零售转型
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零售转型范文第1篇
电商是否真如马云所言，正在吃掉传统零售业？电商凶猛，传统零售转型电商又面临着怎样的问题？
渠道变了
电商迅猛发展的剧烈冲击、实体店经营成本日益加重等因素导致传统零售企业经营困难。据可靠数据显示，今年5月，全国50家重点大型零售企业零售额增速同比回落5.2个百分点。虽然电商的发展让传统零售业感受到了前所未有的压力，但也让曾对电子商务抱有敌意的传统零售企业看到了转型和提升的一个新模式——向电子商务转型。
许多零售企业已经在行动。富士康3月宣布，将其在中国的零售业务的重点转向网络销售；伊利乳业坚持采用多平台试水运营电商，其产品在天猫、亚马逊、当当网、1号店等电商平台上销售……有业界人士预测，到2015年，中国网络零售业占社会消费品零售总额将升至10%以上，电子商务正飞速蚕食着传统零售业的市场份额，传统零售企业需要打通已出现阻滞的“血脉”。由此可见，转型电商不是传统零售业的一个选择项，而是必然行为，多渠道销售更是大势所趋。
然而，传统零售业向电商转型绝不仅仅是办个网站这么简单。在开展电子商务的业务中，传统零售商面临着技术水平不足、欠缺专业团队、营销经验不足等劣势。
从技术上来讲，电子商务对网络建设、营销技术手段、消费者分析和数据挖掘技术等方面都有着很高的要求。以数据挖掘为例，沃尔玛、Target、亚马逊、Tesco等国际商业巨头已运用大数据技术多年，并用大数据驱动市场营销、驱动成本控制、驱动产品和服务创新、驱动管理和决策的创新、驱动商业模式的创新，大数据技术应用初具雏形。而我国绝大部分传统零售商接触大数据不超过3年。
从专业团队和营销经验来说，我国众多传统零售企业所谓的转型，仅是将网络零售业务交给信息部门来做。而传统零售商对网络营销的认识有限，在短时间内，其注意力很难从传统零售商有限的货架空间转移到线上线下融合、合理的定价方案等方面。
并非线下模式的复制
固然，电子商务的低成本、高开放性、灵活性等特点，能够帮助零售业绕开中间环节，实现个性化、批量化、定制化的订单生产模式，也成为传统零售业打造自有品牌的一条捷径。然而，在电商深刻改变消费者习惯的今天，传统零售商如果仅通过电子商务让消费者完成购买流程——挑选、比价、购买等，传统零售商铺就很可能伦为电商的“产品展示店”。因此，向电商转型，零售商单纯地将线下模式复制到线上，必是死路一条。
在帮助国美在线完成从零开始的战略与平台规划发展到今天的规模，戴尔咨询对于双线问题有着独特理解。戴尔咨询负责电商战略与实施的董事总经理杨念农在接受《中国计算机报》记者采访时表示，对传统企业来说，双线业务共同发展是零售业转型电商的核心，而良好的定价策略则是关键。“价格优惠可以吸引客户，而电商烧钱则会陷入恶性竞争的怪圈。良好的定价策略要保证企业既能留住客户，也能让企业保持健康良性的发展。”面对线上线下的营销矛盾，杨念农表示，企业可以采取差异化战略，比如海尔的许多型号的产品并不在线下销售。
杨念农强调，在零售业中，过去线下大的采购量级，或将成为企业线上采购带来价格优势。针对如何处理线上线下两种销售渠道，上海商学院教授顾国建提出了自己的观点，在一定条件下这两类不同的零售商可以实现业务链的重组和配合。在初级阶段，实体零售企业可以先明确以“实体门店为主，网络商店为辅”的整体战略，可让电子商务成为实体零售的补充。
总之，传统零售商转型电商，应运用信息技术制定良好的定价策略，来影响消费者的消费决策，并通过双线业务的融合，保证传统零售商铺“实体体验”的优势和线上的价格、采购等优势。
除此之外，物流配送也是传统企业转型电商面临的一大问题，对于产品走量相对较大、客户群大、订单数量大量化、客户空间区域广的零售业更是如此。
“对伊利集团来说，消费者对乳制品新鲜度的敏感度日趋上升，如何将受到保质期、保存条件严格限制的产品及时送到全国各地消费者手中成为了伊利集团经营的重要问题。”伊利CIO王晓刚表示。据了解，伊利液态奶事业部采用从工厂直接送达客户、在全国重点城市布局分仓两种方式进行物流配送。
“节点分散、覆盖面广等特点造成了电商与传统渠道配送截然不同的需求，同时对企业的仓储物流体系建设也提出了新的要求。”戴尔服务负责IT战略规划的董事总经理赵津宁表示。
提前布局大数据
面临线上线下业务的冲突，定价和物流方面的战略需求，零售业转型破冰离不开对新技术的关注，正如上文所提到的目前我国零售业电子商务在数据挖掘技术等方面很弱。
零售业是大数据产生广泛应用的领域，一个极具品牌商、顾客以及销售行为产生的大量数据无疑对零售业是一种隐性价值资产，若将这些隐性数据价值释放出来，利用数据和商业分析结果来指导决策，那么零售业高层将做出更加理性的商业决策。
大悦城IT资讯部负责人张岩表示，大悦城通过“多维度的大数据分析方法”，通过每家商户的销售变化，针对商户短板开展精准高效的市场行销活动，朝阳大悦城保持了总销售额增长近40%的商业奇迹。
这是国内零售业关于大数据的前沿应用，事实上，我国传统零售业对大数据的应用微乎其微。我国使用大数据的技术瓶颈较多，如难以预测大数据可以增加的价值、技术限制或分析技巧不足、较难聘雇专业人员处理分析巨量数据、购物者隐私权与安全方面的顾虑等，这些问题将伴随着传统零售业电子商务的发展。
如今，零售业纷纷向电商转型，大数据的作用将凸显。以伊利集团为例，伊利产品的试用装和体验装的发放已由线下逐渐转移到了线上，与试用装线下发放的成本高、效果无法控制相比，电子商务渠道可以更准确地找到目标消费人群，获得更精准的数据，并做到出货的可追溯。
面临数据挖掘等技术瓶颈，协调线上和线下业务发展的需要，选择一个高效的IT平台对正转型电商的零售来说格外重要。就连发展较早的线上零售也需一个极具前瞻性的电子商务发展规划，通过更深入的数据分析了解客户与市场需求，赢得市场竞争优势。
零售转型范文第2篇
[关键词]蔬菜零售；流通模式；转型升级
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.081
1 北京市蔬菜零售市场发展现状
近年来，北京市蔬菜零售规模不断扩大、多种零售方式并存，从蔬菜零售网点类型层次上看，北京市已基本形成菜市场、农贸市场为主要供应渠道，社区便民菜店和超市为辅助，早晚市和周末市场为补充的蔬菜供应网络基本格局。
截至2014年10月，北京市丰台区社区菜市场和菜店/果品店等网点共计752个，其中，菜店/果品店等网店614个，菜市场138家。菜店/果品店总面积23949平方米，菜市场总面积311948.8平方米。按千人指标计算，丰台区每千人菜场面积152.6平方米。这一指标若折算为居住面积比例，菜市场面积占常住人口居住面积的比例为0.59%。
丰台区蔬菜零售网点情况
类别[]数量（个）[]面积（平方米）菜店/果品店[]614[]23949.0
菜市场[]138[]311948.8
总计[]752[]335897.8[BG）F][HT]
截至2014年10月，北京市通州区共有农贸和集期市场42个，占总量的58.3%；占地面积约59.3万平方米，约占总占地面积的33.9%；建筑面积约35.1万平米，约占总建筑面积的34%；经营面积约36.1万平米，约占总经营面积的32.2%；商户数5781个，约占总商户数的38.6%。
截至2014年10月，北京市大兴区目前拥有269个蔬菜零售网点，其中菜市场17家，蔬菜经营面积约1.01万平方米，日均销售蔬菜约1.02万公斤；农贸市场24个，蔬菜经营面积约6.2万平方米，日均销售蔬菜约2.65万公斤；便民菜店（菜站）131个，蔬菜经营面积约0.53万平方米，日均销售蔬菜约2.29万公斤；早晚市4个，蔬菜经营面积约1万平方米，日均销售蔬菜约0.89万公斤；周末市场26个，蔬菜经营面积约785万平方米，日均销售蔬菜约1.3万公斤；67家超市搭载蔬菜经营，经营面积0.3788万平方米，日均销售蔬菜约2.04万公斤。
大兴区蔬菜零售网点业态类型分布[HJ]
2 北京市蔬菜零售市场发展存在的问题
近年来，北京市积极实施“社区便民菜篮子工程”，取得了一定进展，如构建“地头餐桌直供模式”，创新直供直销模式；大力发展网上销售与实体网点相结合的网络超市，协调上游生产企业和大兴农民合作组织与“网络超市”对接，减少了中间环节开支，降低了流通成本；推行“两网一平台”社区生活服务业双覆盖服务新模式，多元化发展便民蔬菜零售终端；积极引导物美大卖场、乐购超市、世纪联华、华堂商场等大型零售企业合理布局，协调扩大蔬菜经营面积，增加销售品类，方便居民消费；持续开展“农超、农餐、农厨、场店”四对接活动，规模不断扩大；保障周末车载菜市场供应等。但仍存在一系列的问题：
一是社区蔬菜网点建设与居民分布不完全相符，直接导致个别地区出现网点业态及功能雷同、竞争激烈，而其他一些地方却又商业网点缺位、群众购物不便的情况。二是社区蔬菜网点规模化、连锁化、规范化发展取得一定进展，便民菜店发展态势良好，但发展规模尚小，需要连锁化、规模化发展提升经营效益。三是规模化发展后的运营模式仍需进一步探索完善。便民菜车作为缓解空间紧缺情况下的买菜问题的作用明显，但规范有序的菜车经营需要所属街道投入较大的监管力度，监管成本并未计入目前菜价中，将其作为“菜篮子”工程长效机制的成本过高。
因此，探索新型的流通模式，发展更高效的替代模式是必然趋势。
3 国际蔬菜市场发展借鉴
在新加坡，按照新加坡邻里中心规划指标，一个设有轻轨站或地铁站的邻里中心商业面积可达到2万平方米，服务人口6000户，约2万居民。其中菜市场面积为4000～5000平方米。以此计算，新加坡邻里中心菜市场每千人标准为200～250平方米。按照新加坡人均居住面积30平方米的数据进行换算，新加坡邻里中心菜市场建筑面积约占住宅面积的0.67%～0.83%。
香港正规菜市场由食物环境卫生署拥有并管理，食环署下辖79个菜市场（其中39个设有熟食中心）及25个独立式的熟食市场，共设15000个摊位，总建筑面积估算约为100万平方米，服务人口约为500万人。若不考虑其他非正规的生鲜蔬菜售卖摊点及超市生鲜面积，按此指标测算香港菜市场每千人面积为200平方米。按照香港人均居住面积以建筑面积换算约为17平方米，菜市场建筑面积占住宅面积的比例达到11.8%。
4 北京蔬菜零售市场转型升级探索
（1）规范提升实体蔬菜零售市场。对于实体蔬菜零售市场从符合区域功能定位要求方面对场地环境、设施设备质量管理、商品管理、商品交易等，特别在经营范围、防火材料等方面进一步予以规范提升，保障交易商品安全和来源合法，建设符合区域功能定位要求的绿色蔬菜零售市场。
对于传统型农贸市场，促进现有经营资质和经营能力的城区农贸市场向城市综合菜市场转型；对于现有社区菜市场通过升级改造，改善经营环境，强化管理。
（2）探索设置生鲜直投站，实现生鲜产品O2O网订店取。将传统线下菜场零售与现代电子商务进行融合，为市民提供24小时的买菜服务。如“食行生鲜”的农副产品宅配项目计划建设2000家社区生鲜直投站，提供包括蔬菜、水果、粮油、调料、牛奶、肉类、蛋类等近千余种生鲜产品，消费者可通过其官方网站、自助终端、呼叫中心、手机应用、微信五种途径24小时不限时订购生鲜产品，以现金和网上在线支付等多种方式进行支付，在社区生鲜直投站刷卡，就能自助领取到生鲜包裹。
（3）设置恒温自助售菜机，方便社区居民自主选购。实现生鲜产品O2O网订店取，将传统线下菜场零售与现代电子商务进行融合，为市民提供24小时的买菜服务。如上海强丰企业的恒温无人售菜终端可以为每个社区增添一个“小菜场”。终端内的农副产品全部经过强丰种植基地净菜车间分拣、包装，通过全程冷链车运输到达社区内的恒温自助智能终端。居民自主挑选生鲜产品后，投币、刷会员卡等均可付款，操作简易方便。根据规划，这一终端还将扩展话费充值、信用卡还款、水电煤缴费、银联支付等功能。
（4）以生鲜菜场实体交易带动线上互联网服务。可以探索在菜场开设蔬菜专柜，以线下实体交易带动线上互联网服务。如康品汇原本是一家线上生鲜电商，依靠互联网订购、基地直供和小区推广，开展生鲜电商业务。一方面，在线下设置专柜，把专柜作为配送中转站，实现线上订菜、线下一小时送菜上门。另一方面，线上菜场往下走，培养回头客，提高配送效率。
参考文献：
[1]赖阳.浅论农产品流通[J].中国市场，2012（7）.
零售转型范文第3篇
2010年，西北地区某传统家电连锁企业开始关注电子商务，并着手打造自己的电子商务平台。经过2011年一年的筹备之后，2012年2月正式上线，经过几个月的试运行之后，今年8月此项目搁置。来自该区域连锁的陈总直言不讳的说，他们遭遇的困难和疑惑，一是人员和各部门的协调，二是运营模式的不匹配。
人员配备与协调之惑
之所以花了一年的时间，前期的准备工作有很重要的一项是人才的招募。但是受制于西北地区经济的局限，当地的电商人才紧缺，于是陈总用了一年多的时间在内部进行人员的筛选和培训。但是综合全局来看，电子商务并不是该零售企业体系发展的重心，所以在人员和物流配送上没有达到网络的需求。
而且，随着试运行的进行，线上和线下实体店也发生了一些冲突。例如，同一个品牌，同样的进货渠道，线上线下分属不同的部门，随着线上销售的增多，两个部门的矛盾也逐渐突出。例如，该卖场会定期给会员发送新商品以及活动信息。由于线下线上的销售分属不同的销售部门，为了让本部门的销售业绩更好，线上部门就不能享受这些优质的客户资源。尤其是当企业内部已经细化分为团购渠道、零售渠道、线上销售渠道甚至工程渠道等多个部门之后，资源不能实现共享，部门之间的竞争影响了整体的销售业绩的增长。
传统零售商的综合毛利率较低，主要依靠销售规模来带动盈利，一旦销售额下降，整体盈利能力都将受到影响。而传统零售商做平台，一般都是采取线上订货，线下配送模式，平台的订单需要线下实体店的物流配送。线上销售增多，线下实体店的销售必然减少，引起了线下卖场和一些加盟店的不满。
另外，网上商城大多依靠低价来吸引消费者，但产品售价过低，会引起供应商的不满。为了防止窜货，主流供应商往往会提高供货价格。
所以，在这样的局面下，该零售商的电子商务没有成长为新兴渠道，却陷入了“弃车保帅”的尴尬境地。
解惑：突破传统，创新才能发展
电子商务是一个完整的产业链，在采购、仓储、销售、客服、物流配送等环节都与传统流程不同。而现在传统家电零售商大多按照传统思路做电子商务，只把电子商务作为原有企业的一个部门来运作，这样线上与线下冲突不断，而且很难盈利。针对内部人员配备和各部门协调的问题，我们可以来参考广州百货集团的做法。
广百相关负责人介绍，起初电子商务的团队成员主要来自公司原有人马，两支队伍的界限并不分明，后续暴露出很多新的问题。
为此，广百集团投资3000万元成立了独立分公司接管电子商务业务。集团有关负责人曾表示，传统百货做“电商”是一个流程再造的过程，专业化的团队采取自购、买断和与供应商联营并举，打破市场品牌和地域经营的局限。
当然，与资金雄厚的集团公司相比，一般区域零售商要成立相对独立的电商公司，不仅要面对专业人才匮乏的现状，还要有充足的资金准备。
盈利模式之惑
目前西北地区网络消费环境并不成熟，尤其是家电行业，网上支付、物流配送等问题仍有待解决。因此，区域家电零售商发展电子商务的物流配送和资金投入的问题更多。
河北某连锁商业有限公司2011年开始做电子商务，开办了网上订单业务，并与淘宝“聚划算”进行合作等。公司负责人徐经理说，现在他们的电子商务进展得还比较顺利，但是他也表示，做区域市场还好些，如果做全国的业务就比较困难。
一方面，电子商务平台需要更多的宣传推广。往往一元钱的商品需要10元钱甚至更多的“吆喝费”才能卖出去，“一些大型的开放平台现在到处筹募资金大多是为了平台的推广，就说明了这个问题。”
另一方面，物流的成本投入较高。“一般来讲，零售卖场的房租、人工、水电等成本占到总销售额的12%左右，但通过供应商的进场费、返点及促销费等可抵消约6%。而电子商务仅物流费用就占到销售额的8%左右。因此，从成本构成来看，虽然少了店铺的费用，但电子商务不一定比实体店铺更节约成本。虽然有的第三方物流可以帮助零售商实现“货到付款”，但零售商往往要为第三方物流支付1%的服务费”。传统零售企业转型电子商务是个大趋势，随着第三方物流的不断发展和成熟，一些专业的电子商务物流公司的成立，将会降低物流成本。
解惑：让电子商务“落地”
2008年4月，利群集团青岛电子商务有限公司成立，并通过“综合服务点”项目解决电子商务的配送成本问题。
利群以电子商务平台为纽带，联合青岛市多家社区门店，整合缴费、中介等多项服务，形成综合服务网点，从而带动电子商务的销售额。为此，引入呼叫中心，并提供除了商品之外更多的社区服务，如交费、中介等轻物流业务。
这种综合性的服务提供，不仅有网上商城的购物快报、DM直接投递，还能整合60多项服务，从缴纳手机通讯费、水电费到机票，甚至可以订购蛋糕等，消费者从网上订的货可以到就近的门店来取。
零售转型范文第4篇
关键词:商业银行;零售业务;客户;服务渠道
中图分类号: F832.33［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2011）04-0084-05
一、商业银行零售业务转型的动因
近年来,伴随着外部市场环境、信息技术日益发达、政府监管对业务的限制不断增多等方面的变化，国内外商业银行的经营思想、思路和经营模式发生了深刻的变化。零售业务在商业银行经营业务中的地位不断上升,并越来越受到商业银行利益相关各方的关注与重视。大力发展零售业务，是商业银行适应客户消费习惯、抢抓客户财富商机、反制双重脱媒、获取市场定价主动权、实施战略资本管理的必然要求。
1. 适应客户消费习惯动因
在后网络时代，经济全球化、金融全球化和技术性“脱媒”导致消费者及其文化品味发生改变，零售银行客户的消费习惯也随之产生变化。变化着的银行客户需求同降低成本的金融激励相结合，将不断改造零售银行的产品的提供方式。传统的零售银行业务发展模式已难以满足客户日益多样的金融需求，下一轮银行业竞争将以水平和垂直的行业联盟为中心，以应付不断增长的客户的复杂的产品需求[1]。商业银行零售业务必须及时转型适应客户消费习惯的变化，在个性化、综合化、特色化上作出更多努力。
2. 抢抓客户财富商机动因
近年来，国内富裕人口群体增长很快。美林和凯捷的亚太财富报告指出，中国内地的富裕人群已跃居全球第四位，中国百万富翁人均掌握资产达510万美元[2]。2009年末，中国个人投资资产在1,000万以上的富人有47.7万人，他们所持有的可投资资产规模超过2.35万亿美元，超过中国2009年全年国内生产总值的30%[3]。这给国内商业银行发展零售业务提供了巨大商机，商业银行必须加快转型，在零售业务领域投入更多的资源，积极参与主流市场竞争。
3. 反制双重脱媒动因
近年来，商业银行正面临着资本性脱媒和技术性脱媒的双重考验。资本性脱媒指直接融资工具发展对银行传统间接融资中介地位的冲击。技术性脱媒是指第三方支付新技术不断蚕食银行传统的支付主导份额①。当前，第三方支付组织正在加速进入市场，并以更低的价格向客户提供全新的产品以及提供与银行相关的产品。Engler和Essinger的研究表明，银行最大的竞争性威胁来自非银行方面的市场进入者[4]。大力发展消费信贷、个人理财、保险等零售业务，以己众长，发挥综合金融服务优势，是商业银行反制脱媒威胁、获得发展新空间的内在要求。
4. 获取市场定价主动权动因
我国香港经验表明，撤销利率协议对香港银行的净利差造成的影响最坏可以达到49个基点，比亚洲金融风暴期间的17个基点更高[5]，而国内银行受到的影响将远超香港银行业。利率市场化将使对公业务面临资本约束的同时，还将受到息差收窄和储蓄分流的影响，对银行形成巨大的利润压力。而且，利率市场化还将使银行面临产品定价的竞争压力。由于对公业务对资本依赖程度高，中小商业银行在与大型商业银行的竞争过程中难以获得主动定价权，而零售银行业务资本消耗低甚至无资本消耗，可以为中小银行的主动定价赢得一定空间，并带来较高收益。
5. 实施战略资本管理动因
在监管当局严格的资本充足率约束和巴塞尔协议Ⅲ对核心资本要求比以往更加严格的形势下，必须学会用最少的资本做更多的事情。反映在业务结构上，商业银行需要大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，零售业务首当其冲。如住房按揭贷款业务风险资产权重只占50%，代客理财、代收费等业务不仅是稳定的中间业务收入来源，还是营销优质客户的重要手段。商业银行要实现内源性、集约型、资本节约型发展，必须以资本回报为核心指导业务发展，对零售业务在资本上作出战略优先考虑。
二、商业银行零售业务转型历程与经验总结
1. 商业银行零售业务转型历程
（1）招商银行零售业务转型历程。招商银行2004年前后开始零售业务转型，转型目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化以及管理国际化四大策略。同时，在资产、负债、收入和客户四个方面进行结构性调整。即在一般性贷款中，逐步提高个人信贷比重；在自营存款中，进一步提高储蓄存款的贡献度；以抢占中、高端零售银行客户市场为主攻方向；不断提高零售银行业务利润贡献度和非利差收入占比。
转型之初，招商银行提出“科技兴行”的口号，抓住了信息化革命机遇，以“招行一卡通”为突破口，率先成为中国的网络银行，大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本。产品创新、技术领先、个性化服务以及优质的服务环境四大要素推进招商银行零售业务转型取得成功。2004年～2009年，招商银行净利润年复合增长率达到57.4%，股东权益复合增长率37.2%，净资产年收益率20.2%。
2009年，招行提出了二次转型的口号，要求全行经营方式由外延粗放型向内涵节约型转变，最大限度节约资本和费用，提高资源使用效率和经验效益，力图在内部组织模式、商业模式、业务管理体系的重构、管理工具创新等方面有所突破[6]，以实现五个目标，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。
（2）浦发银行零售业务转型历程。浦发零售转型的基础期主要分为三个阶段。第一阶段是2004年至2005年，主要是搭建架构，成立个人银行总部；第二阶段是2005年至2007年，以完善产品体系，创建品牌为主；第三阶段是2008年至2009年，注重品牌建设和服务能力提升，注重渠道建设，网点正逐渐从业务核算型向销售型转化。
浦发银行很好地抓住了“十一五”期间国家调整经济结构，刺激内需增长的发展机遇。2009年，浦发零售转型的基础工作基本完成。当年，浦发银行个人业务的增速大大高于全行各项业务的平均水平：个贷业务新增量超过前3年的增量总和，个人存款增量超过前2年增量总和，个贷从1,000亿元到2,000亿元，只用了21个月的时间。浦发银行零售业务转型取得了初步成功。
下一步，浦发零售转型将进入建设期，其建设思路是加快经营核心理念的转变，坚持精细化管理，尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动[7]。
（3）我国香港银行业零售业务转型历程。20世纪90年代，香港银行业纷纷设立营运支持中心替代分行营运职能促使分行侧重市场开拓与营销，标志着香港银行业正式开始推动营业网点向零售业务转型。当时，汇丰银行、恒生银行和大新银行等行业领跑者在转型期的共同经营特点就是高度重视非利息收入，着力开拓以储蓄保险、基金为主要产品的个人理则业务。这很好地迎合了亚洲金融风暴后香港大部分投资者风险偏好更加稳健的市场需求变化。
与此同时，我国香港银行零售业务的组织架构转型为“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，大大减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能够腾出足够的人力和时间加强市场营销，为客户提供一对一的理财服务。
现在，个人理财业务已经成为香港银行业中介手续费收入的主导业务，个性化程度很高的理财产品组合策划也是许多香港银行独特的竞争优势[8]。
（4）花旗银行零售业务转型的历程。从20世纪70年代，花旗银行开始将零售业务打造为新的利润增长点，经过了“以公司业务为主-公司业务与零售业务并重-零售业务为主”的发展过程。总结花旗的转型历程，关键在于其抓住了全球金融消费市场扩大的机遇，并开创性地把银行服务营销理念寓于金融产品创新之中，导入了“关系经理”服务方式和“内部关系营销”[9]，促进零售业务获得大发展。目前，花旗半数以上的资产、雇员、年盈利、花费和收益都来自于消费者金融业务。
在实施银行服务营销的过程中，花旗鼓励员工充分与客户接触，经常提供上门服务，以使客户充分参与到服务生产系统中来。通过“关系经理”的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。
花旗还围绕着构建同客户的长期稳定关系，导入了“银行内部关系营销”理念，建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、后台支持人员以及营销管理人员的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提品。利润链的作用则是把银行的利润与员工和客户的满意度联系在一起。
2. 商业银行零售业务转型经验总结
总结上述国内外商业银行零售业务的转型历程，笔者认为，最值得借鉴的经验就是抓住市场发展机遇，顺势而为。在抢抓市场机遇的过程中，采取了以下措施：
（1）客户为本。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造客户。”[10]商业银行资产规模的扩张、资产质量的提高、经营效益的增长都是在服务客户的过程中实现的。因此，商业银行必须充分满足客户的多层次、个性化服务需求，有效地提升客户服务水平。
从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，改善客户体验已成为提高银行客户满意度与忠诚度的有力武器。商业银行要全面整合各项服务内容，搭建清晰的客户体验平台，向客户提供切合客户利益需求的、符合其需要的一揽子金融服务，真正让客户体验标准化、个性化、差异化，改善和提高客户满意度。
（2）产品为基。产品是商业银行向客户提供服务的载体。通过产品组合改善客户回报，通过交叉销售拓展产品使用程度，通过部门间的协作提升销售效率是商业银行的终极销售目标。因此，商业银行提供的零售业务产品必须从被动式的企业反应转为以客户为中心的前瞻性行动。
客户的金融需求不断变化，商业银行的服务只有通过持续的产品创新才会更有效率，这方面花旗是典范。多达500余种的金融产品，为其实现银行服务与客户需求的统一打下了坚实基础。
（3）服务为魂。服务是维系商业银行与客户关系的纽带，银行的一切收益都来自于客户对银行服务的消费。银行业间的竞争已逐步由产品创新发展为服务内涵的深化。综观世界各大银行零售业务的成功之道，无不是通过定位的差别化设计出差异化和个性化的服务，进而提高自身的竞争力。
商业银行在改进客户服务的过程中，要树立以下服务理念：一是商业银行服务是一项系统工程。从服务营销标准到视觉形象，从服务理念到服务礼仪，从产品标识到企业标识，都要统一、规范。二是要注重服务营销中的细节，对服务流程、服务话术做出标准化、统一化规范。三是要通过不断提高客户信息建档率、客户信息连通率、贵宾专属服务通道开通率、贵宾客户“一对一”服务到位率等手段强化客户服务基础。对不同客户实施不同的客户关系管理，设计和提供差异化服务。
（4）渠道为王。便捷、高效的渠道已越来越被视为商业银行提高市场竞争力的有效途径，也是提高商机转化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服务渠道，不仅有利于提高客户服务体验，而且有利于银行在商机转化效率提升过程中获得更大的优势。
“花旗永不休息”的口号让人知道了自助渠道建设的重要性。2009年年报显示，多家银行电子渠道对柜面业务的替代率已接近或超过50%，招商银行的零售业务这一比例达到了84.1％[11]。这源于招行自助银行建设和自助设备投放近年来一直领跑同业。而兴业银行则通过银银合作大力发展柜面通业务，拓展他行网点一万多个，极大地拉动了理财产品销售与中间业务收入。今后网上银行、手机银行、ATM等多渠道融合进行零售银行业务营销将是未来主流的趋势。而支行网点的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。
（5）科技为撑。现代科学技术的应用，不仅能够增加商业银行零售业务产品和服务的价值，还可以成为评估客户行为、提高客户拓展与维护效率的有力手段。如智能CRM系统的数据挖掘功能可以大大提高营销人员商机管理的精准程度，先进的客户终端设备甚至可以实现客户财务的自我管理。
近年来，国内商业银行在科技领域的投入不断增加，重视科技对业务的支撑作用。如招商银行每年投入大量科技设备更新改造资金，其信息技术部门年终考核的很大比例要与业务创新成效挂钩，不仅极大地提高了业务创新的效率，而且提高了业务创新的效果与效益，树立了技术领先型银行的良好形象。
（6）队伍为源。队伍是零售业务成功的根源。商业银行间的竞争归根结底是人才的竞争，没有满意的员工，就没有满意的客户服务，零售业务队伍的人才分布及其结构变化将直接决定其业务的市场竞争力。
招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。花旗银行的人力资源政策则是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”，为员工提供终身职业规划。
三、我国商业银行零售业务转型的策略
商业银行零售业务转型除了战略决策层和核心管理层的思想认识到位、加大资源投入，部门协调支持保障等外，就业务本身而言，笔者认为，零售业务组织架构向业务单元制或事业部制转变是最为彻底的转变方式。但目前看来，受诸多条件限制，一些银行更多是采取逐步推进的方式。
1. 确定零售银行业务的全员转型责任
商业银行零售业务的成功转型是一个涉及战略、决策、管理、执行等多个方面、多个角度的系统工程，需要全方位、全过程、全员的参与，各个阶层的人员肩负不同的转型责任。
（1）战略决策层清晰零售业务的发展意义，熟谙零售业务的投入产出规律，具有超前的市场意识和执着的创新精神，了解零售业务的市场变化趋势，抓住了市场的发展机遇，分步实施的战略、方针、规划等敢于站在历史的高度去接受市场检验。
（2）战略推动层转型决心坚决、转型方向明确、转型思路清晰，多方合力形成系统支持。人力资源、财务投入、机构设置、服务改进、流程再造、渠道建设、科技保障等全部围绕零售业务转型展开。
（3）业务管理层在市场研究、客户定位、产品创新、基础管理、政策执行等方面围绕业务转型不断开展强化客户服务水平，优化专业服务流程、精细化各管理环节，健全客户投诉管理机制、加强客户满意度调查分析，不断提升市场商机反应速度，增强市场竞争力。
（4）业务执行层通过实施客户关系管理、客户分层服务、个性化客户需求满足、交叉销售、网点服务环境改造、完善客户增值服务等各种措施和手段不断增强客户服务能力和产品销售能力。
2. 研究未来市场趋势并做出战略性资源部署
未来30年影响银行零售业务的两个关键因素需要认真考虑。一是生育高峰期出生的一代人将逐渐退休，人口老龄化导致接下来的一代人接受代际间的财富转移。根据联合国最新的人口数据预测,中国人口老龄化将呈现加速发展态势,2040年60岁及以上人口占比将达28%，2050年这一比例将超过30%。人口老龄化程度的不断加深,中国的第一次人口红利将逐渐丧失,在导致中国的人均GDP、投资和资本存量增速下滑的同时,还将导致主要劳动力的可支配收入变得拮据。二是伴随着人口的逐渐减少，商业银行的客户总数也将随之下降，但受集成等因素影响，每一位客户的净资产却将增加。
商业银行必须尽早评估出将来零售业务客户的经济行为趋势，以及依据现有的价值主张衡量这种变化，提前进行战略性资源部署、安排有关产品研发和服务改进。如开发倒按揭、私人银行客户管家业务等。
3. 加强零售业务产品创新与采购
近年来，国内商业银行的产品创新有所加强，但与客户需求的差距依然较大。产品同质化现象仍然严重，产品创新缺乏对市场的充分调查，产品创新效率总体不高。
在向零售业务转型的过程中，商业银行应紧跟市场步伐，形成以市场为导向、以客户为中心的产品创新机制，不断丰富零售金融产品体系。要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务以及在成熟市场上有重要地位的私人银行和财富管理业务，通过产品和服务手段创新不断提高产品附加值，满足客户需求。在双重脱媒趋势下，商业银行还需要强化同业合作，建立协同经济体，提高产品外部采购和供应能力，提高服务效率，为客户提供更加多元化的产品[4]。这也是金融分业经营管理体制下，商业银行零售业务满足客户个性化金融需求的必然选择。
4. 以基础管理强化促进服务水平提升
首先，要建立服务标准，推进服务流程化管理。构建通用服务标准、服务环境标准、增值服务标准、岗位服务标准四位一体的服务标准体系。建立从客户需求发现、客户关系建立到客户关系深化的一整套服务流程。其次，要改善服务硬件设施，将传统的交易核算网点转变为产品销售中心和利润中心，网点设计要便于沟通又兼客户私密，便于互动又可以更好地交易[12]。再次，要开展客户满意度测评，完善客户投诉管理体系。最后，要建立服务监督管理体系。构建服务提供、服务支持与培训、服务监督三位一体的服务管理模式。
在做好外部客户服务的同时，还要强调内部服务。要通过激励约束机制强化和提升中后台对一线服务和直接经营部门的支撑作用，推动整体优质服务水平的提升、形成服务营销合力。
5. 打造安全高效便捷的服务渠道
商业银行零售业务渠道建设既要重量，更要重质；既要重视渠道建设的多元化，还要重视各类服务渠道的完善与优化[13] ，打造安全高效便捷的服务渠道。
安全是渠道“质”的基础和前提，而且保障客户通过银行渠道进行交易时的技术安全也是银行的应尽义务。高效则要求商业银行大力优化各类服务渠道功能，推行网点功能分区和流程再造，不断简化客户操作流程，并提供更加人性化、智能化的服务。实现便捷的目标则要求商业银行大力拓展服务渠道，发展包括物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等在内的多元、立体的服务渠道，并根据客户需求及时调整和优化物理渠道布局，为客户提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）标准的便利性，满足客户不同地域、不同层次、不同时间的服务需求。
6. 为零售业务发展提供强大科技支撑
业务驱动，科技先行。从业务创新、客户需求满足、服务质量提升等角度看，商业银行零售业务已逐步发展为技术密集型、系统支持型业务。在商业银行为零售客户提供多样化产品和个性化服务的过程中，信息技术的作用显得越来越重要。新产品研发、客户关系管理、营销服务平台搭建，直至风险管控，无不需要科技部门的支持。在搭建集交易、产品、客户等于一体的新型零售业务综合处理平台、推动支行网点向零售业务转型的过程中，科技部门应有更大作为。
为促进科技和业务部门通力合作，真正实现零售业务的客户服务水平提升，建议商业银行将科技部门的业绩考核与零售业务营销部门的营销绩效挂钩，提升科技支持营销的积极性和主动性。
7. 建设高素质零售银行业务团队
从国内外先进商业银行的发展经验看，零售业务属于人员密集、知识密集型业务。零售业务营销队伍既要有规模，也要有质量。而Mark Story 的研究表明，职员满意度是增加客户满意度的关键推动力，雇员满意度和股东权益回报之间存在直接联系[14]。
可见，对银行而言，要让客户满意，首先必须让员工满意、进而愿意为客户提供优质服务。要逐步构建起客户经理、产品经理等有机结合的营销队伍体系，同时推进员工队伍向专家型转变，培育一批营销专家、理财专家、私人银行家，提升银行服务的知识含量[15]。同时，在收入考核分配机制中，加大零售业务高端客户、消费信贷等战略性指标的考核比重和挂钩比例，提高零售银行业务营销人员的积极性。其次，要设计可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，达成员工与企业的“双赢”。最后，要认识到保持零售业务管理团队，尤其是分行管理层的稳定在零售业务持续培育过程中的关键作用。
[注释]
据易观国际的研究报告，2009年我国第三方支付中的互联网支付总额已高达5,550亿元,而支付宝日交易额接近2亿美元。
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Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks
Fei Lunsu
（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）
零售转型范文第5篇
【关键词】新兴城市化；国际商贸中心；零售连锁；转型
【中图分类号】F279.27 【文献标识码】A 【文章编号】1006-5024（2013）05-0117-05
【基金项目】2012年广州市规划委托课题“新型城市化与广州零售连锁业转型升级研究”（批准号：2012-WY04）
【作者简介】余远坤，广东理工职业学院经济管理系副教授，硕士，研究方向为连锁经营、市场营销。（广东广州510091）
一、零售连锁业是新型城市化发展的重要动力
（一）零售连锁业的兴旺是国际商贸中心的重要标志
零售商业的规模是国际商贸中心的重要体现，城市社会消费品零售总额达到250亿美元，是普遍公认的国际商贸中心城市的标准之一。从世界范围来看，日本东京的零售店铺数量、商品销售额和零售连锁业就业人数等都居该国之首，其零售店铺占全日本的9.2%，是位居第二位的大阪府的1.39倍；零售额占到12.6%，是大阪府的1.78倍；就业人数占到10.3%，是大阪府的1.5倍。而在英国，14%的零售企业位于伦敦，伦敦零售连锁业增加值占英联邦20%的份额。由此可见，零售商业高度发达和高度集中是成熟的国际商贸中心城市的重要特征。因此，作为当前零售业的主要形态，零售连锁业的发达程度是国际商贸中心发展水平的重要标志。
（二）零售连锁业的发展是建设宜居城宜业市的重要手段
新型城市化发展的指导原则首先是以人为本，创建宜居宜业城市是新型城市化发展的重要目标之一。只有通过大力发展连锁零售行业，不断完善商业公共服务平台和连锁服务网络，满足城乡居民多层次、多元化消费需求，才能不断提升城乡居民生活品质，真正把广州建设成为宜居城市。
二、广州零售连锁行业现状分析
（一）联营模式面临困境
广州市的连锁百货业普遍采用的是联营经营模式，即由商、经销商在商场内销售，商店统一布局、统一管理、统一形象，利润来源根据销售额拿扣点，经营费用、经营风险、商品所有权属于商的一种经营方式。厂家或商以品牌设立专柜，以系列产品进行商品展示，销售终端的主导权事实上属于品牌商。这种招商联营扣点的物业化管理模式，大大地弱化了零售业自身的经营能力，减少了企业的盈利空间。中国连锁百货业平均毛利率仅为12%，与普遍采取自主经营模式的国外同行30%的毛利率差之甚远。特别是随着经济增长放缓，广州市零售连锁行业特别是百货业的销售增幅大大降低，有的甚至出现负增长。利润更是出现了明显滑坡，2012年上半年，广百百货利润总额下降9.43%，而广州友谊利润总额同比也下降4.94%。在这种严峻的形势下，原有的联营扣点模式的弊端更加突出。
（二）规模扩张后继乏力
传统的零售连锁企业，开设店面往往成本巨大，投资风险很高，需要做很多很烦琐的调查工作。而且，随着店面和连锁经营范围的扩大，信息收集与传递、指导控制力度和广告宣传等问题也会随之成倍增加，造成风险增大。2010年年底，广百百货成都店正式开业。然而，仅仅不到2年，2012年9月，成都店就悄然关闭。广州零售连锁企业的扩张之路越走越艰难。
（三）销售增长难以持续
受宏观经济增长放缓等影响，近两年来，特别是今年以来，广州市零售连锁行业的销售增速大大下降，甚至出现了罕见的负增长现象，利润更是呈现了明显的下滑趋势。2012年春节黄金周广百、友谊的销售额同比去年增长仅7%-8%左右，增幅较上年同期下滑一半。2012年五一小长假的销售，广州市内九大百货销售总额为4.078亿元，较上年4.201亿元下降3%。2012年国庆黄金周广州百货业12家主要零售连锁企业黄金周营业额为9.12亿元，同比下降8.86%。
（四）缺少大型龙头企业
广州的零售连锁企业跻身2011年中国连锁百强的仅有4家，说明其市场拓展能力不强。与国内主要城市相比，广州零售连锁企业的组织规模不够大，广州进入百强的企业排名均在第50位以后，其中广州屈臣氏、广百百货、广州友谊、广东大参林连锁药店分别排在第53、54、68和85位。广州零售业中占多数的仍然是众多的小企业，广州零售业整体呈现出一种“小、散、乱”的局面。
（五）商业成长指数偏低
据相关学术机构研究发现，在珠三角各城市中，就商业企业生存环境与成长指数而言，广州不敌深圳、佛山、东莞3市。这主要有两方面原因。一是由于广州的零售连锁企业在实力上不如深圳，尤其是大型零售连锁企业数量落后于深圳。2011年广东连锁50强榜单中，深圳的百丽国际控股以289亿元居第3位，天虹商场和茂业国际也分别排名第4和第7位；广州百货双雄广百和广州友谊仅列第9和第10位。与深圳企业的销售规模相比，广州零售连锁企业仍有相当大的差距。广东连锁协会提供的资料显示，2011年广东连锁50强中，17家广州企业实现销售规模441亿元，而17家深圳企业销售规模已达2437亿元。二是因为广州的零售连锁行业毛利率偏低，这与广州高昂的租金成本、激烈的价格竞争等因素有关。
（六）行业布局不尽合理
研究发现，广州的零售业布局合理性和优化指数也不敌深圳、东莞和珠海。其原因在于广州的人均商业面积相对较低，主要是其人口较多，而且虽然有些商业比较集中，但是由于行业发展不平衡，个别区域商业面积还是相当贫乏的，例如黄浦区和萝岗区。零售业发展不平衡严重影响了部分市民日常生活的舒适便利程度，并迫使城市消费人群向少数商业集中区域汇集，对于交通等基础设施也带来更大的压力。
（七）零售商业层次不高
广州零售业十分繁荣，但在城市非核心区域，特别是城乡结合部、城中村存在着大量的小吃店、小士多店等业态类型的小商业，购物消费环境恶劣、卫生条件难以保证，甚至充斥假冒伪劣，这些零售业交易方式落后、交易缺乏规范、社会负效应大，不能成为高层次商贸业态的有效支撑，与广州市委、市政府《关于建设国际商贸中心的实施意见》中提出的“以‘国际化、高端化、特色化’为导向”的总体要求相去甚远，与提升城市形象和人民生活品质的要求不相适应。
（八）电商业务发展缓慢
2011年中国网络零售市场交易规模突破8000亿元，达8019亿元，同比增长56%。中国网络购物用户规模达2.03亿人，同比增长28.5%。广州市零售连锁业的电子商务还处在发展的初级阶段，主要呈现以下特点：一是网上销售发展缓慢。广州市主要的7家连锁百货企业开通网购平台的仅有广百、友谊、天河城3家，比例不到50%。已开通网购平台的企业，网上销售比例占总营业额的比例也极低。广百股份证券事务代表李亚就坦承，公司电子商务网站现在的销售还很少，对公司经营影响也不大。二是商业模式尚不成熟。广州市零售连锁企业发展电商主要有两种模式。一种以广百为代表的独立经营型；另一种是以广州友谊等企业为代表的则主要立足实现线上线下相互补充，稳健发展。无论哪种模式，都尚处在试水阶段，尚未形成成熟稳定的模式。三是电商业绩乏善可陈。数据显示，2012年年初，广百百购网日均IP访问量为2400次，日均pv浏览量为5700次左右，广州友谊商店网这项数据则更低。按照日均pv浏览量，根据业界较为认可的转化率2%折算，并按平均每单成交量1000元计算，每日成交额仅有11万元左右，累计全年销售额大约4100万元，只占2011年广百93亿元总销售额的0.44%。虽只是简单估算，但显而易见，广州连锁企业电商网站人气寥寥，销售业绩无从谈起。
三、广州零售业转型与升级研究
（一）转变经营方式增强发展后劲
在原有的联营模式遇到发展瓶颈难以突破的条件下，广州市的连锁百货业必须痛下决心，开始向自营模式转变。由于连锁百货企业多年以来已经习惯了联营模式，从体制机制、专业人才、规模实力上看，要迅速从联营模式转变为自营模式是不现实的。连锁百货企业可以根据各自不同的情况，实行联营与自营相结合的混合经营模式，逐步向自营模式过渡。百货企业根据各自的渠道和优势，可以从“联营为主，自营为辅”起步，因地制宜、循序渐进地发展自营。百货企业要选择比较可行的自营经营方式，通过培养自营专业人才、打造买手队伍，逐步实行自主集中采购，重新主导和直接掌控销售终端，不断提高自营比例，使自主经营真正落到实处。同时，有实力的企业要注意开始培育自有品牌，将经营触角向行业上游扩展，提升对商品品类、样式、风格定位和质量的掌控能力。转变经营方式的零售连锁企业在开始承担经营风险的同时获得了自主经营的权利和能力，并进而打造零售连锁业自己的核心经营能力和核心竞争力，提升了盈利能力和发展后劲，企业才能实现可持续发展。
（二）创新商业模式拓宽发展空间
随着消费者的需求从“一站式购物”向“一站式满足”转变，为满足消费者对全方位消费空间的需求，国际国内现代零售连锁业的重要发展趋势一是大型超市商品结构呈现百货化趋势；二是百货店呈现购物中心化趋势。
广州市零售连锁企业，特别是百货企业要主动适应这一趋势，通过跨界经营、整合重组，创新商业模式，发展大型综合性购物中心。
一是零售连锁企业应积极寻求同餐饮、休闲娱乐等经营者建立战略合作关系，通过捆绑式的方式开发消费市场。
二是广州市有实力的零售连锁企业可通过进军商业地产，从源头上规划、整合全部零售业态，建设能满足消费者购物、餐饮、娱乐、休闲、健身等全方位消费需求的综合性购物中心。
（三）加强支持引导扩大企业规模
以产业组织集中化、经营机构组织化为特征的大企业主导型流通格局，是国际商贸中心流通发展的基本特征。广州国际商贸中心的建设和本土企业应对国际零售巨头竞争的有效方式就是提升流通组织化程度，培育大型零售连锁企业集团。
长期以来，由于种种原因，广州没有能够充分发挥作为主要消费市场的优势，培育出全国性的龙头零售连锁企业，反而为其他地区零售连锁企业的发展提供了市场空间，致使广州出现“大市场、小企业”的局面。广州市本土零售连锁企业的规模化水平和在全省乃至全国所处的地位，与广州市的经济实力不相称，与广州市消费能力不相称，更与建设国际商贸中心城市的要求不相称。
因此，必须加强资源整合，支持优势连锁企业向规模化发展，积极鼓励有条件的零售连锁企业向省内和毗邻广东的省（区、市）及其他省（区、市）乃至境外发展，鼓励各类连锁企业开展跨行业、跨所有制、跨地区的战略性调整联合和重组，通过企业法人之间的相互参股、控股以及兼并、租赁、合资、合作等形式，促进零售连锁企业规模化，进一步扩大经营网络和规模，通过连锁化扩张发展，培育立足广州、辐射全国的龙头零售连锁企业。但应力戒政府大包大揽，强令联姻。在税收管理上，为鼓励连锁企业跨地区发展，对零售连锁企业的课税实行法人申报纳税制，即连锁分店不履行纳税义务，由总店统一核算和纳税。从长远角度来看，政府对零售连锁企业的支持，重点应放在创造有利于企业经营发展的外部条件上，如加强基础设施建设，改善交通运输条件，协调区域之间、部门之间关系，为零售连锁企业“走出去”创造良好的外部环境，才能如期实现“培育1至2个千亿级、30个百亿级商贸企业”的宏伟目标。
（四）拓展融资渠道破解发展难题
一是政府可有选择地对连锁企业的给予资金上的扶持。政府应采取“抓大放小”的原则，对经济实力强、管理基础好、营运机制较完善的连锁企业进行重点扶持；为其拓展融资渠道创造条件，可采用银行贷款、财政贴息、国家入股以及支持零售连锁企业股份上市等多渠道，多层次解决连锁企业资金不足问题。二是零售连锁企业要拓宽发展思路，可以采取特许经营等发展模式，规避资金紧缺的限制，迅速发展壮大。特许连锁经营作为连锁经营的高级形式，连锁特许总部可以在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实现低风险、低成本扩张，是缓解连锁企业资金压力的有效途径。三是零售连锁企业可以通过商业地产的投资、开发，迅速地增强资本实力。中国的零售连锁企业资产与资本积累的方式极少，必须抓住商业地产发展良机，进行资产与资本的积累，缓解租金上涨压力，平衡与调控经营成本与利润的手段，为可持续经营进行资本实力上的准备。但是，零售连锁企业进军商业地产必须量力而行，必须在资金链的供应上保证主营业务的正常经营。
（五）科学合理规划
促进均衡发展
针对当前广州市商业布局不合理，发展不平衡的现状。在对11个大商圈具体规划布局时，要充分考虑城市各个区域的不同层次需求，以高端消费商圈相对集中，中低端、大众化消费商圈均衡覆盖，适当向城市非中心城区和新城区倾斜的原则来进行合理布局。同时，推动中心城商业转型，加快发展新城区商业。通过土地、财税等政策性措施，引导零售连锁企业向非中心城区和新城区扩展经营范围，以快速提升新城区现代化的商业配套和生活服务设施的饱和度，向促进城市商业均衡发展，满足全广州居民对便利舒适生活、愉悦消费体验的需求，为全面建设宜居广州、和谐广州、幸福广州服务。
（六）连锁整合改造提升商业层次
2012年9月，广州市第十四届人大常委会第七次会议上，市政府《关于“三旧”改造工作情况的报告》中首次提出了建设“城市低成本生活区”的规划，计划结合城中村改造，选取试点，通过局部整治改造，完善公共服务配套设施，改善人居环境，打造环境优化、设施配套的城市低成本生活区。应当以此为契机，推进广州市低层次商业的改造升级。要努力改造提升低层次零售商业。要促进餐饮、零售等中小店铺改造经营环境，提高服务标准，严格安全管理，加强交易信用建设，建立交易信用评估体系，最终通过推行连锁经营等现代经营方式实现彻底的转型升级。一是可以通过扶持引导其中经营状况较好、管理较规范、规模相对较大的企业，通过鼓励自愿连锁等方式，实现中小零售企业的连锁经营。二是引入有实力的连锁超市、连锁便利店和品牌连锁餐饮企业，通过收购、加盟、特许经营等形式对原有的中小零售企业进行彻底的整合改造，使便利放心的购物渠道、整洁优美的消费环境延伸到城市的每一个角落，彻底改变中小商业脏乱差的传统形象。
（七）发展电子商务提升交易规模
1.明确电商发展战略。电子商务并不仅仅是网络购物，而是企业利用互联网进行的全面商业活动，如市场调研、财务、生产、客服、物资配送等。这些活动涉及企业的内外，并与企业战略直接相关。零售连锁企业要想适应网络经济时代不断变化的市场需求，就应该站在战略的高度制定电子商务发展规划，借助互联网与电子商务制定并整合企业的发展战略。零售连锁企业做电子商务必须先进行电子商务战略规划、基于电子商务流程再造、电子商务模式的选择，以及配合电子商务的业务流程战略，比如产品战略、市场战略、组织战略、供应链战略、营销战略、物流战略、财务战略、人力资源战略。
2.建立电商组织架构。连锁经营模式是具有一定时间限制、区域限制的层级化管理模式，电子商务是突破时间、空间的扁平化的管理模式。因此、为了有效发展电子商务，广州市零售连锁企业必须制定适合电子商务的组织架构，这个架构应当包含整个电子商务体系的所有岗位职能。从市场调研、销售、客服、网站推广与运营、产品开发、网站建设、仓储、包装、物流、发货、财务监控所有环节。组织架构是根据业务流程从开发调研、设计、采购、入库、销售、包装发货完成整个物流系统，网站建设、推广、产品规划、商品上传等组成信息流。财务、采购、销售等部门完成整个资金流的整合。
3.建立电子商务平台。电子商务包括从销售到市场运作以及信息管理在内的几乎全部企业行为。因此，广州市零售连锁企业发展电子商务首先必须统筹考虑建立全面的电子商务平台，实现企业整体的信息化改造和运营手段升级。电子商务平台可以涵盖总公司、分公司、自营连锁店或加盟店以及供应商。该平台应当由进销存管理、配送管理、库存管理、销售分析管理、支付网关、网上对账、CA证书电子签名控制等模块组成。电子商务平台可以使总公司、分公司、自营店和加盟店获得各自相对独立又紧密联系的业务运营平台，实现完整的产供销链模型及多模式支持。
4.明确电商发展路径。广州市零售连锁企业发展网络零售渠道，首先要明确网络部门到底是传统零售连锁企业的一个分支还是独立的运营主体；其次要解决的是，线上销售业务是传统业务的补充还是与传统零售并驾齐驱的渠道，要有一个明确的定位。在这方面，根据企业的各自不同的定位和发展战略，可以有不同的发展路径选择：
一是独立运营模式。对于具备较强实力，发展不局限于本地和区域市场的零售连锁企业，在进入电子商务领域时，可以借鉴广百的做法，建立独立的网购运营主体，采用自主采购销售模式，与传统业务分离，采取差别化管理和独立核算。二是业务补充模式。对于定位于区域发展的零售连锁企业来说，可以借鉴广州友谊商店的做法，将电子商务作为对传统业务的重要补充，立足于稳健发展，结合自身特点，开展消费者本地线上渠道、VIP客户的维护，做好服务。
5.完善物流配送体系。网络零售的物流配送相对传统模式，在商品组织、配送速度、配送细化都提出了不同的要求，如小规模小批量、点到面、综合等。需要为每一个消费者提供一对一的服务。连锁零售连锁企业发展电子商务B2C模式，必须认真研究传统物流配送体系与终端消费者的对接问题，通过与快速发展的快递行业的合作、融合，以建立自己的终端配送环节或与快递企业协作等形式，完善物流配送链B2C，更好地满足消费者对送货时间的要求，使传统零售连锁企业与电子商务的融合，真正发挥1+1>2的效果。
6.建设优秀网络团队。适应网络销售模式，企业必须建设一支优秀的网络销售团队，对网络销售平台进行有效的管理和经营。如产品展示网页的页面版式设计和产品信息介绍，必须做到有吸引力，并且容易被搜索引擎抓取。团队要有专业人员管理网站会员，及时回答访客提问，建立一套完整的会员管理制度等。但是，传统零售连锁企业专业人才（如网页设计、网络营销）的待遇比纯粹网络零售企业低很多，流失率高。如果开展B2C业务，需要在人才引进、人才待遇、留住人才等方面有系统的制度设计。如果企业内部人才培养和零星的引进难以在短期内完成建立这一团队的任务，有实力的企业就可以考虑通过收购网购企业来弥补在这方面的短板。
7.建立健全政策法规。一是要健全安全管理制度。二是健全法律法规体系。三是健全诚信体系。四是健全售后服务体系。
（八）国际传统并重推动多元发展
零售转型范文第6篇
但总体而言，外部环境只是外因，中国零售业经济下滑的主要原因还是在于其长期形成的盈利模式上的痼疾。而从去年第四季度开始的零售业下滑或将成为长期的趋势。
零售商品内外价差大
有过到国外考察或旅游经历的消费者，几乎都有中国百货店商品太贵的感受。商场里稍微高档一点的衬衫价格几乎都在2000元～3000元。而据了解，在日本高级百货店，5000日元的衬衫就算是比较高档了（5000日元折合人民币约为400元）。
目前中国零售市场存在两种明显的内外价格差：一种是“中国制造”产品的内外价格差。有相当多的出国旅游消费者把“中国制造”的产品从万里迢迢的国外买回国内，价格比国内便宜很多。另一种是中国国内一些区域品牌价格要远远高于国际品牌甚至一线奢侈品的价格。比如在西班牙的家乐福超市，几乎一半的产品价格要比北京家乐福超市的便宜。而我国消费者只有马德里市居民人均可支配收入的1/10。中国零售业现有的盈利模式就是导致内外价格差的主要原因之一。
盈利模式弊端多
我国现行的零售业盈利模式之一是百货店的联营制。联营制催高了商品价格，其本质是百货店的经营者不承担任何经营风险，其盈利基本上是靠保底倒扣形成的。但扣利是有限的，这就造成百货店普遍毛利率比较低的现状。同时加上整个成本不断上涨，包括工资成本、水电成本，所以百货和超市经营陷入困境，很大程度上和这种模式有关。
还有一种是我国超市业存在的入场费盈利模式。它基本上有几种表现形式：第一种是狭义的入场费，也就是所谓后台毛利，前台毛利和后台毛利相加为40%左右。第二种是账期，这是导致零供关系紧张的主要问题。此外，现在还有一种趋势，即百货店的联营制保底倒扣和超市的入场费制度相融合，也就是百货店当中有入场费制度，超市有保底倒扣制度。这种盈利模式导致了各种各样的问题。
第一，我国百货店和超市长期形成的低收益性，是导致目前很多零售商经营困难的主因。在这种盈利模式下，零售商感觉赚钱辛苦且获利很少。而这种现象也与入场制度、联营制有着必然关系。
第二，这种经营模式的长期存在，导致零售商对商品经营能力的普遍丧失。
第三，店铺同质化现象严重。店铺的同质化会导致激烈的价格竞争，因为在高度同质的经营范围中，只有通过价格才能实现差异化。但是如果处在一个价格无序的市场中，其市场秩序必然是混乱的。
第四，零供矛盾激化。现在百货店联营制和超市的入场费制度，从经营上讲是去功能化的过程。我国有很多物美价廉的商品，无法在国内流通，根本原因就在于中国零售业长期形成的经营制度导致的采购商品能力丧失。当零售业没有采购能力的时候，即使质量再好的商品，也很难在市场流通并惠及消费者。
第五，流通成本过高。入场费的存在不仅让很多零售企业失去了提升供应链价值、研判消费者需求的能力和动力，也增加了交易成本以及相当一部分灰色成本。
零售业面临重重挑战
第一个挑战是新消费阶层即“80后”、“90后”消费群体的崛起。据统计，现在“80后”已经成为超市、百货店的消费主力军。未来5年，“90后”也会加入到这个庞大的队伍当中。但是，在这个群体中，有一大部分人不愿意在本土超市消费，他们更青睐国外及台湾地区的品牌连锁店等。
这导致本土超市普遍存在老龄化现象，而老龄化现象同时致使超市的收益率非常低。如何吸引新消费阶层成为当下我国零售业的挑战。到2020年，中国将进入老龄化社会，到2035年，中国有3.5亿65岁以上的老人。这意味着老龄化和少子化将导致我国零售业出现消费人群比逐渐降低、零售业市场逐渐缩小的趋势。
第二个挑战是消费者购买行为的变化。现在消费者的需求很复杂，这是由于过度生产的商品同质化严重使消费者的选择越来越摸棱两可。此外，顾客细分的混淆化，传统市场习惯按照年龄、性别去划分市场，但在当下的许多市场中，不仅年龄的区分不再明显，性别的区分程度也不再界限分明，比如中性化服饰流行程度日趋明显。
第三，人民币升值肯定要推动中国零售业日趋国际化，而全球采购已经开始进入到我们的视野。因此，怎么回应零售业日益激烈的国际化竞争、怎样推动中国零售业的国际化也是我国零售业面临的机遇与挑战，
此外，消费者过去注重商品消费，现在开始更注重于服务消费，而网上购物也更加盛行，这些都给零售业带来了不可忽视的挑战。
亟需经营创新和业态创新
今年2月，日本著名学者、明治大学教授上原征彦先生在关于世界流通正面临重大变革的报告中提出了全球零售业中存在的几种现象：一是由传统的重视“集客”向重视服务顾客转变；二是由单纯的从制造商、批发商手中的“集货”向流通、制造一体化的创造性流通的转变；三是由一连串的简单交易向构建供应链的转变；四是新型低价零售业态的出现。
为了与国际潮流保持一致，中国零售业经营更需要创新经营方式。要以提供高质低价的商品为核心，给消费者带来实惠。可以通过扩大自采比例来创新零售业供销路径，也可以往自营和联营相结合的方向进行摸索，但如何制定比例还需要企业的自行实践。例如长期实行联营制的日本百货业，采取的是先取得商品边际权，再整合不同品牌和供应商的模式。此外，企业也可以扩大自有品牌的开发，向制造零售方向转化。总之，将全球采购纳入企业视野，这就是经营创新。
零售转型范文第7篇
【关键词】大数据；商业银行；零售业务
一、相关概述
大数据技术的应用能够有效降低商业银行零售业务交易成本，对商业银行零售业务领域、客户基础、经营模式、社会舆论环境等带来多方面影响。商业银行管理者需要紧紧围绕大数据技术带来的影响，提高大数据应用和开发能力，推动商业银行零售业务转型升级。
二、大数据视角下商业银行零售业务转型分析
第一，基础架构的转型。商业银行围绕大数据进行业务转型，基础在于重新构建商业银行自身的信息体系架构，并从以下两个方面来实现未来基础架构的转型。一方面，建设数据仓库。商业银行自身业务发展比较迅速，数据量增长也比较快，传统的数据库难以满足海量数据的整理和分析。商业银行要实现大数据应用，就需要建立自己的数据仓库，实现对全行各部门数据的存储和整理，实现通用查询和灵活查询等数据服务和支持；另一方面，建设大数据处理平台。依托大数据处理平台能够实现数据的实时处理，通过虚拟技术及集群架构等手段提高分布式架构的开放性。在建立企业级数据仓库的同时，进一步健全流式计算平台、信息共享平台和数据处理平台等相关平台，提高数据服务效率和效益。
第二，零售渠道的转型。伴随着电子商务及互联网技术的发展，商业银行的零售渠道正逐渐的从原先的单渠道向多渠道和全渠道发展。依靠云计算、大数据、社交网络和新媒体能够确保金融消费者在任何时间、任何地点和任何方式下接受服务和购买产品，并提供无差别的服务体验。逐渐向移动化和平台化方向发展，实现线上线下支付等零售业务方式的结合。
第三，客户类型的转型。通过大数据能够对客户进行准确定位，实现客户管理的精确化和高效化。在海量数据基础上建立客户管理体系，依靠数据智能挖掘模型实现产品推荐和目标客户推荐的智能化。在此基础上进行客户价值弹性分析、客户流失预警、产品精确营销等服务，为商业银行客户经理进行精确化市场营销提供有力的数据支持。
三、大数据视角下商业银行零售业务转型的建议
第一，切实遵循市场规律和业务发展需求，合理运用大数据技术。近年来，伴随着网络信息技术的发展，大数据技术的开发和应用在各个领域都得了广泛的推广。商业银行也在大数据战略制定以及大数据应用等方面进行了积极的探索。毫无疑问，大数据技术能够为商业银行有效拓展市场空间，提高经济效益。同时，商业银行管理者还应当充分认识到大数据建设的长期性和复杂性。在大数据技术应用等方面切实遵循市场规律和业务发展需求，合理运用大数据技术，尽量避免大数据技术等方面大量的资金投入，选择适合自身发展的软硬件。同时也应当避免在大数据技术方面的保守和无作为。商业银行管理者应当立足市场需求，积极拓展大数据零售业务，寻求能够符合自身发展的大数据应用场景和应用契机，确保大数据零售业务发展近期、中期和长期目标的合理性、科学性。
第二，进一步提升商业银行大数据核心处理能力。围绕大数据，商业银行应当将大数据处理平台建设以及信息整合作为核心基础。对传统的数据仓库技术进行升级改造，确保在面对海量的、丰富的、实时产生的大数据面前，能够实现大数据仓库的大规模、非结构化、流计算与分布式等技术要求。与此同时，还应当切实提升数据库的标准和数据质量，以此来提升商业银行数据核心处理能力。围绕信息标准之间的差异以及信息定义不清和信息缺失等问题，健全完善统一的信息标准。通过健全制度、完善数据处理架构来实现客户信息视图的完整性和统一性。还应当建立大数据挖掘业务逻辑模型和分析架构，提高大数据工具运用能力，实现从大数据到商业银行零售决策支持信息的有效转化。
第三，进一步加大金融创新力度。商业银行面对大数据技术，应当紧密围绕生物识别、云计算、移动互联网、硬件智能化等新兴技术，积极拓展大数据应用的层次，实现大数据技术在商业银行零售业务中的广泛应用。既要在决策制定层和业务分析层，同时也要在科技、管理、业务等层面相互深度融合，通过生物识别支付、智慧银行等技术手段，实现大数据跟管理机制、高新科技、金融业务之间的相互融合。切实推动商业银行零售业务中的大数据应用，以此来提升客户体验、完善业务流程、降低管理风险、减少经营成本。
第四，丰富信息来源，提升大数据安全。商业银行要拓展大数据零售业务，就需要进一步丰富信息来源。依靠社交网络等渠道，将论坛、网站、微博等拓展为银行新的数据来源。在积极拓展结构化数据的同时，还应当对语音、视频、网络日志等非结构化以及半结构化数据进行收集和整理。依靠半结构化和非结构化数据，实现风险管理、舆情监测、客户特征提取等应用。健全完善非结构化数据应用方案，实现结构化数据和非结构化数据的有效融合，切实提升商业银行零售能力。除此之外，商业银行还应当确实保证大数据安全。大数据的应用不仅改变了数据安全风险的特征，同时也需要商业银行管理者制定新的管理办法来确保风险管理体系的完善，减少数据应用风险。一方面，要协调大数据链条中的相关部门共同完善数据标准，强化风险防范；另一方面，还应当主动进行数据安全交流，提高商业银行零售业务客户的数据安全意识，切实形成数据风险管理意识，减少数据管理风险。
参考文献：
[1]王静.竞争与融合：金融变局中商业银行抉择[J].海南金融.2015（08）.
零售转型范文第8篇
小而精的业态既能迅速覆盖城区主要网点，又能真正满足社区的品类精准需求，这将是未来真正的社区商业。同时，三四线市场是所有市场的神经末梢，也是所有电商的最后一公里。小业态无论是线上线下结合，还是解决最后一公里，都是必不可少也是最方便快捷、成本最低的渠道之一。
转型要看透商业本质
这几年，行业被各种虚无的概念困扰，实体零售企业生怕在这一轮商业升级中被落下，但又确实被层出不穷的概念弄得眼花缭乱，无从选择。很多人都在谈互联网思维和互联网+，说出一大堆云里雾里的概念，大家首先自己要心不慌，兵来将当，水来土掩，要透过现象看本质。
其实具体到零售和生活消费领域，抛开供应链和营销营运先不谈，给实体零售造成极大威胁的互联网思维，简单概括就是“免费或补贴”模式，我把这归纳为是一种流氓模式：想象一下，如果我们也能长时间拿大把大把的钱既给上游又给下游，上游和下游是不是也会同样爱我们一万年？我们是不是也可以肆意攻城掠地，只要用户和渠道，不管盈利和未来？只是，这样的模式持续性空间如何？他们最终能走多远？
门店应注意以下几点
1、移动互联网商机的争夺战将更加激烈
2015中国移动终端的规模达12.4亿台，移动互联近5年的复合增长率均超过50%，一个以移动终端购物方式为主的消费群体正在逐步形成。传统零售企业在这一领域还有的是机会，零售企业不能再一次只做观望者，要及时占据移动终端消费领域。
2、实体零售做平台型电商没有出路
衷心奉劝所有的零售企业，放弃做平台型电商的尝试和努力，因为你们基本上已经不再可能有机会了，平台型电商的格局已定，以实体零售企业这种小打小闹的方式，不可能再能从中分出多大一杯羹。当然，如果你真舍得砸钱，这个烧钱不是以几亿级来计算，而是以百亿级来计算，你若真敢舍得一身剐，把未来全赌在这上面，那也不妨一试，没准，幸运之神也会降临。
3、零售技术的提升应受到更大重视
连锁复制的模式已经不再是重点，零售技术的提升才是未来制胜市场的关键。这种技术的提升不仅仅包括支付方式、数据对接、移动互联，也包括深耕精细化、创新业态、打破原有门店模式、重塑供应链等等。
4、夺回年轻的消费者
在电商尚未成气候前，实体零售就已经在为顾客层级的年轻化而努力，并希望通过门店改造升级、品类调整来更符合年轻消费群体的需求，但电商的冲击将这一进程扰乱，并已初步培养出了习惯网购的一代年轻消费者。而这些年轻的妈妈大正是我们主要的客源，如何重获她们的“芳心”？还是那句话：满足她们的贪欲和习惯，把你的店铺搬到她手机上，大不了送货上门，只要你还爱我！
5、守住实体零售的最大本钱
商业运作的规则既然已经发生变化，就一定不能再死守着传统的生意模式，实体零售企业也必须紧随业态变化的潮流迅速跟进。而且，万变不离其宗，从经营渠道向经营商品、经营顾客转变，这种转变绝不是要放弃渠道，而是要升级渠道的功力、功底和功能！也就是说，未来实体店仍有重新主导商业的可能，但这将是全新的升级后的实体新业态，而那些固守旧有意识和思维的实体店将彻底失去未来。