并购案例
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并购案例范文第1篇
关键词：水泥企业 并购 产业调控 产业升级
水泥行业兼并重组的进程从2009年就开始提速，国务院的《国务院关于促进企业兼并重组的意见》，明确要求以水泥等六大行业为重点实施强强联合，清理产能过剩行业拟建项目、严控新建项目，终结了水泥企业数年来"新建为主、并购为辅"的发展策略，进一步助推水泥业兼并重组的脚步再次加快。而并购戏码将随着水泥产业的升级和政策调控的趋势不断上演。
一、水泥企业投资并购战略的运作实例
作为水泥业的领头羊，海螺水泥盈利能力独领。2011年盈利115.9亿元，同比增长88%；截至2012年一季度末，公司账面有货币资金67.5亿元。取得如此良好的业绩很大程度上正是得益于其有效的投资和并购策略。2011年相继收购了云南壮乡水泥、宝鸡众喜凤凰山、贵州六矿瑞安等水泥项目。
做为央企业巨头的中材集团成功入主祁连山之后，中材集团旗下控制的水泥产能迅速提高。而集团的规划是未来三年内将斥巨资在西北地区进行并购整合。另一个强势整合者，中建材通过几年的并购，目前水泥产能已经坐上了第一的宝座，其后续更是强力实施更大规模的战略性重组，旗下的中联水泥、南方水泥不断夯实和完善锁定的战略区域重组，而通过并购使其市场控制力和主导力不断加强，形成了更大规模的核心利润区和协同利润区。
中材股份旗下的祁连山收购宏达建材的60%股权进入河西走廊。中国建材北方水泥战略重组鹤岗鸿泰水泥公司。华润水泥收购山西福龙。通过换股吸收合并方式，金隅股份完成对太行水泥的兼并重组。政策的助推、市场的助力、形势的逼迫，使得并购成为水泥产业实现产业升级和战略转型的必然所措。
二、水泥企业并购案例的结构化分析
1、水泥企业并购是国家宏观调控和产业升级的必然
（1）《国务院关于促进企业兼并重组的意见》从政策上鼓励水泥企业并购重组，提出了在财、税、金融等方面给予并购企业真金白银的支持，为企业兼并重组消除了一些重大阻碍。
（2）在中国建筑材料工业规划研究院接受委托制定的“十二五”规划中，对于水泥行业的产业集中度初步设计是到2015年前10家企业水泥产能达到总产能的35%。为达成目标，新产业政策鼓励企业间以市场为导向，以资产为纽带，以优势企业为龙头，推进企业强强联合和优势企业兼并重组落后、困难企业。
（3）对水泥等高耗能行业限电限产的现象有蔓延扩大的趋势，继华东、华南后，会有更多的省份对水泥行业采取限电限产措施，限电限产带来的水泥涨价地区可能继续扩大。而产能大、配备节能生产设备的水泥企业单位能耗低于小企业，往往不在限产名单之内，因此大企业将充分享受到价涨量不缩带来的利润提升，此类基于节能环保政策的提出对优势水泥企业将构成中长期利好。
2、扩能、抢市，产业形势助推并购双方
在开放的市场中，每个企业都面临着并购与被并购的困局。话语权永远掌握在占据市场绝对地位的企业手中。云南壮乡水泥股份有限公司位于云南省东南部，交通条件相对较好，区位优势明显，该区域100公里范围内共有3县140万人口。但当地经济相对落后，基础设施建设需求较大，市场发展潜力较大。对对云南壮乡水泥这些被并购企业而言，由于市场的集中度趋势不断加强，当原有的产能无法形成规模优势时，其发展必然受到阻碍，如单纯依靠自身力量将很难在下一阶段的水泥产业发展中独善其身，严重者很可能长期亏损直致倒闭。
而对海螺等主动并购企业而言，其自身的实力虽已雄厚，但仍有更强的企业与其竞争，固守现状将很可能不进则退，而通过并购可快速实现市场的进一步放大，同时通过对并购企业布局和区域的科学分析，将并购企业的市场与海螺原有的市场形成互补和增量，从而提升企业的市场占有率。而通过并购云南壮乡水泥，为海螺水泥有效拓展、控制滇东区域水泥市场发挥了强有力的支撑作用。而对中材集团和中建材集团而言，同样如此，通过并购可快速形成进一步的规模化产能优势，在激烈的市场竞争中构建规模化壁垒，形成强大的市场竞争能力。
3、并购是被购企业扭亏和主购企业实现价格主导的有效途径
通过并购，海螺组织相关技术力量对壮乡水泥公司熟料生产线进行技术改造，优化产能，通过这一系列整改优化和提升，云南壮乡水泥公司在加盟海螺水泥四个月后，便一举实现扭亏为盈。由于大企业技术、管理更为先进通过对被购企业实施管理和技术输入，有利于被购企业实施更为合理的成本控制策略，提升生产效率，提高管理水平，从而实现盈利或进一步强化其盈利能力。
另外，对主动并购的企业而言，并购是增强其区域或全国价格主导能力的有效途径。以西南地区水泥产业为例，由于西南地区的水泥集中度低于其他地区，区域的竞争态势激烈，价格短期难以上行，持续低价使得中小型水泥企业处在亏损的边缘。这类企业利润低加之产能处于散漫状态的地区，必然成为大型水泥集团并购的热门区域。中国建材复制南方水泥成功的模式，组建了西南水泥，收购兼并了四川川煤集团下的广元卢家坝水泥和剑门水泥厂等企业，海螺水泥收购贵州瑞安水泥和云南壮乡水泥，使得西南地区的水泥集中度将进一步提高，大企业对该地区水泥价格的控制能力将进一步增强，而通过对价格的掌控将有利于大企业集团优化盈利结构，扩展盈利空间，从而为进一步的提高市场竞争能力积累实力。
参考文献：
并购案例范文第2篇
【论文关键词】汽车经销商；并购；产业结构调整
一、概述
2012年我国汽车市场增长放缓，汽车流通领域陷入了盈利低谷，今年各大经销商集团开始纷纷谋求转型，涌入到资本和服务市场，并购扩张大戏正不断上演。
产能过剩，经销商网络扩张，促使了汽车流通领域陷入盈利低谷。由于欧债危机部分豪华品牌将中国以外的过剩产品大规模转嫁中国市场，导致价格战爆发，直接压缩了经销商的利润空间。产能过剩引发汽车行业的销售价格继续下跌，2011年中国的汽车经销商网点数量增长21%，达16300家，其中本土整车厂商的经销商网点数量在两年内增长36%，竞争的日益激烈，产能严重过剩的车企不得不把零售价格折扣维持在5%到15%甚至更高水平。加上目前我国的经销商集中度不够高，截止，到2011年，在国家工商局注册的汽车经销商超过6万家，其中75%是非集团性质的单店经营，经销商的单店经营管理也使盈利受限。
政策鼓励下，规模化发展的时代即将到来，经销商集团优势日渐凸显。2011年12月17日，商务部公布了《关于促进汽车流通业“十二五”发展的指导意见》（下称《意见》）。《意见》明确了汽车流通业发展的指导思想、发展目标、主要任务和保障措施，是“十二五”期间我国汽车流通业发展的指导性文件。根据规划，汽车流通行业将出现收入超过千亿的经销商集团。《意见》称，十二五期间，零售百强企业营业额占行业营业总量的比重要超过30%，同时培育30家主营业务超过100亿元的区域性汽车流通企业，3-5家超过1000亿元的大型汽车流通企业。
二、案例概况
1.宝信汽车3.5亿收购燕骏汽车集团
宝信汽车拆分自上海开隆汽车集团，2011年12月成功赴港上市，发行股票3.79亿股，每股发行价8.50港元，募集资金32.24亿港元。它是以经营众多世界知名品牌汽车4S店为主业的汽车销售服务集团。自创立以来，先后建立了宝马、奥迪、路虎、捷豹、凯迪拉克等豪华品牌及一汽丰田、广汽丰田、广州本田、上海通用别克、雪佛兰等中高档品牌的多家4S经销店。经销和服务网点主要分布于经济发达、人口稠密、市场潜力巨大的长三角、东北老工业基地及华东、华北等广大地区。现已成为国内最具影响力和经营实力的汽车专业销售、服务企业集团之一。
燕骏汽车成立于1995年，主要经营高端品牌的汽车经销业务，是一家纯外资企业。其的品牌包括宝马、MINI、沃尔沃、捷豹、陆虎以及保时捷，拥有和运营的经销商品牌包括燕宝、燕豪和燕英捷。公司下属经销商主要分布于北京、华北和西北地区2010年整车销售达到1.5万辆，维修台次达到12万辆。
2012年8月30日，在香港上市的宝信汽车公告，宝信汽车以总代价3.05亿美元，向花旗、私募基金Pangaea One、Apollo Global Management等卖方，收购在内地从事豪华汽车经销业务的NCGA Holdings Limited，此次收购将以现金、发行债券及代价股份方式支付。其中，宝信汽车将支付2.326亿美元现金，同时向卖方发行总值5816万美元债券，年利率为5.65%，并会通过发行代价股份支付部分代价，发行价为3.974元。该公司将会发行合共2857万股，占该公司扩大后已发行股本的1.12%。收购完成后，燕骏汽车将成为宝信的全资附属公司。
本次收购，将有助于宝信巩固宝马和MINI两个品牌的领先经销地位，丰富了该公司豪华及超豪华汽车的经销组合。充实了豪华车的经销网店数量的同时，将触角从华东区域扩展至华北区域。
2.庞大集团收购中汽南华股权
2012年9月4日，庞大双龙（北京）汽车销售有限公司宣布完成对中汽南华股权的收购，庞大双龙由此成为韩国双龙汽车在中国大陆地区唯一总商。进一步强化统一双龙汽车市场形象，加强经销商管理和产品价格管理打下坚实基础。本次收购有利于提高双龙汽车在中国的销售，又有利于提升对双龙车主的服务，更有利于拓展未来的发展空间。
三、案例分析
1.并购的效应分析
（1）扩大生产经营规模，降低成本费用。汽车经销商的收购行为，长期下去将有助于改变国内汽车流通环节的“分、散、小”的现状。据工商部的数据统计，2011年初，我国汽车品牌的经销商数量已经超过了6.5万家。2011年中国汽车流通协会的汽车经销商百强榜中，百强汽车经销商的总共销量为392万辆，约为全国总销量的六分之一，所包含的经营网店数量为5665家，其中授权4S店仅为3952家。为了培育汽车零售环节，2011年年底，商务部曾经出台的《关于促进汽车流通业“十二五”发展的指导意见》，政策导向和鼓励将促进产业结构调整，要求提高行业的集中度，力争到“十二五”末，汽车零售百强企业营业额占行业总量的比重超过30%。
（2）提高市场份额，提升行业战略地位。随着经销商实力范围扩大，市场地位提升，从长期看，能够改变产商地位不平衡关系。十二五指导意见指出，将培育30家主营业务收入超100亿元的区域性汽车流通企业，3～5家超1000亿元的大型汽车流通企业。庞大收购案例中，通过销售网络覆盖面的加强，双龙汽车在中国市场销售将全面提升。在成为双龙汽车中国唯一销售总后，庞大双龙可以不受牵制地实施长远发展方针，执行统一销售策略，推行同一优惠促销方案，从而把国内销售网络打造成一个高度整合，高效运行的销售平台。大型汽车贸易集团的逆市扩张，有利于资源的整合，降低成本，形成规模效应，更好地应对未来车市的风险，重组之后，能够把众多零散的品牌进行整合，有利于企业的发展。经销商汽车在市场将具备“讨价还价”的话语权，实力“分散小”的局面也将被扭转。
2.并购风险分析
企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势。但未来资本会更加青睐效益，而不是规模，规模大但利润低甚至赔钱的汽车经销商集团对资本来说也有可能是包袱，而不是获得收益的好工具。汽车经销商利用国内或国外资本在我国进行并购重组，其中财务风险最为突出，由于外资品牌汽车市场庞大，中外并购案例中人力资源及企业文化的并购风险也不可避免。
（1）并购财务风险
宝信通过超过3亿美元的资本完成大规模的并购，收购公告后，宝信汽车当日全天股价下跌2%，午间最大跌幅甚至达到7.25%。这表示了资本市场对宝信汽车的此次收购并不看好，可以看出本次并购动作带来的短期市场反应并不乐观。汽车经销商只有规模足够大，才能压低制造商的出厂价格，拉长资金的结算周期，于是通过并购提高采购集中度。但此举又带来严重的财务压力，很可能导致增收不增利。
汽车经销商庞大集团加速扩张的同时，第三季度利润却出现下滑趋势。但从庞大集团最近公布的三季度报表中发现，在2012年前三个季度，该公司创下上市以来的首次季度亏损，亏损额高达5.16亿元。2012年上半年庞大集团虽实现净利润2.33亿元，但同比已减少42.28%。本次亏损的主要原因是高速的扩张在没有整体好转的环境中，财务风险的增大。
（2）营运风险和安置被收购企业员工风险不可避免
经销商兼并集中化是趋势，淘汰经营状况不好的经销商，将服务好、善于经营的经销商集团留到最后，但是在并购浪潮中也必须要注意，对被收购企业的人力资源整合。
燕骏汽车为外资企业，在宝信收购燕骏此类跨国并购案例中，企业文化的整合十分重要。原来的外企员工身份想民企员工身份转化，需要适应的过程，也需要收购方合理的解决安置问题。宝信的收购公告中没有提及中方员工的安置，并购消息宣布后，燕骏汽车出现了员工罢工，美资董事会随后给出的解决方案也没能令员工满意。
并购案例范文第3篇
81亿美元涌入中国VC“资金池”
如果时间向前追溯10年，中国创业投资界的前辈们无论如何也想不到，在2011年上半年，中国创投市场新增资本量再度刷新历史，一举突破81亿美元大关，同比上涨18.9%，逼近2010年全年募资总额。
纵观2008年至今的国内创投市场发展，投资数量及金额在2009年上半年探底后一路火速升温，呈现良好势头。近2年创投市场募资持续走高，“资金池”加速蓄水，创投机构手握充足资本。强劲募资带来联动效应，投资总量猛增亦为市场必然趋势。清科研究中心认为，在当下中国创投市场“不差钱”的情况下，以创投基金平均投资期估算，未来的3?5年将是中国创投市场投资的高峰期。
从统计数据来看，2011年上半年，中国创投市场投资案例数共计605起，交易金额确定已超上年总量。605起案例中披露金额的有538起，共涉及投资总额为60.67亿美元，与上一年同期的22.44亿美元相比涨幅高达170.4%，已然超过2010年全年53.87亿美元的投资总量。
在投资行业中，2011年上半年中国互联网行业再造融资辉煌，同时机械制造行业也备受关注。最引人关注的互联网行业共发生110起投资，遥遥领先于其他行业，较去年同期的64起涨幅高达71.9%；获得投资金额共计15.53亿美元，同比涨幅高达396.2%。
随着中国网民数量不断增加以及电子商务领域制度和技术平台的不断完善，购物网站持续受到资本追捧，2011年上半年共有54家电子商务企业获得投资，融资金额达7.25亿美元。团购网站窝窝团在上半年获得巨资追捧，极大程度地拉高上半年投资总量。
值得关注的是，传统领域中的机械制造行业在2011年上半年获得了47起投资，仅次于互联网行业。其中，近九成均由本土创投投资。高端装备行业作为七大国家战略性新兴产业之一得到了国家大力支持，因此在机械制造行业中，符合国家战略转型需求的高端装备制造领域将拥有广阔的发展前景，投资机会日益凸显。
从地域来看，北京依然引领潮流，深圳的活跃度则跃升至榜眼。2011年上半年中国大陆创业投资案例分布于29个省市，北京地区投资案例数和投资金额依然遥遥领先于其他省市，共发生148起投资，融资金额18.57亿美元。深圳活跃度明显提高，一跃而至“榜眼”之位，上半年共发生投资69起，融资金额4.78亿美元。
近几年，在发达城市投资竞争愈加激烈的情况下，越来越多创投机构将关注点转移到资源富饶的西部地区。2011年上半年，新疆维吾尔自治区共发生6起投资；共发生5起投资，其中，内蒙古大中矿业有限公司获得浙商创投和上海永宣总额为1.80亿美元联合投资，也是2011年上半年投资额最高的案例之一。
值得一提的是，最近人民币基金一路狂歌猛进表现抢眼，已逐步取代外币基金成为中国创投市场主流。上半年，人民币募资延续此前的热情，新募基金共计62支，募集总量达46.68亿美元，双双高于外币基金。
同时，业内人士对中国本土创投机构评价颇高。2011年上半年，在国内创投氛围日渐活跃，投融资政策环境日趋完善的背景下，一方面，大型本土创投机构加速成立人民币基金。上半年，达晨创投、同创伟业、东方富海、天图等领先本土创投机构均有较大规模人民币基金募集完成。另一方面，外资创投机构也加紧抢滩布局，纷纷设立人民币基金，KTB、戈壁、德同资本均成立人民币基金。
预计，随着社保基金不断加码布局、政府引导基金在全国开花结果、高净值人群投资兴趣正浓、保险资金蓄势待发，人民币基金LP市场正驶向扩容“快车道”，未来发展空间巨大。
上半年中国并购登5年历史巅峰
2011年上半年，中国并购市场呈现爆发性增长，并购案例数量和交易金额双双刷新纪录，再创历史新高。
2011年上半年中国并购市场存在如下三大特点。
一是海外并购和外资并购“双翼助飞”，无论是国内并购还是跨国并购，均跳跃至新的高度，跨国并购狂飙猛进。从行业分布来看，国内并购以房地产行业并购最为活跃，共发生52起并购交易。
海外并购“力转乾坤”，突破了2010年下半年的下降态势。上半年共完成海外并购46起交易，同比增长31.4%；涉及金额147.38亿美元，同比增长106.8%。从行业分布来看，海外并购仍以能源及矿产行业为主导。其中，中国中化集团公司以30.7亿美元收购挪威国家石油公司40.0%股份的交易，成为上半年并购规模最大的一起交易。
同时，外资并购刷新了2008年以来的纪录。上半年，外资并购案例达34起，披露金额的22起案例并购金额为28.05亿美元。
2011年上半年中国并购市场的第二大特点是房地产业并购稳居“魁首”，能源及矿产、生技健康行业“平分秋色”。从行业分布来看，2011年上半年中国市场完成469起并购案，其中，房地产行业的并购活动最为活跃，完成57起并购案例，占比为12.2%。在国家房地产调控政策日益收紧的形势下，房地产市场成交量持续下跌，银行对开发商的贷款收紧，房地产开发商负债率高企，部分“弹尽粮绝”的开发商开始出售手中项目，房地产行业的并购正以“密集小火力”保持冲锋的势头。其次是能源及矿产行业，居第二位，共完成47起并购案例。生物技术/医疗健康行业居第三位，共完成41起并购交易。
第三大特点是与VC/PE相关的并购发力，并购案例数冲击百起大关。统计显示，2011年上半年VC/PE相关企业共完成96起并购案例，同比增长140.0% ；85起披露价格的并购交易涉及金额70.34亿美元。生物技术/医疗健康为2011年上半年VC/PE相关并购最为活跃的行业，并购案例数为15起，涉及金额5.97亿美元。
中国企业上市数量全球领先
2011年上半年，全球共有339家企业上市，其中，中国企业表现可圈可点，共有207家企业在境内外市场上市，占全球IPO总量的61.1%，上市企业数量遥遥领先，上市融资总额达350.10亿美元。
207家中国上市企业中有40家企业在境外各市场挂牌，融资总额为85.34亿美元；境内市场的表现则中规中矩，共有167家中国企业境内上市，融资额为264.76亿美元。
在上半年并不乐观的国际局势下，中国企业的境外上市热情不减，共有40家中国企业在境外6个市场上市，合计融资85.34亿美元，尽管环比呈现较大幅度下跌，但是较2010年同期仍保持了一定增量。
清科的数据显示，VC/PE支持的企业上市数量和融资额稳居高位，境内外市场回报差距正在缩小。2011年上半年，VC/PE支持的上市企业数量和融资金额处于2008年以来的较高水平，共有94家创投和私募股权投资支持的中国企业在境内外市场上市，合计融资166.42亿美元。
并购案例范文第4篇
去年以来，国内企业争先恐后迈向国际医疗市场，单起并购交易金额屡创新高，几亿美元甚至十几亿美元的并购案越来越常见。诸多并购案例还显示，不同于过去对单个产品和技术的试探性收购，国内资本逐渐开始尝试跨境控股型、战略性投资，在创新和前瞻性早期项目方面也不惜血本。
中国资本热衷跨境医药投资的背后，是国内医药产业面临的愈发迫切的升级压力，而产业结构转型升级仅靠关门研发改造并不可行，“走出去、引进来”是可行的手段。
但出海并非一帆风顺，相反，更多的是险滩闯关。“中国医疗企业海外并购刚刚起步，并购战略不清、尽职调查专业能力不足以及并购后整合困难，导致不少海外并购案例难达预期效果。”华盖资本董事长许小林告诉《财经国家周刊》记者。
资本争相出海
去年国内医药企业400多起并购案例当中，约6%属于海外并购，标的集中在原料药、仿制药、医疗设备、肿瘤技术、基因检测、医疗机构、保健品等领域。在新药研发方面，跨境合作项目也越来越多，例如，药明康德与Juno成立合资公司主攻CAR-T免疫治疗，复星医药现金出资2000万美元与Kite Pharma合作，引进后者CAR-T治疗产品KTE-C19。
谈及近两年的跨境医疗投资，君联资本合伙人蔡大庆最直接的感受是，国内资本出去得很快很急，对一些项目给出的估值要高于国外其他投资者。
在高特佳投资集团主管合伙人胡雪峰看来，国内企业投向海外的医疗资本金额比较大，一些大的并购项目层出不穷，且早期研发项目和成长期成熟期企业尽收囊中，涵盖了制药业、医疗器械、诊断试剂、医疗服务等大健康全产业链。
为什么近年来国内资本争相出海投资医疗健康？蔡大庆认为，一是因为汇率，2015年下半年开始，美元对人民币汇率攀升。二是因为国外技术领先，价格优势比较明显，即海外标的拥有更好的性价比，利用国内外资本市场的市盈率差来赚取利润。
此外，近两年国内药品市场竞争激烈，一致性评价、医保控费等多重政策因素对药企生存产生影响是直接的推动力。
许小林将跨境医疗并购项目分为两类：一是通过海外并购弥补技术差距，即用资金换技术进度。公开消息显示，海外并购案例中，新兴技术的并购和投资占到总并购案例的40%左右。
去年年底，和铂医药以现金加股权的方式收购总部位于荷兰的Harbour Antibodies BV公司，在此基础上打造专注肿瘤免疫领域的世界顶级生物医药公司。“我们依托收购的转基因鼠技术平台，开发创新药产品管线，同时也计划与国内开发生物大分子药物的公司进行合作，共同推进国内生物医药行业和国际接轨。”和铂医药CEO王劲松告诉《财经国家周刊》记者。
另外一类，则是通^海外并购扩张全球市场。例如，三诺生物于2016年初完成对尼普洛诊断的并购，通过该并购获得标的的全球销售网络，尤其是美国的销售渠道。又如，去年7月复星医药收购印度药企Gland Pharma，目的之一是借机进入欧美市场并进一步获取全球注册与认证的能力。而人福医药集团旗下全资子公司人福美国花5.5亿美元收购Epic Pharma公司，也将对集团麻醉镇痛药品业务的全球市场拓展起到积极作用。
克服“水土不服”
对频频出海收购医疗资产的国内资本而言，交易达成可能只是漫漫长路的第一步。
“跨境并购失败率超过70%，财务、业务整合都需要关注，最难的是文化整合。”盛世投资首席投资官李丹表示，由于空间和时间的限制，加上文化和理念的差异，不少企业和投资机构在投后管理上不够顺畅，主要是缺乏经验和人才。
特别是在并购发达国家的优质标的过程中，如何守住原有技术及管理团队，对中国团队来说是巨大考验。
据王劲松介绍，去年年底和铂医药收购Harbour Antibodies BV公司时，之前的投资人、共同发起人、创始人以及团队，都很看重平台价值的体现和回报的最优化。如果收购方来自美国，他们的顾虑会比较少，可能就看一些基本的商业模式或运营计划。然而，中国的投资方参与及新公司运营总部移到中国，则让他们顾虑重重，担忧点主要集中在中国整体创新环境、国内市场和西方成熟市场的差异等方面。
为了从体系上和模式上打消对方顾虑，王劲松决定，新公司成立并完成收购后，企业将继续让荷兰的团队进行平台优化以及新药研发方面的工作，同时，拓建实验室，在美国波士顿开展和生物医药行业主流接轨的新药研发活动。
除了并购后整合方面的困难，许小林认为，中国医疗企业海外并购还面临并购战略制定不清、尽职调查专业能力不足的风险。一方面，不少企业缺乏清晰的并购战略路线图，并购目的不清或对协同效应规划不足。一些企业推行海外并购并非出自战略考量，而是因为政府的鼓励或中介机构的推荐；另一方面，缺乏国际化经验、对海外商业法律环境和盈利模式理解不深，组织和协调内外部资源的能力缺失，对尽职调查风险点评估和决策能力不足。
对第二点，蔡大庆颇为认同。据他观察，国内很多基金是第一次往外投，相对比较谨慎，但关注的点不是特别到位。比如，去国外投资，虽然标的价格相对便宜，但人员工资、各类开销支出很高，不少机构只看价格低就投钱，没有意识到公司可能未来烧钱很厉害，使得投资回报难达预期。
并购案例范文第5篇
【关键词】跨国并购公司价值影响因素
【中图分类号】F279.2；F271
自改革开放以来，在经济全球化的推动下中国已经发展成为“世界工厂”。诸多的中国企业也实现了产品的国际化，但是仅仅是产品市场的国际化还是低级别的国际化，为提高国际竞争力中国企业需要更高级别的国际化。而跨国并购作为推动公司国际化最为快捷的方式，成为我企业首选的国际化路径。而从投资者、公司经营者的角度来看，其最关心的是跨国并购是否能够增加公司价值。
一、研究假设
跨国并购能否提高公司价值，至今尚无确切结论。现有的研究也表明对于各种条件下的并购不能一概而论：处于不同法律环境、行业背景下的并购对公司价值的影响显然不同；不同类型的并购所代表的协同效应也不尽相同，对公司价值的影响自然也存在差异；不同并购主体有着不同的内部运营效率、资源整合能力自然不同，当然也是影响并购效率的因素。据此本文提出以下假设：
尽管已有的研究表明我国企业的海外并购业绩并不好，更有报告指出中国每年的海外并购损失额高达2 000亿元，但是全球化已经是不可逆转的趋势，只有善于走出去的企业才可能在未来获得更大的发展机会，可能性表现为国际化的期权，将包含在公司价值之中，故提出假设1。
H1：跨国并购对中国企业价值影响为正
企业有民营和国有之分是中国显著的特点之一。从经营外部环境来说，民营企业和国有企业在经营环境上存在显著差异，具体表现融资、市场准入方面国有企业均占据了优势。另一方面，国有企业和民营企业的治理结构等方面也存在不同。故本文将民营企业和国有企业进行比较研究。在此基础上，本文认为国有公司的跨国并购多为体现国家战略的并购行为并非基于对公司价值的考量做出的并购决策，故在并购绩效上相对于民营公司更低，故提出假设2。
H2：跨国并购对民营企业的价值影响大于国有企业
企业跨国并购的动机是为了通过全球资源的整合获得协同利益，而横向并购的协同效益显然高于横向并购。跨国并购同国内并购相比存在更大的不确定性，而跨行业的并购必将放大这种不确定性。基于上述两点，故提出假设3。
H3：横向跨国并购对公司价值的影响大于其他类型并购
联合国贸易发展会议将超过10%的股权在国际间转让定义为跨国并购，然而并购最为直接的目的就是获得控制权，故只有在控制权转移之后并购对公司价值才会产生实质性的影响。基于以上分析，故提出假设4。
H4：控制权转移对公司价值的影响为正
二、研究设计
（一）研究设计概要
对公司价值变化的研究，首先需要对公司价值进行衡量。对公司价值的衡量主要基于其财务数据，然而公司财务数据存在失真性等，且存在较大的时滞性。故本文采用市场交易数据对公司价值进行衡量。
（二）分析方法说明
1.公司价值变化的衡量
传统的现金流折现理论认为公司的价值就是未来的现金流折现，而并购作为一种风险行为，要么增加公司获得现金流的机会，要么减少公司获得现金流的机会。由此看来，预测公司的现金流对公司价值的研究显得至关重要。但是准确预测现金流在现实生产中机会是不可能实现，同时现金流模型没有包含管理柔性带来的价值增加等都使得其应用受到巨大的限制。随着股票交易市场的发展，其为股权的定价带来了一个全新市场定价方式，也使得公司价值得到了最为直观的反应――股价。尽管目前的研究表明，存在强有效、半强有效和弱有效的股票市场，并且诸多的学者认为我国股市是属于弱有效的市场，但是股价的变化仍然是一个衡量公司价值变换的有力工具。
假设我国的股票市场有效，公司价值将最终反映在股票价格上。因此本文以反常收益AR和累计超额回报CAR作为短期内公司价值的变量，采用事件研究方法跨国并购对我国上市公司价值的影响进行分析。
（1）研究窗口的确定。确定窗口期的目的是为了捕获研究事件对股票价格的全部影响，较长的期间可以保证捕获到全部的影响，但容易受到不相干因素的干扰。本文采用的窗口期为【-10，10】。
（2）反常收益AR（Abnormal Return）的计算。股票的反常收益是实际回报与期望回报的差异，即为没有预期到的收益的部分，因而也就是由于事件引起的当日公司价值变动的估计值。即：
ARit=Rit-Rmt
其中：第i家公司t日的反常收益率，第i家公司t日的日收益率，第i家公司t日的日正常（预期）收益率。本文采用市场调整模型进行计算，即以总市值加权的日市场收益率作为预期收益率的估计值。
（3）累积超常收益CAR。将一定事件期内每一天的超常收益加以汇总，得到累积超常收益CAR，即
三、样本和变量定义
（一）研究样本
本文的样本期间涵盖了1999～2009年共计11年进行过跨国并购并成功的沪深A股上市公司。
数据筛选条件如下：
1.并购中的买方为A股上市公司
2.并购中的卖方主体注册地为非中国大陆地区
在以上的筛选后，本文还对数据样本进行了如下的处理：
3.剔除金融类企业发起的跨国并购案例
4.剔除以资产为交易标的并购案例
5.剔除了在并购发生时并购主体为ST/PT类上市公司的并购案例
6.剔除了数据不全的并购案例
7.对同一企业同一时间对多家企业的并购合并为一起并购案例
（二）研究变量设计
根据本文假设主要涉及5个变量。控制权转移变量TPWCHG，发生控制权转移TPWCHG= 1，否则为0；并购公司是否是国有控股企业变量CONT，主并企业是国有控股公司CONT=1，否则为0；并购类型变量TYPE，横向并购TYPE=1，其他类型并购TYPE=0；
（三）数据来源
并购数据来源为CSMAR中国上市公司并购重组数据库和CASMAR中国股票市场交易数据库；股票交易数据来自于CSMAR中国股票时间交易数据库；在对同一公司同一时间的多起并购合并，同时查阅了巨潮资讯网、《上海证券报》等。
（四）数据描述性分析
经过筛选一共有97笔并购满足上述条件，在所有满足条件的海外并购中，有32笔是由非国有企业发起的，65笔是由国有企业发起的；在所有97笔并购中，有30笔没有发生控制权转移，有67笔发生了控制权转移；在所有97笔并购中有17笔是非横向并购，80笔是横向并购。可见，目前我国海外并购的仍然主要是由国有企业发起的，而且我国企业发起的海外并购大部分是以取得控制权为目的，且多数企业进行的是横向并购。
四、研究结果
从表2可见，并购企业的平均异常收益率的统计显著性不高。另外平均异常收益率显著的天数也比较少（21天中仅有8天）。分析其结构在并购发生后的十天中仅有并购当天AR显著大于零；并购后10天中有第三天、第六天、第七天、第十天AR显著小于零，本文假设1并没有得到检验。
在此基础上，本文认为另一个值得研究的是CAR在事件窗口期内是如何变化。窗口期内97笔并购的平均CAR变化趋势如图1.由图1可见异常收益率在公告日之前为正，之后为负，因此CAR知道公告日上升至最大值，随后开始下降。当然引起上述变化的可能是有市场模型回归公式代表的收益表现发生的结构性的变化。我们进一步利用邹氏检验的一个版本来检验各并购案例是否存在结构性变化。
在进行结构性检验是就将整个120天的观测期分为公告前和公告后期两阶段。首先假设不存在结构性的变化。
表3反映了目标企业的假设检验结果。结果表明约有1/3的企业发生的显著的结构性变化。
由表4可见控制权的不转移预示着更低的并购后的异常收益，买方经济性质为非国有的预示着并购后有更高的收益。而控制权对此影响则不达，没有出现显著的差异。
用模型2来检验企业特定因素的和并购特定因素与观察正的异常收益率的可能性之间的关系。
从表5拟合度指标和C值来看，笔者认为模型你和的是可以接受的。在所检验的4个变量中有3个是显著的。可见假设2和假设3均不成立，假设4得到了很好的检验。
五、结论
（一）研究结论
本文通过事件研究法考察海外并购对我国企业公司价值的短期影响。考虑到近年来由我国公司发起的跨国并购，无论是在数量还是规模上都在呈快速发展的趋势，因此了解企业并购对公司价值影响的变化方向和规模显得非常重要。同目前较为公认的研究结论一致，跨国并购对公司价值的影响并不显著了。公告期前的CAR的增加表明了存在信息的泄漏。应用邹氏检验表明收购企业在并购前后存在结构性变化。
通过分别对公司特定因素和并购特定因素的分析，发现公司所发起的并购是否为横向并购对公司价值影响不大，非国有企业发起的并购对其公司价值的影响要显著大于国有企业，只有发生控制权转移的跨国并购对公司价值才会产生显著的影响。
（二）体会与不足
影响企业价值的因素还很多，需对此进一步的分析。本文仅仅用AR和CAR对短时间内公司价值的衡量进行衡量，而公司并购是一个长期决策行为，并购价值的体现很大一部分是依赖于并购后的资源整合，因此在公司价值衡量方面还需改进。
随着中国经济的发展和不断深入的融入国际经济体系，跨国并购将成为我国企业今后发展壮大的重要手段，相信随着我国企业并购案例的不断增多，对并购中影响公司价值变化的因素将不断的被揭示。
主要参考文献：
[1]何先应.股权结构对上市公司海外并购绩效的影响研究[J].财经视线，2009，（21）.
并购案例范文第6篇
1. 企业并购经验与企业并购战略决策。组织学习理论认为，一个组织会在其战略活动中积累经验并进行重复，这一行为的延续形成了组织管理程序，因此组织管理程序能够反映出组织以往在某一项战略活动中获得的相关经验，并相应反过来引导组织的行为。即企业相关经验越多，就越可能重复这一战略活动或者战略方向（Gulati，1995）。因此，企业在进行并购战略决策过程中，并购经验会使得企业中出现更多与实施并购战略决策相关的管理程序。这些并购管理程序在企业中一旦形成，不论以往的并购战略活动的结果是好是坏，最终都会增加并购企业做出下一个并购战略决策的可能性。不断丰富的企业并购经验，又促使企业不断地完善与并购相关的管理程序，然后企业再利用已经改进的并购管理程序用于未来的并购战略决策，进而提升企业未来并购战略决策的成功率，形成企业组织学习过程的循环。Haleblian和Kim（2006）、Iyer和Miller（2008）的研究中都发现企业以往的并购经验与企业做出并购战略决策也是显著正相关。综合以上分析，提出以下假设：
假设1：并购企业以往的并购活动经验越多，其做出后续并购战略决策的可能性越高。
2. 行业并购经验与企业并购战略决策。基于种族层次的组织学习理论认为，在企业种群中，生存及发展状况最好的企业中出现频率高的特质，就是企业种群中所谓的“优秀基因”。处在企业种群中的企业通过向这些生存发展状况好的企业学习，保留和传承那些好的特质，淘汰自身不好的特质，从而提高自身的适应性，也进一步实现了企业种群的演化。以种群层次的组织学习为依据，企业所处的行业并购经验对于企业并购战略决策有着重要的影响。当行业中有企业做出并购战略决策，并因此获得了竞争优势。这些企业在进行并购战略决策过程中形成的经验，逐步演化为先关的管理程序，就会成为一种“优秀基因”，企业会试图通过学习这种“优秀基因”以获得企业成长。随着这种企业并购的“优秀基因”在行业内广泛分布，并购战略的管理程序就会在行业范围内得以保留。在行业并购经验的影响下，企业可能会服从并采用并购战略决策。综合上述分析，提出以下假设：
假设2：行业中并购事件越多，企业在该行业做出后续并购战略决策的可能性越高。
3. 董事会特征与企业并购战略决策。
（1）董事会持股比例。根据委托理论，股东和董事对利益的期待不尽相同。但在董事持股的情况下，当董事会持股比例增加时，董事会成员的利益就与股东利益趋同性增强，董事会成员会更加关注企业的长期发展。企业并购动因理论中，多元化经营、市场价值低估理论以及交易成本理论认为，并购能够通过整合为并购双方带来额外的经济收益，现有对于企业并购战略的相关研究也表明，并购能够提高企业管理活动的效率并产生协同效益（Weston，2004），促进技术资源的重新配置（Duysters & Hagedoom，2000）。因此，为了降低经营风险、提高企效率、增强技术水平以促进企业长期发展，当遇到企业并购机会时，持股比例高的董事会更愿意付诸行动。基于以上分析，本文提出以下假设：
假设3a：董事会所持有的股份比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越高。
（2）董事会规模。现有研究表明董事会规模过大容易造成协调与沟通困难，可能会使许多好的企业战略因为董事会成员之间理解的偏差而被放弃。另外，当董事会成员数目超过一定的数量时，董事会就难以充分有效地发挥其职能作用，其更容易受到总经理即人的控制。同时，董事会成员过多，还会产生“搭便车”的现象，尤其是当董事会成员持有的股份数量较少时，企业的战略活动的成败或者业绩盈亏对他们自身来说实际上的影响并不大，那么董事会内“搭便车”的现象就更加严重了。对于企业并购战略决策来说，董事会规模过大，可能会造成因为组织成员之间的沟通不完善、理解偏差等情况而影响企业并购战略的制定，最终导致并购战略在战略制定过程中夭折或者无法顺利执行。基于以上分析，本文提出以下假设：
假设3b：董事会规模越大，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。
（3）独立董事比例。作为公司治理机制中的一项重要手段，独立董事能够有效地支持董事会对经营者的控制与监督功能。独立董事本身拥有丰富的专业管理知识与经验，能够为企业各项战略活动提供专业化的咨询。对于缺乏相关活动经验的企业而言，独立董事们更愿意相信在相似或相关活动中有较多经验的企业会做出更加正确的决策。然而，因为独立董事并不参与制定战略决策的过程，他们不能收集到足够的信息来评价企业的战略计划，因此他们倾向于通过财务业绩来评价高层管理者。这种以成果业绩为基础的监管机制很可能会打消管理者制定长期战略计划的积极性，例如科研项目的投资以及并购提案等。基于上述分析，本文提出以下假设：
假设3c：董事会中独立董事的比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。
（4）董事长与CEO的两职性。以往研究表明董事长和CEO两职合一会增强CEO的力量而削弱董事会成员的力量（Finkelstein & Aveni，1994）。董事长和CEO两职合一有助于CEO巩固其在公司中的地位，如身兼董事长的CEO所拥有的权力可以使他们在企业内建立规章制度，阻止董事会质疑管理层的有效性，对董事会会议议程和地点的控制来实现对董事会注意力的影响，这些情况很可能降低了董事会的监管倾向。以委托理论为基础，学者们提出只有当CEO感知到业绩效压力时，才会促进组织改变以保住他们在企业中的职位董事长和CEO两职合一会影响董事会成员客观地评价经理人，降低董事会的监督力。因此，董事长和CEO两职合一可能会减少经理人促进组织变化（例如做出并购战略决策）的动机。基于此，本文提出以下假设：
假设3d：董事长-CEO二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关。
二、 研究设计
1. 研究样本。本文选择2002年1月～2012年12月在深沪两市的并购事件作为研究样本。样本经过以下删选程序：（1）剔除ST，PT企业；（2）剔除金融类企业；（3）剔除数据缺失、异常并购样本；（4）对于多次并购的企业，只计入同一年发生的并购金额最大的一次并购活动。最终获得372个观测值，依据我国《上市公司行业分类指引》确定样本所属的并购类型，其中横向并购案例215个，纵向及混合并购案例157个。本文的董事会数据和公司治理特征数据主要来自于CSMAR数据库，部分数据通过公司年报和新浪财经补充。相关财务数据主要来源于CCER经济金融数据库和锐思数据库。统计方法采用COX比例风险模型，统计软件采用SAS 9.0。
2. 变量设计与研究模型。
（1）因变量。企业做出后续并购战略决策的可能性（LMSA）。应用二分变量（0，1）进行度量，其中0代表企业未作出后续的并购战略决策，1代表企业做出了后续的并购战略决策。
（2）自变量。企业并购经验（BAE）。利用样本企业并购事件时间点以前已进行的并购活动的总次数来度量。行业并购经验（IAE）。以逐年发生并购事件的数量来度量。董事会持有股份（SOB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会持有的股份百分比来度量。董事会规模（BS）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会人数来度量。独立董事比例（RIDB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业中董事会独立董事与董事会总人数的比率。董事长-CEO二职兼任（DUAL）。利用虚拟变量（0，1）来度量CEO是否兼任董事长的情况，其中二职分设的情况为0，二职合一的情况为1。控制变量
（3）控制变量。企业规模（FS），采用并购案例发生前一年末样本企业的总资产对数值；现金及现金等价物（CE），采用现金及现金等价物总额对数值；高管人员持股比例（SOM），采用高管人员在上市公司持有的股份比例。
并购类型（A ACQtype），横向并购类型为赋值1，纵向并购类型赋值为2，混合并购类型赋值为3，其中3为参照组；并购规模（ACQsize），采用并购额度测量；支付方式（MEANS），股权支付赋值为1、资产支付赋值为2、既有股权支付又有资产支付的情况赋值为3，其中3为参照组。
（4）研究模型。根据以上分析和设计，本文的实证研究模型如下：
LMSA=b+a1*BAE+a2*IAE+a3*SOB+a4*BS+a5*RIDB+a6*DUAL+a7*FS+a8*ACQtype+a9*ACQsize+a10*MEANS+e
三、 实证分析与讨论
本文首先检验了各变量之间的相关性，根据检验结果，各解释变量之间的相关系数均不超过0.5，本文之后的总体样本及子样本的Cox比例风险模型分析中各解释变量的VIF值均小于10。因此，本研究中并不存在严重的多重共线性问题。表1描述了总体样本进行Cox比例风险模型分析的结果。
表1结果显示，企业并购经验（BAE）的系数在10%的水平上显著，因此假设1得到了支持，即企业自身的并购经验越多，其作出后续并购战略决策的可能性越高。企业所属的行业并购经验（IAE）的系数为正，在1%的水平上显著，因此假设2得到了支持，企业所属行业的并购活动次数越多，企业越倾向于做出后续的并购战略决策。
表1中，董事会特征的四个自变量中，董事会规模（BS）的系数在1%的水平上显著为负，即董事会董事人数越多，企业做出后续并购战略决策的可能性越低，因此假设3b得到了支持。董事长-CEO二职兼任（Dual）的系数在10%的水平上显著为负，即董事长-CEO二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关，董事长-CEO二职兼任的情况会抑制企业做出后续的并购战略决策，因此假设3d得到了支持。另外两个变量系数，并不显著，董事会持股比例、独立董事比例对企业做出后续并购战略决策影响不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。
四、 进一步的分析
由于不同类型的并购战略可能会影响模型的有效性，本文进行了进一步研究。依据我国《上市公司行业分类指引》，本文将研究样本分成两组子样本，一组包括横向并购，另一组包括纵向和混合并购。具体结果如表2所示。
根据表2结果，在横向并购子样本的回归结果中，企业自身的并购经验（BAE）在5%的水平上显著，支持了假设1；企业行业并购经验（IAE）在1%的水平上显著，支持了假设2；董事会规模（BS）在1%的水平上显著，支持了假设3b；董事长-CEO二职兼任（Dual）在10%的水平上显著，支持了假设3d。董事会持股比例（SOB）与独立董事比例（RIDB）在统计上并不显著，因此假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本Cox比例风险模型分析的结果相同。
在纵向与混合并购子样本的回归结果中，企业行业并购经验（IAE）在1%的水平上显著为正，支持了假设2，；董事会规模（BS）在5%的水平上显著为负，支持了假设3b；董事会持股比例（SOB）与独立董事比例（RIDB）在统计上并不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本的Cox比例风险模型分析结果相同。然而，在此子样本的分析中，企业自身的并购经验（BAE）与董事长-CEO二职兼任（Dual）在统计上不显著，即没有支持假设1与假设3d，这与整体样本的Cox比例风险模型分析不同。
五、 研究结论
并购案例范文第7篇
一、生物医用材料产业并购潮的背景
1.市场环境背景从市场的角度看，社会对生物医用材料产业日益重视，客户群更加关注品牌、效果、质量和售后，销售模式也日趋规范化，以上因素均使得小型生产和经销企业的生存空间被压缩，行业并购加剧。政府招标采购政策调整也为我国生物医用材料产业的发展带来了机遇和挑战。随着政府的监管和招标的日趋规范化和专业化，地方保护主义面临更大的宏观政策和市场压力，质量和渠道不完善的小企业面临巨大压力，要么做强做大赢得中标机会，要么被挤出风险高、技术含量高的领域。而有原创能力的小企业，将会有更大的发展空间，也成为实力公司并购所追逐的目标。
2.企业自身意愿随着生物医用材料产业的发展，企业仅仅通过自身的内在式发展已经很难实现业绩的大幅提升，外延式并购成为了企业快速发展的有效途径。对于上市公司而言，一二级市场的估值溢价在一定程度上推动了并购。在经济转型的大背景和市场风险的共同作用下，生物医用材料等中长期向好的产业受到二级市场的追捧。上市公司较高市盈率（PricetoEarningRatio，P/E）增发获得资金，较低P/E收购能够大幅增加公司业绩。上市使得企业拥有并购所需的资金，而大量中小公司的存在给上市公司并购提供了基础条件。另外，2012-2014年是创业板解禁高峰期，部分企业并购意愿强烈。
3.典型案例从2010年开始，我国生物医用材料行业陆续发生并购案例，并购金额也屡创新高，典型并购案例见表1。在市场调节和行业政策的双重作用下，产业并购力度进一步加大，我国生物医用材料产业链不断得到完善[1-2]。
4.并购方式及动机并购是兼并和收购的统称，是以商务控制权为标的的交易，会使社会资源从经营不善、效率低下的企业向具有经营能力、效率高的企业转移，从而提高资源的配置效率。如今，并购已成为生物医用材料行业的常态。并购有多种方式。按照并购双方所处的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购；按照并购的动因，可分为规模型并购、功能性并购、产业型并购和组合型并购；按照出资方式可以分为现金收购和股权收购；按照并购动机可分为战略并购和财务并购。通常，企业的并购是从战略并购的角度出发的，即并购双方以各自的核心竞争优势为基础，为实现企业自身发展战略目标，通过优化资源配置，产生协调效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值，实现“1+1>2”[3]。并购的动机包括：①快速实现规模效益。成立2年的微创骨科收购苏州海欧斯，即为借助海鸥斯公司的实力及分销网络迅速打入骨科市场。②应对激烈的市场竞争。如美敦力购买先健科技部分股权，主要是看重先健科技在心血管领域材料研究与制造方面的核心竞争力，以期加速美敦力产品在中国市场的准入和提升竞争力。③获得新的分销渠道，增加市场份额。如乐普收购荷兰Comed公司，即利用其欧洲及南美地区的销售资源，快速进入国际市场；而史赛克并购创生的主要目标之一就是中国的中低端市场。④获取新产品或新技术。如上海微创并购强生Cordis药物洗脱支架相关业务中，就包括相关知识产权的无偿使用权，上海微创有望借此取得冠脉靶向洗脱支架技术的全球领先地位。⑤实施多元化战略，进军不同的产业领域。目前我国上市公司中的生物医用材料企业产品线还较为单一，因此这类公司并购扩张产品线的需求迫切，如迈瑞收购武汉德骼拜尔、凯利泰收购易生科技等。
二、并购给生物医用材料产业带来的变化
1.行业集中化传统工业经济时代，企业的并购模式倾向于对物质资本（设备设施、产品结构等）的并购，而知识经济时代，企业的并购模式倾向于对知识资本（专利技术、分销渠道、管理能力等）的并购。在发达国家中，生物医用产业中小企业主要从事新品新技术研究开发，通过向大企业转让技术或被大企业并购来获利，而产品改进、产业化和市场运营则主要由大企业进行。不同于我国生物医用企业多、小、散，发达国家相关产业已形成寡头统治的局面。近年来全球生物医用行业的并购案持续不断，仅1998-2009年期间，美国生物医用行业年均兼并收购达200起，行业集中度不断提高是生物医用材料产业发展的一个重要趋势。
2.产品多样化生物医用材料产业不同于传统行业，绝大多数单一产品销售额较小。为谋生存、求发展，生物医用材料企业通过内部发展、外延并购和不断进行产品延伸，已实现了从最初单一的产品生产到多品种经营的产品布局。例如迈瑞公司，已从最初的医疗电子生产发展成为多品种产品生产，产品覆盖了生命信息与支持、体外诊断、数字超声、医学影像、兽用产品、骨科器材等多个领域产品。
3.产业国际化近年来，发达国家医疗支出普遍面临入不敷出的局面，政府和保险公司不断缩减开支，生物医用产品价格下滑压力增大，而中国、印度等新兴市场增长强劲，成为国际大公司持续发展的增长点。跨国公司对国内医疗器械公司并购的主要目的在于：强化第二和第三市场的渗透、提高市场份额、获得低成本的研发和生产平台、减少监管障碍，直接进入国内市场。在此环境下，跨国公司从起初在华设立代表处到成立贸易公司，再发展到通过直接建立和并购等在本土构建自身生产和研发中心，近2年发生的知名国外企业并购案有史赛克收购创生，美敦力收购深圳先健、康辉控股等。与此同时，近几年也有不少国内企业海外并购的案例。2010年，纳通医疗集团收购芬兰医用可吸收材料企业Inion；2011年，乐普医疗收购销售心血管介入和外科医疗器械的荷兰Comed公司，锦江电子收购了美国生产治疗房颤高端介入耗材的Cardima公司；微创医疗2013年收购美国Wright医疗骨科业务、2014收购强生Cordis药物洗脱支架业务。国内企业海外并购的主要目的有并购高端技术以提升主营产品竞争力、引入公司未涉及的领域以延伸产品链或寻求业务转型、收购经销企业来拓展海外市场的销售渠道等，从而快速实现国际化、多元化的产业布局。
三、生物医用材料产业并购注意要点
1.整合并购将原先独立的不同企业实体结合在一起，无论并购程度如何（一方将另一方吞并；双方合并成新的实体；双方共存），这种结合都给双方带来了不可避免的变化，需要正确处置这种变化，才能达到并购的最终目的。如果把股东价值是否得到了提高作为衡量并购是否成功的主要标准的话，那么在所完成的并购业务中只有一部分达到了最基本的股东价值预期。并购的目标在于实现增值，即2个企业合并后的收益大于单独存在时的收益之和。完整的并购包括2个阶段，第一个阶段是完成并购手续，以达成交易为标志；第二个阶段是整合，以完成预期目标为标志。在全球失败的并购案例中，70%的原因是整合出了问题。并购交易的完成只是并购的第一步，并购后的整合才是真正的难点所在。所以，并购是手段，增值是目的，整合是关键。整合的难点包括业务对接、经营管理、文化差异等。应视不同情况做好整合：①对主要业务进行“1+1>2”的整合。对纵向业务整合以产业链无缝对接为目标；对横向业务整合以实现规模效益和避免内部竞争为重点。需要统一规划、研发、生产、采购、营销等各个环节，对混合业务整合以统筹兼顾为原则，对优势企业并购弱势企业的业务整合，以优势产业为主导；②对经营管理及文化进行“1+1=1”的整合，统一管理，文化融合，促进发展；③对不符合发展战略及弱势业务进行“2-1>1”的减法整合，放下包袱，轻装前进。
并购案例范文第8篇
限购、限贷紧缩式调控持续一年之际，房地产融资通道和销售出口遭遇双重挤压，一系列“拐点”征兆陆续出现。
但这次“拐点”并非率先表现为价格的大幅下调，而是先从行业内的整合开始，即房企之间的并购、重组持续加剧。
房地产行业正呈现一波并购热潮
9月12日，总部设在杭州的香港上市公司绿城中国（HK.03900）开始卷入接连不断的舆论风波。
先是业内盛传海航集团欲以30亿元的“非常低价”对绿城中国进行收购，由此引发媒体对绿城中国高负债（净资产负债率超过160%）的关注；随后，有外媒披露称，银监会已介入绿城中国旗下相关房地产信托业务的风险调查。此消息导致了绿城中国股价接连遭受重创，同时连累万科、保利等众多上市房企股价纷纷跳水。
短短半个月时间，因上述舆论风波，绿城中国股票市值蒸发超过30亿元。在此期间，还一度传出绿城中国考虑退市的消息。老板宋卫平在回应媒体时也放出狠话：如果通过“售房和腾挪项目回笼现金”仍旧无效自救的话，“就将房价降到底，卖光之后就彻底退出房地产行业”。
顾问机构中原地产近日的统计报告显示：今年前三季度，中国房地产企业累计股权并购数量有据可循的已达87宗，总交易金额达256.65亿元，与去年同比分别增长42.6%和106%；仅9月份一个月，全国房地产市场成规模的股权交易就为7宗，成交金额达27.95亿元。
上市房地产咨询机构深圳世联地产董事长陈劲松则表示，目前房地产企业的并购、重组大部分都是发生在非上市公司之间，信息不公开也不透明。因而实际上发生的房企并购案数量要远多过上述统计。
陈劲松告诉《财经国家周刊》记者，目前业内的通俗说法是，中国房地产企业实际数量有3万家（最高时曾至8万家），但“真正活跃的、还在干活的”全国估计仅有1万家左右。其余绝大部分都是“有地不干活”或者“一个项目没完没了地开发”的“休眠公司”。
恰是这类“休眠公司”，在市场好的时候自主开发获利；市场低迷时，就待价而沽、伺机寻求并购。
在陈劲松看来，今年房地产业调控形势严峻，房企并购案例还将持续增加，“即便全年超过100例也很正常”。
持有类似判断的业内人士不在少数。
当前银行信贷事实上已对房地产行业收紧，股市又持续低迷，房地产投资信托（REITs）管制政策也晦暗不明，再加上限购下的成交量持续萎缩，房地产业企业输血、造血的功能尽失。这对于一个资金密集型行业而言，无疑是生死考验。
深圳证券信息有限公司统计显示，今年上半年，上市房企负债总额已突破万亿元，同比上涨41.29%。其中绝大部分是流动性负债。
民生银行地产金融事业部首席分析师董续勇则介绍，今年上半年，房地产投资信托业务增长迅速，规模高达1700亿元左右。这项昔日非主流地产金融产品，如今却成为众多房企的“救命融资”。
正因如此，有业内人士预言，今年底至明年初，房企资金链危机将进一步加深。届时，房企间的并购重组将渐入，牵动行业的并购“大事件”，将从传闻走向现实。
并购还是合作？
如果以深圳世联地产董事长陈劲松所说的“国内房企实际数量1万家”计算，即便全年发生100例有迹可循的房企并购案，仍然只占总量的1%，仍属“小概率事件”。
鉴于此，一些业内人士对当下的房企并购持续增多现象抱谨慎态度，认为就目前规模和表现而言，仍属常态，还远未成气候。
中国房产信息集团研究中心总经理陈啸天认为，中国房地产业出现大规模并购需要几个前提：其一是市场形势急剧恶化；其二是整个经济体中利益相关方对房地产业集体不看好，出现大规模甩盘、清仓；其三是行业内大规模的技术改进、升级，致使落后产能淘汰。
“但目前全国房地产业主要经济数据还在增长。即便是遭遇持续调控，今年前8个月全国商品房成交面积仍然比去年同期增长13.6%。同时目前的现实是，地方政府依然依赖房地产解决大部分财政收入问题。”陈啸天说。
至于技术升级，陈啸天认为，“这种情况在IT产业中常见，但在技术含量较低的房地产行业内却不易发生。”
陈啸天表示，除了以上几种情况，重大的外部条件变化，也会带来行业内的巨大调整。如哥本哈根会议确立的低碳原则，直接影响到一系列能源依赖型产业的调整。国内房地产业虽然也曾一度炒作“低碳”概念，但还未上升到对行业自身的调整层面。
陈啸天认为，尽管房企并购案例持续增加，但中国与真正的房企大并购时代还相距甚远，现在就说房企并购潮已经到来，显然有炒作、放大之嫌。
陈同时认为，由于此轮调控大规模推动保障房建设，在事实上明显压缩了商品住宅用地的供应量，由此导致住宅用地二级市场交投活跃，这才是近期房企并购增多的主要原因。
据《财经国家周刊》记者了解，房企并购加剧实际上并非始自今日。
自2005年房地产持续调控以来，受地根、银根收紧和地价上涨影响，国内二级土地交易市场渐趋活跃。一手通过招拍挂、从公开市场拿地，一手进行二级市场的项目收购、股权投资及合作，目前已成为一些大型房地产公司的投资常态。
万科集团几年前便开始介合拿地、股权收购等合作开发模式。2010年，万科年销售额突破1000亿元，比7年前增长近20倍，成为国内首家千亿级上市房企。诸多业内人士认为，万科之所以能快速突破千亿，与其奉行的“合作开发”模式密不可分。
万科集团相关负责人在回复《财经国家周刊》记者的采访时证实，“2010年，万科新增的项目中有约七成是通过合作方式获取的”。对于合作，万科近年来一直保持开放心态，善于和包括土地、资金在内的各类资源所有者进行合作。
在万科看来，合作的好处是多方面的：既可以使公司经营范围拓展到更多的细分市场，减少个别市场未来变化的不确定性，有效分散风险；又可以借助合作方的资源，实现优势互补，减少万科的资金占用，提高项目开发效率。万科的很多合作项目均可以收取一定幅度的项目管理费，相当于输出品牌和管理，以“轻资产”投入为股东换取回报。更重要的，是通过合作、并购快速扩大了企业经营规模，使公司集中采购的规模也同时扩大，增强在采购环节的议价能力，体现规模效应。
在上市房企佳兆业董事局副主席、总裁黄传奇看来，当前一部分房企并购案发生的前提，并非如外界想象的因为某些企业“资金紧张、活不下去了”，而是房企之间出于专业分工、优势互补的需要进行的合作开发。
黄传奇告诉《财经国家周刊》记者，在一些成熟的区域市场，如深圳，房地产行业内的专业分工已经很明确。“有的人是专门做地的，有的人是专业建房的。建房的人不愿意做地，因为拆迁、整理太费时间，还不如谁把这个地弄干净，我就和谁合作。”
地产业集中度加速
10月19日，在和讯网主办的“中国地产价值新方向”论坛上，“变局”成为与会者讨论的核心话题。
中国房地产投资基金联盟主席张民耕总结说，持续多年的调控，使中国房地产业正经历五大变局：大企业市场份额逐步提高，小企业生存愈发艰难；融资模式不再单纯依靠银行，股权、债券等多元化融资手段出现；开发模式从包打天下的“香港模式”向更注重专业分工的“美国模式”演进；行业平均利润下降，房地产暴利时代终结；地域布局变化，房地产发展空间从一二线城市向三四线城市加速位移。
恰是在这样一个“变局”的背景下，房地产行业近年来洗牌加剧。
实际上，自2005年以来，国内的房地产并购活动大都以中小企业为主导。由大型房企发起、具有行业影响的标志性并购案迄今仅有两起：
一是万科集团收购浙江南都集团。时间发生在2005年初至2006年8月，处于一轮调控周期内。万科借此次收购获得长三角地区大量优质土地资源，一举奠定在该地区的开发地位。这一收购案也被业内视为房地产行业整合的大幕开启。
另一案例同样发生在2006年的调控周期内，香港路劲基建有限公司收购了素有“地产战车”之称的顺驰中国。在此之前，顺驰曾以快速扩张闻名业内。但这架疾驰的“战车”最终不得不变卖55%的控制权。
相比较而言，上述两个典型房企并购案中，万科收购南都被认为是成功案例的代表；路劲收购顺驰则被视为反面教材――收购双方随后展开的控制权、隐性债务纠葛旷日持久，至今未决。
时至今日，恰逢又一个形势严峻的房地产调控周期，还会不会出现类似上述的房企并购大事件？
在深圳世联地产董事长陈劲松看来，当前诸多一线地产公司开始有意识地制定并购战略，且一些较早展开并购业务的公司，如万科，其并购策略变得更加激进。
“万科原来参与项目并购要求掌握绝对控股权，但现在可以不要控股权，只要管理权。”陈劲松认为，从控制资金到控制项目的诉求转变，说明万科的并购战略正在加速。
此前有媒体报道，2010年，万科一年内收购24家公司，达到平均每月2家的速度；另一巨头保利地产2010年的新增土地中，在一级市场获得的土地建筑面积仅占18%，其余部分均从二级市场获取。
总部位于深圳的金地集团，据称也在去年一年内连收13家公司；该集团今年还与外资投行瑞银合作，发起成立了专事股权收购业务的房地产信托投资基金。金地集团总裁黄俊灿表示，“一直在关注并购市场，不管是市场好时还是市场坏时，金地都希望通过并购获得发展的机会”。
据了解，美国早在上世纪90年代开始出现房企并购加剧、行业迅速集中的现象。至2005年，美国房地产住宅市场25%的份额集中在前10大住宅开发商手中。预计到2011年，美国前20位的住宅开发商将占据美国新房屋开工市场的75%。
业内人士分析，当前中国的房地产行业，也恰处在并购加剧、行业集中度加速上升这样一个历史时期。