成本管理控制
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成本管理控制范文第1篇
【关键词】土木工程；项目管理；控制
0引言
成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程，直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多，头绪广，因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现，其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义，做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。
1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义
1.1有利于企业发现并改进内部控制体系
内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度，如果缺少这种内部控制制度，那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作，等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。
1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞
土木工程行业企业管理是一项系统工程，其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等，通过工程项目成本管理控制工作，使得这些制度的执行落实到位，能够堵塞管理中的各种漏洞，促进土木工程行业管理机制不断深化。
1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理
通过工程项目成本管理控制工作，能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度，通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查，以及对各项财务管理制度的评审，可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行，使土木工程行业财务管理规范化，减少不必要的成本支出和资金浪费。
2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析
2.1成本管理意识低
很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性，但是其成本意识却非常欠缺，许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企业发展壮大，可以说是企业的当家人，好领导，他们在企业的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具体执行时有时会停留在口头上，他们更多是相信自己的直觉，喜欢一个人独断专行，漠视成本管理对企业带来的好处，有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”，甚至在用工用料上进行“节流”，使下面的项目部无法按质按量的完成任务，甚至出现“烂尾楼”工程。
2.2成本管理组织机构及组织流程不完善
一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系，许多企业就欠缺这样的体系。首先，人员分工不明确。其次，成本预算调整不及时。再次，不能处理好与供货方的关系。最后，沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果，不可能单干独斗。
2.3成本管理方法不科学
2.3.1成本预算编制不科学
虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法，但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位，对小的项目成本预算有遗漏，对特殊施工环境成本预算不注意，对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样，规模和结构有时候不相同，所有的编制预算只能是一个大的方向，具体操作也要就事论事，具体情况要具体分析，否则就会出现误差。另外，在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本，在宏观上进行调控，忽略了微观的成本变化，大的成本预算不能层层分解，在施工中不能做到一日一结，一天一算，使成本预算容易出现差误。
2.3.2成本分析滞后
由于一个大的工程项目一般耗时较多，而成本核算也不能做到一日一结，所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束，季度结束以后才能拿到进行分析，这些月度的报表或年度的报表，竣工的结算表，不能有效还原具体施工过程中的实际损耗，有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料，因而这种分析是没有什么价值的，显得非常的滞后。
2.4成本管理资源不匹配
许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，没什么文化，一切靠自己的经验行事，缺少必要的业务培训，没有成本管理的思维，在成本管理上显得方法单调，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同，各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿，相关的管理人员各自为政，缺乏总的全局意识，眼睛里是自己的小算盘，对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问，有的甚至无动于衷，缺少主观能动性。同时，在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效，切实可行的考核制度，使得员工干多干少、干好干坏区别不大，极大地影响了员工工作的积极性和创造性。
3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略
3.1提高成本管理意识
企业要想生存就必须要有完善的管理体系，企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本，加强成本管理的意识，树立全新的成本管理理念。从源头抓起，我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变，成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无，本着“相互学习，团结协作”的理念为企业生存发展献计献策，使成本观念深入每一个人的心理。首先，定期参加有关成本控制的学习和培训。其次，积极与外界进行学习交流，借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法，通过走出去学习和借鉴，提升企业管理层成本控制的管理水平及质量，提升企业员工进行成本控制的意识，使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。
3.2优化成本管理流程
土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤，要做好这项工作，就要对这些程序和步骤进行梳理，对有些繁琐不适用的进行删减，对其余的要进行优化和改进，具体分以下几个过程。资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量；成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值；成本预算过程；把估计总成本分配到各具体工作，细化到每道工序；成本控制过程：严格控制项目预算的更改，强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体，不可分割，相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化，才能使得企业的成本控制有一个好的保障。
3.3建立考核和激励机制
俗话说“无规矩不成方圆”，企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人，惩罚工作不得力，工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点，设置不同的岗位标准，明确岗位职责和内容，这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象，能够克服企业选人用人盲目性，也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中，既要重理论知识又要重视能力培养，既要有动脑能力又要有动手实践的技能，要任人唯贤，选拔思想素质过硬，实践能力更强的全面复合型人才，采取行之有效的激励政策，提供给员工更加广阔的发展空间，宽松的工作环境，优厚的福利待遇。
4结语
工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义，是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析，提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略，为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考，为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。
【参考文献】
［1］金柳.大型土木工程项目全生命周期投资管控[J].水运工程,2015(5):174-178.
［2］YIChangsheng,GAOJianbing.基于模糊规划的工程项目工期———成本———质量均衡优化研究[J].工程管理学报,2015:129-133.
成本管理控制范文第2篇
［关键词］成本管理；成本核算；管理方式
［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0033-02
石油化工施工企业是针对石油化工为主的专业性极强的一个企业,主要从事石油化工建筑工程、大型设备安装及其配套工程和大型长输管道等其他专门工程的施工。想要有效进行项目成本控制,就必须在项目准备、实施及结算阶段高度重视,这样才能达到提高企业经济效益的目的。
1 做好项目准备阶段的成本控制
1.1 项目成本的全员组成控制
项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标,它涉及与项目形成有关的各个部门,同时也与每个员工的切身利益有关。成本管理的主体是项目组织和直间接生产人员,而不仅仅是财务和核算人员。同时精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本也是非常必要的。按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责,选配一专多能的复合型人才,组建项目部。
1.2 投标、中标期间的成本控制
在投标阶段,需要作好成本预测。投标阶段的工作是研究招标文件,编制商务和技术文件。这阶段的成本管理工作主要是根据企业的实际状况编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。技术、施工、劳资、设备、供应各业务部门根据项目的情况提供相应的数据,据招标文件编制预算,再根据工期和预测成本预期利润,最后确定投标报价。这一阶段的成本预测即预算成本的计算,它为企业投标提供了可靠的依据,既避免了以过低价格中标,又有利于在竞争中取胜,也为下一步如何分派给分包单位工程量创造了有利的条件。
在中标之后,迅速制订好成本计划和初始施工计划,根据并采取技术与经济相结合的有效手段,控制好工期和成本：一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,为编制科学合理可行的预算创造条件；二是详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额,充分利用现有机械设备进行内部合理调度,力求提高主要机械的使用率,在设备选型配套中,注意一机多用,尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用,从而达到成本的控制；三是以分部分项工程实物量为基础,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备；四是根据初始施工计划对材料进行由主到次由紧到松的询价询期及预定,在保证质量和满足业主要求的前提下,考虑资金权衡,控制运费和到货周期,择优选购,提前进行对材料价格和材料采购周期的控制管理；五是组织人员提前对现有资料和图纸进行学习、研究改进施工技术,使用各种新技术、新工艺、新材料,争取为日后的施工中的成本控制打下良好的基础。
2 做好项目实施阶段的成本控制
人工费控制:根据劳动定额确定各分部分项的定额,据工期、劳动组织确定功效,依据实耗检查功效随时督促,依实物工作量的工日数作为班组考核依据,多劳多得；通过现场讲解及培训,来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平,合理安排每天的工作计划,减少和避免无效劳动,提高劳动效率。
材料费控制:材料费控制要严格执行限额领料制度,杜绝超预算领料和超现实工程领料造成资金的浪费。具体到实际有以下几点：认真审核图纸,提前计算出工程量,各施工班组只能在规定限额内分批领用,规范材料收发台账;建立工具领用制度,认真计量验收,坚持余料回收,降低材料消耗水平，加强现场管理,合理堆放,降低损耗。
机械使用费控制:切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率;对确实需租用外部机械的,要做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录。
质量控制：在施工过程中,要严把质量关,项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中,定期对工程项目进行质量检测,做到工作一次合格,杜绝和减少因本方人员技术水平不够及其他因素造成的返工事件,否则会造成不必要的人力物力的浪费和工期的耽误。
工期控制：在安排工期时,注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。
收支控制：同时为了提高经济效益,开源与节流也是很必要的手段,主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面。就是在成本控制中做到：每发生一笔金额较大的成本费用,都要核实有无与其相应的预算收入、是否支大于出等。在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高对项目成本的控制力。需要注意的是：实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制去灵活运用,实事求是的在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法。
成本控制：成本控制得以实现的另一重要因素是责、权、利的良好结合。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理,项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。工作中应避免以下几个问题：施工部只管施工不管结算；施工成本不管却只知道赶进度；领导只安排工作而不考核其工作成效,或者只奖不罚、奖罚不到位、不对称等。实践证明,只有责、权、利良好的相结合,才能使成本控制真正落到实处。
3 做好项目结算阶段的成本控制
施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,竣工资料人员应及时进行资料整理与收集,技术人员认真核实工程量,收集好变更签证,力争效益最大化；预算部门认真按签证编制决算,确保该工程项目的所有款项收回。分包结算的管理关系到项目的直接利润,项目技术人员要认真核查分包签证,预算人员要监督签证手续核实工程量,有必要的项目要现场实测工程量；财务人员需认真核对账目,以确保项目资金合理的使用；材料管理人员要进行材料清理、整理及回收工作。
成本管理控制范文第3篇
【关键词】煤矿企业；成本管理；控制
一、煤矿企业成本管理中存在的问题
进入市场经济以来，煤矿企业在成本控制与管理方面采取了一些方法，取得了一定效果，但从煤炭生产特点和成本管理控制现状来看，还存在着一定的问题，制约着企业的成本管理。（1）煤炭生产特点使得生产成本具有不确定性。煤炭属地下开采，受地质条件、生产技术条件等影响较大。煤炭成本的变化与许多因素有关，如煤层赋存、开采年限、地质水文条件、开掘开采方式、工艺过程、设备配备和机械化程度等，这些因素中，水文地质条件和生产技术条件对成本的影响程度要大于其他因素。地质变化的不确定性，直接影响产品生产成本，成本变动幅度大，给成本管理增加了难度，加大了生产成本的不确定性。（2）生产管理和成本管理脱节。煤矿企业的另一个特点是高投入、低效益。煤炭行业属于资金和劳动密集型行业，观念落后，思想陈旧，企业管理粗放，往往是只重视生产管理，重安全、产量，而忽视了成本管理，成本意识相对不强。特别是近几年能源供不应求的市场现状，使得这种现象愈加严重，很多人认为成本管理只是财务人员和少数管理人员的责任，而成本管理人员又往往缺乏生产管理经验，生产管理和成本管理脱节，形成生产口只管要钱生产，管理口只管控钱的矛盾，制约了成本与生产技术、成本与安全、成本与质量的配合。（3）成本管理方法和技术手段落后。煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、控制和考核的管理体系，但仍停留在成本核算和简单的成本分析上，企业在成本管理措施上仍然是事后核算多，往往在结算时才知道出现了问题，事前预测和事中控制协调少。信息化程度不高，缺乏科学的预测、分析和决策手段，也是影响因素之一。
二、成本管理的过程控制
根据煤矿企业生产特点和成本管理中存在的问题，科学有效地降低成本，强化成本管理，借鉴现代企业管理的成功经验，提出动态成本管理方法。也就是要加强成本事前、事中和事后全过程的控制。
（1）成本的事前控制。一是制定成本控制标准。煤炭生产作业环节多，在产品生产之前，成本管理部门及相关职能部门对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度。在成本归口控制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担相应的责任。通过搜集大量财务、技术等资料，统计、分析、测算，多种成本方案选择，制定出相关成本标准。二是下达成本预算。成本管理部门年初根据目标成本，层层分解各项成本控制指标（包括材料定额、吨煤工资等），将指标层层落实到相关职能部门、车间、班组、个人等责任体，形成全员参与成本管理的意识，并逐步完善规范成本标准。三是编制标准作业成本预算。每月由成本管理部门根据下达的本单位的生产作业计划，结合定额，充分考虑现有生产条件和标准的动态调整，编制本单位的成本预算，经成本管理部门及相关职能部门审批后作为考核依据。生产单位必须当月严格按编制的作业成本预算执行，并落实到班组，核算到岗位。（2）成本的日常过程控制。首先，成本现场控制内容和方法。成本过程控制可按照成本费用项目监督检查。成本项目有可控项目和不可控项目，各责任部门主要对可控项目实施过程控制，跟踪材料、工资、租赁费、电费等可控项目。首先，物料成本跟踪控制。跟踪物料计划的合理性。成本管理中心审查编制的预算是否符合定额，深入现场调查物料定额有无问题，并结合生产技术部门审查预算是否符合生产，生产条件有变化，及时调整预算，定额有变化，重新测定。跟踪物料采购环节的规范性。其次，工资成本跟踪控制。企业按照工资政策、定员人数和月工资标准，根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资计划。根据各单位指标完成情况，对部门下达工资指标，控制工资支出。财务部门配合劳资部门，跟踪各单位是否严格遵守编制定员，按有关规定支付工资奖金，不得滥发奖金、任意扩大津贴范围、增加项目和提高标准；严格执行有关工资待遇规定，防止多发现象发生；对加班加点严格控制，事先经领导批准后才能发加班加点工资，防止工资差异加大，分配不合理。最后，制造费用管理跟踪控制。对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。主要项目租赁费、电费由机电部门、电管部门专门控制。租赁费控制。机电部门结合生产计划核实实际情况，对照预算进行审核，对大型周转材料采购验收，现场跟踪设备使用情况，分析周转材料的使用情况，是否有闲置、超负荷使用和破坏性使用现象，检查设备在使用过程中有无质量问题，使用是否规范，通过检查分析，对问题提出解决方案，提高设备使用效率。二是内部审计监督控制。内部审计部门作为企业监督部门，对各种经营活动与控制系统进行审计监督，独立评价，以确定制度是否落实执行，规定的措施是否贯彻、合理有效，费用支出是否真实、合理，是否符合预算，是否有不符合制度规定的行为，内部控制是否合理，目标是否实现。通过审计，确保各项费用支出的合理性和公允性。必要时还可以请外部审计事务所进行审计。（3）成本事后控制。形成成本跟踪控制报告制度。成本跟踪控制报告应由下而上逐级编制，向企业相关部门报送。每月末各生产责任单位召开成本分析会，实际成本与预算进行对比，写出成本分析，对重大的例外事项重点说明，上报成本管理中心；各职能部门每月末根据成本跟踪情况，写出成本过程跟踪管理情况分析，上报主管领导；成本管理中心结合自身过程跟踪监控，汇总分析，形成成本分析报告，上报领导；财务部门通过成本核算，将每月的产量、材耗、工资等费用及时收集，汇总编制成本快报，月末写出财务分析说明，把成本管理贯穿于生产经营全过程，提高事前和事后成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实准确的依据。
三、成本过程控制的保证体系
成本管理控制范文第4篇
价值链理论认为，每一个企业都是进行产品策划、设计开发、生产制造、营销物流以及辅助产品产出等各种作业的集合，每一种作业都反映了企业推行战略的途径。随着买方市场主体地位的确定，顾客成为控制市场的决定性力量。因此，按作业分析的原理，从企业系统的有效输出来看，系统的输入要素是顾客需求和竞争对手的状况，集中体现了市场顾客需求的订单及销量预测等情况;系统的输出要素除外在的产品与服务之外，还包括企业经营理念、企业文化等无形资产的输出。市场导向型成本管理的控制模型现代营销理论揭示，企业的产品不是自己制造的，而是顾客需要的;服务不是自己提供的，而是顾客应该享受的;价格不是自己确定的，而是顾客乐意接受的;分销渠道不是自己选择的，而是顾客觉得便利的;产品销售的促进不应寄希望于方式的选择，而应在与顾客进行有效沟通的基础上形成。因此，建立市场导向型成本管理控制模型，要从顾客的需求出发，以实际签订的订单及顾客需求预测为成本控制的起点，按照企业生产经营业务流程的流向，确定各种作业的成本控制指标，运用作业目标成本管理的思想控制全流程的作业成本，从而达到控制产品成本、满足顾客需求的经营目标。上述市场导向型成本管理的控制模型表明，企业的利润来源应是顾客订单成交额扣除企业各种作业成本集合的差额。其中，每一种作业均要进一步细分到可计量控制。但无论如何细分作业，成本最终要分摊到企业生产的每一种具体的物质产品，这就需要用作业基础成本法的原理，科学合理地确定各种间接费用的分摊标准，在此基础上确定每种产品、每种作业的目标成本，并依据目标成本管理原则进行成本控制，以实现企业价值和顾客价值的双赢。需要说明的是，根据价值链理论和现代营销思想确定的产品成本很显然应是企业的顾客认知成本。
二、实施市场导向型成本管理的手段
投入产出分析是一种科学、实用的数量经济学方法。运用这种方法，可将企业各部门投入与产出的关系编制成一张棋盘式的投入产出表，再根据投入产出表的平衡关系建立投入产出的数学模型，然后利用这一模型以及矩阵运算和计算机算法，综合反映和分析各部门在产品的生产与消耗之间的数量依存关系。它以最终产品(在本期生产领域已经加工完毕、可满足顾客满意的产品或服务)为经济活动目标，从企业经济系统的整体出发，分析各部门之间产品流入与输出的数量关系，以及各种综合比例，以确定企业系统达到平衡状态条件的经济数量。企业的生产经营过程既是物质产品的创造过程，又是生产要素的消耗过程，而且其生产经营过程具有连续性和比例性等特征，也就是说，客观上存在投入与产出的数量经济关系，这是在微观经济领域中应用投入产出分析方法的前提条件。因此，投入产出分析方法在企业经营成本管理活动体系中的应用，只要方法与模型本身具有实际应用价值，能经得起检验，并与企业现有的经营与管理核算体系相匹配，同时方法的应用频率高，编表难度小，能解决实际问题，就会具有较广泛的适用性和推广价值。基于此，我们可以根据企业产品间的技术经济联系在一定时期内具有相对稳定性的特点，利用投入产出模型快捷实用的计算功能，结合作业基础成本法的原理，科学合理地分配各种间接费用，使两者形成优势互补，以达到优化企业成本控制、实现过程目标成本管理与控制的目的。从应用的角度看，投入产出法和作业基础成本法都需要对资源作业产品的流程进行深入分析，并以产品实体的流转为基础，揭示企业生产经营业务过程和资源耗费情况。两者的差异在于作业基础成本法侧重于企业间接费用的合理分摊。一方面，投入产出表可从总体上综合反映企业主要产品的生产经营情况;另一方面，由于一般企业的生产结构在一定时期具有相对稳定性(直接消耗系数相对不变)，可利用企业成本投入产出模型在计算机上快捷地测算所有的成本控制指标。根据这种思路，运用企业作业基础成本法，构建成本投入产出模型。
三、结束语
成本管理控制范文第5篇
关键词：财务管理；目标成本；价值链
引言：
近年来，在经济发展浪潮中，我国企业得到了跨越式的发展，而这样的发展态势也伴随着盲目的扩张以及不计成本的投入的恶果，这给我国企业财务管理的持续发展带来极大的影响。以价值链和改良的成本公式为突破口展开企业财务管理对目标成本的管理控制研究，使得企业能够对当前经济和市场环境有深刻的认识，以期企业能加大对成本控制的重视力度，完善财务管理机制，最终实现财务管理成本控制的目标，并确保企业能够正确的进行经营管理决策。
一、企业管理中财务成本管理存在问题
在我国众多企业中，有相当数量的企业忽视核心的财务管理情况，没有很好的发挥财务管理在企业管理总的重要作用，成本控制也没有采取有效措施，企业领导者缺乏先进的成本管理思想，会计人员分工也不明确，这使得企业运行成本过高，难以实现利润最大化的目标。具体来说，存在以下问题：（1）体制问题。在我国的企业财务管理目标成本管理控制中，因存在国家标准、行业标准、地区标准、企业标准等多种标准并行状况，导致企业要进行财务管理改革将面临诸多困难，这其实就是所谓的体制漏洞。不健全的体制使得企业在财务管理改革工作实施中心有余力不足，间接束缚了企业管理者的相关创新举措。企业的良好发展建立在健康的内在环境基础上，因此，改进现有体制中不符合企业发展的部分，可以极大程度上促进企业的发展。（2）监督管理。在企业不断成长壮大过程中，其创造的财富也必然水涨船高，而在企业内部的财务管理中，严重缺乏相应的严格有效的监督管理机制。不完善的监督管理机制会导致市场难以正规化运转，继而导致市场产品的质量大幅下降。显然，这对企业的财务状况良好发展、经济市场的稳定都会产生负面影响。因此，企业应加大公司内部财务监督管理力度，严格管控相关运行成本，在价格机制的引导下努力实现利润最大化，坚持走可持续发展之路。
二、企业管理中财务成本管理分析
财务管理目标是指服从于整个企业经营管理的财务管理工作在一定时期内所要达到的预期成果。在影响该目标的众多因素中，实现企业价值最大化是主要因素，它可以有效发挥企业财务管理的基本作用。而根据成本公式：成本+利润=价格可知，在价格一定的情况下，成本的最小化即意味着企业实现了利润最大化，因此，企业的成本目标和利润目标在市场经济下是相统一的，管理控制好企业成本就能实现财务的有效管理。
三、企业开展目标成本控制具体对策
（1）以企业价值管理为目标。价值链管理为企业获得持续竞争优势和企业价值最大化搭建了一个非常好的平台。在价值链管理中，企业应注重以价值增值为中心，追求与上下游合作伙伴建立战略联盟，通过资源和利益的共享实现客户价值的增值，以期价值链整体价值的最大化。（2）完善目标成本管理控制体制。由于当前企业面临的标准种类众多，致使企业在开展目标成本管理控制工作中经常出现前后不一致状况，这样的体制漏洞无疑会增加企业有效进行财务管理的难度。这就要求各企业首先要针对自身存在的漏洞进行修复和完善，确保账务的一致性，从而保证企业财务管理的目标成本管理控制体制能够涵盖企业产品价值链的各部分，为成本管理控制的目标制定及实施提供内部制度保障。（3）加强行业监督管理。良好监督管理机构是行业健康发展的必备条件，各行各业的有序运转都离不开行之有效的监督机制。为了加强对各行业的监督管理，首先从政府出发，建立专门的法律法规，监察体制，利用宏观调控正常促使行业形成良性竞争的风气。其次从行业自身来看，可以通过构建公共的第三方组织来管理监督企业的财务管理实施状况，这样既提高了监督效率，又健全了企业的财务管理机制。?
四、结语
总体来看，企业要想实现有效的财务管理，获得持续健康发展，就必须重视目标成本控制的作用，并通过相应的政策改革加强企业的成本控制。成本控制作为企业实现财务管理目标的有效手段，能够极大程度降低企业的生产成本，提高其产品的市场竞争力，最终实现企业的利润最大化。为了有效的在财务管理中实施成本控制，企业管理者及相关管理人员必须建立现代企业成本控制理念，并在此基础上来构建符合自身发展要求的、高效的成本控制体系，使企业在激烈的竞争中获得稳健、持续发展。
参考文献：
成本管理控制范文第6篇
关键词：高速公路;成本管理;控制因素;措施
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）02-0129-02
高速公路项目的成本控制较一般项目而言更加复杂，由于其面临的环境可变因素较多，且工程采用的技术和实施范围也比较广。如何通过合理的质量控制方式保证高速公路项目的顺利实施，是当前需要讨论的重要问题。
1 高速公路工程成本管理控制因素
高速公路工程的成本管理涉及到很多方面，如人员、材料、机械、方案和环境等，具体而言包括了主观和客观两方面的因素。
1.1 高速公路成本管理控制的主观因素
1.1.1 成本管理意识薄弱
很多高速公路项目的管理人员对于成本管理的工作不够重视，很多管理者在进行成本管理决策时往往只凭主观的判断，而缺乏相关技术方法的使用。这就导致很多决策缺乏具体的分析，对于成本费用方面因素考虑较少。
此外，由于权力太过分散，责任义务不明确等原因，企业很多操作人员对于成本管理也没有清晰的认识和责任感，导致施工过程中材料浪费和机械浪费等现象时有发生。
1.1.2 成本管理手段落后
实施施工项目成本管理，必须对大量的数据进行分析和预测，并根据实际情况采取合理的管理技术进行管理。然而目前，很多企业经费不足，企业信息化不发达等因素导致项目成本管理手段落后，降低了成本管理控制效率。
1.1.3 成本管理体制问题
成本管理体制是对企业各种成本管理行为的约束，有些企业虽然制定了相关的成本管理制度，然而这些制度却存在不完善的问题。有的责任分工不明确，责任传递不到位，造成各部门相互推卸责任;有的奖罚办法不得力，难以调动项目员工对于成本管理的积极性。成本管理制度的最重要的问题还是制度落实的执行力问题，保证施工全体人员遵照制度的要求进行成本的管理。
1.1.4 项目估算准确度较低
投资估算在项目立项阶段进行，即在可行性研究中完成的。无有力的条款控制工程数量，工程数量不准确，导致了项目估算准确度较低的问题。
尤其是对高速公路项目而言，其工程量较大，所采用的技术较为复杂，且地质情况多不明确，更加降低了项目估算的准确度。在施工勘查中，一些隐蔽的地质灾害未能发现，将会造成处治成本增加或设计方案的变化。
此类成本增加过多，超出项目施工图预算，将对施工企业来讲，将很难得到相应的补偿。
1.2 高速公路成本管理控制的客观因素
所谓客观因素就是自然环境等外界条件等的影响因素，包括了市场竞争导致的投标压价，社会及政策原因导致的物价上涨等。
由于高速公路项目数量每年都在增加，而业主对于高速公路项目的成本与工期都有很严格的要求，从而导致高速公路项目的招投标市场竞争十分巨大。很多企业为了能够中标，采用了压低投标报价的做法。这种方式可能由于初期的盲目压价造成后期成本管理工作难以进行。
另一方面的物价上涨指的是工程所用的人工、材料或机械费用的上涨。材料市场放开以来，流通环节和流通渠道增多，层层加价，形成连锁涨价。
另外，由于近年持续出现的“用工荒”，在一定程度上也导致了人工费用的上涨。
2 高速公路工程成本管理控制措施
2.1 设计施工一体化
所谓设计施工一体化，是需要将施工单位的参与前移到设计过程中。高速公路项目的设计较为复杂，施工单位对于项目的实际情况往往比设计单位更加了解。因此让施工单位参与到设计单位的图纸设计及校核中，能够很好的从设计阶段就对项目进行控制。从而减少后期施工过程中的设计变更，有利于工程项目的成本控制。
笔者参与施工的某公路隧道《送审稿2》设计隧道总长590 m，里程为Y4Y4K90+130～Y4Y4K90+720，其中暗洞563 m，明洞27 m。
项目部在拿到《送审稿2》图纸后，根据现场实际地质情况，结合设计图纸中设计院设计地质情况和设计用途，对图纸设计地质情况提出疑问和合理化建议，并反映给监理、业主现场代表、设计院，2011年8月设计院回访时到现场考察，认定出口Y4K90+340～Y4K90+495段（150 m）围岩为V级软石（砾岩），Y4K90+495～Y4K90+720段围岩为V级硬土（圆砾），考虑原设计地质勘查力度不足，不能准确反映现场情况，拟作为重大设计优化处理，后经业主、设计院、监理、施工单位四方多次现场勘察讨论，从施工安全和工期角度考虑，最终确定此变更方案，正式施工图于2012年5月份出具，主要变化为：
①Y4Y4K90+340～Y4Y4K90+620段（280 m）开挖方式为暗洞开挖，围岩为V级软石（砾岩），其中Y4K90+340～Y4K90+495段采用V级浅埋开挖支护方式，Y4K90+495～Y4K90+620段采用V级浅埋加强开挖支护方式。
②Y4K90+620～Y4K90+630段（10 m）开挖方式为明洞开挖。
③Y4K90+630～Y4K90+720段（90 m）取消原设计暗洞，改为深挖路堑。
其主要变化见表1、表2和表3。
从投资对比表分析看，采用最终施工图施工，累计投资将增加534万元。从上表可以看出，隧道从590 m缩短为500 m，投资反而从5 603万元增到到6 137元，增加投资534万元;完工后经实际测算增加收益424万元。
2.2 工程项目的索赔管理
高速公路项目由于不确定情况较多导致施工过程中的变更较多，同时在施工过程中由于各种环境因素将导致工程的成本增加，此时需要向业主或是保险公司进行索赔。良好的索赔管理能够辅助项目成本的控制。在施工过程中需要时刻关注可能发生索赔的工序，在索赔事项发生时，及时搜集索赔证据，并提交索赔报告。索赔管理离不开项目各部门的相互配合及对变更索赔工作的积极性和主观能动性，这是搞好变更索赔工作的主要动力。
另一方面，索赔管理工作离不开对变更索赔工作的支持以及对变更索赔成绩的肯定和物质奖励，并按照公司规定及时、足额兑现，对于有突出贡献的人，给予特别奖励。工程变更及索赔牵涉到工程项目的亏盈，做好这项工作，必须要付出艰苦细致的劳动，要有对项目负责、对企业尽职的精神。
笔者所在某工程项目工程保险费740万元，工程保险合同中约定周转材料及小型机具不在保险范围之内。但由于施工现场连续遭受暴雨洪水袭击，导致部分周转材料及小型机具被埋。事故发生后，施工企业立马积极搜集证据并及时组织相关合同专业人员与保险公司进行谈判，最终获得保险公司认可，对周转材料及小型机具给予赔偿，共收到赔偿158万元，由此可见工程项目的索赔管理的重要性。
2.3 施工技术的优选
施工技术的选择对于建设项目的成本而言有着重要的影响。施工企业应树立“方案决定成本”的理念，从粗放型管理的“先干后算”逐步提升到精细化管理的“先算后干”。
根据施工项目的实际情况进行多个施工方案的比选，优选出最为经济可行的技术方案，能够更好的进行资源的调配和安排，提高施工效率，缩短施工工期。同时由于工期的缩短以及施工材料调配的得当，将在很大程度上进一步降低施工的成本。
尤其对于高速公路项目而言，其建设周期较长，且采用的技术较多且复杂，对于施工技术的合理优选将极大程度的降低项目的总成本。
笔者所在项目在建设初期，通过和地方政府接触，了解到当地政府对高速公路建设的大力支持和开明态度，施工单位与主管土地使用和管理的国土局一起从环保、工期、干扰和服务当地出发，多次研讨施工方案，最终得到国土局及地方政府的同意和支持，对本管段内设计取土场进行方案优化。原设计借土填方取土场综合运距为6.24 km，总方量为226万m3，总运量为1 409万m3/km，经过取土场的优化后，此项方案优化共计节约成本701万元。
2.4 高速公路建设采购成本的控制
高速公路项目的材料成本占比往往达到了50%以上，因此对于采购成本的合理控制有助于对于总体成本的控制。
①应提高采购人员的素质。保证其能够在满足工期和质量的要求下，合理选择能够满足施工的物资，并进行合理的采购计划安排。
②要坚实良好的采购制度。培养采购人员的职业道德，杜绝浪费和舞弊现象，从而降低成本。
③企业内部建立合格供应商。从企业合格供应商中挑选合作对象，通过公开招标的方式，制定科学的采购流程。
④对市场采购材料进行分析，将成本过高的进行分类，实施改善的方案，经过计算尽可能的降低成本。
⑤施工前，技术人员要根据图纸和工程量对各种材料的用量进行估算，编制出材料限额台帐，避免采购时造成浪费。
⑥施工过程中，结合材料限额台帐限额发料，严控材料使用。
3 结 语
综上所述，公路工程建设项目通常建设周期较长，建设成本较大，其成本管理是一项复杂性较强、涉及因素较多的工作。进行高速公路的成本管理应从主观和客观两方面分析高速公路工程成本管理控制因素，并从设计施工一体化、工程项目的索赔管理、施工技术的优选以及高速公路建设采购成本的控制等方面加强高速公路成本的控制，促进公路行业的可持续发展。
参考文献：
成本管理控制范文第7篇
为了提高电力工程项目的经济效益，增强电力施工企业的综合竞争实力，需要加强成本控制。在电力工程项目管理中开展成本控制，既可保证电力工程的施工质量，还可减少项目支出，并为电力施工企业的经营管理提供重要的物质基础，这有利于电力施工企业实现可持续发展。下面文章主要对电力工程项目成本管理控制措施进行了简要分析。
关键词：
电力工程；成本管理；控制
电力工程项目管理涉及整个工程项目的各个方面，而项目成本控制则是其管理中众多方面的重点。优质的施工项目的管理，必然包含良好成本管控。如果项目成本控制没有做好，施工项目的经济效益也就无法实现，施工项目的优质管理也就更加无从谈起。
一、电力工程项目成本管理控制
1.决策阶段项目成本管理。
在电力工程中，对项目可行性的研究，可以将投资估算分为经济分析与方案分析。有的施工单位存在对工程量估算不足，工程造成不准确的问题。还有电力工程中，存在投资膨胀严重、工期延长、工程造价偏高的问题，这与电力工程管理人员管理水平不高有一定关系，希望相关管理者可以重视控制成本这项工作。因此，决策阶段的成本管理要做好以下工作：一是，项目可行性研究，详细分析项目成本的影响因素，合理确定项目的投资规模，并通过工艺方案比选，规模方案比选，选址方案比选等多方面比选给出具体可行的最优化决策方案；其二，合理进行投资估算，在进行工程预算编制时，应该根据工程的具体实际状况，熟悉设计图纸以及相关数据资料，按照相关的规范规定进行有效细致的分析，从而做到工程预算编制的科学性、经济性以及合理性。
2.设计阶段。
电力工程设计对工程项目成本管理有着较大影响，在有的电力工程中，有的设计人员设计水平不高，使得工程成本管理存在较多的质量隐患，在工程施工阶段，对工程设计方案进行临时调整，也是增加工程成本费用的原因之一。还有的设计人员，由于设计思路比较保守，设计方法存在滞后性，增加了工程成本的不确定因素，影响了工程成本的准确性。在设计阶段，设计人员应重点从经济角度考虑，进行多方案优选设计思路，及时采取必要的纠偏措施，已达到即满足工程使用功能又达到质量标准。设计人员要充分发挥价值工程原理，通过对功能系数和成本系数的分析，将技术指标和经济指标结合起来研究，进行科学的手动控制投资。
3.施工阶段。
为了对电力工程项目进行有效的施工成本控制，就要在各个环节中多下功夫，主要包括在整个施工阶段的费用总和，例如材料费、使用机械设备所需要的费用以及人力资源的费用等，这些都是施工进行过程中必须要花费的费用，还有一些费用是临时产生的，这方面也需要得到有效的控制，如果在工程项目进行前，就对可能发生的情况进行有效的预防，那么这方面的费用可以得到明显的缩减。一是，材料成本，在选购材料方面，需要坚持“物美价廉”的原则，严格审查材料的规格、尺寸、说明书等，确保采购的材料质量达标。此外，还要按照规定对材料要进行性能检测，确保材料性能、质量过关。再者，材料进场以后，需要做好储存管理，有些材料不能长时间日晒、雨淋，要做好防晒、防潮工作。其次，必须做好机械设备管理，购置机械设备时，不能一味地以技术先进为标准，还应考虑企业经济实力和工程需要，若机械设备在施工现场无法正常使用，就没有价值意义，而且还会增加修理费用。
4.竣工结算阶段。
竣工结算是整个电力工程项目成本控制的最终环节，可以分析出工程项目的实际成本，还可以分析工程项目相关单位对成本控制的能力。在竣工验收阶段需要及时收集、整理各种资料，包括工程竣工图、设计变更通知单、各种签证材料等，使工程成本结算数据有依有据，并且要求合理、准确。
二、电力工程项目成本管理控制措施
1.完善成本管理体制。
只有通过完整的组织结构与科学的分工配合相结合，才能够为实现良好的施工项目管理与项目成本控制提供强有力的保障。财务部一方面负责施工项目的资金预算和会计核算等方面管理办法的制定及考核工作；另一方面，筹集资金，并对资金的管理与使用进行监督和检查。计划合同部主要负责制定施工项目的成本计划，并依据不断变更的市场需求及施工情况，对计划进行及时的调整与改进；其次，负责施工项目的合同、统计及工程招标等工作，并据实做出相应的成本预算。还要制定对员工的考核评价标准，以便对各部门的工作做出科学的总结评价，并以此为依据实施相应的奖惩制度。材料供应部负责以成本计划和实际库存情况为依据，科学合理的开展材料的采购工作，在保证原材料标准的基础上，最大程度上减少资金的消耗，降低成本。此外，对材料的采购、管理及使用等各环节进行监督，避免、滥用浪费材料的现象发生。工程技术部负责依据相关的技术规范及施工要求，对施工项目的工程的质量和进度进行监督，在保证项目质量的同时，尽可能提高工作效率，降低施工成本。此外，严格保证施工安全，避免安全事故的发生。掌握施工过程中的具体情况，及时对发现的问题做出调整，以期保证施工项目的顺利开展。
2.合理进行成本控制。
电力工程项目成本控制遵循经济性、动态性、全面性、权责利相结合四项原则。首先，项目成本控制以降低成本、提高效益为目的，这就决定了其经济性原则。第二，由于施工过程受多方面的因素影响与制约，因此，整个施工过程实际上是一个动态变化的过程，这也决定了成本控制的动态性原则。第三，全面性原则包含全员及全过程两个方面，全员成本控制是指对施工过程所涉及到的全体员工进行的成本控制，全过程成本控制是指对整个施工过程所涉及到的各个环节步骤进行的成本控制。无论哪一方面都要按照规定的预算进行管理与控制。第四，权、责、利相结合的原则是指在项目施工过程中，将权利、责任与利益相结合的原则。众所周知，权利与责任不能分开来谈，否则就缺乏行使权利的限制；责任与利益也不能分开来谈，否则就缺乏履行职责的动力。所以，对电力工程项目的成本控制中，以上四项原则缺一不可，只有明确原则、认真履行，才能科学的实施项目成本控制，收到良好的预期效果。
3.提高工程成本管理水平。
一是，施工项目管理不仅包括项目成本控制，也包括进度管理、安全管理和质量管理等众多方面。任何一个方面的管理不善，都会导致施工项目工期成本、安全成本或质量成本的增加。因此，必须要将施工项目管理和项目成本控制紧密结合，才能有效的实施对工程项目的科学管控，从而为成本控制目标的实现提供保证。二是，以竞争促发展。在电力工程企业内部建立竞争机制，鼓励各部门之间良性竞争的同时，积极营造员工之间相互促进的良好竞争氛围。可以在多方面引入竞争机制，如在人才的录用选拔时采用竞争上岗机制，择优录取；在职工晋升时，综合考核和评价候选人各方面的业绩，择优上岗。从而提高员工的工作积极性，促使他们在做好自身本职工作的同时，积极主动承担力所能及的任务指标。
三、结语
综上所述，优化电力工程项目的管理和提高项目成本控制水平，从而降低施工项目成本，实现企业经济效益的最大化，无疑是当今电力工程企业提升自身行业竞争力、占领市场的必经之路。成本控制贯穿于整个电力工程建设过程中，因此需要加强全面管理和动态控制，从而实现企业的可持续发展。
作者：朱蓉军 单位：国网四川武胜县供电有限责任公司
参考文献：
[1]蔡志文.浅析电力工程施工管理中的成本控制［J］.中国新技术新产品，2014（09）.
[2]朱坚军.电力建设企业在工程建设施工阶段的成本控制研究［J］.今日科苑，2014（10）.
[3]陈燚.电力工程项目管理中的成本控制与优化措施［J］.科技与企业，2015（11）.
成本管理控制范文第8篇
一、园林景观工程施工特点
1、广泛范围，专业多。包括施工量、排水、照明等系统、小区工程、建筑工程、装饰工程、绿化养护等工程。覆盖市政道路、建筑、给水绿化等。
2、施工复杂，工程量少。表现在营造一种视觉的新颖感觉，其设计经常融入复杂多变的手段，其通常各分项工程量小，施工难度强，造价成本增加。
3、工期紧，工种施工频繁。由于其给社会影响比较大，人们期待值高，预定工期比正常工期多，导致赶工现象，交叉施工多。
4、变更量大，造价成本难控制。设计图与现场不符，现场指导意见多，赶工期等变更多。
5、资料复杂，结算难。施工资料复杂，工程量造价变动大，竣工结算难度大。
二、园林景观施工中成本控制的基本原则
1、成本最低化原则
园林景观工程的承建需要注意成本降低的可能性以及合理的最低成本价，要实现成本最低化原则，一方面要探索各种降低成本的手段，挖掘降低成本的潜力，将成本降低的可能性转化为现实，从而达到最低目标成本的目标；另一方面要从实际情况出发，制定可以达到的最低成本水平，探索和确定通过主观努力能够达到的合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原则
园林景观施工中的成本管理是个系统工程，要贯穿于园林景观施工的每一个环节，同时成本的控制需要动员企业的全体员工进行全过程的控制，项目部的成员在每一个施工阶段（从招投标阶段到竣工验收阶段）都要将成本控制当作一个重点工作。要涉及到工程的每一个部门，也是企业当中从主管到一线施工人员都需要认真对待的事情，现场采购和管理人员要互相协调和沟通，从而合理地安排施工进度与劳动力。尤其是在苗木种植环节，要做到随起、随运、随种、随养，预防材料进场引起的误工现象。需要相关全体人员共同努力，坚持成本控制的目标，做到真正的盈利。
3、动态控制的原则
园林景观工程的施工是一次性的，施工成本控制应该要依照每个施工阶段的不同进行动态控制。这是因为：施工准备阶段只是依照施工内容来确定成本目标、编制成本计划和制定方案；而竣工阶段，成本盈亏以及基本成为定局，发生的偏差已经来不及纠正。
4、责权利相结合的原则
园林景观施工过程中，其成本管理要符合责权利相结合的原则，项目经理部等各个部门肩负着成本控制的责任和权利，作为项目经理应该将责任细化到个人，定期检查和考评各部门在成本控制中的业绩，并实行相关的奖惩制定，让每一位工作人员都有责任心，奖励节约成本的，对浪费成本的作出相应的处罚，从而让每位员工都来关心园林景观施工中的成本控制。同时，明确园林景观工程成本控制的条件之后，在园林景观建设过程中要从工程的实际情况出发，形成协调、有序、统一的成本控制体系，从而达到最佳投资效益和成本控制的目的。
三、园林工程项目成本管理存在的问题
1、权责界限不清
在成本管理责任制中，项目经理负责整个项目的管理工作，而施工企业主要负责人注重成本管理及项目效益。这样的分配会造成个部门之间的权力、责任和利益的冲突，使内部之间的联系减弱，缺乏了工作的活力。而责、权、利三者界限模糊，在问题出现时会造成会推责任的现象，这样不利于项目成本控制管理的操作和实施。所以应对每个部门的职责进行界定，范围进行规划，使其明白自己的权力和义务，杜绝混乱的管理制度和范围，使权责无空白，无重叠。进行良好的合理的分工，调动员工工作的积极性。
2、未能处理好施工质量与成本关系
施工质量与成本的关系并不是成正比的，一味的重视质量而忽视成本并不是最优的选择，而以成本为重忽视质量更是不可取的。前者会造成经济效益低下，后者会造成工程质量的低下。正确处理施工质量和成本的问题，也是景观园林工程成本管理的一个重要项目。超过规定的质量，对资源来说是一种巨大的浪费，应该使其保持一个稳定的质量。在此问题上，需要找到一个平衡点，使项目负责人在兼顾企业信誉和市场竞争力的前提下，控制好成本。
3、未能做好“工期成本”的控制
工期成本是根据工程的大小而定的，无端增快工期进度，会使成本增加。按时完成工期，不但可以减少成本，也可以增加企业信誉度。而提前完成工期，并且在其它各种施工质量指标都能达到的基础上，就会降低施工成本。所以控制“工期成本”是工程项目管理的重要任务之一。在这里可以从两个方面来解决，一是工期的措施费用;二是可能由于自然条件无法预计特殊原因使得工期拖延而导致的业主索赔成本。从这两个方面来考虑工期成本，可以更好的来估算工期成本。
4、项目管理综合素质有限
由于我国施工项目经理部的综合素质有限，工作不能兼顾。各部门只注重各自的工作，对部门之间的联系却忽视，看似分工明确，却难以产生效益。这是由于工程成本管理需要统筹兼顾，各部门之间应相互商讨，选择最可行的计划。提高项目管理综合素质，就是要让人员有着强烈的经济意识和集体意识，利用标语，宣传栏进行宣传，将这种意识深入人心。在这之上，要定期进行培训，提高员工的专业技能。使每位职工都能把工程成本管理工作放在工作的首要位置。而提高预决算人员的综合素质也是一项重点，及时掌握新材料、新工艺、新方法，加强终身学习和继续教育，这样可从管理综合素质上做好项目的成本控制。
四、加强园林景观施工中成本控制的措施
1、在园林景观施工中提高员工的综合素质
在园林景观施工之前，要注重对员工关于节约成本意识的培养，制定具体的奖罚制度，使每个员工都能感觉到成本控制直接关系到自身的利益与发展，自己是成本控制的主体，从而调动员工的积极性、主动性，更好地开展园林景观施工中成本控制的工作。
2、在园林景观施工中建立科学的成本控制体系
由过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式逐渐转变为公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式。公司的管理层主要负责确定责任成本，并负责监督、服务、核算及兑现项目成本。项目层的职责是依照下达的责任成本来核算和控制各项施工成本。岗位层则负责具体的成本控制工作，并明确接受管理层和项目部的监督与管理。结合企业自身的实际情况，建立和完善成本控制的管理制度及操作方法，并有效防止“以包代管”和“越俎代庖”现象的发生。以包代管：公司管理层肆意放任项目成本的管理，只强调结果而不重视过程；越俎代庖：公司管理层过多干预项目成本管理，导致了责任不清和互相推诿的现象，影响了项目管理人员的工作积极性。
3、在园林景观施工前做好图纸绘审工作
由于苗木生长习性及苗源等原因，会导致在园林景观施工过程中部分苗木肯定要进行调换。所以，在工程开工之前，图纸的绘审必须提出合理的修改意见，以免因此延误工期，而造成不必要的经济损失。另外，技术人员拿到施工图纸以后，要立即对现场进行堪查，对于施工图纸与现场情况不符的地方，要认真标注并马上提交给设计人员，减少工期延误的可能性，进而有效的控制园林景观施工中的成本。
4、园林景观施工中成本控制
（1）人工费的控制。以劳动定额为基础来确定责任单价，以完成合格工程的数量来确定人工费用，并减少重复劳动，改变以往的仅仅流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签费用的承包方式和以出勤天数为基础的结算计价方法。
（2）材料费的控制。建立材料单价逐级审核制度，公司各个层次的责任人要依据其采购权限来分别承担责任，项目部消耗的各种材料要进行限量领用。要确保符合设计规范和质量标准，材料的合理利用和节约使用材料定额管理、计量管理，施工质量控制的手段，避免返工，有效地控制材料的消耗物质。
（3）机械费控制。材料费控制的关键在于比较采取租赁和自购方式进行机械使用的价格，同时要不断优化施工方案，从而提高机械使用率。在确定采用何种机械设备时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和是否有较好的综合经济效益。在具体选择机械时，应根据工程特点、施工条件，按照参数合理、生产率充分满足需要和费用少、经济效益高的原则进行。