积压物资
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积压物资范文第1篇
物资管理站是X公司直属单位，主要负责公司抽油机业务、锅炉、井口等各项产品及维修物资所需材料的采购、发放、仓储保管工作。库区现位于石化工业园区，其中露天料场主要存放圆钢等物资；彩板库房为主要存放设备、钢材、劳保、焊材、管配等常用物资。物资管理站现有工作人员45人，其中正式人员45人。
（一）对比说明：
1、物资管理站2011年底，库存金额3040万元，库存无动态积压物资金额大，种类多，积压时间长，处理难度大，其中普通钢材，石油钻采配件等所占比例最大。2012年库存资金1923万，同比2011年减少36.7%。2013年库存金额1216万，比2012年减少37%。2012年与2013年降库以平均36%的幅度每年有所下降。截止2014年10月，库存库存可以看出比2013年降低了59.2%。
2、2012年，上级部门给我单位下达降库指标，2012年达到1800万，年底时因为2011年基数较大，并未完成指标；随着这两年稳步推进降库目标，2013年库存指标为1500万，基本达到目标。两年时间，将库存金额减少近50%，可以看出物资管理站为了降低库存，提高物资周转率做出了努力。
三、造成积压的原因分析
库存积压物资过多，会增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。以下将逐步分析造成大量库存的原因：
（一）基层单位、研究所、物管站沟通不足。基层单位将物资需求计划交给供应站后，当生产出现变动或者设计工艺变更时，已上报的物资不能满足新的设计要求，但未能时与物资管理站及时沟通，造成物资采购已入库，基层因无法使用而不领用，造成积压。
（二）产品设计变更。因为油田需要或研究所技术更新，因而对所生产产品型号或产品结构进行了调整，但是之前所需物资已经到货，而且无法替用，就造成这些物资无法使用形成积压。
（三）因总公司整体部署造成的生产任务变更，以及2011年底机械板块和维修板块合并后成立新公司，因公司转型需要，造成机械板块任务量的萎缩，部分机型停产，使一部分已到货物资无法处理，而形成了积压。
（四）积压物资没有代替使用。生产单位在报计划时，经常存在只要型号或者规格等参数不一样就下计划上报，或者是一物多码的同一项物资重复报计划的情况，未考虑库存现有物资是否可以平库替代使用，未考虑不同名称的物资是否是同一个物资，当物资入库后，才发现重复上报物资，而后不领用，进而造成无动态积压。
（五）重要物资生产标准作废。此类物资因生产单位某项产品生产周期短，但是进货周期长，所以生产部门提前备料，但当到货后，突然因为标准作废，而无法使用。就造成失效报废。
（六）分公司在上报物资采购计划，尤其是年度物资采购计划时对本公司的物资需求没有进行仔细统计，往往根据自己工作经验进行估算，造成部分物资采购量过大，远超月度甚至年度使用量，而造成大量物资无法出库使用，形成无动态积压物资。
（七）划拨的无动态库存物资。由于维修板块有一部分物资属于划拨，但是这部分物资里有相当一部分物资因设备型号不符、设备报废等原因小修无法使用，因此而形成了无动态积压。
四、解决办法
（一）对于产品设计变更造成的物资积压，采取多联系多沟通，加强代用平库措施消耗库存物资：1、联系生产单位和研究所代用方案并上报公司。2、制定无动态积压物资明细表，强化积压物资监控。3、完善设计变更沟通机制：研究所产品设计变更后，及时与物资管理站沟通，及时解决物资计划中的设计变更。
（二）对于基层生产单位任务变更造成的积压，采取代用及平库措施。1、联系生产单位和研究所研究代用方案。2、制定无动态积压物资明细表，强化积压物资监控。
（三）对于维修划转来无法匹配的物资。1、实行“推销”机制，与管理部门及相关方沟通，由分公司技术人员到库房进行挑选，让他们找到合适的物资。2、计划员严格把关，做好平库工作，并制定无动态积压物资明细表，做到“来计划先平库”。
五、成效
（一）总体效果
1、2011年到2013年底库存物资资金由3040万元降低到1216万元，减少1824万元约60%库存物资，取得了一定成效。 截止到2014年10月，库存金额 由2011年的3040万元降到479万元，解决积压库存2561万元库存，可以看出物资管理站利用三年时间，降库工作显著。
（二）降库成果
1、2012年在物资管理站会议室召开了有物资管理站、研究所和相关生产单位参加的物资协调会共9次，由研究所和生产单位协商，确定能否将此类积压物资与目前我公司生产机型上的所需物资进行替代使用，可以使用的就有使用单位领用。
2、库存资金周转天数由原来46.99天提高至34.01天，有效提高了库存资金周转率。
3、根据公司发展定位的要求，积极开展库存物资结构调整，取得明显效果，库存结构向良性循环方向发展。1、普通钢材库存降低715万元，降低39.6%，占比减少3%；2、钻采配件（包括维修配件和抽油机配件）库存降低446万元，降低68.2%，占比减少10.7%。
4、对于机械产品用材料，与申报单位协调，在不影响产品质量的前提下，采用代用等方式进行库存物资消耗。全年共消耗286万元物资，减少了库存金额。
5、与技术部门沟通，通过修改设计，充分利用库存现有材料进行技术更新和开发。全年共消耗库存物资22万元。
6、加强各方面沟通，减少物资积压再用，共解决708万积压物资代用。
（三）2013年降库、挖潜提高物资周转率。
1、2013年通过加强计划管理，推行代储代销、材料代用，科学设置采购节奏等措施，库存金额在2012年的基础上大幅压缩，从2012年底1605万元降到2013年底的1218万元，下降389万元，降低了24.3%；盘活库存303万元。资金周转天数从2012年25.5天次减少到17.6天。
2、2013年，共举行沟通协调会11次，组织锅炉材料专题会议5次，对公司下达的38台锅炉材料进行了材料平衡1000余项次；共组织抽油机和井口材料专题会4次，维修物资协调会2次，确保每一项计划用料都能用于生产，不会形成新的积压，库存物资尽量能够代用。
3、加强物资装卸管理，提高直达料比例，减少物资装卸工作量和车辆费用，全年直达料约2万吨，节约车辆费用84万元。
4、加强废旧物资处置管理。2013年物资管理站共处置废旧钢铁1866吨，其中内部利用（用于炼钢850吨），对外销售896吨，用废铁屑与外单位置换炼钢用废钢120吨，节约资金217万元。
（四）2014年代用情况
2014年，八分公司248台CYJS6-3-26HY 型抽油机用料中的圆钢材料经生产运行科、研究所、质检中心、八分公司、物资管理站等多方协调商榷后，对15种圆钢进行了代用，共计63吨圆钢，为公司节省30万余元。
六、今后建议
1、继续加强物资管理站与基层单位的沟通，推行回访制度、信息沟通制度，坚持针对大宗物资召开专题会商会议，坚持每周物资沟通会和《计划执行台账》填写，保证物资计划执行过程信息及时快速传递和沟通，确保计划执行的质量。
2、继续推进代储代销和框架协议工作。在2013年的基础上继续推进代储代销和框架协议等采购方式，除办公用品、机械设备配件、修井机配件、抽油机铸件等2013年采用该种方式采购的12类物资外，力争公司所有设备国产配件的采购都采用代储代销方式，以提高采购速度，缩短采购周期，充分利用渠道商库存，为公司的生产顺利进行保驾护航。
3、加强需求计划申报和采购计划的管理，避免物资积压，提高资金周转率，进一步降低库存物资金额，确保库存始终处于较低水平线。
积压物资范文第2篇
Abstract： The establishment and implementation of petroleum enterprise inventory fine management mode is the inevitable trend of the development of the oil industry. With the development of oil field exploration， the scale of production capacity continues to expand， the contradiction between the supply and logistics cost become more prominent. This paper analyzes the main management measures of petroleum enterprise inventory fine management mode.
关键词： 石油企业；精细管理；建立；实施；措施
Key words： petroleum enterprise；fine management；establish；implementation；measures
中图分类号：F407.22 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0143-02
1 石油企业库存精细管理模式的建立与实施背景
物资保障和物流成本二者之间的矛盾随着油田勘探以及开发产能规模的不断扩大而日益突出，因此，石油企业库存精细管理模式的创建与实施，是解决保供与降本矛盾的有效途径，是石油行业发展的必然趋势，也是对江苏油田的必然要求。
2 石油企业库存精细管理模式的创建与实施的主要做法
2.1 精心设计库存储备结构，增强对油田物资“铁保障”能力 ①确保A类物资重点储备。对于供应金额达到80%消耗项数只占消耗品的5%的生产关键性重要物资定为A类。江苏油田为了做到重点物资重点储备，为了保障生产需要，供销处提前介入生产。此外，为了保证A类物资储备资金结构合理以及加快周转速度，对其采用严格的测算储备定额并推行定期订购和定点订购的方式。②确保B类常耗物资安全储备。通过进一步挖掘ERP系统功能，江苏油田建立了库存管理体系，通过分析全油田历年物资消耗数据并结合常耗物资的发放频率以及发放数量制订了安全储备定额，化解缺货风险。③确保C类低值易耗物资按需供应。品种消耗金额占10%，消耗品种占80%的C类物资主要是消费性物资，具有品种多数量大，单价低占用资金少的特点，尽管品种数量繁多，但其市场资源丰富，可以实现不间断供应，油田加强各单位的需求计划管理，严格按照需求计划随用随采，充分利用买方市场优势。个别生产必需的C类物资，根据进货时间的长短，把安全储备点放大，有效避免了库存短缺而影响生产。
2.2 加强需求计划管理，注重库存风险源头控制 ①运用计划提报信息系统，提高需求计划准确性。油田整合了ERP系统2008年至2010年的消耗数据583万条，对油田14个主要生产单位、517个基层单位进行物料消耗分析，结合各单位生产特性，形成基层物料消耗的数据模型，并固化成程序，开发了需求计划提报辅助系统。同时开展了送培训到基层活动，培训达430人次。通过这些措施，使需求计划质量提升明显，2009年准确率为95.83%，2010年上升至99.52%。②利用定额编制采购计划，实现库存综合平衡。为了更好的发挥储备定额的科学管理作用，必须用于计划平衡。为了有效的避免由于盲目进货造成的库存积压，油田区域供销社的20名业务员使用单位上报领料计划负责该区域的汇总平衡，从而有效的改变了重视物资需求量忽视库存量以及缺乏编制计划依据的被动局面。③建立过程控制台账，落实库存责任主体。江苏油田各区域供销科计划员负责所在区域各二级单位的需求计划的收集，为了落实所采购物资入库后领料单位、提报人等责任主体，区域基层供销科每个计划员都建立了过程控制台账，将基层提报每笔没有库存需采购的需求计划登记台账，入库后没有领用的台账注明，每月跟踪催办，每季的计划执行率予以体现，确保在日常的保供工作中就做到库存责任主体落实。
2.3 精细库存采购策略制定，增强获取资源主动性
①开展 “三个分析”系列活动，选准买点，实现降本增效。面对油田内部市场，侧重每季度编写需求计划分析报告，掌握油田生产常用物资的消耗规律，研究科学合理的采购策略；面对外部市场，侧重分析市场价格行情，编写市场调研报告，从产品成本分析入手，研究预测物资价格行情和未来走势，选择合理的采购方式；面对物资综合市场，侧重于分析产品在生产使用过程中的全生命周期，精细核算产品的综合成本，真正做到“性价比最优，综合成本最低”，精细做到库存随市场价格而动，向外延伸实施库存采购优化及控制，库存随生产需求变动；相互调配，实施时空换效益的采购优化，库存随效益变动；优化物流，实施油田和厂家协调，物流随库存平衡变动，油田获取资源能力主动性不断增强。2011年油田分析到位，积极锁定油田需求资源，抓紧招标订货，虽然阀门、法兰、管件、电机、变压器等物资价格上涨，但是由于油田选准买点，早有较高储备，一举实现降本增效。②开展与供应商的战略合作，巧用资源，实现“零库存”。为了避免单一货源，油田通过分析采购物资的性质以及渠道，选择并确定了资质和信誉良好的供应商建立关系，同时与优选的供应商签订长期供货协议从而降低了交易成本并且缩减了交货周期。同时，为了最大限度降低物资储备以减少采购资金的支出，油田实行了代储物资动态管理。③开展传统库存方式改造，联合+直达，实现准时供应。江苏油田从整体出发，多个角度分析平衡库存与其他环节上的问题，将规范、管理、发展、创新作为指导思想，在管理上力图缩短交付周期与库存的削减，建立一个高层次、高水准的物资库存运行体系，对重晶石粉、石灰石粉、水泥、生石灰等工程物资，采取了第三方物流库存管理。对周边生产资源丰富的物资，如井下工具、井口配件等，采取供应商管理库存，减少储备资金267万元，对于设备、专用仪器仪表、大宗生产所需物资。按用料单位需求计划、需用时间组织直达供应，由供应厂商直接发送用料单位，减少物资入库比例，如：20大类2010年供应2.5亿元，库存只有34万；37大类专用仪器1.7亿，库存0.8万。直达供应有效地落实库存责任主体，加快了库存周转，减少了资金占用，供应商在质量保证和售后服务上也有较大
改进。
2.4 运用多手段防范，减少积压物资产生 ①强化库存主体控制，确保过程跟踪及时预警。2011年初，油田建立起库存物资适时监控机制，利用ERP系统对无动态物资开展跟踪预警，定期在网站公示。每个月，管理部门利用系统随时查看库存结构，掌握库存物资批次状况，定期在网站公示相关数据，并提前2个月预警“预计新增积压物资”，督促责任部门及时处理。2011年1-3月预警物资通报3期，预警新增积压物资360.6万元，这些新增积压物资都得到有效处置。②强化物资改代利用，确保盘活库存进度明确。油田建立了以供销处牵头、设计部门推进、使用单位配合的改代利用运行机制，有效盘活了积压库存。在季度需求计划对接、重大工程项目对接时，对积压物资改代利用是物资需求方案的首要条件。如2011年一季度油套管对接会，由供销处材料科列出油套管积压库存清单，工程院根据工程设计的要求，制定改代利用方案，钻井处进行技术澄清，最后明确改代利用的物料和进度。一季度末，改代利用积压套管85吨，盘活资金76.6万元。③强化红黄卡片监控，确保入库物资规范运行。为进一步加强库存物资管理，在原有的管理模式上对积压物资和有保质期物资采用红黄卡片进行区分管理。超过一年无动态的物资挂红牌，以警示业务员不能进货，并要求提高利用率，减少积压，对红牌物资保管员有权拒收。对具有保质期的物资挂黄牌，提醒保管员时刻注意观察，随时掌握物资动态，及时向业务员提出预警通告，确保物资安全。标签管理醒目并易操作，保管员可以有效发挥入库把关的监督作用。
参考文献：
[1]张永杰.石油企业国际合作及进入国际市场的策略研究[D].大连理工大学，2001.
积压物资范文第3篇
【关键词】 油田企业；不良存货；思考
存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种资产，包括商品、产成品、半成品、在产品以及各种材料、燃料、包装物、低值易耗品等。存货做为企业的一项重要流动资产，如果企业管理不善,就会形成不良存货。不良存货是指以库存积压、市场淘汰、残次坏损、报废、盘亏、变现价值小于历史成本等几种形式存在的不能正常销售、加工、转让及使用的材料、在产品、自制半成品、发出商品、产成品等资产。这将直接影响企业财务状况、经营成果、现金流量以及企业资产质量、安全性和完整性。当前，油田企业存货中不良存货在总资产中占有一定的比重，本文简述了不良存货的现状、影响，并从企业供应、销售、仓储、财务管理方面对不良存货形成的原因加以分析，并提出相应的对策。
一、不良存货资产的现状
存货是企业重要的流动资产，油田企业总资产中存货占有一定的比重。但是因种种原因存货中隐藏着一些长期积压的不良存货。以2012年1-6月份原材料存货为例，虽然每一会计期间原材料存货都接近储备定额7000万元，但是每一会计期末库龄在一年以上的物资占期末库存的13%左右，而三年以上库龄的物资也占期末库存的9%左右，这些长期积压物资会给企业的生产经营造成严重影响。
二、不良存货资产的影响
不良存货是企业资产的“黑洞”，直接影响企业资产质量、利润质量等财务状况质量。
1、容易形成潜亏。存货在流动资产中所占的比重如大幅度提高，存货中的残损变质、冷背残次存货等情况会造成存货长期积压，这些物资价值已远远低于账面价值甚至或已没有了使用价值，只能收回部分残值，相对账面价值已构成损失即为潜亏。
2、降低了资产的流动性。不良存货资产不同于正常资产，从资金循环的角度看，不良存货资产占用的资金已经从正常的经营资金中游离出来，不再参与企业的资金循环了。这一部分沉淀资金不但不能带来经济利益，反而釜底抽薪，减少了企业的货币资金，最终打乱企业的资金循环，使企业经营活动愈加困难。
3、掩饰了企业的资产隐患，造成财务报表失真。企业最终的财务状况和经营成果是通过财务报表体现出来的，报表使用者正是通过财务报表对企业进行认识、分析的，但是由于不良存货资产的存在，使得报表的真实性大打折扣。这些不良存货隐藏在企业的存货资产中，首先是虚增资产，资产的虚假“繁荣”使企业的会计信息严重失真，使经营者无法掌握企业生产经营和资本运营的实际情况；其次是造成财务比率失真，从而掩盖了企业管理工作的实际现状，容易误导经营者的决策，误导报表使用者。
三、不良存货的成因
不良存货资产来源于资产，但它又不同于正常资产，它丧失了“预期给企业带来经济利益”这一资产的基本特征。它是不好的、非正常的资产，形成原因比较复杂，纵观这几年长期积压物资清查工作中的一些情况，形成的原因大概有以下几种：
（一）采购供应环节
1、设计变更及投资规划变更 油田每年投资计划需求用料额度较大，有些投资项目没有经过科学的充分的论证，往往在项目实施时投资计划或工程设计出现了变更，造成按原设计采购的物资闲置积压。如我油田2011年底三年以上库龄的积压物资中属于设计变更的就达542.07万元,主要是一些石油专用的套管。
2、物资需求计划提报不准确。实际工作中因方方面面的原因经常发生用户需求计划提报不及时、分散及不准确的情况。有的需求计划多于实际需要，容易形成物资积压，甚至造成物资报废。
3、常规备料形成积压。对于一些钢管、扁钢、园钢等通用物资在资源紧张的情况下会储备采购，随着时间的推移这些物资因风蚀日晒锈蚀影响使用形成积压。如我油田2011年底三年以上的积压物资中属于这类的有92.32万元。
4、工程及检维修尾料。每年的装置检修及油田地面建设工程用料采购中整采零用也造成少量的积压。比如，有的钢管，采购时都是固定的尺寸，使用单位领用时为节约工程成本只领用其中的几米，分割后余下的部分就无其他用途而长期积压。
（二）仓库储存环节
1、验收入库形成。验收入库时因缺少质量检验手段，对有些物资仅凭外观及“三证”齐全进行入库，虽然对必检物资进行了检验，但有的只是抽检，无法绝对防范不合格品。
2、装卸人员及机械形成。物资到货装卸时因装卸人员不慎操作导致物资出发生损坏而无法使用。
3、保管场所限制。有些大宗通用物资如钢材等，无法室内存放，因露天保管受风吹日晒雨淋造成严重锈蚀有的失去使用价值而长期积压。
4、二次储备形成。虽然油田实行统一采购统一储备已经多年了，但是有的单位到年底在成本费用比较宽松的情况下为来年备料，形成大量的物资储备。这些物资因上年储备时计划的不确定性致使有的物资长期不使用或管理上的不到位而发生残损变质形成长期积压。
（三）销售环节
产成品积压。由于市场变化太快导致企业的产成品被新产品替代，成为过时、淘汰产品；或企业的产成品成本价格高于市场销售价格，企业不愿亏本变现；企业产销倒挂，产量大于销售量，导致产品积压；质量有缺陷，无人问津等。
（四）财务管理环节
积压物资范文第4篇
[关键词]库存管理；资金运营；优化采购策略
中图分类号：F406.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）10-0097-01
激烈的市场竞争使企业的赢利空间越来越小，如何在日常管理和经营过程中降低成本成为企业一直关注的问题。在成熟的现代企业管理制度下的企业运营，物流管理实际上成为企业降低生产成本来获取利润的最后途径。在物资供应管理中，加强物资库存管理，合理安排物资采购资金，对于降低采购成本，提高企业效益起着不可忽视的作用。
1.优化物资采购策略
1.1 完善的采购制度是控制企业物资库存水平的重要保证
制定完善的采购制度有助于企业实现对采购的控制。采购制度最重要的是程序化、标准化和规范化，所以对于制度的完善也要从这几个方面进行。现代企业在强调以人为本，在此基础上形成的管理制度，是权责制能够在实际工作中得以实现的保证，对于制衡权力、改革薄弱环节和阳光采购都有着不可忽视的作用。招标采购、集体议价和比价采购工作一直是采购工作中最重要的三项，对于招标采购，要保持“能招就招”的原则，强调在规范化流程上花足够的时间，在公平、公正的基础上对邀标、考评供应商和公布招标结果做出必要的评判，同时也要认真、严谨地做好商务标分离和技术标隔开的工作。对于不具备招标条件的投标者，要特别重视同制度规定的标准进行比对。
在招标采购中，不管使用集体议价还是比价都是能够节约资金的，因此不断完善物资采购制度，并且严格按其执行，是提高采购资金运营质量和效率的重要保证。
1.2 改变传统的采购观念，实施战略采购
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。总成本包括使用成本、管理成本和其他无形成本，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。实施战略采购最主要的一项工作就是对供应商进行评审，通过对供应商的绩效考核，选出一批信誉好、生产能力强、产品质量高、战略思想和企业相似的供应商，并与之缔结战略联盟，建立供求双方“双赢”的战略合作伙伴关系。实施战略采购，企业可以在较短的时间，以较低的成本获得所需的原材料、零部件和服务，使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面形成自己核心的竞争力，从而增强和提高企业的整体实力。
1.3 推行零库存管理，开辟和利用社会库存
推行零库存管理，就是在招标采购的基础上，根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效的进货时间，充分利用社会库存来实现物资零库存，从而达到以最合理的储备额保证生产建设的物资需要，又可降低储备资金占用，加快资金周转，增加企业经济效益。
推行零库存的途径，可以采用定点采购、签订零库存协议、总量承包、单位产品的物资消耗、功能价格、寿命计价等模式。零库存管理由于库存转嫁到了供应商，企业既减少了物资储备的规模，缓解了库存保管的压力，又减少了资金占用。
2.加强物资库存管理，提高企业采购资金运营质量的策略
当前宏观经济正在减速，货币政策收紧，几乎每个企业都会遇到资金短缺的问题，资金短缺直接影响着企业正常的生产经营。应对采购资金短缺的局面，必须提高采购资金的运营质量和效率，才能确保采购资金“小库存，周转快”的效果。
2.1 编制物资计划，确保采购资金安排的合理性和高效性
物资计划是物资供应管理工作的基础，长期以来，包括供应部门在内的各生产部门在编制物资计划时，存在变动较大、临时追加较多、准确性较低的问题，给物资采购带来了极大的不便。为此，提高采购资金的运营质量，一方面，必须规范物资采购流程，要求各单位及时、认真地按照实际情况，详细研究物资需求，然后按照要求编制物资需求计划；另一方面，供应部门有必要对各单位的需求计划进行审查和核准。
供应部门在根据需求计划形成采购计划时，要分急缓，分阶段步骤，有先后顺序，对从开始准备到交货所需时间做出具体安排。这样就能够将有限的资金用在最有价值的采购活动中，也是供应部门发挥自己价值的最佳途径。
2.2 优化库存结构，降低资金占用
库存结构是库存合理性的最直接体现，合理控制库存水平是提高采购资金运营质量和效率最有效的方式。库存结构不合理，原因是多方面的，采购计划编制不合理，采购策略不当，库存管理不善，服务水平偏低都可能造成物资的积压。优化库存结构，提高采购资金的营运质量和效率，要从整个库存管理系统进行分析与研究。
（1）强化采购计划管理。提高计划申报质量是库存优化的源头，提高计划申报质量要围绕物资的使用的紧迫性、重要性、不可替代性、使用周期、性价比等方面进行综合考虑、平衡，以提高计划的准确度。
（2）加强仓储信息管理。根据生产任务的需求，通过仓储管理信息系统、协调会等多渠道、多形式，掌握生产需求与库存物资资源情况，综合平衡物资的配套时间和数量实施采购，确保生产而避免造成物资积压。
（3）提高服务水平，加快物资库存周转速度。服务水平的高低直接关系到库存资金占用水平及资金运作效率，现代企业运作对库存管理提出了更高的要求，这就需要加强企业库存管理软硬件建设。硬件方面DD提高信息化水平是必要手段。信息化建设是提高物资库存管理水平的必行措施，其目的是实现信息流、资金流、物流的有机统一，是为实现资源共享、提高管理水平搭建的快捷、高效平台；软件方面DD管理人员专业化。管理人员只有走向专业化，才能做到由经验管理向科学管理的过渡。
（4）清仓利库，及时处理积压物资。物资积压越久，损失越大。这种损失不仅仅表现在因科技进步、物资损坏等原因造成的积压物资使用价值降低、消失的损失，还表现在未能及时处理积压物资引起的资金收益及利息的损失，以及堆放、保管积压物资的费用损失。物资一旦出现积压，就应及时、合理处理。
清查库存物资，可以运用直接参与法、资料分析法、目标考核法、专家评估法等，通过查看制度、台账、记录及现场核对实物的办法，实现库存物资“一本账”管理，规范仓储管理，堵塞漏洞，提高物资周转使用效率。
3.结论与认识
库存与采购是企业物资供应紧密相连的核心环节，对企业经营有着至关重要的影响，又是企业获取利润的重要源泉。加强库存管理，优化采购策略，确保采购、使用、库存协同联动，实现无缝衔接，是降低企业采购成本，加快物资周转，提高采购资金运营质量和效率的重要举措。
参考文献
[1] 刘本禧.加强采购管理提高物资供应水平[J].城市燃气，2004年11期.
[2] 敬辉蓉，李传昭.采购管理理论综述[J].工业工程，2008年02期.
积压物资范文第5篇
关键词：需求计划管理；物资采购；计划；管理
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01
需求计划管理是降低库存规模、优化库存结构、规范库存管理的有效途径，对企业日常生产及项目建设物资供应起着至关重要的作用。本文从需求计划管理特点、目前存在的问题以及实施建议进行了介绍。
一、需求计划管理的特点
需求计划是物资供应工作的龙头，也是抓好物资供应工作的“牛鼻子”。采购是一个企业生产的开端，是一切经营活动的起点。采购过程中计划的执行与管理又是至关重要的一个环节，不仅有利于采购活动的成功实现，而且有利于维护企业自身的利益。
近年来，中国石化通过不断加强管理，在提升物资供应保障能力的同时，有效控制库存规模、优化库存结构、压缩库存积压、加快库存周转。储备管理水平提升的核心是抓好需求计划管理，需求计划质量如何，直接影响物资的实际储备效果，是储备管理的风险源。储备管理的“病”产生在计划需求阶段，如果需求计划没有毛病，储备管理的“病”不会存在，强化储备管理重在加大需求计划管理力度，防范储备风险，提高储备效率，落实责任主体。同时，通过储备来评价计划管理的效果，实现从需求提出到满足全过程相互支撑、环环相扣的精细管理，从而形成管理闭环，持续促进储备管理水平的提升。
二、需求计划管理存在的问题
需求的质量直接影响采购质量，进而影响工程项目质量。在需求管理上，要遵循物资采购规律，坚守科学理性、依法合规，力求戒除指定需求、功能过剩需求、不利于充分竞争的需求，科学、及时、准确提报需求计划。
近几年，中国石化在需求计划管理方面下了大力气，但仍然存在很多问题。将需求计划管理达标率从需求计划准确率和及时率两个方面进行考核。需求计划准确率包括计划提报准确率、执行准确率，是否及时领用入库物资；需求计划及时率即是否按时间需求提报及满足合理采购周期。
围绕这几点，目前需求计划管理中存在以下问题：
一是需求计划不准确。需求单位提报计划、管理部门审核计划时不够严谨，随意提报的现象时有发生，最终导致大量积压库存；需求单位对装置运行状况和物资消耗规律把握不准，片面强调装置、设备运行安全，多报少领，只报不领现象依然存在。
二是需求计划不及时。需求单位缺少对物资合理制造周期、采购周期的研究以及信息整理，因此产生大量临时计划、紧急计划。为满足需求，物资供应部门只能实施紧急采购，不仅增加了采购成本，还可能会造成安全隐患。
三是需求计划不标准。由于装置设备的设计选型标准化程度低、改扩建变换标准等多种原因，造成备品备件通用性差，大大增加了储备规模和资金占用。
三、需求计划管理的实施建议
在资金成本压力日益加大的今天，储备管理已成为当前物资供应管理的一项重要课题。需求计划管理作为储备管理核心，更需下大力气改进不足，进一步提升管理水平。
一是建立科学的物资供应考核体系。修订完善《需求计划管理考核办法》，从需求单位提报计划之前对物资的提报到物资领用等诸个环节都设置考核点，按月实施考核，实现对需求计划的硬约束。建立事前防控、事中预警、事后追究的积压物资防范追究机制，从需求计划“源头”入手，严格控制新增积压物资。对各采购业务部门进行层层分解，从新积压物资的产生、需求计划准确率和及时率、需求标准化等方面着手，对各计划提报与审核部门分解指标，明确责任人，严格奖惩兑现，进一步提高物资需求计划管理水平。
二是加强对需求计划监管。物资供应部门不是简单的“照单抓药”，要敢于对不合理需求计划提出整改建议。通过对需求计划实施全过程管理，详细记录需求计划提报、接收、执行直至核销的各个环节信息。
三是制定合理的物资采购周期。一方面中国石化已下发了各种物资的采购周期并定期修订；另一方面，各分公司要牵头组织研究重要设备、关键材料及常用物资的合理制造周期，指导需求单位适时提报计划。有关部门对于需求时间不合理、没有正常采购周期的计划，要从严考核，从源头上避免延期交货的发生。
四是规范需求计划形成过程。积极开展物资消耗规律研究，从采购周期、历史消耗、单机配量、设备运行状况等多方面采集数据，建立主要物料消耗数据模型，科学预测设备备件的需求规律和储备数量，以指导和规范物资需求计划提报，把握物资保供主动权。进一步明确管理范围，防止物资归属不清造成重复订购；明确技术要求，防止标准不清产生错误订购；明确需求依据，防止随意提报形成积压物资；平衡库存资源，防止超量订购。
五是推进需求标准化。采购工作起源于需求的产生，结束于需求的满足。全面推进设计选型标准化和技术规范标准化工作，减少非标设备和非标材料的选型。中国石化从两个层面抓好需求标准化，一方面，由中国石化组建成立标准化处，要协调总部职能部门，建立健全协同推进标准化采购的工作机制，从而进一步推动标准化工作。通过物资采购标准化体系的建设、优化和完善考核与评价机制，研究制定量化考核指标，加大对设计和选型标准化的考核。特别是新建项目，要加大对项目设计实施标准化的考核，为下一步物资标准化采购工作更好地开展打好基础。另一方面，要对现有物资需求进行全面梳理，浓缩供应渠道，减少个性化需求，组织专业力量研究制定主要物资品种的标准化需求，统一质量标准、工艺参数和工况使用条件等技术标准，为标准化采购提供支持。
储备管理水平在一定程度上代表了中国石化的精细化管理水平。储备管理反映出来的是工程设计水平、工程管理水平，是生产运营管理水平、装置设备运行管理水平。作为核心的需求计划管理，下一步我们要持续改进和创新工作思路，强化管理，在保障日常生产所需物资供应的同时，全面提升管理水平，为公司生产经营建设做出新的贡献。
参考文献：
积压物资范文第6篇
关键词：信息技术 计划管理 物资采购计划
在物资采购供应领域，其重要的基础工作之一是物资采购计划的编制与管理，提升物资采购计划的管理水平，杜绝了无效采购也就直接等于为企业降低了成本。所谓物资采购计划是企业为安排计划期内订购物资的品种、数量、质量、到货时间以及进货来源的计划。它是我们企业经营管理计划的重要组成部分，是指导企业进货业务活动的行动纲领。它在企业推行全面计划管理和经常业务活动中居于十分重要的地位，而采购计划的编制则是其开端与基础。
一、现代煤矿生产需求计划编制的科学合理是降低成本、节约资金的直接、有效的途径
编制好准确的物资采购计划不仅能降低物资采购成本，还能降低企业生产成本和运营成本。物资采购计划管理水平的优劣，直接影响到各使用部门的生产安排和成本控制目标的完成。
煤矿的生产一般分为井上、井下两大块。井上也就是地面一般的大中型矿井都设有洗煤厂、发电、供电、机械加工、机修、办公、生活等等项目。井下一般分为开掘、采煤、运输、供电和井下的安全维护等等大项。基层使用单位的需求计划也是根据这个大原则来划分。物资采购计划管理与编制可以说是小作业中蕴涵大科学。
（一）全方位地与各个部门立体对接，详细调查了解各个采购需求计划并创新性地进行现场调研
要想把物资采购计划编制的准确、科学合理、统筹兼顾，不影响生产需求，又能降低成本，节约资金。那么首先要做的就是要全方位地与各个部门立体对接，详细调查了解各个采购需求计划并创新性地进行现场调研。在以往，一说到调研、跟踪，人们马上想到的是：到一线直接生产单位去。当然到一线固然重要，但却不是我们为编制好物资采购计划而去调研的全部内容，甚至不是主要的调研工作内容。编制物资采购计划重要的是及时与技术设计部门对接、与机电管理部门对接，这对于提高编制采购需求计划的准确性是最有帮助的。因为只有设计技术部门才能准确地知道这个月的掘进进尺是多少，需要多少台何种规格型号的掘进机、需要多大功率的采煤机。机电管理部门更是能及时知道本月所需求的各种设备的准确的数量、种类及准确的技术参数。
物资采购计划编制管理人员到现场、到相关部门调研是我们做好本职工作的重要基础。为确保现场调研这项工作坚持不懈地进行下去，就要建立一个长效机制，这个机制包含①是管理层要建立健全相关制度，用制度作保障。促使员工普遍而自觉地走向相关部门和使用现场。
②建立考核机制，要把相关人员到现场跟踪调研并列入工作内容考核项，奖优罚懒。让采购计划编制管理人员深入到相关部门和现场跟踪调研成为自己本职工作的一部分。 并把调研工作内容进一步深化、细化。按岗位分别制定调研的内容、调研方式或路线图以及走动时间，督促他们深入实际，带着问题去，有目标、有目的。带着问题回来，协调解决，把工作做的更好。比如到技术部门了解本月度采煤多少、支护方式是什么？那么，在编制物资采购计划就知道了近期所需大型支护钢材的规格型号和数量，所需设备的数量和参数。
调研，跟踪的内容可以分为（A）调研了解生产建设中急需的物资名称、规格、型号和数量、编码等。掌握了解物资材料什么时间用，使用数量，这样就能及进到货，不影响生产进程。（B）认真调查了解设备、原材料在使用过程中有无质量问题、使用效果怎样？物资的性能价格比是否合理等。（C）了解采购物资数量的合理与否，实现多与少的有效控制，不够用了则马上补充，尽量减少提报计划中间环节。（D）指导基层单位及时、准确、提报生产需求计划，对物资的编码、准确的名称、型号、数量进行规范和核准，然后上报规范准确的物资采购计划。（E）与相关部门及使用部门结合，协调督促他们将库存积压物资与呆废物资合理再利用，为库存积压物资与呆废物资创造新价值。（F）调研时注意搜集信息，拓展眼界，学习知识，培养与基层单位感情等，减少供需矛盾，形成供需间畅通的沟通工作机制，达到共同提高工作水平，规范运作的目的。只有和生产规划部门、机电管理部门、生产区队、维修作业现场人员同步同思维，只有了解现场第一手信息，掌握现场第一手资料，才能不出现断层现象，编制的物资采购计划才是符合生产要求，也就从根本上减少无效采购，降低企业生产成本，节约资金。
（二）编制出准确的物资采购计划，降低采购成本，降低企业运营成本
要提高物资采购计划的准确性、时效性、及时性，就要求物资采购计划管理和编制人员在正式编制物资采购计划时，一定要把现场跟踪调研所掌握的第一手资料进行再整理，并与手中的物资采购计划进行对比、分析。把采购物资品种根据一定时期内的领用消耗分为常用、不常用、保险储备和临时急用四大类。①常用物资，根据常用物资消耗情况，建立常用物资的消耗台账。以近3个月消耗，备足3个月储备（如铁丝、胶管、标准件，照明灯具等），利用定额控制库存。这样既能保障供给，也能形成批量采购，取得价格优势，直接降低采购成本，从而为企业节约资金。②不常用物资采购计划要做重点关注，这部分物资很容易形成积压，对待此类物资必须认真与生产单位核对使用时间、数量，保证此类物资能及时上报、及时到货、及时领用，以免造成积压物资。③对待保险储备物资（如主副井钢丝绳，压风机轴承、电机等），保持最低库存。④根据煤矿企业的生产特点，要对临时急用物资重点关注。一定要建立临时急用物资采购进货进度表。急用物资进度表的建立，既能了解催办的重点，清楚的查询急用物资到什么进度，并定期向基层使用单位通报，及时与基层使用单位沟通信息，避免因延误到货影响生产使用，避免造成积压浪费，提高了工作效率，从而实现物资材料的科学管控，杜绝了无效采购，降低生产成本，提高经济效益。
二、建立长效机制，实现物资采购计划管理的精细化与永续的科学合理，从而为企业长期稳定地降低成本，提高效益
物资采购计划的编制与管理要做到事事、时时科学合理，统筹兼顾，提高效益，就必需从以下几个方面入手，建立长效机制，实现物资采购计划管理的精细化与永续的科学合理，从而为企业长期稳定的降低成本，提高经济效益。
（一）物资消耗定额建立与制定
物资消耗定额是：指在一定时期内和在一定生产技术组织条件下制造单位产品或为完成某项任务所必需消耗的物资数量的标准。物资消耗定额是企业编制物资采购计划和计算物资需要量的重要依据。它是编制物资采购计划的主要依据，是科学组织物资发放的重要基础，是控制生产使用和节约物资用量的有力工具，是物资管理工作的重要基础，物资采购计划管理编制工作是消耗定额的制定与控制、实施与应用。参照物资消耗定额就能知道现场使用管理水平的状况。消耗定额还能反映出单品种物资的质量及使用情况。定额的制定应遵循适度从紧的原则，防止偏激，过低会使使用者不够用、完不成任务，从而降低定额使用者的积极性。过高则会造成铺张浪费，使得定额管理失去意义。
煤矿材料消耗定额的制定：（A）主要材料消耗定额的制定，主要以技术计算法为主，同时结合统计分析法和实际测定法。（B）辅助材料消耗定额的制定，主要采用统计分析法为主，材料定额包括：单项定额和综合定额，单项定额是按照具体的生产任务和具体规格的材料，逐项制定的定额。综合定额是在单项定额的基础上，将单项定额汇总而成的定额，主要是用于管理部门对具体使用单位的考核。
制定物资消耗定额的几种方法。①经验统计法。也叫经验统计分析法，即以经验和过去物资实际消耗统计资料为依据，经分析核实，来确定物资消耗定额的方法。这种方法主要包括：（A）经验估算法；以有关人员的经验及有关资料为依据，通过估算来确定物资消耗定额。（B）统计法；根据统计资料来确定物资消耗定额。（C）统计分析法；在详尽分析研究统计资料的基础上全面考虑操作水平。经验统计法的优点是简单易行，缺点是相对于后两种方法准确性、整理性和先进性较差。
②写实查定法。也叫实际测定法，它是根据现场物资消耗的情况，通过实际测定物资消耗定额的一种方法。其优点是真实程度高，但生产技术水平和测定人员水平的影响，合理性较差。
③技术计算法。根据单位产品和生产工艺，充分考虑先进技术及先进经验，经技术分析和理论计算来制定的一种方法。此方法科学准确但比较复杂，工作量大。
有了科学合理的物资消耗定额，不仅能长期地为编制出准确的物资采购计划和计算物资需要量提供依据，它还物资消耗定额是监督和促进企业内部开展增产节约的有力工具。同时也是物资消耗定额是提高企业生产技术水平和经营管理水平的重要手段。总之我们的目的只有一个：物尽其用，杜绝浪费，用我们精细务实的工作为社会创造财富。
（二）合理利用现有的库存
库存控制的任务有两个，第一是实现盈利目标。第二是减少不良库存。一般常见的库存管理方法有三种：①.“1.5倍原则”库存管理法。②ABC分类库存管理法。 ③分类安全系数法。具体到我们煤矿企业物资采购供应的实际情况，我们要具体情况具体分析，具体使用单位具体定用那种库存管理方法更合理，提高资金周转率，更多更快地提高效益。现在化的局域网络为我们提供了强有力的硬件支持，仓储物资数据库的建立，使库存管理的动态化、便捷化、共享化变为实现。在物资采购计划的编制汇总过程首先要利用库存，以下简称利库，让物资在公司内调剂使用，避免重复采购、减少保管保养费用。所以编制物资采购计划之前，利库工作是不可缺少的一项重要工作。做好利库工作，首先要审查系统库存以及帐外物资消耗情况。利库不但要利现有系统的库存和订单，更要重视全局各部门积沉和系统库存，充分利用好库龄长的物资和帐外物资，盘活积压物资，创造新的功效。
（三）市场调查，防患于未然，保持长效
积压物资范文第7篇
关键词：石油企业；库存管理；供应链
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年12月12日
供应链库存管理从满足顾客需求的角度出发，在整个产品的生产和消费的过程中，为了提高库存管理的效率、降低相应环节的成本以及提供相关信息等方面进行的实施、计划和控制。供应链库存管理属于物流管理范畴，是物流管理的延伸和拓展，供应链库存管理不仅仅包括商品流通，而且还包含企业各环节的协调以及业务流程的调整等。近年来，在石油企业的经营管理实践中，管理层对供应链库存管理的重视不断提高。同时，库存管理在石油企业经营管理中也有着相当重要的地位。库存管理在供应链各环节中发挥着十分重要的作用。库存影响着石油企业供应链条一定环节的成本，同时也制约供应链条整体的功能和竞争水平。因此，企业供应链库存管理的理念形成，使得企业不能在使用局部最优的办法运作库存管理，而应该从供应链上各环节合作的角度来管理企业库存，以此来提高企业供应链库存管理的效率。石油企业供应链库存管理注重供应链条各环节之间的长期协调、合作，即需要制定一套明确的制度安排。要确保供应链的竞争优势，要做到整个供应链中库存的优化配置，这样不仅一方面降低了石油企业的运营成本，又提高了对客户的服务质量。
一、石油企业供应链环节的不确定性和库存管理问题
（一）供应链环节不确定性。石油企业供应链各环节库存分为两种：分别是产品生产过程中的库存问题和成品物流环节的库存问题。而石油企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式：一种是链接的不确定性，即石油企业部门之间功能衔接的不确定性，主要表现为企业间合作层面上即内部各部门之间缺乏沟通，因此需要增加各企业及其部门间的协调与合作；另外一种是企业经营的不确定性，即石油企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响，制约机制低效率便是企业经营管理不确定的根源所在。因此，需要加强企业内部的控制，来提高企业间各环节的稳定性。石油企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性、生产商的不确定性以及顾客的不确定性。
（二）供应链各环节中库存管理问题。现代石油企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面：供应链的战略规划问题；供应链各环节反馈信息问题；供应链各环节的运行问题。主要表现为：
1、石油企业各环节信息反馈的低效率。石油企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源，这些信息存在于供应链的不同环节之间，石油企业要做到高效库存管理，需要对这些信息数据进行实时处理和反馈。目前，各大石油企业普遍都是分级物资供应管理模式，有些甚至将物资管理部门分为采购部门和供应部门，分权化严重。其库存管理模式为，在物资供应管理部设立中心库存，各二级生产单位设立物资供应站点，同时在各生产点设立独立的库房。物资从采购到用料单位上经历了层层环节，首先由物资管理部门集中采购后存入中心库存，各二级用料单位按照上报的计划领回物资存入供应站，各基层单位再到供应站领取物资。在这个过程中，不仅审批复杂，效率低下，同时由于各生产点地理位置差异，路程远，运料车辆往往存在空载现象，浪费了大量资源，供应周期很长。各生产单位为了避免因此造成的缺货，大幅度提高物资需求计划，这又造成了库存物资积压现象。
2、库存管理方式简单化。在对物流企业和生产经营性企业中，库存管理的目标都是确保供应链各环节经营中的持续性，避免不确定情况的发生。而目前大部分石油企业的物资库存管理主要是根据个人经验，而其中订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员来决定。
3、供应链各环节及企业各部门之间缺乏合作、沟通和协调。首先，供应链作为一个整体，需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递，从而使得整个供应链能够适应不断变化的客户的需求，最终达成优化的供需关系，以此来应对复杂多变的市场环境；其次，由于物资供应属于后勤保障工作，与一线生产单位没有充分的信息交流，这就造成了采购有一定的盲目性，又因为缺乏与技术部门的沟通，技术升级或产品更新等原因导致所购材料闲置；最后，由于没有同市场管理部门建立起良好的沟通机制，不能随企业生产计划及市场动荡及时调整自己的物资供应计划，所以造成了很多不必要的损失。
4、缺乏物资储备定额研究。相关资料表明，各大石油企业对物资供应普遍没有足够的储备定额研究，都是采用一种“被动式”物资供应模式，完全按照生产单位上报的物资需求计划进行供应，没有参与到生产单位的物资需求预测中，因为不能完全掌握物资需求情况，只能大批量全面的准备各种物资，以防物资需求状况发生变化，即只能被动应付，不能主动改善。在这种状况下，必然对企业的库存管理产生不利影响。一方面由于没有物资供应部门参与，物资需求预测工作只能由生产单位本身来做，因其专业缺乏，同时不能随时掌握市场动态，做出的物资需求计划往往偏离实际情况，造成库存物资积压或短缺；另一方面由于物资供应部门都是生产单位物资需求计划上报后才能制定物资采购订单，供应过程不能同步于生产过程，经常造成物资配送到生产单位时，发现生产单位由于等不到物资已经用其他相似物资代替，这样，物资只能存入库房，增加库存管理负担。
二、石油企业供应链库存管理模式
（一）传统库存管理模式——SCM。传统库存管理模式将库存管理分为两种模式：独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ模型管理，后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存管理问题，原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存管理问题。在整个供应链中，供应商、分销商、制造商等各个环节都存在自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存；制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题；分销商应对需求的不确定性有自己的库存，其属于独立需求库存。
（二）供应商库存管理模式——VMI。供应商库存管理是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果，是基于用户和供应商之间达成的合作协议，将多级供应链问题转换成单级库存管理问题，最终目的是降低“牛鞭效应”优化双方的产品可获得性。在这个合作协议中，用户库存交给供应商管理，运行过程中以合作互利、总成本最小、目标一致、连续改进四大原则为基础，不断调整协议内容，改善履行环境。供应商库存管理主张优化必须从供应链的角度出发，不能只是局部的优化，要考虑到供应链的全局性，必须以系统的集成的管理思想进行管理，使库存管理实现一体化的运作。在实施过程中，将供应商库存管理模式的库存设在需求方，补货决策权和存货所有权交给供应方，由供应商负责把订货和供货作业进行集成和协调执行，最终使得用户和供应商的运作同步化，降低信息误差带来的影响，实现库存成本最低，服务最优。这种管理理念是由产品全过程管理思想转化而来的，它认为当产品售出后不能算供应活动的完结，供应商还承担在产品流通过程中的监管责任，只有产品被用户使用才算是最终完成。实际上是库存管理交给供应商，责任倒置的一种管理模式。
（三）联合库存管理模式——JMI。基于供应链的库存管理经过了几个发展阶段，刚开始是供应商管理库存的出现。通过现实中的应用，发现供应商库存管理模式存在一些缺陷，像库存责任倒置引起的用户过度依赖供应商，双方利益分配不均等。联合库存管理模式就是为了克服这些缺陷而出现的，它与供应商库存管理模式不相同，它主要强调双方共同参与，共同制定库存计划，使得供应链运行过程中每个库存管理者在做出决策时都能站在彼此的立场去考虑，相互协调，保持供应链中相邻环节之间的物资需求预测的一致性，最终减少直至消除“牛鞭效应”。在这种库存管理方式下，每个环节的物资需求都经过彼此协调，库存不再成为一种成本负担，而成为各环节企业间的信息连接纽带，成为供需协调中心。
联合库存管理将供应链上下游集成为两个协调中心。库存管理参与各方制定库存政策时，从供应链整体利益出发，消除了原本由于各自为政导致的库存波动现象。联合库存管理在实施过程中建立公平的利益分担机制、合理的风险预警和分担机制、合理的物流成本和库存相关成本的分担机制，减少由于各方的短视行为造成供应链片面优化现象的产生。在两个协调中心基础上，构建信息共享平台，通过对彼此生产状态以及需求状况的了解，共同承担起稳定整体供应链利益共享的目的。
（四）协同式供应链库存管理——CPFR。协同式供应链库存管理是一种立足于供应链各环节企业之间的合作模型。它通过建立一整套涉及各个合作方的业务流程，以电子信息化为主要方式，共同制定运行方案，协同预测物资需求，并在此基础上进行协同补货，有效降低了由于信息流通不畅带来的高风险、高成本，是一种以协同运作为特点的库存管理模式。有利于改善石油企业供应链各环节企业合作协调关系，提高消费者满意度和供应链功能及预测精确性，完善企业库存管理。协同式供应链库存管理是一种更加注重各环节协同运作的一种供应链管理理念。
三、对我国石油企业供应链库存管理的建议
（一）加强物资储备定额研究。企业管理中的一个重要目标便是加强库存物资的计划性，有效地对库存物资进行控制管理，并对不同类别的物资进行综合分析，确定库存定额多少。要根据库存情况和市场情况进行调整。制定物资储备定额可以按照以下几个步骤来进行：首先，按照金额和品种对物资进行ABC分类，按照使用特性对物资进行通用及专用分类，并将既属于A、B类的物资，又属于通用性的物资筛选出，作为能够建立物资储备定额的物资。其次，分析物资消耗规律，对需要建立储备定额的物资，建立物资消耗规律模型或消耗定额，将又属于通用性的物资，按照其消耗特征统计出年或月的实际消耗量；然后选取订货模型。基于定量订货模型、定期订货模型的特征，考虑石油勘探、开发需求的不确定性因素，总体上可以对石油企业物资建立既定服务水平下的定量订货系统，同时也相应确定物资的储备定额。
（二）加强物资计划管理。1、对石油企业二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度的考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，提升基层单位计划管理工作整体上水平；2、强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，掌握主要物资需求动态；3、加大物资需求信息化管理力度，完善物料消耗数据库，逐步形成需求计划引导订货机制；4、加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供应部门联合成立项目采购组，提前介入项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提前解决采购过程中可能出现的问题，降低供应风险和采购成本；5、对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划。
（三）加强针对库存水平、服务水平的考核。实行严考核、硬兑现，有利于库存管理目标的实现。对库存管理的考核可以从两个层面来落实：一种是明确绩效考核的步骤，包括确定绩效考核的具体目标及建立工作期望，达成承诺、设计评价体系和客观公正地进行业绩评价、绩效考核、绩效改进计划。另一种是明确针对库存服务水平的绩效考核内容，包括加强对库存服务水平的数据统计分析；建立一套针对库存水平的统计指标，如周转率、服务水平、缺货次数等；在库存水平数据的基础上，建立针对库存水平的考核指标、制定降低物资库存责任制，成立专门的库存小组，根据历史数据，制定一个合理的考核指标，确定奖惩措施。控制在一定范围内给予一定的奖励，超出范围给予惩罚。依据当年的实际完成情况，逐年更改提高，根据历史数据每年调整相应的库存控制指标，促使库存管理部门不断改良。根据前一年的库存运营情况，历史数据制定次年的库存指标，使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度，给了相关部门库存管理压力，增加了管理的动机，调动了相关人员的工作积极性，有助于促使管理者更注重库存管理，具有行为的导向性。
（四）加大积压物资处理力度，努力降低当前库存。库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱，降低当前库存已变得刻不容缓。企业可以制定相关政策，鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资，尤其是积压物资。还可以广泛利用电子商务网等信息网络，加强与同行单位之间的联系，多余积压物资信息，互通有无，调剂给其他单位使用。对于技术升级换代的产品，可以通过组织自身力量，开展技术攻关，对库内积压物资进行改造利用，确保对积压物资的处理有效地进行。
主要参考文献：
[1]王育海，武树东.供应链下的库存管理[J].商场现代化，2007.2Z.
[2]苏祺.供应链库存管理在石化企业中的应用[J].现代营销（学苑版），2013.
积压物资范文第8篇
关键词：库存原材料 积压 利用效率
中图分类号：TH18 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）05（b）-0134-01
随着市场化程度的不断提高，企业间的竞争日趋激烈化，为了获得更大的利润，企业不得不增加项目的数量。受项目计划规划、原材料市场价格波动、工程预算、造价、成本核算差异等因素的影响，企业在项目和工程完结后难免出现各种零散的物资积压问题。对于这些积压的原材料，如果企业无法及时的处理和消化，不仅会影响物资流动，降低原材料的使用效率，严重的会造成企业资金链的断裂，影响企业的运营。因此，及时转变原材料的储备观念，提高物资储备的安全性，增加库存原材料的利用效率成为了企业要加强重视的一大课题。
1 当前企业库存材料管理的现状
以该企业的库存管理为例，在项目的进展过程中，当年生技部的同事需要提前预算出下一年度的网改工程材料明细并统一上报集团公司，再由集团公司统一采购下拨材料。
由于某些特殊原因，在实际的操作中出现了预算与实际决算之间的结果出现一定误差，导致了库存积压。在下一年度的项目中，原有的材料既无法使用，又难以适用于新的项目，只能堆积在仓库中。这不仅增加了企业资金周转的难度，而且也降低了原材料的利用效率。
2 造成企业库存原材料积压的原因
2.1 采购计划不准确
该县电力企业在项目启动之前，必须计算出一个严谨细致完善的物资采购计划，并与项目实际情况结合，以保证工程的顺利进行。这个计划要解决主业原材料的采购数量、时间、质量标准等问题，最后上报省公司统一招标采购。但是在现实的企业管理中，采购计划、工程材料明细等资料的不准确导致了企业整体预算与决算的差异。这严重影响了企业对于主业原材料采购的方向，出现了重复采购的问题。
对于辅业公司的工程材料的采购，该县电力企业在原材料的采购中会依据工程预算以及图纸设计的原材料清单进行采购，这种采购方式虽然有一定的计划性，但是在工程实际操作过程中会产生一定的偏差，比如：时间性偏差、与实际需求的偏差等。这使得原材料在到货之后可能无法立即使用，占用企业的库存使得其他项目的材料无法买入。或者项目过程中出现设计修正，增加工程量等问题，使得原有的原材料不足，二次采购的原材料超过工程量需要，导致物资积压。这些情况都会影响采购计划的准确性。
2.2 物资积压管理制度不完善
首先、当前的企业管理中，没有建立合理的、完善的库存物资积压追究责任制度。长期以来，物资积压的主要责任都由物资部负责，设计、运营部门都没有承担物资积压的责任。但是追根溯源，库存原材料积压的源头却是上述相关部门。由于采购计划与原材料积压考核没有挂钩，使得设计管理部门缺少有效的监督和约束，使得物资材料清单、采购计划在制定的过程中考虑不完善，有一定的不规范性。
第二、导致县级供电企业有大量积压库存材料的根本原因是我们基层县局供电企业做工程预算的人员业务不精，缺少实际工作经验，导致预算与决算差异太大，最后工程没有完全消化计划中采购的原材料，造成库存积压问题。
2.3 与供应者合作程度较低，没有深入的市场化运营管理
根据经济学原理，市场经济中分为生产者、销售者和消费者三个市场主体。企业是销售者的主要组成部分，供应者作为生产者，是产业链的源头，也是企业的重要资源之一。加强与供应者的合作，是控制原材料库存积压的重要方法。但是当前的集团招标采购方式是按照分批次的招标计划进行采购，基层单位没有采购的自，无法根据市场实际情况进行采购。当前使用的采购制度，一方面可以避免物资采购中的各种舞弊和暗箱操作；另一方面也抑制了基层电力企业市场化运营的深入，降低了物资循环使用的力度。
3 对如何提高企业库存材料利用率
3.1 统一原材料采购标准，
统一物资采购的质量标准，逐步推进标准化的物资使用方式，设计部门和采购部门要加强互动，提高对市场现有材料的了解，增加对标准化材料的使用程度，减少非必要性的特殊材料、非标准材料的使用，尽量做到一种材料可以在多个不同的工程中通用。从源头减少物资积压的可能性，提高原材料的使用效率。
3.2 结合实际需求，掌握材料消耗数据，及时预估各种原材料消耗
设计人员与工程预算人员在要及时跟进项目进程，主动与施工单位进行对接，了解原材料的设计与实际需求之间的差距，在设计过程中完成修正工程量清单以及各种采购计划。同时，鼓励管理者在施工过程中建立数学模型。通过建立科学的数据模型，如：线性回归方程、指数加权方程、移动平均等模型，掌握物资消耗的规律。并对原材料的消耗进行大体的估算与控制，提前预估物资消耗。这样将减少物资积压的风险，同时提高现有物资的使用效率。
3.3 提高电力企业工程预算员业务能力
产生当前问题的主要原因是电力企业的基层工程预算人员业务能力较差，缺乏工作经验。在进行工程预算的过程中，没有根据实际情况编制和计算预算表，造成工程建设中材料消耗与计划不符。对此，基层电力企业要加强对预算人员的业务能力提高。在企业内部，进行预算专业知识的培训，提高业务人员的专业水平。在外部，可以与市场结合，聘请外部高水平的预算人员进行监督和指导，辅助工程建设。再有就是加强对预算业务无人员的绩效和考核，增加实际结算和库存原材料等方面的考核指标，完成任务者奖励，考核不达标者进行处罚，提高基层业务人员的工作积极性以及责任心。
3.4 多种方式处理积压物资
对于已经积压的物资，要加强渠道的探索。建立相关的库存材料数据系统，在内网上公示库存物资的数量、材料标准以及用途，使得负责其他区项目以及其他地区的预算工作人员可以清楚地了解当前库存状态，优先计划当前库存的的物资。或者加强与供应者的联系，促进厂商回购计划，减少库存压力，提高库存原材料的使用效率。
4 结语
综上所述，降低基层电力企业的原材料积压，提高库存原材料的使用效率，需要我们不断加深探索，循序渐进，只有完善各方面的管理制度，全面提高基层预算人员的业务能力与素养，才能有效的减少物资的积压，保证企业的利益。
参考文献
[1] 贺映辉.降低企业物资积压的措施分析[J].胜利油田党校学报，2014（4）：90-92.