企业文化案例
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企业文化案例范文第1篇
我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。
我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无，全国公务员共同天地法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。
流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官
在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。
2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们虽然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我强调必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并准备作为一个浑然一体的公司来运作。
时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们允许相关人员迅速行动起来，并允许他们犯错误——只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。
对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。
鼓励承担风险罗斯·皮拉里，BP石油公司副总经理
帮助别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。上世纪90年代初，当时，我正掌管BP公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我去管理BP研究与工程公司，使它更具商业性。布朗认为我是合适的人选，但我认为这个想法很糟糕。我是个商人，不是科学家；在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯去冒险呢？
布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。结果我接受了新的职位，我们成功地将这个研究性机构变成了更具商业头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。
这次经历告诉我，你不可能也不希望消除一切风险。但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。最好的办法就是公开坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要充满信心地给予支持。，全国公务员共同天地
关心小人物赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官
处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。
我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。
企业文化案例范文第2篇
论文摘要：企业管理的发展大致经历了经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。企业文化逐渐从一开始专家学者关注和呼吁，发展到有远见、个性的企业和企业家重视;从企业开展文化培训，发展到走进大学讲堂，成为管理学诸多专业如人力资源管理专业的一门专业课。企业文化正以全新的思路和视角使企业管理得到升华，但也正如哈佛大学主讲企业文化的佩恩教授所说，“这门课是全新的”，其极具时代性、社会性和实践性的特点，驱使我们在传统教育观念还盛行的当今，加强对大学企业文课教学的理性思考。
一、企业文化教学探讨价值之当下定位
1.满足社会对管理人才的需求。大学教育为社会培养高层次人才，著名管理学大师程思危曾指出:“中国经济的发展不是缺少资金和技术，而是缺少管理，缺少现代企业管理。”当今世界正在实现工业时代向信息时代、知识经济时代转变，与工业时代经济增长边际递减效应相比照，知识经济时代知识对经济增长呈现几何递增现象，因而注重管理中人的因素成为一种趋势和抉择，成功的企业无不是在此方面有自己独特的智慧，企业文化管理也应运而生。企业文化管理克服了传统管理中重视物的因素，而注重管理中人的因素，是一种发散人的思维、激发人的能动性和创造性的管理，在世界经济的发展中起了举足轻重的作用，从日本二战后的发展奇迹中可见一斑。著名经济学家于光远先生也曾指出:“国家的富强靠经济，经济的富强靠企业，企业的发展靠企业文化。”我国作为一个发展中国家，在备受国际资本和市场煎熬的同时，也正在利用全球化的浪潮，全力以赴地以后发展国家的优势来发展自己，成为全球制造大国已是不争的事实。中国的企业要强大，实现管理的“跨越式”发展，在全面推进科学管理的同时，文化管理是不可或缺的。大学是培养人才的摇篮，承担着为社会培养管理人才的责任，对高校企业文化课教学模式的思考，有利于促进高校为社会培养合格的管理人才。
2.满足大学生就业的需求。目前的大学教育模式是传统式教育占主导，往往既不能满足社会发展对人才的需求，也不能满足大众教育模式下大学卿顶利就业的需求，其主要原因正如保罗·罗莫所认为的那样，“我们的大学体系没有培养私有企业所需要的科学家和工程师。我有卫见在培养科学家和工程师的模式仍然是学术模式，科学家和工程师仅仅是他们的教授的复制品。”一方面是社会急需大量的人才，一方面是大批大学毕业生找不着工作，处于待业和半待业状态。出现这种就业和需求两难境地，原因很多，在这里不作理性的梳理，但有一点是不可否认的，大学的教学理念、知识结构、教学方法和教学手段需要改革。企业文化作为一门管理专业的课程，对其教学进行理性思考，有利于提高教学质量，促进学校教育与社会需求的有机结合，提升大学生的素质，保证顺利就业。
3.满足大学教学改革的需求。教学改革的呼声越来越高涨，企业文化虽是纷繁复杂的大学课程中的一门，但作为一种对现代教学模式的一种探讨，是共性与个性相连接的。对其教学方式、教学理念的思考和凝炼，对其他课程乃至推动高校的教学改革，实施“再现型”教育向“发现型”教育的转变，实现教育从“授人以鱼”向“授人以渔”的提升，有较大的借鉴和推动意义。
二、企业文化教学之当下困境
1.主体实践基础缺乏。受我国高考招生制度的影响，大学生在上大学之前基本上是在校园里度过的，所谓“十年寒窗”，作为接受知识的主体，缺乏企业的工作经历和感性知识，有些人连企业最起码的印象和概念也未具备，给企业管理类课程教学增添了难度。教师是传授知识的主体，现代教育教师角色将“从知识的供应者转换成学习活动的组织调停者”，企业文化是实践性和社会性极强的学科，教师丰富的实践知识是不可缺少的，但大部分高校教师，没有在企业的工作经历，平时可利用的企业“资源”也很少，只能实现从书本到书本的往复，理论和实践脱节，苍白无力。
2.课程体系和教学环境成熟度不高。企业文化是个新兴学科，十几年前才引进中国，要形成符合中国实际的理论完备的体系还需要时日，有很多尚待探索和解决的问题。首先，可供实习的单位较少。在目前的中国，特别在内陆地区，企业文化做得好的企业很少，原则上企业文化教学实习单位可以随机选择，但要真正把握企业文化的塑造真谛，到优秀企业进行文化实习是最好的选择。其次，可供教学选择的国内案例较少。国外虽有不少优秀的案例，但总的来说，“他山之石”味道较浓。我国的市场经济体制还很不健全，一些优秀企业企业文化的发展也同样不成熟，今天是企业明星，明天就可能陨落，如三九文化与赵新宪等，给企业文化教学经常带来尴尬和无奈。特别是企业文化还没有被普遍接受和认可，很多企业还是建设真空。
这些困境和传统应试教育理念交织在一起，迫切要求我们打开思路，规避误区，抉择出一条有效的教学路径，此乃本文立论之根本所在。
三、企业文化教学之当下对策
对企业文化教学对策进行探讨，不仅在于对探讨价值和当下困境的解读，同时也建立在对企业文化两个基本特点的认识之上。其一，企业文化的人文性和艺术性。 “一半科学、一半艺术”，这是对管理学的真实写照。管理面对的是纷繁复杂的企业运作，牵涉到环境和人两个方面，而环境和人都是变化的，形成解决问题途径的不唯一性，这也就是管理的艺术性。企业文化作为管理学与文化学的结合，在强调科学与人文并重的同时，其艺术性更强，个人的创新思维和人格魅力更突出。其二，企业文化的实践性。企业文化教学提供的不是现成的答案，而是一种思维范式，强调的是培养学生利用自己所学的知识来解决突发和多变的实际问题的能力，具备鲜明的实践性。 当我们把关于企业文化的这些认识和感悟，放到现代教学理念的背景下来思考，也就是定格在学习能力和持续的创新能力时，那么教学改革方略便很清晰了，“企业文化课的受训目标应放在培养学生的管理思维上，重在创造性思维与实际相结合，并将人文素质的提升与审美艺术的引导渗透其中”，为此，应将课堂讲授、案例分析、实践教学、多媒体技术和科学考核融为一体，构建多维立体化教学平台。
1.艺术化课堂讲授。每门课都有自身的知识结构和体系，运用讲授法能够使传授知识系统化，在较短的时间内教给学生全面系统的知识。文化的博大精深和深厚底蕴，在给企业文化课讲授者提供了广阔的思维空间和饱满激情的同时，也增添了驾驭难度。讲授中要把握要领和技巧，做到繁简得当，方式多样，抓住问题链，层层深人。有些章节以口头激情表述为主，以增强学生的兴趣，体现企业文化的特点，如企业文化的功能、企业文化的体系等。有些章节要增加信息量，以多媒体课件展示为主，如企业使命、企业价值观的讲解，企业CI的设计等。有些章节枯燥无味，没有提炼价值，为避免引起学生听课的厌烦，可采取学生自主探讨式。
2.经常化案例教学。管理实践的无限性和管理者接触实践的有限性是一个很难协调的矛盾，作为解决此问题的有效途径，案例教学诞生了。案例教学起源于哈佛大学，我国从上个世纪80年代中期开始使用。案例教学可改变课堂呆板的灌输式、填鸭式教学，增强学生对知识的应变能力和创新能力，是被德国心理学家称为“顿悟”和“发生的”学习。不仅可以提高学生主动学习和内化知识、独立思考、创造性地解决问题的能力，而且可以解决Hills教授所阐述的NIH现象，即书本知识的时滞性。企业文化强烈的主体艺术性和实践性决定了在教学中要经常性地开展案例教学，把随堂开展和专堂进行相结合。案例要具有新颖性，难度要适中，篇幅要适宜，答案要有启发性，不求唯一解。案例的选择要宽方位，做到国际(如丰田、IBM、微软)和国内(如海尔、联想)案例相结合，成功和失败案例(如“太阳神”的陨落、“巨人”的败北等)相比照，经典案例和人为设计案例相补充。
3.多样化实戏环节。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”实践教学是按照一定的社会要求，引导学生把外在的社会认识变为内在的社会经验的过程。企业文化教学的实践性环节应多样化，主要应采取两种形式。其一，请有经验的企业管理者开展讲座，提高学生的感性认识。比如我们在教学中就聘请江淮汽车公司有关人员来校开展“学习型”组织建设讲座，效果较好。其二，抓好教学实习这一关。针对目前学生实习时间短，实习经费较少的这一现状，某些学校采取的“分散实习—相互交流—总结提高”的实习模式很有借鉴价值，可广泛利用资源，实现资源共享。在教学中，可把这种形式与重点实习基地建设、模拟实验室建设结合起来，做到分散实习与集中实习相结合，现场实习与虚拟实习相补充，构建立体化的实习模式和效果。
4.现代化教学手段。现代技术，特别是网络技术极大地改变了人们的生活，也改变了教学模式。“若不把新的科学理论及时渗透到教学当中，就会出现培养出来的学生跟不上时展的步伐。”运用现代技术是教学的关键，也是教师的选择。在教学中运用现代多媒体技术，如投影、幻灯和视频，进行现场模拟教学，实现虚拟现实，把学生带进活生生的企业现场，企业文化的艺术性和实践性借助现代技术的载体，将会得到淋漓尽致的展现。
企业文化案例范文第3篇
二、践行企业文化要从重点工作开始抓，从具体案例入手，持续开展宣传教育，逐步辐射到企业和员工生产生活的各个方面。
油气矿以石油天然气的勘探开发和营销为主业，但各个基层组织分工不同。油气勘探开发、油气运输、天然气净化及液化、压缩天然气加工、油田科研等各个环节都有自身的重点工作要求，因此抓企业文化建设不可能千人一面，需要从组织的重点工作、主要矛盾着手。比如，以安全生产为主的基层单位，就以安全理念为指导，从建设安全文化入手，在生产计划上要安全、在工作程序上要安全、在防护设备上要安全、在员工生活习惯中要安全，达到“付出一万的努力防止万一的发生”；以科研为主的单位就要切实的用科技理念、科技人员行为规范武装科研队伍。企业文化的建设不可能一蹴而就，形成一种企业文化是通过员工长期的努力，养成习惯，最后才形成文化。从员工中的一个人、一件事、团队的一个会议、一次活动着手，建立我们富有特色的油气生产管理案例手册，对我们油气生产有极其现实的指导意义。案例具有典型的示范效应，案例既可以是正面的也可以是反面的，用案例来教育我们的员工，用案例来推动我们的工作。以案例为载体的持续宣传教育也不能松懈，一个观念的根植需要较长时间的引导灌输，不断地强化舆论氛围，最后达成共识。在这方面，油气矿具有较完备的宣传阵地，通过电视、网络，开展各类座谈、征文，都是有效的途径和方法。
三、践行企业文化要与企业管理的规章制度相结合，要从软到硬，再从硬到软。
企业文化在管理当中是一个形而上的东西，它涉及到企业经营管理的方方面面。我们的价值体系、行为规范要在经营管理中起促进作用，需要我们通过制度来规范，不断强化，形成自律。把企业文化同管理制度结合起来，这项工作也具有长期性、强制性和相对稳定性的特点，而且部分内容已经结合的很好了，比如：在实际生产中，我们部分理念的内容已经在业绩考核中得到了体现，“安全一票否决制”就强化了安全理念的执行力度，贯标体系就说明了我们“产品如人品、质量是生命”的质量理念。但是,也有部分理念尚在一个模糊的认识不清的阶段，这就需要我们把这些理念量化、细化和程序化，进行目标管理和业绩考核。比如我们的用人理念，建立真正有效的人才发展、竞争、激励机制，就需要一套切合实际的人才机制。比如我们的学习理念，怎样做好员工技能教育、素质教育，不是一句话就能说清的，需要系统的考虑员工的实际工作水平，工作要求、自身愿望等各方面情况，才能建立起系统的员工教育培训机制。通过对企业文化的宣传、用规章制度进行硬性的强化，有效的促进文化氛围的形成，最后用文化来改造我们的员工，这就是一个从软到硬，再从硬到软的过程。
四、践行企业文化要抓好井岗班组、车间、作业区（厂）的管理者示范工作。
企业文化案例范文第4篇
国内的企业家无疑都是具有远大抱负的企业家，都希望自己的企业能够基业长青，正是在这种目的的驱使下，他们虚心地向专家学习请教，热情的拥抱每一个被炒得火热的概念，每一次都希望可以由此掌握管理与经营的秘密，但现实是，每一次都好象失望大于希望。
经过大浪淘沙的洗礼，国内企业家越来越明智，而真正核心的东西也就越来越清晰，那些基业长青的公司，那些百年老店，无不具有独特的企业文化。要想让企业真正的长青下去，文化比什么都重要，什么制度、战略等等，都要服从于文化，与企业文化相协调与配套。企业管理，应该而且已经从经验管理、科学管理进入到了文化管理的阶段。这一次，我们的企业家们又一次蜂拥而上，希望抓住这最后的稻草，这一次，等待他们的会不会又是失望呢？
让我们来看看两个企业文化建设的典型案例。
案例一
某民营企业，为了大灶自己的百年老店，引入咨询公司进行企业文化建设，花费数百万元进行企业设计，对员工的行为进行规范，统一着装等等，但是，让老板伤心的是，自己的企业文化建设好象并没有起作用，反倒把一些核心员工给“化”出去了。
案例二
某国有企业，为了转变人们心目中国有企业的印象，为了转变企业职工的思维，也引进咨询公司进行企业文化建设。他们在政工部门内设立了专门的企业文化工作人员，全公司也成立了由老总牵头各部门领导参与的企业文化建设领导小组。他们举办各种活动，进行各种比赛，但是，企业老总发现，当回到各自的岗位后，好象人们依然没有什么变化，而活动和咨询费却已经花了好几百万元。
以上只是两个典型案例，但却反映了现在企业老总们的普遍看法：进行了企业文化建设，却看不到有什么实际的效果，所有的投入都变成了成本，企业文化“说起来很美，听起来很甜，做起来很难”。
难道企业文化是又一次玩弄概念？仁达方略管理咨询公司总裁王吉鹏并不这样认为。他认为，企业文化是投资，不是成本，现在出现的种种问题，主要是企业文化建设的实践中出现了各种偏差。
首先，是对企业文化建设认识上存在误解，认为一进行企业文化建设，就要获得收益，否则就是成本。这就像我们读书一样，它是要投入的，但是，这种投入在当时是看不见收益的，那它是成本吗？不是，它是一种投资。企业文化也是这样，它是一种投资，但不解决赚不赚钱的问题，它解决的是企业能否长远生存的问题，它是一个长期的结果。而现在的很多企业，在进行企业文化建设的时候有很强的急功近利的倾向，都是想告诉外部人我们在进行企业文化建设。其实，企业文化建设不是做给外部人看的，他是用来凝聚内部人，使大家一起为企业的发展做出贡献。
其次，企业文化建设的路径不对。
企业文化是分层次的，在霍夫斯塔蔓模型中，企业文化分为四层，如图示：
最里面最核心的一层是企业价值观，最外在的是企业的外显层，比如说企业的、等等，中间的是企业的行为规范和制度层面。在这个模型中，有一个关键，那就是企业文化建设的推进系统。由于这一系统的存在，解决了企业文化建设的操作性问题，将企业文化建设由理念导入了实际。我们将其称为落地。
这个模型说明了两点：第一，企业文化是可以建设的；第二，企业文化是需要建设的。但是，建设的路径应该是由内而外进行的，而不是由外向内进行。如果从外部开始，那企业文化建设无疑是一种成本，最后只能形成一种硬性的企业文化。如果我们从影响、熏陶和改善人的价值观入手，就是一种投资，而且，先从价值观入手，投入是比较小的。
再次，企业文化建设没有落地的手段，企业文化建设起飞容易落地难。
企业文化之所以看不见摸不着，主要就是因为落地不够。现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。
企业文化要落地，首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西，然后是通过行为来体现。我们有一个米高度的理论，就是具体来解决企业文化的起飞与落地问题的。
企业文化案例范文第5篇
国网新疆电力公司是国家电网公司在新疆注册的全资子公司，现有员工3.1万人，其中，少数民族员工占比29.1%，南疆四地州少数民族员工占比达52.4%以上。近年来，新疆公司按照国家电网公司统一部署和要求，紧密围绕全面建成“三集五大”体系，结合电网建设、安全生产、营销服务等中心工作，以精益思维强化企业文化建设管理，强调“五化”（强化统筹、具化要素、标化工具、固化模板、量化考评），抓好“四落”（落细路径、落小方法、落准过程、落实闭环），夯实“三支队伍”（企业文化内训师、企业文化双语内训师、核心价值观双语宣讲员），持续推进“五统一”企业文化在公司传播落地和价值转化。
精密统筹落实
让企业文化建设“树得准”
面对企业文化建设“虚功实做”的难题，新疆公司将企业文化建设作为长期的系统工程来抓，精密组织，建立健全了以党组书记任组长的企业文化建设组织领导机构。自2011年以来，公司结合实际，对接专业管理，明确细化企业文化建设融入要求和规范，建立了以项目化管理为抓手、以企业文化建设示范点为支撑、以立体式文化培训为牵引、以虚拟化团队协同为保障、以全过程量化评价为驱动的企业文化建设机制，强化了“路径、节点、载体”的一致性，实现了“目标、责任、考核”的一体化，逐步形成了“一根主线穿、全疆一盘棋、年年有重点、各地呈异彩”的生动局面。
在企I文化建设推进落实中，如何切实有效地发挥省公司统筹作用，是新疆公司长期关注、着力解决的难题。为此，公司一是统筹抓“三评”，通过开展竞标会、推进会、会，切实做好企业文化建设各项工作的预前评审、动态评估、成果评价；二是统筹抓问题，通过对企业文化建设共性、个性问题调研诊断、聚类分流，强化了分类对策和分层整改；三是统筹抓推广，通过规范案例萃取、组织经验分享、汇编优秀成果，强化了传导推广效应；四是统筹抓队伍专业化，2011年以来，公司每年围绕企业文化建设重点工作，统一组织开展企业文化建设专题培训，有效提升了专业化能力水平。
精实双语传播
让核心价值理念“扎得深”
按照“民族团结、从我做起”的要求，开展企业文化双语传播，推进社会主义核心价值观、国网卓越企业文化在基层的落地深植。
一是实施分类双语培训。结合地广面多、各族员工大杂居、小聚居的新疆特点，公司建立“领导带头宣贯、内训师常态宣贯、主题培训宣贯、双语宣教”的网格化培训模式，实现企业文化全员培训率100%；面向企业文化专业岗位、基层班组，培育企业文化内训师、企业文化双语内训师、核心价值观双语宣讲员三支双语宣教团队，利用省公司培训中心师资力量开发制作双语培训学习课件，深入基层开展核心价值观双语宣贯。
二是开展分众双语传播。面向全员，公司编印《践行核心价值观――企业文化故事集》和《员工道德规范手册》口袋书，让员工学有模范、做有标尺；结合南疆少数民族员工居多的实际，编印《核心价值观双语通》《民族团结知识100问》；面向基层班组，开设“每日一学双语角”，将双语宣教植入日常工作流程，开展双语口语竞赛活动，强化日常工作中的双语能力；针对“90后”新员工的差异化特质，统一培训内容、课件、培训考核和工作要求，提高培训质量和效果，增强新员工荣誉感、认同感和归属感。同时，公司面向员工和社会，通过企业文化双语内训师、民族团结宣讲员两支队伍，深入学校宣传安全知识；以“文化疆电”为主题，改版公司网站企业文化专栏，进一步强化网页各模块功能，开设“跟我学双语”栏目，开发涉及企业文化、工作场景、新疆地名、文化传统节日等系列双语微课，广受欢迎。
三是创新双语载体抓手。公司发挥新疆“歌舞之乡”优势，创新打造“琴弦传文化”特色载体，以先进典型为原型，推出《一带一路上的最美国网人》《电力花儿赞》等双语歌曲，在员工中广为传唱；将公司核心价值理念和维吾尔族古典文学名著《福乐智慧》中的通俗谚语有效融入，进一步帮助少数民族员工理解、认同公司基本价值理念内涵；以南疆喀什、和田、克州、阿克苏等少数民族员工居多的地州公司为重心，从基层采集、筛选双语宣教重点项目、储备项目，在省公司层面集成孵化双语宣教项目精品成果，推广、促进精品项目成果应用于相关领域，推动综合质效提升。
精准示范带动
让卓越文化载体“立得住”
围绕“四个融入”，搭建落地平台，强调标准先行，统一路径方法，强化示范带动，推进卓越企业文化进专业、进重点领域、进基层班组站所。
一是以项目化为抓手，推进基层文化落地实践。公司制定《企业文化建设重点项目评审细则》，并通过几年实践形成年初统一申报审批、年中督导过程管控、年底集中评审展示等工作流程，有效解决了基层单位企业文化建设的实践难题。近年来，公司组织各单位实施了183个企业文化重点建设项目，并及时总结交流工作经验，形成层次丰富、方法科学、实效显著的企业文化案例库，推进实践应用转化。
二是以模板化为基础，强化基层落地方法指引。公司充分整合各单位企业文化实践经验、落地成果，采取“具化落地要素、标化工具模板”的思路，形成了《乡镇供电所企业文化落地实践指南》手册，提供了40多种规范方法和20多个实践模板工具，增强了企业文化在乡镇供电所落地实践的专业性、规范性和便利性，实现了“规定动作不变形，自选动作有规矩”，企业文化“五统一”在乡镇供电所的覆盖率达到了100%。
三是以具象化为载体，增强制度标准的执行力。按照“工作沉淀文化、文化服务工作”的定位，利用企业文化建设的具象化、柔性化、可视化管理方式，立足基层和班组，着力组织开展基层岗位工作中的经验总结和显化推广，推出全国劳模秦忠“16553”工作法、姜淑华抄表工作“三步法”、安全生产“二到三勤四要巡视法”等特色工作方法，构建起看得见、用得上的基层优秀工作法“资源池”，弥补了刚性制度管理的不足，增强了制度标准的执行力，收到了“计小效大”的良性效益。在推动企业文化长廊建设中，规范、引导基层单位因地制宜建设“文化+管理”双重可视化、动态化的企业文化长廊，实现了让文化长廊“动起来、用起来、美起来”，提升了“文化长廊服务管理实践、管理实践丰富文化长廊”综合效用。
四是以示范点为标杆，深化辐射带动推广效应。立足新疆地域广、站所散的实际，公司自2012年起，率先开展企业文化示范点分层建设工作，并在2013年结合自身经验，制定了《企业文化示范点分类建O管理办法（试行版）》，统筹推进各级各类示范点创建“有套路、无俗套”，经过两年多实践，逐步建立起省、地（市）、县公司“三级联动”和分类、分层、分级的企业文化建设示范点创建常态机制。在示范点创建过程中，公司不断优化流程，建立“先竞标答辩、再实施创建、最后严格审查”的示范点创建流程，近年来共命名县级供电公司、乡镇供电所及生产班组共91个省级企业文化建设示范点，其中，1个县供及2个供电所被评为国网公司企业文化建设示范点。公司培育打造的“顾世锋创新工作室”、达坂城供电所等一批典型示范点已成为当地政府、社区、客户参观交流的“培训基地”。
精细对标评价
让企业文化管理“管得牢”
公司坚持指标更精细、机制更简捷、流程更高效的原则，建立了量化完善、闭环管控的企业文化对标评价体系。
一是建立全过程对标指标体系，力求全面科学。汲取其他专业评价工作经验，以分层量化考评为原则，公司建立企业文化卓越指数模型，细化形成包括企业文化建设能力、过程、创新和成效四个维度的对标指标体系，编制《企业文化对标工作导则》，明确了企业文化对标的组织、流程、方式、周期、结果应用和改进要求等，指导各单位开展企业文化建设对标评价。
二是完善三级评价对标机制，推动实时改进。公司建立省-市-县三层、专业和综合两类对标测评工作机制，规范内部测评、专家测评等多种测评方式，先后组织了2015年和2016年度企业文化试对标工作，确立各层级企业文化对标标杆，分别选树出企业文化建设综合标杆、专项标杆和进步单位，引导各单位相互对标学习，提出针对性改进策略和举措，实现企业文化建设工作全过程闭环管理和持续改进。
企业文化案例范文第6篇
入选理由 构建企业文化入校园、入课堂、入管理、入活动的“四入”模式，促进校企文化深入对接。
亮点 学校将企业文化植入校园，作为校企文化对接的基础性工作。走进长沙电力职院，在校门、道路、楼栋、楼层、走廊乃至房间，你会看到各类标准化的辨别标识和文化徽标；在校园主干道上一个长达50米长的电力发展史展板，全面展示了从电力发明到智能电网建设100多年的发展进程。浓郁的企业文化校园环境，让学生切身感受着企业文化的氛围，潜移默化地认识和认同企业文化。
学校还注重将行业企业文化融入到专业和文化课程体系，这是校企文化对接的核心环节。在专业教学过程中，学校要求教师在传授知识和技能的同时，通过引用企业文化小故事、事故案例分析等手段，培养学生的职业道德和行为习惯。同时，特别针对电力行业高空、高危等作业环境和职业特征，开发了体验式训练课程——拓展训练，达到磨练意志、激发潜能、完善人格、熔炼团队的目的。在校本教材开发的过程中，学校结合专业特色，穿插企业标准化作业现场图片及使用真实案例，将企业文化元素有效渗透到教材编撰工作之中，撰写并出版了《电力职业精神》专著。
学校同时强调企业文化融入管理。参照企业员工标准化管理模式，参考企业员工管理相关规章制度，建立健全学生管理规章制度。严格按照企业作业流程、规范等对学生实习、实训进行管理。
学校还不断强化企业文化载入活动。一是组织开展“技能节”。每年举办为期一周的校园技能节，全体学生参加礼仪知识、发电厂及电力系统、供用电技术等15项专业技能竞赛。至2012年，参赛学生已超过10000人， 2461人获得表彰。二是打造“青春光明行”活动品牌。每年暑期，学校与湖南省电力公司合作，结合学生专业特点，公开竞聘200余名大学生青年志愿者，奔赴全省14个地州市，开展为期半个月的电力优质服务工作情况调查。截至2012年，共形成调研报告80余份。三是举办校园文化艺术节。学校每年组织开展职业生涯设计大赛、杰出校友座谈会、职业礼仪展示等10余项活动。通过活动既丰富了校园文化生活，也为行业、企业培养了一批业余艺术人才。
企业文化案例范文第7篇
“SWOT分析是哈佛商学院K.J.安德鲁斯于1971年在其《公司战略概念》一书中首次提出的”。SWOT分析法是运用系统的思想将原本独立的因素通过相互匹配、综合分析进而找到应对策略，为企业制定出科学、规范的战略计划。高职院校的特殊性，与工业文明、企业发展有着天然的联系，将其文化建设中考虑到工业文化、企业文化融入的优势、劣势、机遇、挑战，同时运用SWOT矩阵分析高职院校校园文化建设的优化路径。
二、工学结合背景下高职校园文化建设的策略
（一）以教师为媒介，促进产业文化、企业文化进课堂
高职院校推进校园文化建设中，离不开产业文化和企业文化，其文化建设成效要通过学生来实现，促进文化进课堂成为文化建设中的重要一环。文化进课堂的关键点又落到教师上，“双师型”结构教师队伍建设是职业院校提升学生专业技能和职业素养的主要方式。因此，要注重“双师型”结构师资队伍的建设，在师资培养中融入产业文化和企业文化，使教师具备较好的企业文化素养，主要措施包括：鼓励专业课教师利用课余时间下厂实践；聘请企业或行业的专业技术人员，充实“双师型”教师队伍等方式。
（二）以校本课程、校本教材为载体，促进产业文化、企业文化融入专业教学
校企共同开发具有优秀企业文化理念的校本课程是高职院校进行课程教学改革的有效途径。职业院校与企业共同开发校本课程，把企业生产所需的先进技术、专业技能以及企业运行管理的理念等融入到课程目标和课程内容中。借鉴“双元制”课程、能力本位课程等课程的开发理念，将企业相关人员真实的参与到校本课程开发中，促进优秀的产业文化、企业文化内涵进课程。校本教材是学校进行校本课程开发的具体表现形式。校、企共同开发校本教材，把企业先进管理理念作为典型案例引入教材，把企业生产真实情景作为典型案例引入教材，让学生在比较枯燥的专业技能学习中了解企业的生产实际情景和文化氛围，在潜移默化的课堂教学中提升学生的职业素养，促进学校校园文化的建设。
（三）调整教学方式，创新教学情境，融入企业生产和管理情景
传统的教学方式很难符合企业发展的需要，高职院校要不断调整教学方式，创新教学情境，引入企业生产或管理的真实情景，让学生主动参与到教学中，不仅能够增加他们的学习兴趣，还能够在校期间感受到企业的优秀文化和真实的情景，给学生创造一种真实的教学氛围。如教师在进行专业教学中采用情景教学，先让学生感受企业真实生产的氛围，让学生观察在实际生产应注意的要点；教师在进行通识课程教育中采用角色扮演的方式，让学生自主创设企业生产或管理情景，自主解决相关问题等。这样不仅能够促进学校整体文化的建设，还会为学生营造较好的学习氛围，让他们在这种氛围中提升自身的职业素养。
（四）结合职业院校专业特点，开展专业文化建设
高职院校开展多种形式的企业文化教育活动，在企业文化和高职教育相融合的过程中按学院开设专业的具体情况进行引进，要有针对性，所引进的企业文化要与本专业具有契合度、亲和性和贯通性，同时还应该具有合理性、适用性和典型性。所谓“走出去”，就是学院教师和学生走出校园，进入企业：一是学院教师走出校园，进入企业，在企业成立“教师工作室”，教师走进工作室，纳入企业管理为企业进行技术服务和培训，进一步提升了专业教师的职业能力和自身素质，以及对企业文化和职业道德的理解，为企业文化和高职教育相融合的教学提供了平台。二是学生走出去，要让学生走进企业，对所学的企业文化知识有进一步的理解和掌握，对企业文化作用、意义的认识进一步提高。所谓“请进来”，就是请企业的专家和技术人员到学校，聘任企业文化专家来校开展企业文化的各种专业和学术方面的讲座或报告，聘任企业工程师结合企业文化内容开展教学。
（五）营造校内实训基地的企业文化氛围
学院实训基地的建筑和布局应以现代先进技术和深厚的文化底蕴相结合为原则，紧跟时代步伐，并增添企业元素与色彩。实训室在建筑、布局和标语牌方面应呈现出明显的企业文化色彩。学校的宣传橱窗定期展示企业文化的相关知识或优秀企业文化的案例；图书馆要增加企业和企业文化的相关书籍。
（六）与企业联合开展多样化的素质拓展活动，营造良好的校企业文化融合的氛围
企业文化案例范文第8篇
关键词：文化差异;企业重组;文化整合
随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。
一、文化整合在企业重组中的作用
文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。
第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。
第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。
第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。
第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。
第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。
事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。
事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。
二、文化整合的误区
文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学(教学案例，试卷，课件，教案)文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。
文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外;在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶;被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学(教学案例，试卷，课件，教案)家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。
三、文化整合的症结
企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。
(一)企业之间文化传统的差异
每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史(教学案例，试卷，课件，教案)不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。(二)企业重组中员工的心态
事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。
(三)企业文化本身的特性
任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史(教学案例，试卷，课件，教案)存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。
四、文化整合的方式
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：
(一)替代式
当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
(二)融合式
在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。
五、文化整合的步骤
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：
(一)分析比较，找出差异
认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。
(二)立足实际，弥补差距
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学(教学案例，试卷，课件，教案)设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发芽。
参考文献：
1、王蔷.组织行为学教程[M].上海财经大学出版社,2001.