渠道联盟
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渠道联盟范文第1篇
一、建立流通领域的中小企业股份制渠道联盟的动因
在竞争激烈、产品快速升级换代的环境下, 中小企业难以完全依靠自身力量立足并取得发展,中小企业成长依赖于外部资源获取,而资源获取渠道又通常来自于各种关系交织成的复杂、交叉重叠的社会网络。这样，由于现实的客观原因和自身的规模限制，使流通领域的中小企业在渠道的发展上遇到了很多问题，主要表现为其资本实力、人员素质及渠道规模等方面都明显弱于大企业，独自从事产品所涉及的所有活动往往力不从心，更需要与其他企业进行协调、沟通，建立一种商业渠道联盟关系。
1.什么是流通领域的中小企业股份制渠道联盟
流通领域的中小企业股份制渠道联盟有别于大企业与大企业之间通过直接参股或合伙组建新的企业来达到联盟的方式。本文所讨论的中小企业股份制渠道联盟是基于流通领域的中小企业更为有利的一种新的商业运作方式，主要指运用互联网技术，打造信息平台和电子供需链，把整个市场中相对分散的资源（即各种相关企业实体）进行整合，以股份制的模式，把流通领域中分割开的各级分销商组合成一个运作实体，通过与供应商、第三方物流和其他服务商的充分合作，让商品或服务直面消费者，甚至促使消费者与生产者能直接产生互动。
2.股份制渠道联盟对流通领域的中小企业的吸引力
这种新的中小企业联盟关系是是基于双赢的考虑，有长远规划的目的，对于渠道成员将会产生出巨大的吸引力的。主要体现为以下几点:
(1)有利于降低成本。通过股份制联盟组织，建立长期的契约联系，联盟内部的合作能够降低交易费用，有利于降低整个价值链的成本。①整个体系将具备强大的讨价还价能力，从而使每个体系成员能获得直接的差价利益。②通过内部合理调节，可极大的减少中间环节，降低成本，有利竞争。③在体系内进行合理调货，可极大的避免因库存、滞销而导致的费用。④节省信息搜索成本。由于信息不对称，在市场交易中交易双方会极力搜索交易信息，以缩小这种不对称，由此会形成一定的信息搜索费用。
(2)有利于企业资源的重新整合，增强核心竞争力。一旦与营运体系建立合作，供应商的商品可在最短时间内进入广大的市场；物流方可获得长期、大量、稳定的定单；其它服务实体也可从中获得可观的附加收益,其双赢效益明显。对于消费者则可直接因体系成本的降低而获得价廉物美的商品，同时可获得广大而周到的服务，有利培养消费者的忠诚度，从而增强整个股份制联盟的核心竞争力。
3.增加企业的市场机会
中小企业相对于大企业而言，市场机会较少。如果在流通领域进行联盟，多个企业的客户资源可以共享，市场范围扩大，机会大大增加。另外，联盟后由于整个价值链竞争优势的提高，也会带来很多机会。
4.增强企业的学习能力
相对与大企业，中小企业内部学习的能力、范围是极为有限的，流通领域的中小企业股份制联盟能使内部成员通过向联盟内部的其他企业学习，在相互学习的过程中增强自己的业务创新、技术创新，从而获得持续竞争的优势。
二、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的模式设计
1.营运体系设计
流通领域的中小企业股份制渠道联盟的组织结构与最新的网络型扁平化组织结构较为类似。整个的核心组织是由流通领域的中小企业即各经销商通过配股参与的方式组成营运中心，通过营运中心整合联盟的渠道资源同体系外的各协作单位联系，形成与供应商、金融机构、物流公司和其他服务商的动态合作，及时满足终端客户的需求。由于有了因特网技术的支持，在实际运作中各方的关系是互动的，所有相关环节的成员均可通过终端电脑来获取或发送信息，对于发送来的信息，经过营运中心网站的处理，及时把这些信息发送到各不同层次的界面上，以供相关实体获取。营运模式如图所示：
图 联盟营运体系
2.营运中心设计
作为整个供需链条中的成员，无疑，营运中心在整个管理中是占据主导地位的，所以整个体系的管理是依靠营运中心展开的。就体系工作的复杂度、职能设置而言，股份制联盟要求营运中心职能设计必须分工明确，各司其职，就此可以设计为主要由理事会、理事长、人事、信息、策划、技术、财务、市场、后勤等几方面组成。
(1)理事会任命理事长和各部门负责人，对整个组织的重大事件作出决策并制定企业的宗旨和远景目标，直接掌控人事和财务部门，其成员一般由主要股东和最高层管理者组成。
(2)理事长必须是理事会成员，负责营运中心日常管理工作。
(3)人事部门组织召开理事选举与任命工作，负责选聘人才、培训及其他人事相关工作。
(4)信息部门负责营运体系的电子供需链系统优化和信息平台建设。
(5)策划部门负责体系一切对外的营销和公关活动。
(6)技术部门配合市场做好新产品的开发和已有产品的改良。
(7)财务部门除做好基本财务工作外，还要做好运作成本控制工作。
(8)市场部门负责市场的开拓，积极壮大体系的成员，配合所有下级经销商做好销售工作和客户关系，促进经销商间、经销商和客户间的交流，并及时做好指导和协调工作。
(9)后勤部门负责中心后勤工作，尤其要加强与供应商和物流公司的合作和交流。
3.信息支持系统
整个营运体系的运作是靠高度信息化的供需链和网站平台支撑的，把营运体系比作人体的话，那么，网站平台则相当于大脑，而电子供需链则相当于全身的经脉，两者结合成一个敏捷供需链体系。所以，在营运中心，信息系统的建设和维护关系到整个体系是否能有效运行甚至是能否运行的问题。
为了使体系的信息系统能满足运作需求，针对联盟的特点，笔者设计了信息系统的基本功能及所要达到的目的。
(1)把消费者融入信息系统中。客户可通过自有或经销商的网络终端随时了解体系对外信息，并可通过网络访问体系网站。
(2)把每个经销商发展成定制中心，营运中心即时回复。每个经销商的店面既是销售平台，又是市场信息收集终端，使经销商和消费者均能通过店面的网络终端直接向中心信息平台反应特定需求。而中心市场部和技术部则应在收到信息后的短内作出答复。
(3)支持物流在线查询。使体系信息系统与物流信息系统共享。当消费者或经销商订购商品后，可通过访问体系的网站直接获得商品的配送进展。
(4)支持财务信息化。不仅在内部实现财务信息化，还要与相关金融服务商建立信息桥梁。同时，通过内部账号设置，可使理事成员访问财务状况，财务对核心成员透明。
(5)支持市场信息的收集和技术部门新产品的论证（为了对新产品的保密需要，其功能只对包括大区管理者在内的上层管理者共享）。
(6)支持分级论坛、网上会议功能。理事会成员拥有最高级账号，可访问整个体系信息系统的内容，其次账号为部门经理的访问权限，再次为终端经销商和消费者。并可按账号分级设置网上会议室。
(7)支持经销商库存及平调货需求信息的交流。随时了解经销商的库存情况并协调相互间的调换货物。
(8)决策仿真功能。通过对信息流、物流、资金流模拟优化，辅助决策。
4.物流外包
鉴于第三方物流快速、安全、有效、低成本的特点，物流外包已成为了一种市场运作需求的趋势。在这里，联盟的营运体系也必然要采用物流外包的方式来降低成本，增加效益。
由于本联盟的营运体系不涉及产品生产，并且具备了供需链上的基本要素――信息流、物流和资金流，使模型的构建变得相对简单明晰：联盟设计的物流过程借助营运体系信息系统(MIS或ERP)平台，以客户订单信息流为中心，将销售及后勤管理、财务管理、客户关系管理和物流外包各系统联为一体，使信息在各部门共享，来快速敏捷地完成物流过程。
三、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的市场运作机制
1.市场运作
整个营运体系的盈利归根结底主要是通过降低流通渠道成本，加快市场反应速度，以获得市场竞争优势，赢得消费者并进而获取合理利润。
直接的体现就是大大简化中间商环节。当经销商需要商品时，他向大区经理下订单，同时把货款直接汇到营运中心账号上，大区经理汇集本大区的定单，发送给营运中心的市场部，市场部把信息整理后发给财务部，财务部核对营运中心账号上的汇款情况，如到款了，就把订单信息发给后勤部，后勤部立刻从供应商订货，如有货，通知财务部付定金，再要求供应商把商品交给物流公司交付给指定的终端经销商，再通知市场部已发货信息，市场部再把此信息传给大区经理，再由大区经理传给经销商。由此不难看出，从订购开始到货物送达，避开了传统货物流通的多层中间环节，如批发商等。
2.利益分配
只有共同的利益才能维护永恒的团队，即合理的利益分配才能促进联盟体系的稳定和团结，所以体系的利益分配问题也应相应的规划。
(1)对营运中心来说，其收益主要来自整合渠道成功后，从相对降低了的渠道成本里提取一定比例的差价来获取。该收益就是营运中心的主要营业额，然后按财务法则对税后的利润提取各类公积金和提留金，最后股东进行分红。
(2)对大区经理来说，按其管辖的大区销售情况，按比例获得报酬和奖金，如还是体系股东，将另外分红。
(3)对营运中心内部人员如有工作突出者，给予相应奖励，包括物质和精神两方面，力求该奖励能起到多米诺骨牌般的效应。
(4)对于终端经销商，其主要获益来自于加盟后能获得较低的商品进价、较快的配送服务、较多的商品种类、强大的信息网络支持及团队商誉。这一切的综合能给他们带来更多的现金流收益；对于其中的佼佼者，营运中心应另外给于物质和精神两方面的奖励，使其在经销商中树立起典范作用。
(5)对供应商，尽量多物色供应商进行同等比较，优胜劣汰，即使选定了供应商，也要随时保持备选者，既避免受制于供应商，又能使现有供应商感到压力，以获得高性价比的商品。
(6)对物流，利用与供应商的合作，增加与物流的谈判畴码，使物流公司迫切希望体系能成为其长期客户，迫使其降低物流费用外，可使物流在合作中获得其他附带增值效益，如营运体系商家信息资源共享等。
总之，营运体系应在利益分配上制定一套完整的制度，使整个供需链成员都切实得到所应享有的权益，才能保证营运体系的发展壮大。
四、结论
本文提出的模式相对于原有的合资等股份制联盟有重大突破，由于商业渠道本身的特点，按照本文所提出的股份制渠道联盟模式，可使联盟的管理层最终脱离销售者的角色，避免了传统的内部竞争冲突和欺诈等动机，促使大家一致管理整个渠道网络，其实质是形成股份制公司的形式。与连锁加盟相比，本模式砍掉了加盟费、管理费、品牌成熟度等门槛，同时强化了配送服务和信息化流程改造，加强了经销商的信心和信任，有利于联盟在短期内迅速做到规模和范围，最终达到靠实力来取胜的目的。
但同时也应看到，并非所有的行业、企业都非联盟不可，更不能在任何行业中盲目的推行。在运作股份制渠道联盟时，应充分考虑行业特性、合作者的互补性、市场化程度及政策限制等因素，力求规避一切不利于渠道联盟运作的外来及内在因素。
参考文献：
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[3] 石春生; 李向阳; 方淑芬：《动态联盟组织模式及系统设计》，《管理科学学报》2000年第2期，第3页
渠道联盟范文第2篇
一、渠道联盟是一种新的制度安排
新制度经济学发端于科斯，科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中认为，“企业与市场是经济组织制度的两极”。科斯引入交易成本作为分析工具，认为企业选择不同制度安排的基本依据是交易成本。企业和市场在资源配置中都有其运行的成本，企业存在内部管理成本，而市场则存在交易成本。如果利用市场方式协调组织间关系的交易成本大于利用一体化组织的内部管理成本时，为了减少交易成本，就会出现一体化的企业，反之，则倾向于市场这一制度安排。企业和市场这两种制度安排可以互相替代。
威廉姆森认为，企业进行不同制度安排的目的在于使生产成本和交易成本最小化，各种制度的安排与经济绩效之间存在一定的关系。他运用了交易成本这一分析工具，从非确定性、交易频率和资产专用性这三个维度变量进行论证并发展了科斯的企业理论。他认为，市场的出现是不确定性小、交易频率和资产专用性低的结果，而当这些变量均处于高水平时，企业成为了有效的协调方式。在市场与企业之间，还存在着一些中间组织形态。随后，拉森认为在市场和企业之间还存在着双边、多边和混合的中间组织的交易形式，提出了“三极制度框架”，即市场—网络组织—企业，并综合了斯密和钱德勒将市场与企业隐喻为“看不见的手”与“看得见的手”的观点，将网络组织称为“握手”，网络组织也随之成为企业间经济活动的一种制度安排。目前，关于网络组织还没有统一的定义，网络组织的含义比较广泛，包含了各组织间以合作关系构成的各种群体。其中，战略联盟是网络组织中比较常见的一种形式，迈克尔·波特认为，“联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度。联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟无须扩大企业规模而可以扩展企业市场边界”。而渠道战略联盟就是制造商与中间商之间的一种合作形式，也属于协调组织之间经济活动的一种制度安排。
从渠道理论的发展来看，在经历了20世纪初以效率和效益为重心对渠道结构的研究，以及20世纪60年代以权力和冲突为主对渠道行为的研究之后，以联盟为主题来研究渠道关系成为渠道理论研究的重点。西方营销学者们认为，由于营销渠道是一个联合体，各成员为实现自身的目标，存在着利益之争，渠道成员间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生，建立渠道联盟能够解决渠道内和渠道所面临的一些问题，并使各成员获得更多利润，增强他们在市场中的竞争优势。20世纪90年代以后，以奥德森、顾莱惕、贝克尔和斯特恩为代表一些西方营销学家对渠道关系和渠道联盟进行了研究，其研究认为，企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象，因为渠道成员能从联盟中获取更多利润并保持持续的竞争优势，所以不同渠道层次的成员应努力构建和增进渠道内的联盟，渠道联盟的实质是承诺和信任。渠道联盟正在成为渠道创新的方向。因此，本文认为，在药品营销渠道中，从制度层面进行创新主要是构建药品渠道联盟，企业可以建立横向渠道联盟和纵向渠道联盟。
二、建立药品渠道联盟
（一）构建横向渠道联盟
1.制药企业之间的横向联盟。这种渠道联盟模式主要是制药企业之间通过资源互补与共享，建立“制造商联盟体”。各个制药厂各有其优劣势，所拥有的资源也各不相同，通过形成渠道联盟，可以对资源进行重新组合，充分发挥每个制药厂的优势。制药企业之间可以进行以下几个方面的合作：一是共同采购。制药企业之间在采购药品生产设备、包装设备、药品原材料、包装材料、储藏设备等方面进行联合采购，这样可以增强与上游供应商讨价还价的力量，降低采购成本；二是联合研发新药。新药的开发不但需要投入大量的资金，而且新产品失败的概率很高。而中国许多制药厂利润少，投入新药研发上的资金有限，通过联合开发新药，有助于减少一家企业单独开发新产品所承担的费用，还可以共同教育顾客，联合开发市场，共同承担投资风险，最主要的是从联盟伙伴处可以学到产品开发能力、市场营销运作能力等，为本企业的长期发展奠定良好的基础。此外，制药企业之间还可以共同使用仓库、运输工具等，实现资源共享。
2.药品中间商之间的横向联盟。该联盟模式是指药品中间商之间的战略联盟，它有助于药品批发商或零售商实现资源互补，获得规模效益，提高药品中间商的市场竞争能力。在美国的药品营销渠道参与者中，少而精的中间商具有规模效益，而中国的药品中间商规模小、数量多、效益差，已难以应付激烈的国内外竞争，中间商向规模化发展成为了中国药品营销渠道的必然选择。通过联盟、兼并和重组等方式都可以获得规模效应，在这些方式中，渠道联盟具有独特的优势：（1）渠道联盟是厂商之间的合作，不涉及产权的转让或让渡，也就不存在兼并后企业内部的冲突问题，从而避免了兼并中内部矛盾对规模效应的影响。（2）不需要企业投入大量资金，通过联盟就可以从战略伙伴中获得自身缺少而又急需的资源，实现资源互补。（3）有利于中间商之间进行专业化的分工，各自发挥优势执行自身所擅长的渠道职能，促进中间商专业水平的提高，通过分工协作来获得良好的经济效益，以避免药品中间商盲目扩大企业规模中出现的规模不经济的现象。总之，中间商之间的渠道联盟可以在一定程度上解决中国药品流通企业长期存在的“小、多、差”问题，以及“规模不经济”的难题，它有助于药品中间商实现规模经济，增强市场竞争能力。
（二）构建纵向渠道联盟
渠道联盟范文第3篇
关键词关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟
1关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。
2渠道关系的亲密化
近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3关系营销，渠道成员关系管理的利剑
3．1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
（1）供应商关系提供的利益
供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。
（2）分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。
3．2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。超级秘书网
另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
4结束语
关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。
参考文献
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3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
渠道联盟范文第4篇
据业内人士介绍，星程将大力吸纳国内品质较好的低星级单体酒店，通过软硬件提升、规范服务，使得每一家星程酒店都具备接近的特征和服务水准，成为低星级中高性价比的优质酒店。
携程推出了星程，简言之就是联合目前做得还算不错的地方性的、独立的中小经济型酒店，组成一个联盟，这个联盟不是要统一管理，而是要借助星程的平台统一营销。
星程的平台是建立在携程的基础上的。目前，大型酒店集团开始考虑多渠道分销甚至直销，携程在中高端酒店方面的控制力和价格优势越来越弱。而如家、七天、汉庭等经济型连锁酒店也风生水起，上市的上市，融资的融资，在线分销的水平也都不低，在中低端酒店大肆分割着携程的市场。
虽然通过收购和排他性包销协议，可以让携程占有部分酒店资源，但是这样的速度和覆盖率远远达不到携程的要求。
和如家、七天等经济型酒店连锁相比，星程的好处就是不用自建酒店，也不用切入太多的管理运营工作，所以星程联盟的酒店无论是装修风格还是服务人员的服装都不需要统一，可能就是签个协议挂个牌子就算加盟了。这是星程省钱省力，四两拨千斤的妙招。对于一般中小酒店来说，加入这个联盟算是加入了一个按照效果付费的营销平台。其中很多酒店原来是哭着喊着要加入携程分销体系被拒之门外的，因为档次不够，但是现在携程的弟弟星程找上门来了，而且放下了高高在上的架子，不仅大张旗鼓的接纳了他们，还提出免费口号，诚意十足。
星程联盟，看上去很美。但是，中小型酒店真能因此走上康庄大道了吗？笔者不以为然，中小酒店加入星程联盟可能存在以下问题。
1、单纯的营销联盟能提升酒店短期的销售，但是无法提高客人的回头率。中小酒店最缺的还是提升管理和服务水平，这些问题星程可能可以通过培训等给予一些帮助，但是不能从根本上解决问题。管理和服务水平跟不上，那么星程联盟很可能出现害群之马，影响整个联盟的品牌形象。
2、星程占据酒店销售量的一定比例后，必然会提高佣金标准。携程以前就是这么做的，星程暂时免费但是不可能永远免费，而且既然是按照效果付费了，那么效果越好收费自然越多。星程是一个不错的营销平台，但是仅仅是一个渠道而已，任何酒店对某一个渠道产生依赖都是很危险的。大型酒店集团或许可以在发现这种依赖的弊端后壮士断腕，但是中小酒店迫于生存压力，恐怕到时候不是想退出就能退出的。
3、在星程的平台上，中小酒店必然面临价格竞争，将给本来就比较依赖价格优势的中小酒店不得不想办法降价。
渠道联盟范文第5篇
这是2008年下半年至今的IT分销现状。“不仅IBM、HP、Dell如此,整个服务器行业已经从以前的‘暴利’变成了现在的‘暴力’。” 神州数码商用本部IBM商用事业部总经理裴勇如此形容目前的服务器分销现状。
7月10日,裴勇在青岛说,神州数码需要改变,下游渠道商更需要改变。“是到了革命的时候了!”
筛选须情投意合
7月10日,神州数码宣布与IBM、微软联合成立商用解决方案联盟,并正式开始招募会员渠道。三方均表示,要从以前的卖“服务器箱子”向卖解决方案积极转型。根据规则,神州数码将组织上游IBM和微软的资源,并将在渠道商中发起转型倡议。
裴勇表示,服务器单靠产品获取利润的时代正在结束,国际金融危机加快了这一步伐。“我们许多渠道商生存得很困难,归根结底就是因为产品利润日益稀薄,再加上上游巨大的出货压力。”
他透露,商用解决方案联盟早在3月份就建立了雏形。“3月初,神州数码盘点了2009年的战略营销策略,商用解决方案联盟是业务转型的一方面,也是业务转型的关键因素,包括一些业务模式都有一些大的调整。”
据了解,神州数码选择渠道是有标准的,并不是任何一个渠道商都可以加入到联盟中来。裴勇告诉记者:“我们筛选渠道商的第一阶段已经告一段落,在全国范围内筛查了第一批。我们会根据渠道商本身的条件,按照客户的比例和客户的满意程度以及技术能力来进行筛选。最重要的一点,就是渠道商本身是否愿意尝试竞争。因为其实业务模式很重要,有很多人思路可能一时间转变不过来――卖解决方案和卖产品,看似差不多,其实做生意的模式是会发生根本变化的。”
神州数码做整合者
单纯从卖硬件的模式来看,服务器分销确实很难再发展。裴勇告诉记者:“在这种经济大环境不好的情况下,扭转分销利润进一步恶化的趋势不大可能那么快见效。服务器产品有可替代性,因为门槛越来越低了,谁都可以进。这样的话,渠道商很难有一个很好的发展。”
商用解决方案联盟的成立正是为了解决这个渠道难题。除了将微软拉进联盟之外,神州数码还拟与其他的软件商进行合作。此外,对下游渠道商的整合更是神州数码要承担的重要任务。
在谈到对联盟伙伴支持时,裴勇表示,神州数码将在今年下半年展开为期半年的商用解决方案联盟培训巡展。
商用解决方案联盟推进的具体策略和步骤是什么呢?裴勇告诉记者:“第一阶段是筛选和启动,第二阶段是培训,第三阶段是市场推广期。我们能提供的支持包括:价格支持、项目信息支持、账期支持、市场活动、广告支持等。”
记者了解到,除市场培训外,神州数码还将对渠道提供许多附加支持。在业务模式和现有产品市场的开拓上,神州数码已形成了系统的研发、拓展能力,会相应地把资源共享给下游渠道伙伴,使他们能更加专注于客户,而剩下的后台整合,则完全由神州数码来解决。
北京中关村的周末,熙熙攘攘,人潮涌动。
海龙电子城、鼎好电子商城、e世界数码广场、科贸电子城,几家扎堆的电子市场外的人行道上,摊位一字排开,销售人员扯着嗓子向路人推销着各种IT数码产品。7月的北京炎热异常,但这似乎减弱不了他们的销售热情。
“只有暑假的时候,才有很多人抢着租这些户外的摊位。暑假正是上人的时候,这时候再不努力冲一冲,今年可就真白忙活了。”一位小老板急于处理掉积压在自己手里的MP4和闪存盘,将一块写满“跳楼价”的硬纸板挂在了摊位上。他告诉记者,和前几年相比,现在暑促的味道已经淡了很多,厂商的促销力度也不像以前那么大了,“只有在周末的时候,我们的生意才好些”。
在中关村的几家电子市场中,记者的确感觉到这位小老板说的“淡”。
前几年的暑促阶段,如果你走进这些电子市场,会感受到浓浓的暑促气氛――电子市场里到处是各个厂商的暑促横幅、吊牌,专卖店里贴满了促销海报,很多样机上都挂着醒目的促销标牌,各种赠品也被摆在店面的显著位置上。
但是今年却全然没有这些景象。记者在电子市场的各个专卖店中粗粗巡视了一圈,只有联想、戴尔、惠普等有数的几个厂商挂出了专门的暑促宣传品,让消费者走进店面就知道这里正在进行暑期促销。在很多其他厂商的店面中,只有你问到是不是有暑促优惠产品,销售人员才会指着某款产品告诉你这就是。但由于看不到正规的厂商宣传资料,你也无法分辨这个优惠是厂商的促销政策,还是经销商自己对消费者的日常让利行为。
对厂商而言,暑促真的已经是鸡肋了吗?是什么原因导致了很多IT厂商做出了一些不约而同的举措?
渠道联盟范文第6篇
关键词：中小企业 营销渠道 差异化
市场营销的宗旨是满足消费者的需求并实现企业的目标，企业要想满足消费者的需求、实现企业的目标就必须构建营销渠道，营销渠道已成为企业核心竞争力的重要组成部分。然而，中小企业由于实力较弱、品牌知名度低、消费者品牌忠诚度低，导致中间商的积极性不高，甚至不愿合作，从而造成了中小企业营销渠道不力，制约着中小企业的发展，成为中小企业发展的瓶颈。
1 中小企业营销渠道存在的问题
1.1 渠道单一、效率低 现代市场是买方市场，企业应以消费者需求为中心，围绕顾客满意度开展经营活动。这就要求企业不仅要让消费者方便、快捷地购买到自己的产品，还要迅速地对消费的购买需求与购买评价做出反应。然而，中小企业因受自身经济实力、市场经验、品牌知名度低、消费者品牌忠诚度低的限制，习惯采用传统的、单一的渠道模式，即生产者商批发商零售商消费者。一方面，由于渠道长而窄，中间商单一，中小企业无力实施有效控制，效率低；另一方面，采用长渠道，经过层层加价，使中小企业丧失与大企业竞争的价格优势。
1.2 市场准入条件高，利润低 中小企业由于受到自身条件的限制，在选择大型中间商时，不被其重视。大型中间商为了降低风险，提高利润，通常会抬高进入门坎而提出“市场准入”条件，如赊销、货款铺垫、促销支持、降价、退货及限制供应其他经销商等；选择小型中间商，又面临着推广能力低，难以实现企业的营销目标。为了把产品销售出去，中小企业往往不得不向中间商低头，牺牲大部分利润来满足中间商的各种要求。
1.3 竞争激烈，渠道建设雪上加霜 买方市场，使得企业间竞争更加激烈，大企业为了巩固和提高市场占有率，一方面会采取多种措施来激励中间商和刺激消费者，另一方面，大企业依托其资金和人才优势，构建多层次分销渠道，使得中小企业分销渠道建设雪上加霜。此外，中小企业若选择与大企业相同的渠道，在激烈的竞争中极可能被大企业摧毁；建设不同于大企业的全新渠道，住往需要大量的资金投入；这对小企业来说又是难以承受的。
1.4 品牌影响力小，渠道建设成本高 品牌影响力高的产品已经被消费者认可与接受，市场占有率高，渠道通畅；故中间商更愿意选择品牌影响力大的产品，因为品牌影响力高意味着良好的质量保证和可预期的盈利，中间商承担的风险相对减少，在销售中可获得稳定的利润。
由于中小企业品牌知名度低，市场推广费用高，风险大，中间商积极性不高，甚至不愿合作，为了提高中间商的积极性，中小企业往往需要采取比大企业更具吸引力的销售条件，从而导致渠道成本高。
1.5 营销专业人才匮乏，渠道建设缺乏科学性与持续性 由于中小企业自身的条件限制，高素质的营销人才不愿加入，而企业在人才培养上又缺乏力度，导致营销专业人才匮乏；此外，由于人才的流动性加强，也加剧了中小企业营销人员流失。中小企业由于营销专业人才匮乏，难以开展市场调研和科学有效的渠道管理，导致其渠道战略具有明显的盲目性和缺乏科学性与持续性。
2 中小企业营销渠道的构建
中小企业营销渠道的构建，既要有别于大企业，实施渠道差异化策略，又要有效地摆脱中间商的控制。如何构建有效的营销渠道，本人认为可以从以下几个方面着手：
2.1 实施产品差异化 构建差异化渠道的前提是实施产品差异化。中小企业技术力量薄弱，若仅仅是模仿大企业的产品，中小企业将难以走出大企业的桎梏。中小企业的产品若要与大企业产品相抗衡，就必须要有特色，形成独特的“卖点”。中小企业实施产品差异化的途径是多种多样的，如产品质量、款式、包装、特色等。此外，产品是有形实体与无形服务的综合体，激烈的竞争和科技的进步，使得产品实体上的差异在缩小，竞争逐步向无形服务转移，服务差异化日益突显重要性。服务差异化主要体现在订货方便、交货及时、“三包”、咨询、培训、维护、保养等方面，中小企业由于自身条件限制，在服务上存在“瓶颈”，但并非无法与大企业进行“搏弈”，中小企业可以利用市场营销服务机构，将服务进行外包，一方面减少中小企业在服务上的投入，将有限资金投入到生产经营中；另一方面，通过营销服务机构，为市场提供专业的、优质的服务，提升企业竞争力。
2.2 建立产销利益联盟 中小企业与渠道企业是独立的经济体，有着各自的利益，如何将两者利益有机统一起来，从而实现共贏？
通常情况下，渠道企业的利益主要来自于购销差价，在此情况下，渠道企业只会青睐于利润丰厚或畅销产品，为对于中小企业来说，是非常不利的。中小企业若要让渠道企业发挥最大作用，就必须将渠道企业的利润、目标与本企业的利润、目标捆绑在一起，简单有效的办法就是将渠道企业的销售业绩与本企业的利润相挂钩，建立产销利益联盟。
2.3 实行分销渠道联盟 渠道联盟是指产品渠道关联度较高的中小企业，组织起来，形成渠道联盟，联盟成员通过协议，相互支持，实现资源共享。联盟成员间通过资金支持、货源支持、物流支持、品牌支持、促销支持、分享渠道等，形成紧密型的战略伙伴。
中小企业实行分销渠道联盟，实现资源共享，渠道共享，可以有效地避免单一企业的弱势，形成风险共担、效益共享、物流畅通的良性效应。
2.4 中小企业共创名牌 品牌的知名度影响着产品的销售，一个中小企业若要创建自己的名牌，是一件十分困难的事情，受资金等多方面的限制。若消费上存在关联性产品的若干家中小企业联合起来，共创名牌，则要容易。当然，共建品牌，各家企业必须要保证产品质量，提供优质服务。共建品牌，可以采取两种渠道方式：一是各家企业自我销售，建立自己的销售渠道；二是成立联合销售公司，各中小企业的产品由联合销售公司统一对外销售。联合销售公司借助于品牌效应，与大企业分庭抗礼。
中小企业共创名牌，既可以与大企业分庭抗礼，又可以有效摆脱中间商的控制。
2.5 大力发展网络渠道 电子商务的兴起，为企业提供了全新的销售渠道模式。网络渠道简化了传统分销渠道，打破了地域限制，缩短了渠道长度，降低了分销成本，提高了效率。
电子商务为企业提供了平等的销售平台，为中小企业走出传统分销渠道的困境创造了条件，中小企业应大力发展网络渠道，将传统营销渠道与网络渠道并重，实现企业营销目标。
2.6 重视人才培养，留住人才 中小企业由于自身的资源条件相对匮乏，普遍存在重资本、轻人才的现象。人才是企业发展与创新的根源，中小企业愈是在物质条件匮乏的情况下，愈是要注重人才的培养，更要留住人才，否则中小企业就成了大企业的人才培养学校。实施渠道创新战略，归根结底要依赖于企业的营销人才。
中小企业通过实施差异化产品策略，建立产销利益联盟，建立渠道联盟，共创名牌，大力发展网络渠道，重视营销人才培养等措施，可以有效地打破传统营销渠道的桎梏，摆脱中间商的控制，与大企业分庭抗礼，实现企业营销目标。
参考文献：
[1]程礼芬，熊中楷.中小企业营销渠道建设与管理研究[J].江苏商论，2008年09期.
渠道联盟范文第7篇
1、无货源店铺简单的讲就是采集其他渠道的商品，上传到自己店铺。自己不需要囤货，也不需要发货，这些步骤都是由上家去操作的。采集商品的渠道有淘宝联盟的，淘宝全网的，1688平台的。
2、在具体开始操作的时候，我们首先要有一个自己的店铺，然后利用采集软件去采集商品。可以去采集淘宝联盟的，淘宝联盟上的货源是淘宝店铺店主为了推广自己店铺里面的商品，给自己的店铺设置佣金产品投放到淘宝联盟上去推广。
3、也可以采集1688平台的商品，1688分销平台是淘宝官方的货源平台，一些厂家把货源放到1688平台上，淘宝店家可以采集，让更多想要做店铺解决无货源的烦恼，利用专业的分销软件一键采集1688官方货源的到自己的店铺，由厂家直接发货
4、另一个渠道就是淘宝同行货源，意思就是同行店铺的货源。可以直接通过软件去进行采集同行货源商品上传到自己的淘宝店铺。
（来源：文章屋网 ）
渠道联盟范文第8篇
刚刚过去的7月，由国家体育总局体育信息中心联合大唐电信主办的首个官方移动电竞赛事全国移动电子竞技大赛（CMEG，China Mobile E-Sports Games）正式落幕。与此同时，由腾讯主办的QGC，MMEC以及刚刚开打的KPL正式宣告腾讯移动电竞赛事生态布局正式成型。无论官方与商家，目光都纷纷聚焦到了这个新的市场――移动电竞。
中国移动互联的用户已经来到了8亿量级，其主力用户群正是泛娱乐3.0下的青年受众们。而游戏IP做为泛娱乐重要的一环，依托全民电竞这一概念，正在越来越偏向长尾化。用户量级开始成为泛娱乐内容运营主体。《英雄联盟》和《炉石传说》的巨大成功吸引了越来越多的游戏厂商对电竞元素的关注，大家都希望抱一抱电竞大腿。移动电竞正是在以上两者的需求基础上应运而生的产物，既拥有移动互联的用户群优势，又有电竞的内容优势，概念一出，就变成了各方资本竞相试水的新宠。
而移动电竞在目前来看，也绝非一个炒概念的空架子。由游戏工委的数据，去年移动电竞游戏收入59.7亿，增长率达32.6%；移动电竞用户达1.97亿人，接近游戏用户的1/4，增长率超过50%。而到了今年第二季度，移动电竞市场随着《皇室战争》、《王者荣耀》等精品电竞游戏的火爆，加之《球球大作战》成功的商业化尝试，移动电竞单季度收入就已经达到了40.02亿元，环比增长14.7%，其中由于腾讯强大的多维运营能力，《王者荣耀》收入更是突破13亿。这也意味着移动电竞做为一个垂直细分市场已经来到了百亿级别，而且还在高速生长中。
移动电竞高速发展的原因相当程度是由于它两个成熟的父级市场――PC电竞和移动游戏。移动电竞很大程度上继承了二者的属性，使得电竞的运营模式，移动游戏的产品模式都能很好的复制到移动电竞上。这也就造成了一种新市场不新的特性，其成长和成熟阶段都显得比较短。与此同时优势就是快速入局就能快速盈利。
手机厂商：移动电竞的地基
正因为上述的特点，移动电竞有一种蓝海不蓝的性质，这个刚刚起步一年的概念已经成了很多厂商入局电竞或者入局移动互联的双切入点，竞争趋向白热。不同于各大电竞平台和游戏公司，在这场大战中，有一个比较令人陌生的势力，那就是手机厂商。
赛诺中国的数据显示，由金立、华为、OPPO和vivo四大国产品牌组成的“金华OV”组合上半年线下市场份额涨幅明显，整体占比48.2%，已近国内手机市场的半壁江山，且领先于国内其他手机品牌。“金华OV”组合已经连续数月领跑国内手机市场。而与此同时华为做为中国荣耀也在国际市场大放异彩，出货量超越苹果，成为世界第二大手机品牌。从当年小米的“中国制造”就可窥见中国手机运营商野心不小，除了卖手机，他们更希望定义移动互联未来玩法，这一点在各家大力发展自家操作系统上就能看出来。
就在这一大背景下，今年陆陆续续开展的移动电竞赛事上各大手机厂商的身影频频出现。今年3月初HPL2015赛季全球总决赛在上海源深体育馆举办，而这一赛事的主要赞助商金立、魅族和华为荣耀的名字正在其中。无独有偶，由腾讯领衔打造的移动电竞赛事MMEC（miniStation Mobile Entertainmenti Competition）比赛更是全程使用nubia Z11Max手机作为主要竞技装备，这种赞助用机的方式对赛事的规范化能够起到相当的积极作用，同时借助赛事也能为手机打上更专业的标签。而华为荣耀和《王者荣耀》合作的联赛KPL上将二者的合作做的更为密切，华为通过赛事冠名，品牌运营到产品参与的立体合作，更深度，更主动的品牌建设行为目前产生了看起来还不错的效果。二者产生正反馈，能够达到品牌共生的目的。如果成功，那我们可以说手机厂商与移动电竞已经走出了一条相对成熟的合作道路。
一个要壮大市场，一个要入局软件生态。但由于移动互联的成熟时间较早，很多企业形成了壁垒或者寡头垄断，去年大量的游戏公司死掉，相当原因就来自于腾讯和网易的实力过强导致的剩余市场过小。因此当今移动电竞抱团趋势愈加明显，中国移动电竞联盟就是在这一背景下产生的中型资本聚合体。
中国移动电竞联盟成立于2015年10月24日，由英雄互娱与昆仑万维、完美世界、巨人网络、熊猫TV等17家游戏企业共同成立，王思聪成为第一届联盟轮值主席。而联盟中就包括了华为、OPPO、vivo、酷派、金立、联想、魅族在内的国内最具实力的移动终端厂商们。一方面，终端厂商做为举足轻重的渠道分发商，承担了中国移动电竞联盟中游到下游的桥梁责任，完成联盟产业闭环。另一方面，联盟成立之初，做为一个总体实力巨大的聚合体，其在移动电竞的这一新兴市场的风险降低功能也是十分明显的。正如前面所说，联盟一定程度上是一种抱团取暖的表现，但是如果联盟内部仍旧只是游戏产业老面孔的话，其抱团行为获得的资源加成可能就比较局限，而终端厂商的加入也许正是解决这一问题的一个好办法。一方面，由于移动电竞是一定建立在移动终端这一载体上的，而国内手机厂商正是目前世界最大的共同体，另一方面，手机厂商的寡头性导致在资本量上能很好的解决其他游戏厂商拿着腾讯网易赚剩下的钱去对抗腾讯网易这一马太效应的尴尬局面。而手机厂商在这一过程中也能顺利的在移动电竞的市场中找到自己的位态，等到市场生态成型就可以顺理成章的站住脚跟。
硬核联盟：不止硬件那么简单
中国移动电竞联盟的手机厂商们归属于一个共同的组织――硬核联盟。
硬核联盟于2014年8月1日正式成立，英文名称为Mobile Hardcore Alliance（简称M.H.A），是由玩咖欢聚文化传媒（北京）有限公司联手国内一线智能手机制造商：OPPO、vivo、酷派、金立、联想、华为发起成立的一个立足于渠道面向用户的移动互联垂直生态。
在硬核成立之前，各大手机厂商各自为战，原生应用绝大多数都是被束之高阁，其各家的应用商店更是被称为其唯一功能就是去“下载别人家的应用商店”。不同于PC电竞，主要系统提供商微软并不同时垄断硬件，当今国内的移动终端厂商同时做自家的系统环境，小米的MIUI，华为的EMUI，魅族的FLYME都已经是相当成熟的移动终端操作系统。国内的手机厂商一直都希望改变硬件跟着软件跑的现状，希望在移动通信这个充满未来感的市场中获得更大的话语权。从游戏渠道入手，合作共赢就是手机厂商们的想法，硬核联盟就此诞生。但与其在成熟的软件市场中费力不讨好，和手机贴合度极高的移动电竞东风就成了手机厂商的新机会。由此，硬核联盟加入了中国移动电竞联盟。
从游戏渠道入手的硬核联盟，对整个移动电竞乃至整个手机游戏产业的影响都是深远的。作为四大渠道商之一，其作为手机厂商的特征优势显而易见，原生，精准都是传统渠道商不具备的。硬核联盟在安卓分发过程中能为产品本身运营提供的深度和广度，可以让中小游戏厂商的发行门槛降低，市场竞争力提高。
统一行动后的硬核联盟同时也更加致力于标准化，试图以硬件厂商的身份去规范目前安卓环境混乱的开发生态。其共同打造的硬核SDK，在开发商接入后，通过渠道即可在后台进行配置和打包。整个接入过程中，不会改变各个渠道SDK的功能、特性、参数等，且对玩家完全透明。一次性就可以在所有硬核联盟成员的平台上软件或进行更新，这对于各方CP无疑是吸引力巨大的。
他们的目标不止于此，由硬核联盟主导的“黑石奖”，依托硬核联盟的渠道覆盖率，通过大数据分析，挑选出中国移动游戏领域的一批优秀的产品、企业及代表人物，并进行表彰。打造游戏行业的新旗帜。目前为止，硬核联盟对当前游戏市场的评判体系已经日趋常态。更着重于中小游戏开发商的产品，更有助于打破移动电竞目前的模式僵化。在未来，想必也会有优秀的移动电竞内容从硬核，从黑石奖走出来。
新的探索：我的地盘我说规则
2016年4月23日，小米公司创始人雷军通过“小米直播”现场直播了中国企业家俱乐部公司年会，这一事件宣布小米以移动厂商的身份入局直播领域。不久之后，8月8日小米互娱举办会，小米牵手英众文化，全国首个电竞频道正式上线。而小米互娱在7月份公布2016年下半年的游戏发行片单，当中更是有《小米超神》、《小米枪战》和《小米战神》3款竞技游戏内容，且不论游戏本身的内容和质量，但就渠道加内容加运营的垄断模式，就不是传统厂商可以轻易复制的。
手机厂商做直播到做电竞内容，以硬核联盟，小米为代表的手机厂商野心昭然。终端厂商多年在通信行业的积累，无论是底蕴还是资本上，都超越了多数电竞市场的年轻企业们。从硬件原生为立足点本就站在了不败之地，抛开移动电竞游戏本身，制约了移动电竞内容发展的两个原因：交互不足，硬件性能都不是第三方能够解决的。从MMEC和努比亚的合作我们就可以看到一些更深入的合作方式――从底层对游戏软件层的优化。专门为移动电竞制作特制手机，确定电竞手机标准，打造像PC环境的游戏并垂直市场看起来并不是遥不可及。