企业经营战略
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇企业经营战略范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
企业经营战略范文第1篇
【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论
1.企业经营战略概述
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。
2.成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
2.1成长期企业经营状况分析
2.1.1财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2.1.2权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
2.1.3财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
2.2成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
2.3成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模时是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
2.3.1对市场状况进行分析
早在20世纪60年代，安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2.3.2考虑企业行业特点
不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度（CR）。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR≦40%既为低集中度，40%
2.4成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
2.4.1外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2.4.2内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
2.4.3兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾！管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。
2.4.4收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
3.结论
实行有效的企业经营战略已经成为我国现代企业繁荣发展的首要问题。开展对经营战略管理，尤其是经营战略管理的研究具有重要的理论与现实意义。
企业经营战略范文第2篇
关键词：多元化经营 业务剥离 虚拟经营
我国现在企业界有许多现象让人担忧，其中之一就是许多企业盲目的多元化。曾几何时，多元化被许多企业当作发展壮大的法宝，大企业搞多元化，中小企业也搞多元化。国际上著名的大型跨国公司搞多元化尚需慎之又慎，我国由于企业经营发展水平低，一些大型企业进行多元化经营更需慎之又慎。更让人不可理喻的是我国存在大量的“麻雀虽小但五脏俱全”的小而全企业。由此可见，对多元化经营进行全面清楚的认识显得十分必要和迫切。
对多元化的认识
概念
多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。多元化经营是相对于专业化经营而言的，可以简单概括为一家公司经营两种或两种以上的产品或服务，或者说是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务。通常地认为多元化经营有三种形式：
同心圆多元化经营 它是指企业充分利用自己在技术上的优势及生产潜力，以生产某一项主要产品为圆心，积极地去生产工艺技术相近的不同产品，使企业的产品种类不断地向外扩展，向多品种方向发展。
水平型多元化经营 它是指企业充分利用自己在市场上的优势及社会上较高的声誉，根据用户的需要去生产不同技术的产品。
混合型多元化经营 它是指企业为减少未来可能出现的风险，积极发展与原有的产品、技术、市场都没有直接联系的行业，生产和销售不同行业的产品。
战略目标
企业进行多元化经营，一般都是为了实现以下目标：
分散企业风险 许多企业认为，现在市场竞争激烈，面临的外部环境也不稳定，面临着各种风险。于是企业认为可以通过多元化经营，把“鸡蛋”放在几个“篮子”里来分散风险。
充分利用企业现有的资源和优势
这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。
加强核心竞争
技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。
培育企业新的增长点，保持和加速企业成长
任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。
对多元化经营的评价
多元化是否就是企业发展壮大的灵丹妙药，是否就能实现“1+1>2”的效应，是否把鸡蛋放在几个篮子里就能分散风险呢？我们可以从理论上分析多元化目标实现的可能性。
多元化经营与分散风险
人们一提到多元化经营就会把它和分散风险联系起来，但事实上并非如此。把“鸡蛋”放在一个“篮子”就是集中风险，把“鸡蛋”放在几个“篮子”就是分散风险，这并非定论。一方面，公司精力和资源是有限的，搞多元化经营把战线拉得太长容易顾此失彼，一个非常著名的例子就是：百事公司涉足餐饮业而导致其在饮料市场份额的减少。另一方面，即使把“鸡蛋”放在多个“篮子”是安全的，但这中安全感所引起的心理疏忽照样会使“鸡蛋”打破。由此可见，有时还不如把“鸡蛋”全部放在一个“篮子”里再全力以赴看住“篮子”效果好。
多元化与核心竞争力的关系
世界上没有一个企业能说它把它所从事的行业做到了极致，市场是可以不断细分的，消费者需求是在不断改变的，企业的在其主导产品或行业上的发展创新是永无止境的。所以企业拥有的核心竞争力也是需要不断发展变化前进的，而进行多元化经营分散了企业的资源和注意力，对于企业保持主导产品和行业的核心竞争力构成了潜在威胁。
多元化与规模经济 在许多产品或行业中，要实现规模经济，需要极大的生产规模才能达到。一方面，许多企业的资源有限，根本达不到这个规模，而这些企业还把有限的资源投向其他领域，在其经营的每个领域都达不到规模经济，缺乏竞争力，也造成资源的浪费。另一方面，实现规模经济的生产规模需要较高的市场占有率作为支撑，而现在市场竞争日益激烈，竞争者为争夺占有率使出浑身解术，很多企业搞多元化经营而丢掉了其主导行业的占有率，顾此失彼。
多元化经营的时机选择――战略路径理论
通过上面的分析，我们已经认识到多元化经营并不是想象的那么容易，不是可以信手拈来就可以用的法宝，也并不是对任何企业都适用的，它与企业所处的发展阶段有极其紧密的关系，这可以通过战略路径理论来加以说明。
战略路径理论（strategic pathway）指出：新的产品和新市场虽然具有潜力，但它们不应该成为企业最优先考虑的事项。它把战略路径分为四个阶段：
保护你现有的业务；利用现有的产品或其换代产品进一步渗透现有的细分市场；通过向现有的细分市场推出新产品或者利用现有产品进入新的细分市场，拓展自己的业务；推出新产品进入新市场，实施多元化经营战略。
战略路径理论告诉我们多元经营是应该在企业已经在保护好现有业务，充分渗透了现有产品的细分市场的情况下才进行的选择，所以多元化经营必须在时机成熟时，不是任何企业都能争相效仿的。
进行多元化经营是一个庞大的系统工程，需要考虑很多因素，主要有以下两大方面：
首先是搞好产业群分析，它主要包括这些内容：产业群当前利润率水平及增长前景分析，产业群竞争态势分析，产业群的关联度分析，其他各种相关因素分析如国家产业政策的变化、技术变化的结果、产业结构调整等等。
其次是对进入壁垒和退出壁垒的分析，主要包括：规模经济，产品的“先入为主”性，行业政策的规定和限制，资本需求，转换成本，获得分销渠道，与规模无关的成本劣势如专用的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习和经验曲线等等。
通过这一部分对多元化经营的分析，我们要认识到：多元化经营战略不能滥用，如果时机选择不当，众多的限制因素如果没有得到充分清楚的认识，则企业进行多元化经营最后不是吃到了馅饼，更可能是掉进多元化的陷阱进退维谷。联系我国当前企业经营的现状，许多企业对核心竞争力培养不够重视，经营规模不够大的情况下，哪个行业赚钱就一哄而上进入，低水平重复建设造成资源浪费。对于没有对多元化经营进行清楚认识就盲目进行多元化的国内的许多“大而全”和“小而全”企业，更应该进行新的选择――业务剥离。
业务剥离
对于中国许多企业来说，业务剥离还是一个新名词、新概念、新战略。虽然农夫剪枝去果的道理很多人都懂，但真正运用到企业经营上来的不多，这是国外许多大型企业在进行多元化尝试后反思的结果。我们在盲目跟风多元化后，也应该反思我们的经营现状。
对业务剥离的认识
所谓业务剥离就是公司将一些对发展主要业务有影响的业务剥离出去，以保证其发展潜力，促进公司的强大。在这些被剥离的业务有些是经营发展状况不好的，耗费了公司的资源和精力；这其中也有些是营运良好，发展健康的业务，但可能会分散公司注意力和资源，影响主导业务发展潜力的也应该被剥离。
从上面这段话我们能看出进行业务剥离的原因：
首先是一些营运不好的业务，它们浪费了公司的资源和注意力。一些公司在进行多元化经营时，没有对自身所处行业做充分的分析预测，对进入的行业的进入壁垒了解也不够，同时还因为把战线拉得太长，公司无力应付，无法在每个行业或领域上都做到游刃有余。其结果往往是顾此失彼，或全线告败。能真正在很多领域都做得很优秀少之又少，业务剥离正在被一些大型跨国公司所采用，如著名的宝洁公司就已剥离了其不具优势的制药业务，这样的例子还有很多。
其次，就是一些营运良好、发展健康的业务也有可能被剥离。地位巩固、有利可图的业务能给公司带来稳定，但这种稳定对公司的发展来说是利弊参半。一方面，这样的业务能带来资金，有利于使公司盈利保持平稳和可预测性；另一方面，这些业务有可能使公司麻木迟钝，不再渴望创造更好的增长，于是可能放慢发展创新的步伐。业务剥离不是目标，相反它是一种手段，用来达到更远大的目标――建立一个长期发展和繁荣的公司。精明的企业家进行业务剥离，以便创建新的业务和扩张已有业务。在公司和在市场一样，创造与毁灭总是相依相随，相辅相成的。
虚拟经营
虚拟经营是企业以品牌、商标、技术、管理、网络、概念和信誉等现代知识经济为特征的新的经营模式。在组织上，虚拟经营虽有生产、营销、设计、财务等功能，但在企业内却没有完整地执行这些功能的组织，它仅保留企业最关键的功能，而将其他的功能通过虚拟化，突破有形的界限，通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的就是在竞争中最大效率地发挥企业有限资源的作用。
虚拟经营作为一种全新的经营模式，是对传统企业自给自足生产经营方式的一种革命，是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。在当今竞争非常激烈的经济环境中，企业要长期生存、稳定发展，必须具备快速的研发能力，良好的生产设备、先进的生产流程、完善的成本控制、优秀的品质保证及广泛完善的销售网络和知名的品牌等诸多要素。这些需要庞大的资金实力，相对于市场需求的无限性，企业的资源总是有限的，而且这些功能不仅会提高固定及操作成本，还会因为组织规模的扩大而对外界的反应迟钝，难以应付日益激烈的竞争。虚拟经营就是适应环境变化应运而生的，企业可以通过集中利用自己优势，借助其他企业优势而实现发展，实现企业间的战略联盟，合理利用资源。
实施有效的品牌战略
企业实施虚拟经营需要把握关键性的资源，这些资源包括：技术、管理、营销及品牌等，对于实力雄厚的大型企业集团来说，掌控技术、管理、营销资源并非难事，而知名品牌却是很难获取或复制的，所以品牌成为虚拟经营最关键的资源。又由于品牌同时具有排他性和共享性这个奇异的特性――品牌归特定主体拥有和支配，法律严格保护特定主体的这种专有权利，其他任何主体不得非法享有这种权利，这是排他性；可以被多个主体同时使用，这是共享性――使得品牌成为虚拟经营最常用的载体。
突破传统的经营模式
虚拟经营是以产业整个价值链为经营对象，控制价值链上关键环节，把某些非关键的生产、经营环节予以虚拟。传统经营仅仅以价值链上某一两个环节作为经营对象，工厂注重生产，商店注重销售。也有实施产业纵向一体化或横向一体化的传统企业，经营着价值链上研发、生产、物流、销售等所有环节；同时建立了大而全的相关组织结构，分散了企业的优势资源，使企业在主营业务、核心业务上投入不足。资源的有限性与市场需求的无限性是企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、生产规模的不断扩大和瞬息万变的市场使许多企业仅靠其内部资源已力不从心。实际上，无论在任何时候，无论是任何公司，其内部资源都具有稀缺性，需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。
参考资料：
1.高宝根，虚拟经营之我见，《中国华源报》，2003.9.2
2.鲁姆斯・阿士顿、小弗兰克・库克、保罗・施米茨，让现有业务无限增长，《哈佛商业评论》[J]，2003.7
企业经营战略范文第3篇
关键词:企业;经营战略;企业培训
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1009-8631(2010)02-0031-02
康爱特维迅(蓬莱)化学有限公司(以下简称“康爱特公司”)是蓬莱精细化学研究所与德国康爱特化学公司合资成立的企业,该公司从2002年开始重视企业培训工作,目前已形成了完善的-培训制度和体系。本文以康爱特公司为例,深人剖析企业培训在企业经营战略中的重要地位,以期引起我国企业家对企业培训工作的重视,从而为企业的可持续发展提供可靠的理论依据和实践参考。
一、康爱特公司企业培训的鲜明特点
1.上唱下和。实现了对企业培训的认识统一和执行高效
康爱特公司高层领导对企业培训工作高度重视,2002年至今共投入培训经费170.43万元,2009年企业培训预算比2008年增加25%。员工对于企业培训重要性的认识也已形成共识。调查结果显示,92.2%的员工认为企业培训在公司发展中起到“很重要”的作用。员工的高度认同感使员工更加自觉高效地参加企业培训,保证了培训效果,也反过来促使企业高管更加重视企业培训工作,形成了推动企业培训良性运转的原动力。
2.内育外引,实现了企业培训的体系合理和内容丰富
在企业培训的起步阶段,康爱特公司十分重视借助优秀的培训公司和培训项目为企业培训引人活水,外出培训和外聘讲师培训的比例接近100%,外训式培训方式为公司培训机制的建立完善和培训理念的深入人心立下了汗马功劳。
当企业培训进入完善阶段,公司开始致力于员工培训制度的创新,重视从企业内部培养人才,从2006年开始积极探索筹建自己的讲师团。由于讲师团成员来自于企业内部,对企业情况非常了解,使培训的针对性和时效性更强。在调查中,61.4%的员工表示企业内训师的平均水平“很好”。
3.建章立制,实现了企业培训工作的常态化和制度化
目前,康爱特公司已经形成了一整套企业培训的规划、评价、考核的制度体系,公司成立了专责部门和人员负责公司培训与执行,每年依据年度战略与营运目标的需要,拟定全年培训计划,根据培训计划安排培训预算。在进行培训前,公司会制定训练方针或培训规则,在培训实施的过程中定期进行执行评估和综合分析,员工的学习情况与公司的绩效管理或晋升考核制度挂勾。完善合理的制度成为实现公司培训目标的有力保证。
二、企业培训在康爱特公司发展中的重要作用
康爱特公司1997年成立,历经十二年风雨,企业规模不断扩大,发展势头良好。可以说企业培训在公司成长中功不可没。调查结果显示,参加调查的150名康爱特公司员工100%参加过培训,55.1%的员工认为企业现有的培训工作对企业发展有“很大作用”,41.3%的员工认为“有一定作用”,两者相加的比例超过96%。
1.握指成拳,企业培训为企业打造了一支稳定高效的员工队伍和执行团队
目前,在康爱特公司69.1%的员工已经在企业工作三年以上,98.6%的员工表示愿意继续留在公司工作,93.7%的员工表示“为在本企业工作而自豪”。当选择继续留在公司工作的理由时,43.5%的员工选择了“认同企业的发展理念”,还有42.8%的员工选择了“企业文化氛围浓厚”,而仅有26.8%的员工选择了“工资高”,18.1%的员工选择了“福利待遇好”。
由此可见,康爱特公司的企业培训『增强了员工主人翁意识和对企业的归属感、责任感,员工遵守企业规范、实现企业发展目标的自觉性大大提高。
2.投桃报李,企业培训全面提升了企业的市场竞争力
康爱特公司高度重视企业培训工作,带动了企业各项管理制度的完善,管理措施的科学,使企业的市场竞争力全面提高。
一是企业经营规模不断扩大,上缴利税逐年提高。康爱特公司2008年实现销售收入2.4亿元,是2002年的3倍,上缴利税1713万元,是2002年的2.36倍。
二是杜绝浪费,实现企业利润最大化。企业培训大大增强了员工的节约意识,尤其是2009年康爱特公司专门开展了有关节能减排的学习培训和演讲比赛,使得节约观念深入人心,同时吸纳员工的意见和建议,完善相关制度,减少跑冒滴漏,企业生产成本年均递减10%。
三是提高效率,节约生产时间。通过企业培训,员工的工作绩效和职业技能大大提高。康爱特公司是以订单生产为主的企业,从2008年开始公司实现了生产订单100%按时完成,订单提前完成率达到96%,2009年至今订单提前完成率达到98%。
四是质量提高,安全事故明显减少。产品质量是影响企业市场竞争力的主要因素,企业培训增强了公司员工的质量意识和安全意识。产品台格率从2002年的75%提高到97%,安全事故明显减少。
五是技术创新,产品竞争力不断提升。由于重视企业培训,康爱特公司技术研发能力不断增强,从2002年起平均每年研发2-4项新产品并成功投入生产,产品更新速度快,紧跟世界潮流,甚至引领相关领域的技术革新,大大提高了公司在该领域的发展潜力和市场竞争力。
三、企业培训在企业经营战略中的重要性
从世界企业兴衰成败史看,全球500强的企业中。50%以上是学习型企业;30年前的500强中有60%的企业被收购或破产,这些失败企业都有一个根本的原因就是不善于学习,不能通过快速学习适应快速变革的环境。这一事实表明:学习力是企业最本质的竞争力。正如美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。”
第一,企业培训是企业竞争力和发展动力的重要源泉
管理大师圣吉(Peter M.Senge)说过:“企业唯一持久的竞争优势就是比对手具有更快、更强的学习能力”。面对经济全球化的挑战,21世纪的企业特征首先是一个“学习型组织”。目前美国排名前25位的企业中有20家,都是按学习型组织的模式在改造自己,有效的学习和培训已经成为企业发展的新的动力源泉。
随着我国社会主义市场经济体制的完善和全方位对外开放进程的加快,我国企业所面对的市场竞争形势日益严峻。根据中国企业专门调查机构――慧聪国际资讯小组调查的结果,中国民营企业平均寿命仅为3 5年。我国企业要想摆脱“其兴也勃焉,其亡也忽焉”的命运,保证企业基业常青,就应以企业培训为总推手加强学习型组织建设。
第二,企业培训是企业凝聚人心和提升士气的主要途径
通过企业培训培育出共同愿景,可以使不同个性的人凝聚在一起,使员工与企业紧紧地结合起来,产生归属感和荣誉感,有利于建立全方位的和谐关系,朝着公司共同的目标前进,为企业的发展提供了强有力的支撑。
第三。企业培训是实现企业的最终目的,为投资者带来合理回报的最佳途径
在康爱特公司调查“通过培训能为企业带来什么好处”时,61.4%人认为能提高企业生产效率,55%人认为能降低生产成本,47.9%认为能加强企业凝聚力,31.4%认为能明确企业发展目标和发展理念,26.4%的人认为能科学规范企业管理,23.6%的人认为能加强企业自主创新能力。
企业经营战略范文第4篇
《孙子兵法》的计篇中说：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以次知胜否。”这七个方面是决定战争胜负的因素，也是今天企业面对市场、实施经营战略应当认真分析研究的重要问题，对于企业适应市场经济要求，赢取最佳经济效益有着重要的指导意义。
主孰有道？
说得是哪一方的君主得人心。企业在市场经济中生存、立足、发展，不仅仅是个经济问题，也是一个政治问题，是对企业领导班子执政水平、政策水平、领导水平最现实的验证。企业经营能否有发展，最重要的一个因素就是人心的作用，人心是企业最为宝贵的财富，是取之不尽的力量源泉。企业面对重重困难，只要职工思想坚定，企业振兴发展就有希望。企业要凝聚人心，首先，班子成员要有强烈的事业心和高度的责任感；有不畏挫折不计个人得失的工作精神和高度的责任感；有苦干实干的工作作风，廉洁自律、向我看齐、严格要求自己，不争权、不谋私、敢负责的行为。其次，要全心全意依靠广大职工群众，把心掏给群众，尽心竭力率领职工拼搏创业。很多看似难以解决的问题一旦交给群众，依靠群众，相信群众，就会迎刃而解。企业在激烈的市场竞争中能够搞好，能够过好市场关，关键要有一个得民心的领导班子。
将孰有能？
说得是将帅要有真知灼见。即有创新的思想，经营的头脑；有号召之力，组织之方，治理之能；有知才之明，爱才之情，扶才之行，护才之意。能从市场经济的迅速变化中把握时机，比别人早想到一着，早行动一步。“二战”末期，前苏联把德国的机械设备运回国的同时，美国人却派了强有力的人员飞赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国。而这些德国科学家和工程技术人员对美国科学技术的发展，起到了很大的作用。张家港市在市场经济的搏击中，得出一条宝贵的经验，就是观念的转变是最大的财富。一个将帅如果观念不转变，就不会带出队伍或造就出适应经济发展的内外环境，就会失掉机遇，失掉市场，失掉人心，一支队伍如果观念不更新，思想就会永远停留在禁锢、迷误、落后之中，企业就不会有好形象，好环境，好市场，好信誉，就谈不上发展。
天地孰得？
说得是哪一方能得到天时地利的有利条件。企业的天时地利就是内外环境，这种环境虽然客观存在，但如何利用得当，却决定企业经营的成败。这里关键要清楚自身的优势劣势各是什么，然后从自己的实际出发，扬长避短，制定自己的经营战略以充分利用天时地利所提供的客观条件来做有利于自己发展的事情。改革开放以来，社会大环境一步步朝着有利于企业发展的方向迈进，这是搞好企业的外部环境。但是，为什么不少企业在同样的大气候下，发展却大不相同？企业要真正活起来，必须把眼睛盯在苦练内功，造就良好环境的基点上，这实际上是深挖我们的“地利”，首先要在强化激励机制上下功夫。长期以来，国有企业由于机制不活，平均主义现象没有从根本上解决，干多干少，干好干坏一个样，严重影响职工的积极性。为此，必须建立利益机制，竞争机制，创造好的内部环境。一些企业在改革过程中出现了昙花一现的状况，根本原因就是管理没跟上，因此，企业要想搞活搞好，必须一手抓改革，一手抓管理，把二者紧密结合起来，否则，抓改革不抓管理不行，抓管理不抓改革也无望。
法令孰行？
说得是哪一方能够认真执行法令。对企业来讲，就是企业的制度建设与组织建设问题，不是有没有法令的问题，而是能否执行的问题。一个企业有了好的规章制度，关键在于认真落实，再好的规章制度也只能说是一纸空文。始终要注意两点，一是要坚持法令（具体到企业就是各项规章制度）的权威性。所谓权威性，是指法令的标准不因干扰而变易。北史上有这样一句话：“若罚无定刑，则天下皆惧；政无常法，则人无所适从。”就是说国家要进行管理，必须有一个统一的标准和规定，不能凭管理者的主观意志办事。二是要领导干部带头执法，身体力行。春兰公司劳资科长头天值夜班，第二天本可休息，但他考虑到手头工作正忙，主动放弃休息赶去上班，偏偏铃声止时，他还在厂门口两条标记线外，迟到30秒罚款50元，给以劝告处分，他苦笑但服气认了。有人说这个迟到本该表扬，但更多的人说这个处分更应该表扬。铁的纪律严出了效果，春兰公司几年来无故旷工为零，上班串岗为零，刑事犯罪为零，偷拿公物为零。
兵众孰强？
说的是哪一方面的队伍比较强大。市场竞争，归根结底是人才的竞争，一些企业的成功经验证明产品的开发实质是人才的开发，产品的竞争是智力的竞争，决定战争胜负的是人，决定企业经营成败的关键也是人的素质。人才是企业的基石，拥有人才就拥有明天，这是山东潍坊华光科技公司总经理王新华所说的一句话。早在70年代末，我国人事调配还是在高度计划中进行的时候，华光就把眼光转向市场，开始有偿引进人才成为我国最早实行公开招聘的企业之一，同时他们每年拿出近百万元经费，选送优秀职工到大专院校定向培养，正是靠着人才优势，华光人在高科技领域创造了一个又一个奇迹。
士卒孰练？
说的是哪一方的士兵训练有素。这里强调培训对提高职工素质的重要性。一些白领人员，一生需要不断经过培训，跟上形势发展的需要。如何才能使员工较有训练呢？这就要重视企业文化建设，因为企业文化虽是非技术性和非经济性的因素，但对企业的成功与否起着重要的作用。因此，提高职工队伍素质，就必须抓好企业文化建设。
赏罚孰明？
企业经营战略范文第5篇
1 KKD企业经营中存在问题分析
1.1 激进的战略
KKD在IPO后决定进行一个激进的战略，要在五年内将门店从144家增加至500家，同时计划到全球开设更多的门店。我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响。首先，门店的极速增加很可能造成在局部地区出现高密度的门店造成市场重叠；其次，前期投入资金过多，一旦市场不景气，很难收回投入；最后，在企业做出如此迅速的扩张战略时，并没有对自己的产品、技术的提高和创新提出任何计划，单单依靠自己的主打产品甜甜圈，是一个非常危险的战略。激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图，当企业激进战略不能如预期做到时，对股价的影响可想而知。
1.2 收入结构不合理
KKD的收入主要来源于四个主要的方面：通过公司自营的门店零售（占总收入的27%），通过百货和零售店代销（占总收入的40%），产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29%），还有特许经营费和使用费收入（占总收入的4%）。我们认为它的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张，若门店不再扩张，并且原来的门店逐渐减少，则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在，同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候，企业收入则会大幅度减少，这种收入结构过于危险。若无法扩张发展，企业利润将会锐减，则会影响股东和消费者对企业的信心，致使公司股价变动。
1.3 产品结构单一
KKD主要产品是甜甜圈，每个KKD门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甜甜圈，这使得该公司面临产品结构单一的局面。单一的产品结构虽然突出了主业， 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力，如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况，将会引发公司的经营风险，对本经营产生不利的影响。 准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应，尤其是现代社会的快速发现，人们对于产品的更新换代需求很快，企业一定要将目光放长远，走在消费者的思维前面。
1.4 特许经营费过高
特许经营存在目标上的冲突，特许经营企业的目标是扩张门店数量，从而收取更多的特许经营费和特许权使用费，增加收入，而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。KKD对特许商收取2万到5万元美金的和每年4.5%到6%的特许权使用费，过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张，增加特许商的财务压力和经营压力。
1.5 特许经营权会计处理方法的影响
KKD企业对于购回的特许经营权计入无形资产，且不予摊销。无形资产当月增加当月摊销，如果对无形资产不摊销就会造成虚增资产，同时成本小就会虚增利润，这对于企业下年度的决策会造成很大的影响，致使管理层以为今年的销售业绩很好，利润收入可观，从而继续这样的战略，一直下去只会是企业亏空；同时，会影响公司的声誉和遭到谴责。KKD公司将1亿7450万美元计入无形资产，且没有摊销，这极大程度的虚增了利润，极大的降低了公司的信用度，所以股价降低至15.71美元，降低了15%，这也是公司市值降低的原因之一。
2 通过对KKD企业的整体分析，从中我们也得到了更深层次的认识
2.1 特许经营系统的管理
特许经营，这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用，它已然成为当今世界成功的商业模式之一。有统计数据表明：在欧美等发达国家，70%以上的商业企业是以特许连锁的模式运作的，尤其是美国，95%的特许连锁是成功的。但是，如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营，会造成效率低下、影响企业发展，甚至有可能引发企业的经营风险。
2.2 纵向一体化的运用弊端
KKD采用纵向一体化的发展，对公司的发展会产生不利的影响。首先，纵向一体化迫使KKD只能依赖自己的场内活动，没有外部的供应商，不利于与外部交流开发新技术和新产品；同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾，会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次，纵向一体化一环接一环，若某个环节出现问题，很容易使得整个供应链都难以运行，风险颇大。最后，企业在每一环节需要不同的技能和管理能力，需要投入大量时间与成本区进行培训，当门店过多的时候，特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。
2.3 成本战略对于企业的重要性
差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值，服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障，以此来支撑竞争战略的顺利实施。该企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略，这也是KKD企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略，树立企业成本战略观念，识别成本战略的影响因素，恰当应用成本战略决策等，只有建立完善的成本战略体系，才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
2.4 成熟期企业的经营战略思考
KKD公司在进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场上出现越来越多的替代品和竞争者，市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。 为此，可以采取以下策略：
（1）创新发展型投资战略。企业在进入成熟期后，企业用以维持生产的支出在减少，所以在成熟的早期会出现一定的盈余，企业为了实现长远发展的战略目标，会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此，处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额，而应是重在关注其盈利能力，维持已经达到的销售利润水平，以及如何确保企业的长期可持续盈利性。
（2）稳定发展型投资战略。企业进入到成熟阶段，企业的财务状况得到实质性改善，如果急于产投资，无视资金使用的配比原则，会得不偿失。另外，分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难，新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验，也难以建立竞争优势。所以，KKD在进行新的投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。
3 企业在激烈的市场竞争下应当采取的措施
（1）模式创新；
（2）创造差异化的顾客价值；
（3）战略聚焦；
（4）顾客价值最大化而不仅仅只是市场份额的最大化；
（5）重视数据库营销，营销精细化；
（6）资源整合，多方结盟；
（7）变单向传播为双向互动沟通；
企业经营战略范文第6篇
关键词:宁镇扬经济区;产业集聚;中小企业;虚拟经营
1 产业聚集与中小企业
所谓产业集聚,是在一个适当大的区域范围内,生产某种产品的同类企业,以及生产这种产品的上下游相关企业,为获得竞争优势在一定区域范围内高度集聚。产业聚集现象,在前工业化时期就已经存在。马歇尔在《经济学原理》一书中,将集聚产生的外部经济效应解释为产业集群产生的原因,提出通过形成协同创新的集群环境,可以使所有成员获得技术外溢带来的外部经济。产业聚集的属性决定了它对于中小企业的发展有很强的促进作用:
(1)产业聚集有利于形成规模化经济效应,降低中小企业的成本。产业聚集一般都具有很强的专业化特征,可以使原材料采购、销售规模化,同时还可通过企业之间的转包、战略联盟、服务合同等,把具有产业联系的企业进行专业化分工,通过专业化分工协作体系实现集群内企业的成本优势。而且,大量中小企业在特定地理位置上的集中能够形成大规模的市场需求,从而增加企业间的交易频率,使交易的空间范围和交易对象相对稳定,并且使这些企业能够获得劳动力和生产要素的高质量、低成本的充分供应,降低生产成本。
(2)产业聚集有利于中小企业间的互动,促进技术创新和创新的运用。产业聚集将具有产业关联的不同中小企业联结成紧密的团体,各企业彼此接近,都会受到竞争的隐形压力,学习效应和竞争效应更为明显。由于众多关联企业同在一地,一家企业的知识创新很容易外溢到区内的其他企业。这就迫使企业不断地进行技术创新和组织管理创新,相互影响和相互促进,加快企业技术创新步伐。
(3)产业聚集有利于形成聚集效应,提升中小企业竞争力。产业聚集为区域内企业的竞争与合作提供了双重机会,上游企业更加贴近市场,能够迅速拥有有效的市场需求和成熟稳定的销售网络;下游企业更能适应需求多变、技术多变的市场,获得各种生产要素的供给。中小企业由于聚集产生竞争,由于分工产生协调,在上游企业之间、下游企业之间以及上游企业与下游企业之间的竞争与协调,不断推进产业发展并有效地推动产业结构的升级,提升中小企业的竞争优势。
2 宁镇扬经济区中小企业经营战略分析
在江苏省委、省政府高度重视和支持下,近年来宁镇扬经济区的中小企业产业集群从无到有,不断发展壮大,形成了一批具有地方特色和竞争优势的产业集群。如南京中小企业形成精密机床、服装、电力器材、生物医药、船舶、通讯电子、新型建材、节能环保材料、车辆及配件、食品、刀具工具、机油泵等产业集群,镇江中小企业形成船舶、路面工程机械、滚动轴承、丹阳眼镜、汽摩配件、钻头五金工具、扬中工程电器、句容光电子和针织等产业集群,扬州中小企业形成了牙刷、鞋帽、电缆、钣金、玩具、汽车、服装、机械等特色产业集群。
产业集群为中小企业的发展提供了更为有利的平台,集聚效应明显增强,直接拉动了规模以上中小企业迅速成长,为促进宁镇扬经济区稳定发展起到重要作用。到2007年底,南京市郊县中小企业总数达到19.27万家,创造了超过全市郊县60%的经济总量,财政收入占地方财政收入的比重为53.8%。扬州拥有近40000家中小企业,规模以上企业达2300多家,实现产值842亿元。镇江98.5%的企业都是中小企业。随着中小企业在国民经济中的地位越来越高,其对地方经济的贡献越来越大,对农民增收的带动作用也越来越强。如2007年南京郊县中小企业吸纳了80%的从业人员,工资性收入占全市农民人均纯收入的55%,提供了农民工资性收入增量的70%。
综观宁镇扬经济区的产业集群,主要以劳动密集型加工为主,产业集聚程度不高,自主创新能力普遍较低,产业升级难度较大。特别是去年下半年以来,煤、水、油、电价格上涨带动的原材料价格上涨,企业生产经营成本大幅增长,产品出口严重受阻,相当数量的中小企业资金链断裂,使得产业区中小企业面临的发展问题更为突出。究其原因,宁镇扬经济区中小企业集群虽已形成,但大多数中小企业在经营战略、技术创新以及市场开拓等方面,仍然存在着许多不足与弊端,导致经济区没有形成产业聚集效应和核心竞争优势,中小企业在市场竞争中处于不利地位。宁镇扬经济区中小企业经营管理方面存在的主要问题有:
(1)企业规模较小,没有形成聚集效应。宁镇扬经济区的中小企业,以劳动密集型加工为主,低水平的重复投资较多,企业同质化现象严重,专业化水平和合作意识均不够高,竞争处于无序和白热化。多数产业集群内部,企业之间的协调配套较差,专业化分工与协作网络没有形成,中小企业无法通过专业化分工协作体系实现集群内企业的成本优势。大企业很少将业务“外包”给中小企业,中小企业之间又难以形成上下游的产业链条关系,只能各自为战。
(2)企业资金不足,自主创新能力薄弱。宁镇扬经济区产业集群并不是建立在基于创新的竞争优势上,资本实力、技术实力雄厚且创新能力很强的中小企业很少,大多是来自于生产技术与生产组织简单的中小企业,沿用传统技术、淘汰和限制的技术,企业优势仍停留在劳动力和资源使用的低成本上,新兴技术和高新技术所占比例甚小。集群内企业发展模式基本相同,以自我积累式的发展道路为主,很少负债经营。技术、资金等方面的瓶颈压制了中小企业创新的动力。
(3)企业资源分散,没有形成核心竞争力。宁镇扬经济区大部分产业集群内,缺少主导企业和知名品牌引领产业发展方向,要素资源的集聚能力不强。大多数中小企业缺乏战略经营理念,在主营业务尚不具备较强的竞争力的状况下,盲目实施多元化经营,资源实力分散在多个业务领域,在传统经营思维影响下难以形成企业的核心竞争优势。
3 虚拟经营:宁镇扬经济区中小企业经营战略创新的对策
20世纪90年代,虚拟经营浪潮席卷全球。虚拟经营时代的到来,不仅为企业开创了一种全新的经营观念及经营方式,更为中小企业的快速发展筑就了一个全新的平台。虚拟经营战略是以本企业的优势资源或功能为依托,以信息技术、网络技术和虚拟技术的应用为条件,通过非产权合作使其他企业组织的优势资源或功能为本企业所用,从而赢得持续竞争优势的一种经营战略。虚拟经营成功地响应了现代市场经济、信息技术及价值观的发展和变迁,是不同的企业组织之间高度融合、相互依赖、共生互补的经营模式。宁镇扬经济区的中小企业,应抓住江苏省深化沿江开发战略和构建宁镇扬经济板块的战略契机,进行虚拟经营战略创新,充分发挥产业区带来的成本优势、规模效益和创新能力,通过业务外包、共同作业、战略联盟、虚拟销售等虚拟经营方式,创造企业经营特色,增强企业的核心竞争力,在市场竞争中实现快速发展。
企业经营战略范文第7篇
随着我国社会主义市场经济建设进入快车道，改革开放的制度得到长效的发展，国际间的竞争也日益白热化。企业想要在残酷的竞争环境中脱颖而出，就不得不从各个方面提高企业自身的核心竞争力，如何提高企业的核心竞争力这一迫在眉睫的问题便摆在了企业经营者的案头。
一、传统的业绩评价方法
企业经营者在经营企业的过程中会做出一些经营决策，现在我们企业家不能再依靠感觉做出决策，需要一定的量化指标，业绩评价办法就提供了这一标准，方便企业管理人员按图索骥，不走冤枉路。
随着对企业业绩评价办法研究的加深，业绩评价办法也有了长足的发展。其中一个显著的变化在于进行评价时间点的转变，把业绩评价的时间由既成事实以后变成了覆盖企业经营的全过程，使得经营者真正的从全局角度来看待企业经营的状况，而不是一叶障目只关注数字。比如企业管理者可以在年终报表中看到净盈利的数字，但是如果管理者只关心当前时期的净盈利而不关注未来的发展趋势，就会想前移动电话巨头诺基亚一样，瞬间分崩离析辉煌不再，面临破产重组的危险。同样如果只关注各个部门回报率的指数很大可能会导致部门间的不协调，如果采购部想提高其回报率而不按标准采购原材料就会直接导致制造部门和销售部门的危机，造成部门间的不和谐，影响企业整体的发展。
只有有效的将企业绩效评价指标同企业整体发展战略结合起来，才能更好地为企业决策者服务，帮助其做出有利于企业发展的决策。首先，要对企业的战略目标阶段性的进行划分，将不同的评价指标应用在公司不同阶层的员工身上去，使得各个阶级的员工明确自己应该干什么怎么干会好。
二、EVA（Economic Value Added）
EVA简单上来讲也是一种经济指标，是企业在其会计期间内使用的一定量资产所获得的受益去除掉使用该资产的成本后的余额。其计算方式变现为：
EVA=调整后的税后经营利润-资本投入额*加权平均资本率
使用该公式时应该注意对公式中的所谓税后经营利润进行一定的调整，不要把这个变量当成我们传统意义上的会计利润。应当主要调整这四个方面：一是研发支出；二是宣传促销支出；三是人力资源成本具体表现在新进员工的培训和老员工的再培训；最后注意的方面是研发成本。
如果将EVA作为企业量化考核的指标，它能给我带来的是一个准确的不容置疑的数字指标，硬性的考察办法，让员工得以有公平的机会参与到考察中来，给决策者一个直观的指导性意见。当然，EVA也有其局限性，其所包含的内容并不丰富，不能让企业管理者掌握企业其他方面的情况，这个问题将在下面介绍的平衡计分卡中得到一定程度上的解决。
三、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡可以为企业管理者直观具体地提供建议，让管理者更清楚地的知道该做什么、怎么做，十分的具体形象。平衡记分卡之所以称之为平衡计分卡，是因为其是由四个组成部分组成的，我们可以称之为“四平八稳，即是财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面。
企业管理者在具体应用平衡记分卡时要注意企业整体的统筹安排，不能只关注企业的某一层次，要从整体的角度将企业各个层级的员工部门充分的整合在一起，由上及下完成各个层次的目标和任务。
企业经营战略范文第8篇
关键词：全局性 战略制定 战略选择
企业经营管理战略是企业面对激烈的市场竞争、严峻的挑战环境，为求得长期稳定的生存和不断发展而进行的总体性谋划，是对企业经营范围的科规定。具体的讲，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。本文结合我国企业的具体情况，分析了企业经营管理战略的基本特征和制定步骤。
一、企业经营管理战略的特征
1、全局性
形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。
2、长远性
企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。
3、指导性
企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。
4、现实性
企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。
5、竞争性
企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
6、风险性
企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。
7、创新性
企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。
8、相对稳定性
企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。
二、制定经营战略的步骤
1、经营战略分析
企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。
企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：
（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。
（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。
（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。
企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。
2、经营战略制定
战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：
（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。
（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。
（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。
（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。
三、结论
企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。
参考文献：
[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004
[2]孙云茂. 企业经营管理创新方案研究[J]. 现代商业. 2011（07）