在项目管理能力上的研究还存在一定的不足，还需要进一步的进行完善。而在企业项目管理能力研究中，主要存在的不足为以下几个方面：

1.对企业项目管理能力的特征研究不足。

我国针对企业项目管理能力的研究通常还停留在对通用项目管理能力的研究上，然而所选取的这种研究对象与企业发展之间存在着严重的矛盾，在研究上，针对长期性组织的研究力度并不强，很容易使得企业在实际的管理中，将通用项目管理能力与企业项目管理能力混为一谈，这样就会严重导致企业管理能力效率的降低。

2.对企业项目管理能力的构成研究不足。

我国现阶段主要的项目管理能力的研究对象为通用项目管理能力，在对其研究的过程中，主要将项目活动能力以及项目人员能力作为研究的重点，而忽视了对企业组织能力的研究。就企业项目管理来说，其主要是对企业的发展方向、组织文化以及构成框架来进行管理活动，其是一种有效的管理工具和手段，项目管理能力的提升，对企业的发展有着最直接的影响。我国目前在对企业项目管理能力进行研究的过程中，只单纯的从项目的角度来进行研究工作的开展，并没有从全局出发，这样就使得所采取的项目对策不能够与企业的发展实际情况相符合，从而会使得企业在发展的进程中，出现战略目标和执行项目的不一致问题，进而导致研究工作开展受阻，企业项目管理能力得不到有效的提高。

二、企业项目管理能力研究的发展方向

我国在针对企业项目管理能力的研究上，还存在一定的不足，而为了能够有效的推动研究工作的开展，就需要从以下几个方面来确定研究工作发展的方向，从而提升企业的竞争实力。

1.企业项目管理能力的层次深化。

在过去的企业项目管理能力研究中，通常只注重对项目管理能力表面的分析，并且在发展战略层面上对其进行应用。然而，就目前的市场发展状况而言，企业的发展正面临着来自市场竞争的冲击和挑战，因此，企业应该重视将项目管理能力作为一个单独的重点来进行研究，将项目管理能力作为一种组织管理模式，来实现企业项目管理能力研究的深入开展。

2.企业项目管理能力研究的过程拓展。

以往的项目管理是在已知的状况下开展研究，对于研究的结果并不明确，而企业项目管理能力的研究，则是需要在已知成功的前提下，对过程进行充分的研究，将过程作为研究的重点，注重将项目研究成果转化为企业研究成果，实现对企业项目管理前后工作情况的有效转化，从而保障研究过程的可以更好的进行拓展。

3.企业项目管理能力的构成拓展。

以往项目管理能力的研究，侧重于对项目活动以及项目人员能力的研究，而企业项目能力的研究不仅重视项目活动能力和项目人员能力，还更加强调组织因素的影响。

三、结语