人力资源外包
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人力资源外包范文第1篇
1、感知易用性对人力资源服务外包接受态度的影响如感知有用性一样,在TAM中,感知易用性是影响系统使用态度的重要因素。感知易用性,反映一个人认为使用一个具体的系统的难易程度。Sundarraj认为,感知易用性对企业采用人力资源服务外包的态度有正向影响。企业在对人力资源服务外包优势的分析过程中还会十分重视外部环境的影响,外部环境包括政治环境,经济环境和社会环境。政治环境方面,政府出台各项政策进行支持;经济环境方面,人力资源外包服务商提供专业、有针对性的管理服务,为中小企业的发展提供帮助;社会环境方面,人力资源外包由于其自身的独特性和优越性已逐步被国内外企业认可,其产业规模正在迅速扩张。经过分析不难发现,外部环境对企业感知人力资源外包易用性是有积极作用的,中小企业的服务外包很容易引进并执行,即中小企业会因此认为进行人力资源服务外包是相对容易的。故我们做出如下假设:H2:感知易用性对人力资源服务外包接受态度有积极影响。
2、感知风险性对人力资源服务外包接受态度的影响感知风险,是由哈佛大学的Bauer从心理学延伸出来的。在人力资源服务外包中,客户的感知风险就是对企业良性发展和企业效益最大化的预知不足,市场经济制度的不完善、外部基础设施的不健全使中小企业在进行外部市场交易时成本过高,从而对人力资源服务外包存在抵触心理。Heijden等学者认为感知风险的增加会降低信任和态度。人力资源管理外包服务不仅成本较高,且国内的理论研究落后,市场管理不够规范,缺乏有效的风险监控机制。许多中小企业因资产规模相对较小,为最大限度节约成本忽略外包具有的一定风险,盲目外包致使发展水平受限。人力资源服务外包存在的风险是不容忽视的,对中小企业而言,这些风险可能是难以承担的,中小企业对人资服务外的接受程度可能由此大大降低。故我们做出如下假设:H3:感知风险性对人力资源服务外包接受态度有消极影响。
3、使用态度对人力资源服务外包推广的影响使用态度,反应个体用户在使用系统时主观上积极或消极的感受。Fishbein,Ajzen(1980)研究指出,态度是个体对一个目标行为表现出的喜欢和不喜欢感情,同样他们指出客户态度对使用意向有积极作用,两者存在正相关关系。本文中,此变量的含义是企业对人力资源服务外包接受意向所拥有的主观上积极、赞成获消极、拒绝的一种态度。一个企业既然选择了人资服务外包,必然是追求长远发展的,因此在引进该项管理的过程中会抱着积极期许的态度。故我们做出如下假设:H4:态度对人力资源服务外包的推广有积极影响。
二、模型应用展望与结论
该模型以计划行为理论为基础,考虑了态度对中小企业人力资源服务外包推广的影响,从感知有用性、感知易用性、感知风险性三个维度来评定态度对中小企业人力资源服务外包引进的影响。在我们的几个研究因素中,感知风险与外包接受程度呈负相关,感知有用性和感知易用性这两个因素对服务外包的接受程度都是呈正相关。依据本文我们提出的假设3,感知风险对中小企业的态度具有消极影响,但是为了我省中小企业的长远发展,政府应出台相关政策来保障他们的利益;对中小企业自身,不能因此固步自封,应当在发展中解决问题,对风险进行评估和控制。
三、结论
人力资源外包范文第2篇
一、企业人力资源外包决策模型
人力资源外包决策是指：企业为了实现人力资源战略化管理而对未来一段时期内，关于人力资源业务外包活动的方向、内容及方式的选择过程，包括外包形式选择、外包业务选择、供应商选择等。根据调查分析，笔者建立企业人力资源外包决策模型如下：
二、人力资源外包决策程序
利用AHP法，具体结合企业人力资源外包决策模型，在整个决策过程一般分为五步：
1)构建企业外包层次结构图；
2)构造判断矩阵；
3)层次单排序及一致性检验；
4)计算组合权重及一致性检验；
5)从多个合格方案中选优。
基本流程如下图所示：
1.构建企业外包层次结构图
这一步的主要任务是对构成评价问题的目标（准则）及因素等要素建立多级递阶结构模型。在这个过程中，一个复杂的问题被分解为若干组成部分或因素，能否通过分析建立一个有效而合理的层次结构模型对于问题的解决具有决定性意义。
尽管不同企业、同一个企业在发展的不同时期，在进行人力资源外包决策时都有会有不同的动机(如，提高人力资源业务运作效率、降低人力资源管理成本、解决某个具体的人力资源问题等)，但是，其影响决策的因素结构还是基本一致的，不同的只是在各种不同出发点的情况下各种因素在整个决策中所占的权重会有所不同。下图为笔者综合各种人力资源外包理论，人力资源专家意见及企业人力资源实务的基础上构造的企业人力资源外包决策层次结构图。
图中构造的企业人力资源外包决策层次结构图，已经比较完整的列出了在四个标准(成本标准、技术标准、绩效标准及风险标准)下影响企业人力资源外包决策的因素。具体到某一企业，并不需要有如此完整的层次结构图，只需要考虑其中的部分因素就够了。根据本文调查显示，在实际运用中，应该特别注意几个比较重要的因素，例如：合同支付费用(C1)、管理费用(C2)；获取先进技能(T1)、突破管理瓶颈(T2)；对核心竞争力的贡献(E1)、提高人力资源管理质量(E3)、供应商服务质量(E4)、提高组织效率(E5)；减少经营风险(R2)、丧失创新与学习的机会(R4)。2.构造判断矩阵
在第一步建立的多级递阶结构模型中，以上一级的要素为准则，两两比较相邻下一级的要素，根据判断尺度确定其相对重要度，并据此建立判断矩阵。判断矩阵A＝(aij)n×n具有下述性质：
这个判断矩阵说明在该企业中，进行人力资源外包活动时，“获取先进技能”相对“突破管理瓶颈”显得“稍微不重要”，而相对于“管理技术的灵活性”“明显不重要”。换句话说，对三个变量进行重要性排序，则“管理技术的灵活性T3”>“突破管理瓶颈T2”>“获取先进技能T1”。
3.层次单排序及一致性检验
这一步分别判断方案在成本标准、技术标准、绩效标准及风险标准的效果如何。对各标准的判断需要事先确定一个参考标准，这个标准可以是绝对标准(外部给定标准值)、也可以是相对标准(直接用比较方案作为参考)；可以是以某个历史数据为参考标准、也可以是以决策者的目标值为参考标准。当企业进行人力资源外包决策时，如果有历史数据或其他企业经验作为依据时，可将其直接定为绝对标准值来使用，但此类数据一般较难获得。在实际操作中，最常用的是邀请外部人力资源专家及企业内部专业人员对各因素进行直接比较、判断，以此作为相对标准。
确定层次中各因素对相邻上一层次的各因素的优先次序称为层次单排序。层次单排序可归结为计算判断矩阵的特征根和特征向量问题。设判断矩阵A的最大特征根为λmax，其相应的特征向量为W，解判断矩阵A的特征根问题
求的根，即A的特征值。对λmax求出的基础解系，其中r为矩阵的秩，可求出W，即为同一层次相应元素对于上一层次某一因素相对重要性的权重向量。
由于客观事物的复杂性，人们在分析问题时，认识具有片面性、模糊性和多样性，要达到完全一致性是非常困难的。因此在对一个判断矩阵进行单层次排序后需要对判断矩阵进行一致性检验。为了检验判断矩阵一致性，需要计算其一致性指标CI
其中，n为判断矩阵阶数。
另外由于矩阵的一致性还有随机性，这种随机一致性可用平均随机一致性指标RI表示，其取值大小只与矩阵的阶数有关。若随机一致性比率，则判断矩阵具有满意的一致性，否则需要调整判断矩阵的元素取值。随机一致性指标RI取值见下表。
在人力资源外包决策中，A层即为准则层，共有4个因素：成本标准、技术标准、绩效标准及风险标准，通过第3步可分别计算出其组合权重这aF、aT、aE、及aM，执行层(方案层)共19个因素，利用上表即可求得执行层的组合权重。
在此外，还需要进行递阶层次组合判断的一致性检验，其顺序也是从上到下逐层进行的。若B层(执行层)某些因素相对于Aj的层次单排序一致性指标为CIj，相应的平均随机一致性指标为RIj，则B层随机一致性比率为,当CR＜0.10时，认为B层组合判断具有满意的一致性，否则，就需要对判断矩阵进行调整。
人力资源外包范文第3篇
关键词：悖论；人力资源；外包
中图分类号：C968 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-02
早在20世纪80年代，美国的外包服务发展迅速，其中包括生产外包、营销外包、管理外包等。人力资源外包作为管理外包的一种，近年来在我国发展势头迅猛，像上海外服、中智、北京外企三家在2010年人力资源服务企业的收入就近100亿元人民币。随着人力资源外包趋势的不断发展，人力资源外包作为新生事物逐步被人们接受，不少人认为外聘专家不仅能够提供高效率、高质量的服务，而且学者们对人力资源外包的概念、动机、优点等相关问题进行了研究。然而，有些人却觉得外包会导致企业方的机会主义行为，以至于限制企业发展核心竞争力，不利于企业的战略和文化发展。这样的矛盾存在并未阻止人力资源外包大热的趋势，那人力资源外包大热的深层原因是什么呢？本文将从人力资源外包的综述分析出发，结合悖论视角去分析人力资源外包趋势大热的原因，这有利于企业更好地进行人力资源外包服务，从根本上避免一些由悖论引起的矛盾。
一、人力资源外包综述
国内外的许多学者从不同的角度对人力资源外包进行过研究，现有的研究大多是从人力资源外包的定义、动机、优势、分类等方面出发，本文希望通过对国内外相关文献的梳理加强对人力资源外包的认识，另一方面，希望可以从总结中发现问题与不足，为日后的研究提供借鉴。
表1 国内外人力资源外包的相关文献
国外 国内
外包的定义 Quinn（1994）等人认为外包是指能有效的支持核心能力战略的应用和实现，这是两个相互联系、相互支持的营运战略。
Lever（1997）认为人力资源外包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系。
Richard L.Dunn（1999）把外包定义为“特指把企业内不能完成的那些活动通过长期合约的形式交给外部组织”。 李布（2000）把外包定义为“企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式”。
杨成刚（2002）把外包定义为“指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式”。
外包的动机
（内外因） Jenster（1999）认为组织将人力资源管理外包的原因有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享发展策略。
Greet、Youngblood 和 Gray（1999）认为企业将人力资源外包的五项竞争因素分别是企业精简、快速成长或衰退、全球化、竞争增加以及企业再造，而导致这些竞争因素的根本因素是降低成本与增加人力资源的服务品质。 刘军（2003）根据我国的实际情况总结出六点人力资源资源管理外包的原因，分别是引入新的人力资源管理观念；降低人力资源管理成本；培育企业内部人力资源部门或工作的地位；技术的发展；企业的并购；经济全球化
外包的优点 Fairhurst（1999）则认为将人力资源管理外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少新投资、将人力资源管理角色由服务提供者提升为战略业务伙伴。
Siegel（2000）则认为将人力资源外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源管理角色由服务提供者提升至战略业务伙伴。 曾明星和邹承辉（2005）指出外包有助于战略决策，集中力量开展核心业务；有助于掌握专业管理程序，实现高效运作和一流服务；有助于获取先进的人力资源管理系统和服务平台的专业技术，降低运营成本；有助于促进组织变革与发展；有助于提高企业与个人信息保密性。
外包的分类 Lacity（1996）和 Earl（1996）基于 IT 业务的外包分类提出将人力资源管理职能外包分为：完全外包、完全内制和选择性外包。
Ulli Arnold（2000）创造性地提出了内部外包和外部外包。
潘会平（2004）将人力资源外包策略分为三种策略：事务性业务外包、战略相关性业务外包和完全外包。
张晔林、陈万明（2004）根据人力资源外包的份额大小将人力资源外包分为单一外包、大包干、小包干、综合外包。
刘兵、郭彩云（2006）根据企业与外包服务商的合作时间长短分为长期外包与分时外包。
续表
国外 国内
外包的决策模型 David Lepark 和 Scold Snell（1998）根据价值和独特性两个维度创造了人力资本雇佣模型。
Arnold（2000）给出了一个资源外包的分析模型，他认为人力资源外包活动一般包括四个元素：人力资源外包主体、外包目标、外包合作者以及外包设计。
另外还有一些学者在专业雇主组织（PEO）模型、应用服务供应商（ASP）模型、中心人事（CPA）模型、共享服务中心（SSC）模型、战略模型、临时工模型方面进行了相关研究。 张明辉（2001）论述了人力资源外包模式与企业绩效的关系研究，介绍了人力资源外包模式主要有：临时工模型、专业雇主组织模型、中心人事模型、人力资源战略模型、应用服务供应商模型和共享服务中心模型。
张晔林，陈万明（2004）在 Arnold 模型的基础上，经过适当修改提出一个人力资源外包的二轮驱动分析模型。
张瑞超（2004）以企业内部资源的充分利用为目标，以交易成本和流程分析、系统分析等作为基本分析工具建立了人力资源管理模式选择的多阶段决策模型。
资料来源：作者根据资料整理
通过上述的文献整理（表1）可以看出，国内外学者较多关注人力资源外包的概念、动机、优势、分类及决策模型等方面。另外，近年来，国内学者也有涉及人力资源外包的风险及动机导向等研究。通过表1国内外相关文献的对比，发现国内人力资源外包的相关研究大多是在国外理论的基础上发展的，而且我国有关这方面的研究越来越多。其中，人力资源外包的动机研究成果较多，总括来说，企业实施人力资源管理外包的原因不外乎降低成本、提升企业的核心竞争能力以及聚焦人力资源管理战略等三项。然而，不论是人力资源外包的动机，还是人力资源外包的分类，都只是以某一个纬度或分类标准进行，但现实中由于人力资源外包内容的复杂性及影响外包决策因素的多样性，仅仅进行片面的一维分析是远远不够的。所以，引入能够在较长时间范围内动态变化的悖论理论成为理解人力资源外包趋势的关键，从悖论视角分析人力资源外包趋势，这是对以往研究的一种有效补充。
二、悖论视角下的人力资源外包
随着全球化进程日益推进，，组织间的竞争激烈加剧，内部组织过程日益复杂，组织管理中的对立要求变得日益突出和持久（Lewis，2000）。在这种背景下，允许多个情境变量在较长时间范围内动态变化的悖论理论就成为理解和引领当代组织研究的一个关键理论（Smith和Lewis，2011）。所以，在这样的大背景下本文从悖论的视角去解释人力资源外包大热的趋势，不仅能够帮助企业避免悖论的误区，而且为将来人力资源外包服务的改善提供有力的支持。
说道悖论，悖论在《辞海》中的定义是：一命题B，如果承认B，可以推得非B，反之，如果承认非B，可以推得B，那么命题B为一悖论。沈跃春先生就曾就悖论的定义说道：这种命题揭示了“类人猿”具有相互矛盾的两个方面，而不是两个不同的事物并存于世，因而并不违背形式逻辑的不矛盾律。他也提到过“悖论、逻辑矛盾和辩证矛盾是思想领域中三类不同性质的矛盾”（沈跃春，1995）。张军成，凌文辁也根据国内外研究综述得到相同的结论，认为悖论、两难和辩证是三类不同性质的矛盾（张军成、凌文辁，2013）。由于现代步伐的加快，各种矛盾日益加剧并且持久性长，所以用悖论视角去研究问题的文献越来越多。
在生活实践中，悖论存在于各个领域，在人力资源管理领域中的悖论也很多，而这些悖论的存在导致了人力资源外包的大热。首先，内部选拔和外部招聘的问题，这两者是既相互关联又相互矛盾的，并且在不同的环境下，企业的选择和侧重点都会有所不同，有人会认为内部选拔的人才会比较可靠、信任度高，有的人又会觉得外部招聘的人才比较优秀。对于解决这类悖论，企业人力资源外包的作用凸显，企业可以选择性地外包人才招聘这一块，有利于企业更好地评价外来人才的满意度和忠诚度。再次，公共部门人力资源数量短缺与过剩并存的悖论，这悖论出现归根于公共部门人力资源管理中人的相对恒定性和事的相对变化性之间的矛盾，所以为了是部门的人、事达到相匹配的程度，业务外包成为了一种有效的方式，它在一定程度上可以减少事的数量。总括来说，人力资源管理中存在的悖论是推动人力资源外包大热趋势的潜在原因。为预防悖论的出现，越来越多企业开始选择人力资源外包服务，并且他们意识到人力资源外包服务满足了企业发展壮大、提高核心竞争力的需求。
三、人力资源外包的未来展望
通过对悖论视角下人力资源外包趋势的探析，本文认为在社会经营环境的高度动态性、复杂性、不确定性下，人力资源外包的发展应该对变化了的环境做出积极的回应，不再止步于目前的成果，要开拓新的视野，用动态的、多元化的眼光看待问题。所以不论是人力资源外包的动机导向、决策模型的研究，还是其他相关研究，都应该顺应环境的变化做出相应的变化，更深入地对相关问题进行探讨。
另外，我国的人力资源外包的研究应该更加注重西方理论与本土实践的对接，从表1的文献整理中，可以看出我国人力资源外包的相关理论是在国外的基础上发展的，国外的相关理论研究比我国的早了很多，但是，我国的研究却趋同于国外研究。对于本土化的问题，不只是人力资源外包研究者关注，人力资源管理研究者也应该关注。一方面，本土化顺应了我国市场经济发展的迫切需求；另一方面，注重本土化问题是为了总结和探索在中国情景基础下适合我国企业发展的管理理论。所以，我国人力资源外包研究的未来发展是加强本土化研究，使国外理论融入中国情景，并能够对企业发展起到实践指导作用。
最后，人力资源外包的未来发展除了加强本土化研究，还应该结合企业文化。企业文化对企业管理具有重要的意义，它不仅可以培育公司的共同价值观和凝聚力，还能够激发员工的积极性和创造力，还对企业员工招聘、企业绩效考核、企业激励机制等产生重要影响。人力资源外包的重要任务之一就是提高企业的核心竞争力，而在当今知识经济下，文化力成为了企业成败得失的主要因素。所以结合企业文化对人力资源外包进行研究是符合企业战略要求的，也是顺应时展需要的。
四、总结
本文在总结人力资源外包相关文献的基础上，从悖论视角分析了人力资源外包大热趋势，并对人力资源外包的未来发展进行了探讨。在探讨人力资源外包的过程中，发现人力资源外包对于企业增强其竞争优势具有显著的效果，所以现状的人力资源外包已经成为了一种潮流，很多人盲目的追求预期的优势和收益，却忽略了外包也同时是一种高风险的策略，这样的盲目会使企业蒙受重大损失。由于我国的经营环境越来越复杂化、多样化，外包也不能意味着可以面面俱到。所以我国企业在理性面对人力资源外包大热趋势的同时，更应该将视野放开，用多维的视角去分析问题，这样才能成功地实施企业的战略规划，提供企业核心竞争力。
参考文献：
[1]张晔林，陈万明.人力资源外包探讨[J].南京农业大学学报（社会科学版），2004.
[2]沈跃春.走出悖论定义理论的误区――对黄展骥和几种流行的悖论定义的辨驳[J].人文杂志，1995.
人力资源外包范文第4篇
关键词：企业 人力资源管理 外包 策略 研究
1 概述
知识经济时代加剧了企业之间的竞争，也打破了企业传统的经营管理模式，市场的变化迫使企业需要不断的针对这种变化做出选择，由于人力资源管理在企业管理中占有极其重要的作用，那么人力资源管理外包做为企业提高自身竞争优势的发展途径，也就越来越受到人们的关注。人力资源外包是对传统人力资源管理方法的补充，它有利于提高企业的核心竞争能力，是为了适应市场的变化需求而产生的，而人力资源管理外包能否得到顺利实施的关键是正确的外包决策，通过人力资源外包工作，这对于构建更高效率的人力资源管理模式，促进企业发展有着重大的现实意义。
2 人力资源外包的内涵
人力资源外包指企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常性工作，通过招标的方式，签约付费委托给专业的人力资源管理服务机构进行运作的新型的人力资源运营模式，通过人力资源管理外包可以起到降低企业成本，提高企业效率，增强企业核心竞争力的作用，经过一段时间的发展，人力资源管理外包的业务范围已经扩展到企业内部所有的人力资源管理领域，从根本上使人力资源部门转变为企业的战略合作伙伴。但是，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，作为企业来说，根据自己的实际情况，选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，才是降低风险，真正实现人力资源管理外包有效性的关键所在。
3 企业实施人力资源管理外包的重要意义
人力资源管理外包是企业面对纷繁复杂的市场竞争环境，为适应新形势的发展，提高企业核心竞争力，在人力资源工作的发展改革上，所做出的必然选择，它对于我国企业的发展起着积极的意义，归纳起来主要体现在以下几个方面：
首先，通过人力资源管理外包可以有效降低企业成本，提高工作效率。传统的人力资源管理中，由于涉及到的人员的招聘、培训以及考核等等工作都需要企业耗费大量的人力、物力以及财力，人力资源部门任务琐碎，人员机构臃肿，而通过人力资源管理外包就可以使企业获得更专业的人力资源管理程序和服务，裁减掉一些不必要的人员，并将人力资源部门从繁琐的工作中解放出来，这一方面既为企业节约了成本，又提高了工作效率。
其次，通过人力资源管理外包有助于提高企业的核心竞争能力。企业发展的最终目的是谋求自身利益的最大化，通过外包服务可以将人力资源部门从日常的行政管理职责中解脱出来，专注于自己的核心工作，如员工招聘、员工培训、薪酬制度的建立以及档案管理等等，使人力资源工作能够更符合企业战略规划的发展目标，同时，通过外包服务还可以提高自身的人力资源管理专业化水平，这些都为企业提高核心竞争力奠定了基础。
再次，通过人力资源管理外包的第三方服务，可以降低企业风险。企业本身会受到环境等因素的限制，对于人力资源市场的许多信息，掌握不了很全面，而自己若是要想招聘一些高层次的管理人员的话，就要下很大的力量，招聘回来还要培训，筛选，这样不仅费力，费时，而且也会额外的增加企业的运营成本，况且找回来的人能不能用还得另说，因此，这时就需要企业通过咨询公司来做这项业务了，一则不必花费太高的成本，二则假设招来的人不适合公司岗位，那么也可以通过咨询公司而不是企业来承担应有的损失，从而降低了企业自身的风险。
4 企业人力资源管理外包中存在的问题
4.1 外包服务商整体水平不高，服务单一 当前市场上承揽企业人力资源管理外包的服务商大多是一些人才中介机构或者人才市场，而专业的人力资源服务机构还是比较缺乏的，人力资源外包项目涉及面广，但大多都是一些基础性的业务，再加上一些从业人员素质参差不齐，专业化程度不高等，都使得企业对服务商缺乏必要的信心。
4.2 人力资源管理外包存在一定的风险 人力资源外包风险包括以下的几个方面：企业自身能力约束的风险、企业员工及公众的反应风险、供应商的选择风险及企业文化沟通的风险。此外缺乏有效的监督机制监控外包商的行为和长期的稳定的信任合作关系也是企业开展人力资源外包业务的风险因素。
4.3 企业与服务商之间的信息不对称 人力资源外包的一个必要前提就是外包企业与服务商之间的信息传递一定要对称，高质量的人力资源服务来源于服务商对外包企业的信息掌握程度，但是由于部分企业由于保密等因素的影响，使得很多必须的信息并没有能够及时的提供给服务商，这就在一定程度上影响人才服务专业机构难以对企业提供高质量的人力资源服务，也会影响到企业实施外包工作的有效性。
4.4 部分企业内部管理能力薄弱 当前，我国企业有很大一部分还没有与国际接轨，很多不合理、不规范的管理制度随处可见，没有充分的认识到人才的重要性，受传统观念的影响依然很严重，由于没有认识到人的重要性，所以对于人力资源管理外包也就缺乏必要的认识了。
5 企业人力资源管理外包对策研究
5.1 提高外包服务商的整体服务水平 人力资源外包业务要以市场为导向，服务商要以能够提供高质量优质的服务为宗旨，并开发出多种形式的人力资源外包产品，以此来提高外包服务上的整体服务水平。目前我国企业的人力资源管理外包业务正处于发展阶段，从服务的行业结构上看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以基础性工作外包为主；从市场需求来看，以外企为主。因此，要以市场为导向，人力资源外包服务品种多样化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步向专业化和产业化方向发展。
5.2 完善相关政策法规的制定 人力资源外包是为了使企业更好的适应市场经济改革发展的需要，而对劳动人事制度进行改革的必然产物，其发展前景是良好的，因此，为了维护人力资源外包市场的经营秩序，明确企业、服务商和企业员工之间的权利与义务，必须尽快制定出符合我国实际的人力资源管理外包方面的政策法规，并加以完善，只有这样，才能确保各方的利益不受侵害并得到有效保护，也才能保障人力资源外包这一新兴行业得到有序的进行。
5.3 选择合适的人力资源外包服务商 选择合适的外包服务商是确保人力资源管理工作外包成功的关键，如果选择的外包商过于强大的话，则会给企业造成一定的影响，甚至会给企业带来损失，如果外包商过于弱小的话，又难以为企业提供高质量优异的服务，因此，我们在选择外包商时可以对外包服务商的资信状况与服务能力进行详实的调查，再结合自身的实力和其他方面的因素，选择有利于双方相互制衡的外包商，从而达到既能规避风险又能获得收益的目的。
5.4 建立完善的风险管理体系 在与外包服务商签订合同时，要特别注意考虑来自外包服务商方面的风险问题，例如在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面都要在合同中逐条写明，并明确规定出双方各应负的责任，而作为外包商则更应该结合外包企业实际情况为企业制定服务实施方案明确详细的实施步骤，同时企业也应建立起与外包商相对应的同步控制机制，最大限度的对外包商的行动计划与企业发展目标不一致的地方迅速作出调整，从而保障外包服务业务目标的顺利实现。
6 结束语
综上所述，人力资源管理外包对于我国的大部分企业来说还属于一个比较新鲜的事物，虽然形成了一定的规模，但是由于缺乏有效的管理，再加上拥有人力资源外包知识的专业人员比较匮乏，其发展与完善还需要一个较长的过程。因此，做为企业的领导层，一定要构建全新的理念，牢固树立以客户为中心的思想，最大限度的保证企业人力资源外包服务的效果并且规避相应职能外包服务过程中的风险。相信随着企业人力资源管理外包业务的不断成熟与完善，其对企业经济发展以及社会发展所起到的积极效用将逐步得到显现。
参考文献：
[1]罗乃明.人力资源管理外包的理论研究探析[J].中国高新技术企业，2008（19）.
[2]和蕾蕾.我国中小企业的高端人力资源管理外包：问题与对策研究[D].华东师范大学，2009.
[3]陈励颖.人力资源业务外包的效益和风险探析[J].现代商贸工业，2009（1）.
人力资源外包范文第5篇
一、人力资源管理外包商分类
人力资源管理外包商是指从事人力资源管理外包业务的专业机构。按专业机构所属的国籍划分，可把这种专业机构划分为诸如翰威特（Hewitt）、合益(Hay)、美国ADP外包服务公司等国外机构和我们国内的中介机构两大类。目前国内的人力资源管理外包商，主要有人才市场、开发区管委会、外服公司、咨询公司四种类型。人才市场包括人才交流中心、人才开发中心、评价推荐中心；开发区包括保税区、留学生创业园区、高新区、科技园区等；咨询公司包括为企业提供诊断咨询、招聘服务等的公司，如新华信管理咨询公司、北大纵横管理咨询公司等。一般来说，人力资源管理外包商可分为普通中介咨询机构、专业人力资源服务机构、高等院校和科研院所三大类。如南京九方佳略企业管理服务公司等普通中介咨询机构，业务广泛，人力资源管理仅仅是他们的一项业务，它们可完成诸如招聘、培训等一项或几项人力资源管理活动。像比拓国际人力资源服务有限公司等专业人力资源服务机构，专门从事人力资源管理与咨询服务，业务涉及人力资源管理的各个方面，可完成各种类型的人力资源活动，业务量大。而像南京大学等高校科研院所则专门从事人力资源管理研究工作，业务分析常常从人力资源管理理论入手，主要是从事企业人力资源管理相关问题诊断咨询、人力资源规划、薪酬设计和员工培训等工作。这三大类人力资源管理外包商各有优势、劣势，选择人力资源管理外包商要从企业自己的实际情况和外包的目的出发。
如果企业未曾使用过外包服务商，为了提高寻找外包服务商的有效性，最好找一家自己熟悉的过去曾经成功进行过项目外包的公司提供外包服务商信息，或者通过与其他一些最近正在做人力资源职能外包的人力资源专业人员交流，以获取他们的外包服务商名单和相关信息。
二、人力资源管理外包商选择标准
寻找和确定合适的外包服务商事关企业人力资源管理外包活动的成功。一般来说，企业选择外包服务商的标准有：外包服务商的信誉；外包服务商的主营业务；外包服务商的财务是否稳定；外包服务商的以往业绩表现；外包服务商能否提供适合本企业的解决方案；外包服务商的技术能力、管理能力、开发能力或对市场的快速反应能力怎样；外包服务商提供的能说明其长期以来持续、有效益和有效率的业绩文件；外包服务商与本企业是否有共享价值观；外包服务商是否能按时、保质、保量地完成工作任务。选择外包服务商是企业人力资源管理外包活动成功的关键，既要考虑企业自身实际情况，又要考虑与外包服务商的合作关系，所以，我们可以将上述选择外包服务商的标准总结为三个维度标准：成本标准（外包价格、交易成本）、质量标准（外包商专业化水平、从业经验、运营状况、硬件设施）和合作标准（合作亲密度、共同愿景、沟通能力、文化价值观）。
三、人力资源管理外包商选择步骤
在确定了选择外包服务商的标准后，为了寻找和确定合适的外包服务商，企业还必须遵循外包商选择的基本步骤：一是制定外包实施计划。最成功的人力资源外包商选择方案始于根据企业所处外部坏境和内部条件制定的清晰的外包实施计划和目标。二是确定外包服务商的选择要求。根据外包实施计划和目标，确定外包服务商的选择范围，选择国内的还是国外的专业机构，是普通的还是专业的机构，以及选择外包服务商的标准、方式和评价指标体系。三是提出备选服务商名单。依据外包服务商的选择范围、标准、方式和评价指标体系，通过各种方法和手段对目标外包服务商进行市场调查，提出符合企业文化要求的备选服务商名单。四是对外包服务商资格进行初审。企业可通过要求外包服务商提供计划书的方式对外包服务商资格进行初审，特别要关注那些与本企业能力能够互补、具有共同的文化价值观的外包服务商。初审后留下3-4家备选服务商供企业进一步选择是比较合适的；五是确定外包服务商。要从企业自身实际需要出发确定对上述人力资源管理外包商选择三维度标准中哪些影响因素进行综合分析，既要遵循科学的标准，又要具有灵活性，选择那些以较低的成本、提供更高质量和及时的服务且能同公司密切沟通战略合作伙伴。外包服务商确定后还要签订一份外包协议以确保人力资源管理外包的顺利实施。
四、人力资源管理外包商选择方法
人力资源外包范文第6篇
论文摘要：随着国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。
0 引言
随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。
1 人力资源管理外包的内涵
人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务——人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。
2 企业人力资源管理外包策略的选择
2.1 人力资源管理的外包方式 现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。
2.2 人力资源管理外包方式的选择 企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构；工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构；社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构；员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择；若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。
3 人力资源管理外包策略实施中注意的问题
3.1 注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题 人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。
人力资源外包范文第7篇
[论文摘要]人力资源称为企业的战略性资源，将人力资源部分非核心业务外包，从而使得企业得以集中精力于战略性人力资源职能能力建设，将是大势所趋。本文对实施人力资源管理外包的优势、劣势进行了分析，探讨我国企业在外包过程中应注意的问题，真正发挥人力资源管理外包的优势，降低其风险，最终使企业实现预定目标。
随着知识经济的到来和市场竞争的日益激烈，企业不可能只利用自身的资源去适应不断变化的市场的需要，“外包”作为未来企业寻找生存之道的必然选择，越来越受到人们的关注。由于人力资源管理在企业中扮演着极其重要的角色，所有企业的生产经营活动乃至外包业务都是由人来策划和完成的，小至企业单位，大至国家民族，其间的竞争说到底都是关于人才的竞争，所以HR外包必将成为企业赢得竞争优势的一种战略手段，HR外包活动应运而生。
实施HR外包必须具有真正的、可衡量利益的明确目标，而不只是为了卸除某一领域的责任而已。应该仔细分析企业HR外包的实际需要和外部HR外包市场的现状，使HR外包活动和企业的整体发展战略吻合，做到有的放矢。
一、HR外包的优势分析
HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐，至少有以下几方面的优势。
1.可以降低成本，节约时间。人力资源活动历来被作为重大的成本中心，而通过外包可以精简企业内部人力资源职能人员，以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。因此，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能降低管理成本，相对的节约时间。
2.可以精简机构，提高企业效率。通过人力资源外包，可以使企业人力资源管理人员从作业性、事务性工作中解放出来，把精力、时间用于思考战略需要、提升人力资源竞争力等方面。如果通过人力资源外包，一般认为至少可以通过交易减轻50%-60%的人力资源工作负荷，转而集中精力专注于战略人力资源职能建设。同时，通过外包，可以使高层管理者减少处理较不重要事务的时间，集中于核心业务，由此来提高企业效率。
3.可以集中有限资源，专注于主要工作一个企业作为一个整体，就如同一个人，并不是任何事情都可以做好，总有自己不擅长的领域。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，如果该企业把其中琐碎的、不涉及本企业机密的部分工作外包给专业的公司来做，而自己就可以充分利用有限资源，专攻自己的特长，使自己在这一方面成为一个出色的企业，同时也可以成为其他企业在这一领域的咨询公司。
4.可以获得专业服务，提高本部门的能力。接受外包业务的企业，由于对某个特别领域的专精，往往可以提供更专业的人员，更先进的技术，更高质量的产品和服务。美国康宁公司将其员工培训工作外包给非营利组织CCFL，一改过去员工对培训工作的抱怨，获得了专业教师更多样的课程设置，并且降低了费用。还有通过获得这种专业服务的同时，增加了本部门人员的学习机会，这也是充分利用他人的资源来提高自身能力的过程。
5.可以降低企业风险。由于企业所处环境的限制，使得它对人力资源市场的了解远比不上咨询公司。企业若通过咨询公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的管理人员，即使这个人不合适，咨询公司也有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。
二、HR外包的劣势分析
任何事物都有两方面，一方面，外包人力资源管理职能可为人力资源部门及所在公司产生积极作用，但另一方面，企业在考虑外包优势的同时也必须重视其潜在的风险或弊端。尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。
1.外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。因此，如企业选择了不合适的中介服务商，那么将导致HR外包无效，既耗费了成本，又达不到预期效果。对于企业无疑是“雪上加霜”，本来就处于较低水平的人力资源管理将更混乱。
2.文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。
3.来自企业经营安全方面的风险。外包过程中，商业机密、互联网和内部网运行可靠性问题等都是大问题。在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠诚可靠的合作伙伴是至关重要的。
4.来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。
5.成本节约问题。节约成本是企业选择外包的主要驱动因素。有些企业在进行外包决策时，往往单纯比较企业与外部企业的成本差异，就轻易下结论把某项活动外包出去。这种决策是不全面的，一方面，由于信息的不对称，企业无法真正了解对方的成本结构；一方面，企业进行外包时还需要花费大量的成本于外包伙伴的选择、信息的收集、合同的签订等活动上，同时还需要承担各种来自市场的不确定性的风险。
6.退出外包的问题。如果一个公司将人力资源信息管理外包，那么在外包商那里就建立了公司知识资本的数据库。一旦公司想自己承担此工作或者想外包给另一家服务更好的公司，就得与当初的外包公司解除外包关系。这时，则会涉及到如何处理与原外包商的关系以及如何避免公司人力资源信息泄漏或缺损等问题。
上述问题，不言而喻，在有效的人力资源管理职能外包中是可以避免的。但问题是：企业如何根据自身的实际问题进行有效的人力资源外包。这也是现代人力资源管理中面临的富有挑战性的问题。
参考文献：
[1]刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法.中国经济出版社，2006，1.
[2]杨皖苏，徐传鑫.人力资源管理外包问题研究.
[3]周红云.关于人力资源管理外包的探讨.经济与管理，2003，(2)：21-22.
[4]陈方.论人力资源管理外包.惠肯企业经营管理网，2006-7-26.
[5]朱立丽.透视人力资源管理外包.市场周刊财经论坛，2003，6.
人力资源外包范文第8篇
人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务——人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。
2企业人力资源管理外包策略的选择
2.1人力资源管理的外包方式现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。
2.2人力资源管理外包方式的选择企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构；工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构；社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构；员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择；若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。
3人力资源管理外包策略实施中注意的问题
3.1注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。