现金流管理
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现金流管理范文第1篇
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.003
[中图分类号]F275.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-000-01
1 现金流概述
现金是企业经营的重要资源，它对企业犹如血液对生命体一样重要，离开了现金，企业的经营活动将会停滞。企业财务运作归根到底就是现金运作，财务管理从根本上说是围绕着现金流进行管理的。
现金流是指企业在一定会计期间按照收付实现制，通过一定经济活动（包括经营活动、投资活动、筹资活动）而产生的现金流入、现金流出及其差量情况的总称。现金流自始自终贯穿于企业的每个环节之中，充足的现金流对于企业来说非常重要。它能促进企业健康发展，有助于企业实现价值最大化。良好的现金流管理是企业经营稳定上升的坚实基础。
2 多方面发现现金流
2.1 加快应收账款的回收
通过加快应收账款的回收，加快现金流流转。修改客户的付款条件，快速收回应收账款。在评估每个客户的盈利性指标时，关键标准就是该客户的采购量及其订单的利润率，同时还必须考虑其财务实力。
应付账款的安排处理必须跟应收账款的事务同时考虑，尽量把付款时间延后至供应商能接受的最后期限。在不造成任何双方压力的情况下，尽可能与供应商重新商议付款条件。另外，尽量与能够提供同等产品，且付款条件更加宽松的供应商合作。还可以让供应商就付款条件、价格和交货时间进行竞标。
2.2 库存管理做到位
库存“周转”得越快，积压资金就越少，资金成本就越低。且在压缩库存空间的同时，可减少相应的水电费和管理费用。
2.3 设施成本
现有的设施、厂房或办公楼、仓库、设备以及其他资本资产可能大大超出企业的真实需要。要详细分析，合理规划，明确指出企业有哪些用不到的、可以出售的过剩资产或设备，提高资本资产的使用效率。另外，应避免豪华装修。
2.4 沟通成本
在邮寄、快递、电话、传真和其他沟通方式上浪费的钱，同样会加重企业成本负担。
2.5 出差成本
在出差前应认真计划，节约出差成本。此外，企业还可开展网络会议或视频会议等替代出差，以节约费用。
2.6 广告支出
研究现有广告的有效性会发现，低成本策略也可以扩大产品知名度。邮寄产品目录费用较高，可用有品位的电子推销邮件取代。
2.7 预先收费
提升企业品牌效益，提高客户的满意度和忠诚度，说服客户接受预付款的服务方式。
2.8 减少员工成本
在工资和福利等利益分配上，企业要平等对待所有员工。减少员工成本可从以下几方面考虑：减少加班时间，去掉分红，把全职岗位转化成永久性的兼职岗位，已知的短期项目外包给专业人士，或聘请专业人士来做这些项目。此外，还可以采用降薪的方式减少员工成本，但此种方法对员工影响较大，应慎重考虑。
2.9 慎重选择专业服务
在选择律师等方面的专业服务时，可采用招标方式。充分准备文件资料，将服务费压到最低。事先对需要对方提供的服务范围、可能花费的时间等进行严密估计，选出同等条件下价格最低的供应商。
2.10 集中采购
集中采购是与市场经济体制相适应的采购管理模式，能有效降低采购成本，体现了买方市场主导下买方与卖方利益的均衡化，使采购管理逐步实现社会化。
3 强化现金流量管理的几点措施
3.1 提高财务流动性
财务流动性是指企业支付到期账单的能力。所谓“现金为王”，提高财务流动性有助于企业现金流管理。分析企业的管理费用，尽量缩减开支。管理费用比直接材料和直接人工费更好削减，且能对企业赢利迅速产生效果。另外，如果企业贮存有不再具有生产力的资产，应及时处理。
3.2 改善现金流
经常检测并调控好现金流，保证企业现金流健康、顺畅运行。不管企业卖出了多少产品，如果收不回来钱，那么企业就将出局，因此，一定要经常检测并控制好企业现金流。
3.3 管理流动资本
随着市场经济的不断发展，企业间的竞争日趋激烈，随时面临着被市场淘汰的危险。现金是现代企业财务管理的核心内容，必须强化现金流量管理，实现管理的跨越式发展，提高企业的核心竞争力，使其在市场竞争中立于不败之地。
现金流管理范文第2篇
关键词：建设工程；建设工程主体方；现金流管理
一、建设工程现金流管理的具体内涵
建设工程是一种人类的经济活动，其遵旨是服务于人类的生产生活，其构成基础是各类工程设施，建设工程在既有工程设施的基础上，透过再生产过程，形成经济效益。建设工程的现金流管理是指，通过科学合理的现金收支管理体系，实现现金流的集约化精细化管理，促使有限的现金流得到充分有效的配置，让有限的现金流流向最有经济效率的建设工程项目，以降低建设工程成本，进而使得建设工程的利润最大化。建设工程的现金流管理是一项系统性的复杂工程，科学合理有效的现金流管理能够极大地降低建设工程主体方的成本，增加建设工程主体方的经济利润，因此建设工程主体方要高度重视现金流管理。
二、目前建设工程现金流管理中所存在的问题
1.建设工程主体方对现金流管理缺乏重视
目前，我国许多建设工程只重视利润，而忽视了现金流管理，这种做法是不正确的。首先，由于建设工程的利润并不意味着其现金流的增加，建设工程主体方往往为了提高利润，会对客户单位进行赊销，这增加了应收账款的还款期限，账面利润虽然得到了增加，但是建设工程的现金流入却并未增加，如此一来，建设工程虽然账面利润比较可观，但现金无法及时收现，可能会导致建设工程出现现金流短缺的状况，严重威胁到建设工程的正常进行。其次，由于利润与现金流的会计核算方法不同，投资者在对建设工程进行评估时，仅依据利润最大化原则进行评判，而忽视了现金流的收支状况，这可能会导致投资者决策的失误。如果建设工程的利润和现金流不能趋于一致，利润收入与现金收入偏差太大，这不仅会阻碍建设工程的长期正常进行，也可能会弱化投资人的经济收益。
2.建设工程的现金流管理体制不健全
（1）建设工程的现金流管理体系缺乏可操作性。可操作的建设工程现金流管理体系是使得现金流得到有效管理的关键，然而，许多建设工程却缺乏科学合理、易于操作的现金流管理体制，不能及时地针对现金流入流出的频繁变动做出有效的应对，从而降低了建设工程现金流管理的科学性和针对性。
（2）建设工程对现金流的预算管理不完善。现金流的预算管理是现金流管理的前提，对现金流进行科学合理的预算管理能有效地保障现金流管理的正常进行，然而，许多建设工程缺乏对现金流进行预算管理的重视。尽管有的建设工程也进行了现金流的预算编制，但预算编制缺乏科学性、合理性以及严谨性，使得现金流的预算无法对后续的现金流管理提供有益的指导。有些对现金流进行的预算误差太大，在之后的现金流管理中，建设工程需要不断调整修改，甚至需要重新进行编制，这不仅增加了财务成本，也使得现金流管理的效率低下，这样的现金流的预算管理只能是一纸空谈。
（3）建设工程现金流管理的监督机制不健全。完善的现金流管理监督机制能为建设工程的现金流管理提供有力的保障。目前，许多建设工程缺乏对现金流管理的监督，使得现金流管理中出现的失误、舞弊等行为得不到及时有效的纠正与惩治，这对建设工程的进行是极为不利的。虽然，有的建设工程对现金流管理实施了监督，但由于监督机制不完善以及执行力度不强，致使现金流管理的监督工作举步维艰，对现金流管理进行的监督难以发挥其应有的效力，最终导致现金流管理出现漏洞。
3.建设工程缺乏对现金流的战略管理
建设工程对现金流的战略管理是建设工程根据当前自身实际情况和外部环境做出的现金流的宏观整体管理，包括计划合理的现金流流量、设计科学的现金流收支结构以及评估和控制现金流风险，最终实现建设工程的利润最大化。目前，我国有许多建设工程鲜有涉及现金流的战略管理，缺乏系统科学的现金流的战略管理体系，现金流管理仅仅是财务管理的一个分支。例如，有的建设工程缺乏对于现金持有成本的考虑，往往将现金存入银行而丧失了利用资金进行再投资的机会，导致建设工程的利润受到影响。还有的建设工程太过于重视短期利润，缺乏对现金流管理的长远战略考虑，这使得建设工程在长期的发展中难以形成强大的综合竞争实力，这对建设工程是极为不利的。
三、强化建设工程现金流管理的相关措施
1.建设工程要充分重视现金流管理
建设工程要提高现金流管理的意识，充分重视现金流管理。首先，建设工程的主体方要在利润管理的基础上强化现金流管理，充分重视现金的收支，进而达到有效整合利润流和现金流的目的。其次，建设工程的主体方要科学评估客户单位的资金状况，择优选择现金流充裕、信用较好的客户单位，进而降低应收账款的还款期限，实现现金流的及时回笼，最大限度地弱化现金拖欠对建设工程主体方的影响。最后，建设工程的主体方要强化合同管理，与客户单位事先签订还款合同，在客户单位延期付款时，要求获得相应的部分补偿，以增强客户单位及时还款的动机，实现应收账款的及时收现。
2.建设工程要建立健全现金流管理体制
建设工程要想实现现金流的科学有效管理，必须从体制着手，不断建立健全相关的现金流管理体制
（1）建设工程要强化现金流管理的可操作性。建设工程的主体方应根据自身经营运作的实际状况，结合自身的赢利目标，科学构建现金流管理体系，并在该体系的基础上制定详实可操作的现金收支管理制度，使得现金流的流入流出能够真实反映建设工程主体方经济利润的实现情况，进而有效实现现金流的科学管控和提高现金的使用效率。此外，如若发现现金流管理中存在问题，建设工程的主体方应及时进行纠正，确保现金流管理的时效性和科学性。
（2）建设工程要充分重视预算对现金流管理的关键作用。预算对于实现现金流的有效管理至关重要，科学合理的预算管理机制能够为建设工程现金流的管理提供基础和支撑。一方面，建设工程要科学制定现金流入预算，现金流入预算要以建设工程的相关收益作为基础，这些收益构成了现金流入的主要来源，只有科学合理地测定建设工程的相关收益，才能准确预知现金流入的数量，进而实现对现金流入的有效管控。另一方面，建设工程要科学制定现金流出预算，建设工程的主体方要依据自身的经营实际，精细化现金的支出管理，透过详实明细的现金流出预算，使建设工程各个环节的现金支出都得到严格控制，最大限度地减少建设工程的相关现金支出，进而有效地降低建设工程主体方的运营成本。
（3）要量入为出，现金流出预算的编制必须以现金的流入量为基础，实现现金收支平衡，继而提高现金的周转速率和使用效率。建设工程在制定出科学合理的现金流收支预算之后，必须强化预算执行的力度，严格按照现金流收支预算进行执行，将现金流管理切实落到实处，让现金流收支预算管理发挥其应有的效力。
3.加强建设工程现金流的战略管理
现金流管理对于建设工程的长期健康发展至关重要，建设工程应充分认识到现金流管理的战略意义，而不是仅仅简单地把其作为财务管理的一个部分。针对建设工程的目标，建设工程主体方应依据其自身的实际情况和外部环境的变化情况，合理分析建设工程的本体优势、自我缺陷、潜在机遇和外来威胁，实施战略层面的现金流管理。首先，合理设计现金流管理体系、运行程序和监督机制，为现金流管理提供基本架构，以保障现金流管理的正常进行。其次，建设工程主体方应协调各部门，强化现金流管理意识，严格依照相关程序实施现金流管理，最大限度地保证建设工程现金流管理的健康正常进行。最后，建设工程主体方应加强与外部相关企业的合作，在建设工程现金短缺时，融通外部资金来弥补现金流的不足，在建设工程现金流充裕时，可以积极拓展业务，从而实现建设工程现金流的充分有效利用。因此，建设工程必须从战略层面加强现金流的管理。
四、结论
企业的现金流转情况在很大程度上影响着企业的生存和发展。企业的现金充裕，才能及时购入必要的生产资料，及时支付工资、偿还债务，反之，轻则影响企业的正常生产经营.重则危及企业的生存。建设工程通常投资规模大、工期长、影响因素多，尤其是建设工程普遍存在着不同程度的垫资现象，这就使得建设工程主体应对现金流要合理、有序地调控，充分重视现金流管理，建立健全资金流管理制度，强化现金流战略管理，提高现金流管理水平。
参考文献：
[1]李 琛：企业现金集中管理探析—基于现金池[J].企业研究，2013，2.
现金流管理范文第3篇
（一）企业现金流管理的内涵
现金流管理理论萌芽于经济学大师的货币需求动机，随着工商业的发展逐步形成。现金流量管理，是以现金流量作为管理的重心、兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的内容极其丰富的管理体系。是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。在企业的经营过程中，企业通过现金循环创造流动性，支付原材料、人工和其他资源费用，将它们转化为可供销售的产品或者服务，并从客户处取得收入。一个具有正常的交易流程的盈利企业应能够保持现金流动性和周转性，并从其利润中积累现金盈余。如果企业现金流无法与企业收支平衡，即使企业盈利，也会资金链断裂，引发企业财务危机。企业价值是现金流管理的体现，企业未来现金流的收支也决定了企业的未来价值。现金流流动性越强，企业发展越乐观，抗压风险越强，企业价值越大，规避财务风险能力越强。
（二）企业内部控制对现金流的影响
企业一切管理行为都是实现价值最大化。企业的现金管理来源于财务管理的概念，通过内部控制使企业现金流控制在合理水平，达到企业价值最大化。内部控制是企业发展到一定阶段的产物，是企业进行管理的重要方法和手段，也是企业持续发展的必然途径，与企业现金流的流入与流入相辅相成。内部控制是现代企业的管理手段之一，是经济单位和个人组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分离制度。企业的发展与内部控制息息相关，而现金流是企业生存的基础。企业内部控制合理合规，可以夯实企业生存发展，从收入、成本、费用等方面规范企业管理，监控企业运营，有效防范市场风险，而现金流管理和企业风险控制可以提高企业财务管理能力，提高企业资金使用率，促进企业的核心竞争能力，有利于企业未来发展。
二、加强企业现金流管理的现实意义
（一）现金流管理有助于体现企业价值和生存能力
现金流控制贯穿企业管理，平衡现金收入和支付，控制企业发展方向，同时合理管控经营活动、投资活动、筹资活动的现金流量，确保企业的生存能力和财务灵活性。现金流控制是企业的核心和主力，从一个项目开始，就进行现金流管控，定位，对财务数据进行监控和分析，并在企业控制范围内尽量去平衡，尽量缩短现金流循环周期，对提高企业经营的效率，减少企业财务管理漏洞，应对经营风险，提高内部管理效率， 有着不可忽视的作用。
不仅现代企业的经营活动重视企业现金流的盈亏平衡，古人有云：三军未动，粮草先行。粮草相当于公司的现金流，如果现金流出现了问题，即使公司资产再好，盈利能力再强，也会产生濒临破产的危险。
（二）现金流管理有助于完善企业信息化建设
在现在的经济环境之下，对企业来说最重要的就是更有效地使用现金和资本。通过现金流和流动性分析衡量出来的经济下滑，能告诉管理团队在不同情况下，需要多少现金来维持商业运作。正确的模型能够揭示改进流程的关键点和机会。在现金为王的今天，现金流量和营运资本管理的方法和技术变得尤为重要。
现金流可以反映企业偿债能力，偿债能力的强弱反映了一起的债务情况和变现能力，如果企业变现能力差，则一旦企业出现问题，则会造成资金链衔接困难，殃及管理层及企业内部各个方面，而管理层就是企业信息化的领导，信息化建设三分技术，七分领导，企业管理到位，可以激发全体人员的活力，完善更多信息化需求，并且可以培养全体员工开拓创新能力，是企业良好发展的基础。
（三）现金流管理有助于提高现金流管理质量
企业应坚持“以科学控制现金流出流入”的原则，在现金流预算管理中，确保企业在生产和经营活动中的使用效率，在编制的现金流报表中，逐项细化管理，通过财务部门对现金流量的综合评估和测算，分析企业现存情况，根据资金管理存在问题体重加强资金管理的意见，从而提高资金利用率和使用率。
三、目前企业现金管理中存在的主要问?}
（一）缺乏对现金流管理理念的正确认识
有些企业认为现金流就是赚钱工具，不注重企业经济的良性循环与现金流投资再利用，忽略企业可持续发展。还有些企业未对市场进行深入调查研究，草率扩张，缺乏必要研究和可靠预测，造成现金流周转困难或者资金链断裂，造成财务管理风险。此外，部分企业忽视财务风险，应收账款账龄过长，降低采购成本，大量采购原材料，影响企业信用。由于公司管理者难以及时掌握财务信息，无法有效实施财务监管，控制，会进一步加剧了企业财务动荡。
（二）缺乏一套科学合理的内部控制体系
相比于西方资本主义国家的内部控制制度，我国内部控制制度的建立和落实一直处于滞后阶段，除国家有关法律法规的相关规定之外，很多企业并未制定出既符合国家有关规定、又具有自身特色的内部控制制度。企业要建立属于自身的内部控制体系，就需要责权利相分离，相互制约，相互影响。同时，企业对现金内部控制的理论也缺乏必要的追踪，对现金内部控制在企业经营管理中的作用缺乏足够的重视。目前，大部分企业起步较晚，企业水平参差不齐，内控意识较差，缺乏核心技术，管理层决策失误，则企业损失不可避免，发展滞缓。
（三）缺乏企业预算控制的质量
现金流管理预测主要是对企业未来的筹资、投资、生产经营产生的现金流的流向、流量、流程、时间、结构等进行预测，对企业流动资金进行合理的安排与控制，意在提高资金使用效率，协调企业内部资源，为企业经济良好平稳发展提供依据。目前企业内部控制预算工作没有得到重视，企业领导重视不够充分，片面将预算工作归功于财务部门，没有达到战略目的和高度，没有深入到企业各部门和各层级。由于管理层前瞻性不够，缺乏应变措施，预算执行层情况权责不明，预算考核不严格，没有与绩效和薪酬挂钩，没有起到约束和激励作用，都导致现金管理执行不力。
（四）缺乏现金流管理的绩效考核制度
目前，大部分企业将利润导向作为业绩考核目标，将报表利润作为公司衡量企业经营成果的唯一标准，管理层没有对现金流管理引起重视，各部门对现金流认识也不够充足。合规的现金流量管理应当做到事前预测，事中控制，事后完善。但目前，?F金流管理随意性较大，严谨性不足，随意更改数据，分析不够透彻，部分员工对现金流意识淡薄，绩效考核未与现金流管理挂钩，导致现金流管理随意性较大，现金流量表编制不准确，企业无法获得准确，完整的现金流动态，给企业管理带来财务风险。
（五）缺乏企业战略发展目标的协调
企业财务管理中心，资金的流动和使用不可忽视。如果企业没有能力保证资金周转运营良好，则会导致资金链断裂，影响企业信用，陷入财务危机。目前，市场竞争日益激烈，企业为了生存和发展，如果调查研究不谨慎，对未来投资和融资具有盲目性，对市场过于乐观，会降低资金使用效率，现金流造成浪费或者无法合理使用。只有保证合理的资金利用率，提高资金使用效率，节约资金使用成本，保持足够的偿债能力，企业才能正常运营，当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化。如果现金流管理未到位，影响到企业组织结构的调整和协调，势必会给企业运营和发展造成困扰。
（六）缺乏素质高的现金流管理人员队伍
企业发展离不开企业文化，员工队伍的建设和提高依赖于企业文化，在企业现代管理中，如果建立良好的行为规范，企业员工遵循共同的价值观，具有强大的凝聚力，提高员工素质和工作能力，对企业良好发展不置可否。但现阶段，企业人才配置不完善，员工对企业文化参与度不高，员工主观能动性不积极，都对企业发展产生弊端。大多数企业通过一二十年的发展，已经形成一定规模，有了一定知名度，但是，内部员工素质没有提高，企业没有落实企业文化，强化员工继续教育不到位，管理层意识不到位，使得员工素质的提高和企业发展不匹配，给企业发展带来了影响。
四、强化企业现金流管理内部控制的对策建议
（一）树立企业现金流全面管理的理念
现金流管理的目标是通过平衡现金流的收益性，流动性和增长性为企业流动创造最大价值。现金流是企业生产第一要素，企业只有足够的资金，才能从市场上获得生产资料和劳动力，为企业价值创造必要条件。企业要树立正确的现金流管理理念，在正确理念的引导下开展现金流管理工作，规范与现金相关的授权审批制度；合理设置与现金相关的工作岗位，严格职责分工，定期轮岗；建立现金收支流程制度，对现金收取和支出分别建立相应的程序；建立完善的现金流预算管理制度，优化现金流的管理流程，建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统；将企业的现金流管理与企业的日常管理结合起来，通过现金流管理更好地实现企业的价值增长。
（二）完善企业现金流管理制度体系
要做好现金流转的程序和内控关键点的安排，就要加强企业现金流预警机制，加强与客户，供应商的外部沟通，及时用询证函方式，或直接与责任人沟通，确认往来款的金额及付款期限，保证应收款的及时到账，应付款的履约付款，缩短存货周转期限，提高企业收入回款率。禁止无关人员接触企业现金，银行票据及相关资料的接触，以保证企业资产安全。定期盘点制度具体落实到责任人，现金日清月结，固定资产按年盘点，企业存货进行月盘，盘亏盘盈及时查明原因。建立资产档案，对资产增减变动进行会计记录。通过制度来规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序。每一个内控环节要落实明确的责任和业绩的考评。
（三）加强现金流管理预算控制质量
企业预算控制不同于企业预测，应具有全面性，全员性，全程性，目标性和指令性。预算管理针对企业预算实施，集计划，控制为一体的一系列管理活动的总称。企业预算是由销售，采购，生产，盈利，现金流量等单项预算组成的责任指标体系，预算不仅仅是财务部的责任，需要有上到下推行，要依据内部控制的程度将企业预算与绩效挂钩，由管理层号召所有部门参与，并且对全体员工进行培训，并依据会计准则，将收付实现制改为全责发生制，对各项内容进行会计确认。定期回顾预算的执行情况，安排月度或者季度检查，根据经营数据找出差异，防止漏洞，合理设置KPI，向管理者提供数据支持，设置阅读权限，全体部门和员工得到预警信息，提高预算整体效果和质量。
（四）建立现金流管理绩效考核机制
绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。建立现金流绩效考核制度有利于企业管理层掌握资金动态，提高货币资金的使用效率和管理效率，保证企业经营活动顺利展开，降低企业偿债风险。如果企业管理层对现金流监管不到位，甚至存在监控不力或者人为监控的情况，则会导致资金的流向与控制脱节，企业内部管理混乱，财务风险加大，难以对企业发展做出合理判断。加强企业全员的现金风险意识，明确现金管理目标，层层落实，和员工绩效考评结合，强化现金管理意识，各部门负责人以身作则，牵头表率，各部门编制内部现金流量表，控制现金合理之处，提高现金使用效率，保证现金流良性周转，有利于企业提高组织效率。
（五）配合企业战略发展目标
企业现金流管理的总目标在于创造企业价值，而企业价值实现需要安全性和持续性的现金流协助。加强现金流管理，防范企业经营风险，提高驾驭市场能力，实现企业增值，是企业战略发展的基础。现金流的安全性，持续性和盈利性是现金流战略遵循的原则。企业财务管理离不开现金流管理，现金流正常有序的进行，合理分配，可以最大限度降低企业风险和提高企业价值，推?悠笠到?一步扩大。企业经营战略决定企业可否拥有持续现金流，经营战略往往会导致现金流向规模的不同，现金流入和流出保持平衡，拥有必要的储备，合理分配财务资源，都是实现企业盈利的基础。
（六）增强管理人员素质水平
现金流管理范文第4篇
关键词：战略现金流管理价值创造
随着许多公司在经济衰退中面临的巨大压力，出现了诸多公司看似健康却由于现金周转问题而崩溃。事实证明，决定企业兴衰存亡的是现金流，现金流管理是企业价值创造的根本。统计资料表明：在发达国家，大约80％的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损，而是因为现金不足。在中国，盈利质量和现金流量问题越来越受到证券分析师和企业界的关注。现金流管理的研究引起学术界的重视，现金流管理成为许多报刊和著作讨论的热点。本文从战略性现金流管理的特征人手，就现金流管理的相关问题进行分析探讨。
一、现金流量管理的现状及存在的问题
(一)现金流研究的成果不丰富尽管现金流量成为衡量企业财务健康状况的重要标准，“现金是驱动企业前进的基本动力一缺乏现金的企业必定失败”逐渐成为理论和实务界的共识，但是关于现金流的管理问题并没有得到理论界和企业界的足够重视。从理论研究方面看，关于现金流管理的研究成果很少。国际上开展现金流的研究热潮起源于美国1975年发生的W．T．Grant公司的破产事件。该公司是当时美国最大的商品零售企业，其破产原因是过于重视会计利润与营运业绩而忽视了现金流的均衡性。该公司的破产以及诸多类似现象的出现，使许多企业认识到现金流的重要性，也吸引了许多金融、财务等方面学者的研究兴趣。从20世纪70年代以来，现金流管理方面的研究主要有：(1)影响现金流的因素分析研究，主要研究企业内外和企业营运对现金流产生的影响，代表性的是丹尼森关于销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应的研究；(2)现金流量指标在企业财务分析评价中的作用研究，代表性的是瓦尔特的现金流指标与危机预警的财务分析；(3)现金流与投融资活动关系、投资决策和融资决策及股利支付行为与现金流关系的研究，主要以詹森的自由现金流理论和梅耶斯、麦吉娅夫的啄食顺序理论为代表；(4)尤金・法玛(EugeneFama)、詹森(Jensen)等人的现金流信息对外部市场有效性影响的研究；(5)基于现金流的价值评估的研究，主要以詹森(Jensen)的自由现金流量理论为代表，由于成本的存在，大量的自由现金流量倾向于以资本形式外溢越出企业边界，寻求外部收益，提升企业价值。
从实践方面看，实务界对现金流的关注和管理实践还非常不系统和规范。尽管理论界的研究成果，引起了实务界的广泛借鉴。许多跨国公司在管理实践中探索强化现金流管理问题，但大多都是以现金流分析为主，大多企业只是把经营性现金流量或自由现金流量为作为指标纳入业绩考核评价体系，并没有建立起完整现金流管理和控制体系。
(二)我国对现金流管理的关注不够我国初步关注现金流状况也始于近几年，初步认识到企业发展的内在活力反映在经营的现金流量方面，所以，关于现金流的理论和实践更是匮乏。首先，我国在现金流管理理论上的成果极少，关于现金流量的研究大多停留在对国外成果的介绍，现金流量表的编制、分析等信息反馈层面，缺乏对现金流量的管理及控制方法、应用技术以及制度规范的系统研究。其次，我国现金流管理的研究仅停留在公司运营层面，并没有被提高到战略高度。现金流管理的内容只是泛泛的介绍现金预算、日常流量、流程、流速和风险预警等战术性管理，没有同企业的发展战略有效的结合起来，更没有同企业的不同发展阶段的重点相匹配。第三，现金流量管理的手段也只是侧重于事后分析，而缺乏事中的控制、特别是事前的预测和安排。最后，由于中国企业的考核与绩效评价体系仍是“利润导向型”，对于业绩质量问题重视远远不够，现金流的导向作用还很弱，所以，企业实践中对现金流量的管理存在着严重滞后性和被动性特征。一些企业只有在发不出工资、没钱购买原材料、需要动用现金交税的时候才注重现金流管理。
笔者认为，要系统提升企业的运营质量，提高企业持续创造价值的能力，还需要理论界和企业界的不懈努力，要从观念上确实重视现金流管理，把现金流量管理提高到战略层面来研究和对待。避免就现金流谈现金流，要从战略性现金流的特征人手，关注影响现金流管理的重要因素和指标，建立现金流管理的全面控制体系。
二、战略性现金流量管理的特征
(一)战略性现金流量管理必须以公司理财目标为导向公司理财目标是公司从事理财活动所期望达到的结果，是公司理财行为的方向和指南。关于公司理财目标有不同的观点，如利润最大化观点、每股收益最大化观点、公司价值最大化(股东财富最大化)观点等。从大量的关于各种观点的分析来看，笔者认为，公司理财目标的选择似乎以价值作为目标导向更加合理，以多利益主体的协调更具有现实意义，以动态指标和静态指标的分别确定终极目标和具体(阶段)目标更加科学。现代公司制度下的公司理财目标不是单一的，而是多元的、多层次的。所以，在对公司理财目标的定位时，应坚持动态、发展的观点，应该区分终极目标和具体目标(或称短期阶段目标)。终极目标是起主导作用的目标，是公司理财活动的动力来源和自觉遵循的行为准则；而具体目标是在终极目标的制约下，体现公司理财活动阶段特点和公司管理阶段重点的目标。笔者认为公司理财的具体目标是动态的、有阶段性特点和侧重点的，应该根据公司内外部环境，根据公司的不同发展阶段以及公司管理的重点具体决定；而公司理财的终极目标应定位于“公司价值创造的可持续最大化”。作为公司理财对象之一的现金流量管理必须把公司的理财目标作为导向，围绕理财目标实施管理。
(二)战略性现金流量管理必须与企业所处的生命周期相匹配企业生命周期是指企业诞生、成长、壮大、衰退直至死亡的过程。按照企业生命周期理论，企业在发展过程中会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等阶段，高新技术企业往往还有种子期。在企业不同的发展阶段，企业关注的目标和重点会有所不同，现金流量循环也会呈现出不同的特点。成功的管理者必须能够准确分析和识别企业在生命周期的不同阶段的特点及定位，并能够根据对现金流量的需要，提出合适的财务结构。所以，战略性现金流量管理必须与各阶段的特点相匹配，要突出重点，不可一视同仁，等而视之。同时还要注意在不同发展阶段，经营活动、投资活动和筹资活动现金流之间的转化和配合。
在初创时期，企业的现金净流量通常表现为负值，即现金流出大于现金流入。这一时期现金流量管理的核心与重点是要维持现金流不短缺，而现金流的主要来源是投资者的资本。在企业的成长期，随着业务的扩张发展，现金流入增加，资金压力较前期有所缓解，但此阶段企业规模扩张的压力也较大，企业会有大量的
营运资金占用。所以，正确处理好企业规模扩张与现金流量增长之间的矛盾是此阶段的核心问题。在成熟期阶段，企业处在一个成熟的市场地位，市场份额比较稳定，现金流入量充沛，现金流出平缓，现金净流量基本稳定。企业如何使成熟期尽量延长是这一阶段的重要工作。这一阶段必须处理好盈利性和可持续性的关系，企业应当把充分利用财务杠杆，提高收益，以及企业后续技术和产品的开发储备作为重点。关注自由现金流量的管理。在衰退期阶段，企业经营业务开始退缩，现金流入不足，由于滞后效应，相对现金流出量较大，在此阶段企业现金流量循环可能会出现断流，导致供血不足而破产。在此阶段，应该把企业新业务的投放和现有资产的尽快变现作为现金流量管理的重点。
(三)战略性现金流量管理必须做好流动性、收益性和增长性的动态平衡流动性是企业为偿付其债务所持有的现金数额或通过资产转化为现金的能力的描述。如果企业有充分的现金或者资产能够在短期内转化为现金，则企业具有强的流动性。流动性可以通过现金流量循环的效率来创造。收益性是企业通过经营使其获利的能力的表现。企业的收益能力取决于管理层将其所掌握的现金等资源投放到能给企业带来预期收益的资产或项目中去实现增殖，所以，无论将现金投资于流动资产，还是投资于固定资产、股权等长期资产，都应以提高或维护必要的收益性为基本取舍标准。增长性是企业自我积累和发展能力的表现。自我积累能力集中表现在经营过程中产生现金净流量的大小以及现金净流量的利用效果。企业就是要通过不断的自我积累和发展来实现企业价值的持续创造。
做好流动性、收益性和增长性的动态平衡，就是要处理好现金流入、现金流出和净现金流量利用之间的关系。换言之，现金流入管理的任务就是要维护适度的流动性，现金流出管理的任务则是侧重于收益性的提高，而现金净流量管理的主要任务就是要处理好长期发展和短期利益的关系，处理好积累和消费的平衡。
三、战略性现金流量管理的策略
(一)必须围绕企业价值创造进行现金流量管理企业价值是对企业整体盈利能力的综合评价。评价一个企业的价值，可以采用许多指标，但许多研究成果表明，现金流是价值评估最好的方法。即企业价值取决于它在当期和以后各期创造的现金流量的能力。从定价思想看，就是采用现金流量折现方法为企业定价。即企业的价值等于企业以适当折现率所折现的预期现金流量的现值，公式为：
式中，Cv＝企业价值，FCFt＝现金净流量，WACC＝折现率。
价值创造是企业内部各层次的管理者运作的基础和导向。战略现金流管理，就是既要研究现金流量与企业价值创造之间的逻辑关系，从价值创造角度探讨现金流量的管理问题；又要研究现金流量的可持续模式，确保企业终极理财目标的实现。
(二)必须关注“自由现金流量” 自由现金流量是指企业为维持持续经营而进行的固定资产投资以及营运资本投资之后可实际用于所有者进行收益分配的现金流量。简言之，就是支付有价值的投资需求后能向股东和债权人派发的现金总量。
即：自由现金流量=税前利润+折旧和摊销一资本性支出。
自由现金流量是公司价值评估的基本决定因素，企业拥有自由现金流量表明企业在满足企业持续增长的前提下，仍有部分现金流量可以自由的分配给投资者或者继续投资于企业内部以求进一步发展并获得更多的现金流量。在成熟的资本市场上，拥有稳定的自由现金流量的企业是许多投资机构追逐和投资的对象，其证券价格也往往会有良好的表现。
关注自由现金流量就是要关注影响其产生和变化的主要因素，是要处理好企业持续发展和股东分红之间的关系，既要满足必要的资本支出，以保证企业的可持续健康发展，又要满足公司股东现金分红的需求，保证公司投资者对公司的信心；就是即要防止损害股东利益，又要避免过分强调所谓股东利益的过度经营问题。
(三)必须关注“现金转换周期”企业资金周转是以现金为中心的，资金周转始于现金终于现金，是衡量企业流动性的重要指标。对于现金转换周期的可以通过资产负债表和利润表进行比率分析得到，包括应收账款周转天数(DSO)、存货周转天数(DSI)以及应付账款周转天数(DPO)。现金转换周期计算公式：
CCC=DSO+DSI-DPO
每个企业都要认真关注和控制现金转换周期，要随时关注现金转换周期是否合理，既不能过长也不能过短。过长意味着营运资金占用过大，周转速度过慢，应该缩短周期，以减少投入的营运资金；过短，意味着营运资金投入不足，可能会存在一定的交货风险。判断标准就是在保证正常经营和交货情况下，尽量减少营运资金的占用。
四、建立现金流管理的全面控制体系
要真正做好现金流管理，实现价值创造的目标，必须在关注影响现金流的因素基础上，从组织、战略和经营等层面建立起现金流管理的全面控制体系。
总体上要健全现金流管理的组织体系，同时要制订企业现金流管理控制的指标评价体系。通过健全组织机构、明确相应的职责，合理划分企业内部各责任单元的职责和权力，是现金流管理措施有效推行的重要保证。当然，现金流管理的组织体系要和公司的业务特点和管理模式相适应，既要与依托于公司组织结构，又要有相对的专业性。在确定现金流管理控制指标体系时应把经营活动产生的现金流量应有赢余、营运资金额度应合理、盈余现金应进行投资、长期投资及融资计划应与企业经营性现金流的创造能力相适应等作为指标体系的重要标准。
战略层面上，一方面要做好企业战略周期的现金流规划。企业现金流规划是企业根据企业内外部环境因素及其变化趋势对现金流流向进行整体性和长期性谋划，是一项全方位的战略工程，对企业全部现金运动乃至全部资源运用具有指导性和方向性的意义。企业战略对于企业全局具有长期性和根本性作用，因此，必须领会企业战略精神，客观的进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调。只有如此，才能保证企业现金流管理不偏离企业战略所规定的大方向和总目标，才能极大提高战略现金流管理的效果。另一方面，要做好投资行为与融资方式的匹配与动态平衡。要根据企业战略的要求和投资的客观规律制定企业融资的战略目标与原则，寻求各种有效的融资组合，并确定可靠的现金流向战略。如以自我积累作为战略发展思路的企业，要注意自由现金流量与企业投资扩张的动态平衡；以外延扩张作为战略发展思路的企业，要把资本结构的优化作为切入点，把确保现金流的持续保障作为标准，做好自由现金流与股权等直接融资以及债务等间接融资方式的匹配与动态平衡，控制财务风险，切记“短贷长用”这是财务风险管理的大忌。否则，资本和金融市场一旦出现政策性调整，哪怕是临时性现金流断裂对企业的打击将也会是毁灭性的。
现金流管理范文第5篇
关键词：新常态；现金流；管理
中图分类号：F273 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-02
一、企业现金流管理存在的问题
1.企业管理层对现金流管理的重视程度不足
一些企业，尤其是中小型企业对现金流量管理并不重视。一是由于大部分企业绩效考核主要是利润导向，管理层对现金流管理的重要性没有足够的认识，只追求表上利润，将利润作为衡量企业经营成果的唯一标准，导致企业现金流量管理不规范。企业供销人员对现金流量管理也不关心，在开展业务时现金流意识淡薄。在具体财务工作中，财务人员编制现金流量表随意，不能按照规范完成现金流量表的编制，直接导致了企业的现金流量表编制不准确，现金流量管理没有形成日常机制。企业无法获得及时获得、准确、完整的资金动态情况，不能为企业经营提供正确决策的依据。
2.企业内部控制力度不够，现金流管理流于形势
有的企业现金流量侧重于事后分析，没能做到事前计划，事中控制，缺乏健全的现金流量预算管理制度；有的企业即使有现金流量预算制度，但在实际执行过程中随意性比较大，预算严谨性不足，时常更改预算，导致制度虚设，现金流运转失控。此外企业对现金流的分析不够透彻，现金流管理缺少监督和管理，绩效考核未与现金流挂钩，造成现金流管理流于形势。
3.企业投资管理不善，现金流预测不力
一些企业财务参与投资项目决策的程度不够，甚至投资决策没有财务人员参与；有的企业即使财务人员参与，但财务管理水平比较差，财务人员仅处于会计核算阶段，投资测算不够精细化，没能对未来企业现金流情况进行合理预测，不能为投资决策提供有效参考，从而造成投资项目过于乐观、盲目。投资项目融资结构不合理，项目资金全部来源于负债融资，甚至短贷长用，企业财务费用居高不下，增加了项目日常运营成本的同时，在产品价格急剧下跌的情况下，也使得企业无法维持正常经营现金流，导致资金链断裂，出现偿债风险的几率加大。
4.企业对营运资金控制不严，现金流动性差
在企业的全部资金中，货币资金、应收账款、存货等营运资金占有相当大的比重。因此企业现金流量管理与企业营运资金管理联系密切。部分企业营运资金周转速度慢，占用资金量大，严重影响了企业现金流动性，主要原因一是销售对客户的资信调查和信用评估在新常态下没能与时俱进，沿用老思想，仅仅凭经验和关系判断，没能严格按制度运营科学的方法进行客户信用评价，导致大量应收款项延期收回，甚至无法收回形成坏账，流动资金紧张；二是有些企业生产经营脱离市场，盲目生产，造成存货积压，流动性资金被占用，现金流逐渐枯竭，从而影响企业资金运营能力，最终企业可能无法持续经营。
二、强化现金流管理的对策
1.强化企业员工对现金流管理的认识
在我国经济结构调整的新常态下，企业能生存下来就是胜利，而要生存就必须要有充足的现金流来支持企业的持续经营。现金流量是否充足、活跃是对企业经营能力和企业价值进行评估的重要指标，是判断企业财务风险大小的重要依据。对企业经营成果的考核不能只以利润额度来衡量，而应参考企业的现金流量状况。企业的管理层应以“现金为王”为导向，要充分意识到现金流管理的重要性，并培养企业各个管理层次的员工树立现金流管理意识。企业各个管理层次的员工在实际工作中也应推行现金流量管理方法，使经营中每项现金流入和流出都有据可循，逐步使企业从传统的利润管理转向现金流管理，将现金流量管理提升到企业财务管理的核心地位。
2.健全内部控制制度，夯实现金流管理
企业应围绕着现金流对内部控制进行设计。规范与现金相关的授权审批制度；合理设置与现金相关的工作岗位，并严格职责分工，定期轮岗制度；建立现金收支流程制度，对现金收取和支出分别建立相应的程序；建立完善的现金流预算管理制度，优化现金流的管理流程，建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统；将企业的现金流管理与企业的日常管理结合起来，通过现金流管理更好地实现企业的价值增长。通过企业现金流量管理控制系统，明确企业各管理层在现金流量控制过程中的责任和义务，遵守企业现金流量的集中管理制度，财务部门与企业各职能部门之间应该相互配合与支持，强化监督、防止越权、堵塞漏洞，使企业营运资金和现金流量得到合理使用。将企业的每一项工作流程所带来的财务变化都能准确及时地反映到现金流量上来，通过制定定期的财务报告、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整，从而使企业经营管理更加高效。
3.加强投资的全过程管理，优化融资结构
企业的现金流的好坏，其中有一大部分取决于投资项目的优劣，所以首先要借助科学的分析手段，提升预测投资项目未来现金流的准确度，为投资决策提供有效指导。其次要优化投资项目的融资结构，在筹集投资项目资金时需开启多种融资渠道，使得负债资金和权益资金合理匹配，避免无限放大负债杠杆、短贷长用等情况，通过资本市场融资、发债和银行借款等多样性的融资方式，尽量减少运营过程资金成本对企业现金流的蚕食。最后要强化投资项目后评价的管理，分析、评价项目实际运行效果与投资项目预测的差异，针对差异进行改善，从而使得项目创造现金流的能力达到预期水平，并为今后投资决策提供方向指引。
4.强化营运资金管理，提升营运资金运转效率
企业的营运资金主要占用在货币资金、应收预付款项以及存货上，所以提高营运资金运转效率一是货币资金要集中管理。将整个企业分子公司的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理，实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高货币资金使用效率，降低金融风险。二是加强应收款管理。除对公司具有重大战略意义且信用良好的客户允许赊销外，对其他客户执行现款现货的销售方式，加速货款回笼。妥善制定赊销制度，严谨授信授权，将销售人员的收入除与销量挂钩外，更要与货款回笼进行挂钩，尽可能缩短应收账款的收回时间。三是加强存货管理。与供应商建立战略伙伴合作关系，通过物流互联网+等手段，根据历史经验数据和对市场的预测等合理设定安全库存，生产管理精细化，提高存货周转率，减少对现金的占用。
在经济结构调整期，阵痛期的新常态下，企业经营压力陡增，偿债风险逐步加大，要想实现企业的可持续性经营，使企业能够在激烈竞争、复杂多变的环境中得到生存和发展，必须树立“现金为王”的理念，重视现金流量的作用，加强以企业现金流量管理为核心的财务管理，管好、用好企业的现金，使其成为企业生存发展道路上的推动力量，从而达到提高企业经济效益的目的。
参考文献：
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[4]郝玉英.企业现金流量控制的对策探析[J].东北财经大学学报，2011（3）：43-45.
现金流管理范文第6篇
关键词： 现金流管理 中小企业 现金流风险
1 关于中小企业现金流管理问题的调查
一个企业想要持续经营，靠的不是损益表上的高额利润，而是必须保持良好而又充足的现金流量，否则就会引发财务危机，甚至导致破产。中小企业的资金链本来就比较脆弱，稍有不慎，就可能会招来灭顶之灾，中小企业优化现金流管理的重要性可见一斑。为此我们设计了调查问卷，走访调查了武汉10家中小企业，了解目前中小企业现金流管理的现状。
本次调查共分两部分，第一部分是关于被调查者基本情况，第二部分是关于对现金流量管理的认识及管理措施。对于调查题的设计，我们采取专家论证和小范围内预调等形式，以确定表述清楚，被调查者容易理解和回答。我们主要采用了集中问卷调查方式，共发放调查问卷300份，回收问卷260份，回收率87%，其中有效问卷248份。问卷调查范围涉及行业主要包括化工业、冶金业、服装业等制造业，既有内贸企业，也有外贸企业，因此，我们的调查研究具有一定的代表性。
从调查结果看，被调查者从事财务工作的占60.79%，从事生产管理工作的占13.51%，从事销售与采购工作的占15.8%，其他工作的占9.9%；被调查者职级为单位中层管理者的占58.6%；职称在中级以上的占72.6%。这些情况表明，被调查者工作经验比较丰富、阅历较深、思想较成熟，对现金流量管理重要性及本企业现金流量管理措施的认识与体会比较到位，能比较可靠地保证本次问卷调查的效度（调查质量）。
2 目前我国中小企业现金流量管理现状
由于调查企业的选择及调查题设计存在一定的局限性，我们虽不能以上述调查结果断然做出任何保证性的结论，但其某个方面或某个层面，值得我们关注与思考。
根据我们对武汉地区10家中小企业实际调查研究发现，目前中小企业在现金流量管理方面的现状不尽人意，主要表现为：
2.1 缺乏对现金流量的重视
企业生产、采购与销售人员对现金流量管理缺乏基本的认识，认为现金流量管理是企业财务人员的事情，与自己关系不大。采访中大多数企业很少对现金流量进行预测，因此造成大量的半拉子工程和投产后因无流动资金而停产的项目。有的企业为了维持生产，持续大量地向银行借款，形成固定资产折旧和利息费用同时加大，以致长期亏损，使企业陷入瘫痪状态。
2.2 资金使用不合理，效率低下
一方面，把过多资金用于长期项目，致使流动资金补偿不足，几乎全部以流动负债来维持运转，财务风险陡增；另一方面，企业间相互拖欠较为严重，应收账款收不回来，企业支付能力严重匮乏，“三角债”问题始终没有得到根本解决。现金流转不畅又造成了企业高额库存，生产经营无法平稳进行，直接影响到企业的持续经营能力。
2.3 缺乏对融资环节的有效控制
企业对资金需要量及融资风险没有科学认识，盲目认为融到的资金越多越好，从而忽略了资金的使用时间价值和企业资本结构的合理比例，使企业陷入过度负债或借新债还旧债经营的恶性循环之中。
2.4 缺乏信息反馈机制
一些企业对现金流量管理缺乏事后控制，并没有从资金的使用、筹集过程上观察出市场动态。因此无法择其优、去其弊，为新的现金流量循环运动提供借鉴。
3 中小企业优化现金流管理的对策
3.1 明确现金流管理的目标
为实现有效现金管理，企业应制定如下的现金流管理目标：一是能有效实施企业各项经营管理活动；二是控制企业现金流量，合理配置和利用资源创造更大的企业价值；三是加大企业应收账款的回收力度，延缓应付账款的交付周期；四是最大化各项收入，最小化各项生产、销售及存货成本；五是充分利用企业现金盈余，加强投资活动，缩短投资回收期限。
3.2 完善制度建设，实现现金流的安全稳定运营
3.2.1 建章立制，确保资金使用安全
一是按照国家有关规定制定企业具体业务流程中的资金管理制度及岗位职责规范，预计资金的流入与流出量，与企业年度财务预算相比较，强化企业的现金回款能力和跨年度往来款项的支付能力。二是严格账户开立、变更、撤销的审批制度，对防止形成资金沉淀、避免产生不安定因素有明显效果。三是规定资金计划管理办法，建立健全资金付款计划制度及流程，严格按计划付款。
3.2.2 明确和规范资金审批流程及使用制度，避免资金体外循环，提高资金的利用率
明确资金使用审批程序和权限，严格按照资金付款审批流程操作，资金支付审批权限公开透明，有效避免越权审批。企业要严格执行收支两条线，建立资金使用审批制度和办法，做到大额资金必须集体决策。
3.3 规范和完善现金流的各种控制活动3.3.1 现金预算的编制
目前最好的现金预算编制方法就现金收支法，企业通过现金预算的编制全面反映和揭示企业现金流入、现金流出、现金多余或现金不足等内容，并对现金不足部分制定筹措方案，对多余部分制定利用方案。通过现金预算的编制，企业应对本单位面临的风险进行全面审视，从而全面促进各单位管理水平的提高。
3.3.2 现金流入、流出的控制
对现金流入、流出的控制应当在分析现金流入、流出各环节的基础上，对关键控制点或关键控制部位进行控制。现金流入、流出的控制包括授权审批、不相容职务分离、文件记录、独立检查等。对企业现金流入、流出的全过程必须由独立于现金流入、流出各事项的单位或部门进行监督检查，保证现金流入、流出的真实和合法。
3.3.3 现金资产控制
对现金资产的控制主要包括接触性控制、相关职务的分离、职工素质控制。对担任库存现金和银行存款等现金性资产管理的人员，应当由作风过硬、诚恳踏实的员工担任应当定期盘点和监督。
3.3.4 现金流的日常控制
包括加大应收账款的回收力度，延缓应付账款支付，保持最优的存货储存量，减少生产经营过程中的无为的浪费。企业对外清理回收款的重点应该是时间较长、风险较高、难度大的应收账款，对内积极清理内部的“三角债”，以加快企业现金周转。
3.4 加强措施防范企业现金流风险
3.4.1 成立独立的风险管理机构
条件允许的情况下，中小企业应建立独立的风险管理机构，机构的成员主要来自于财务、审计、市场等部门，对企业经营管理所面临的各方面风险均应进行管理和监控。规模较小的企业成立风险管理机构不太可能，但可成立风险管理委员会，定期或不定期地对企业现金流的各种风险进行分析与评估，并提出风险分析报告。
现金流管理范文第7篇
关键词：房地产；现金流；管理；意义；措施
一、现金流管理的内涵解读
在《企业会计准则一一现金流量表》中，现金流指企业现金和现金等价物的流入和流出。企业现金流量以企业作为核算主体，在一定会计期间内，按照收付实现制原则，基于一定经济活动而产生，它能够清楚的反映企业的偿债能力、支付能力与资金运营能力。
现金流管理，是指企业为了达到价值最大化的目标，通过计划、分析、预测、决策、控制和报告等手段对企业不同时期和不同职能的现金流入流出的时间和数量所进行的一种全面的系统的管理活动。现金流量管理的几个要点：①以企业价值最大化为最终目标，在进行有关的现金流量管理方面的决策时，一定要遵守现金流量决策符合价值创造导向原则。②现金流量管理的手段有预测、决策、计划、控制等。③企业的现金流量管理涉及到生产经营管理活动的各个方面，不能仅仅将现金流量管理等同于筹资管理或者日常现金收支管理。④现金流量管理不仅要重视现金流的数量，还要考虑现金流量的时间分布以及现金流量的不确定性。
房地产企业现金流与一般企业现金流的区别：①资金筹集任务重。房地产开发企业开放经营的对象是房屋土地、大型工程等。巨额的地价和房屋工程造价，要求开发企业一次投入的资金数量很大，所以相应的资金筹集的任务业更加繁重。②现金流波动幅度大。房地产企业在经营的各个阶段都需要对大量资金进行调动，加之周期较长，因此房地产在某一年份可能投入了大额资金，而在下一年度又回收了大额资金，现金流波动较大。③保持现金流平衡难度大。从企业的角度，对各个项目的现金流量进行综合管理，保持企业整体的现金流量正常运作，使得房地产企业的现金流量管理难度大，现金流平衡难度大。④现金流周转时间长。一般来说，房地产开发建设需要经历从征地、土地开发、房屋建设到竣工交付使用等阶段，所需时间往往长达2～3年或更长。
二、现金流管理对房地产企业所具有的积极意义
1.现金流量比利润更真实的反映房地产开发企业的收益质量。收益质量是财务报告体现的收益与企业真实业绩之间的相关性，如果收益能如实反映企业的业绩，则认为收益质量好。如果收益不能很好地反映企业的业绩，则认为收益的质量较差。房地产开发行业的收入、成本确认有一定的滞后性，由于开发周期较长，从客户购买开发产品、企业取得销售回款，到房地产开发企业确认收入、成本少则需要一、二年时间，甚至存在滞后三、四年的情况，这样以权责发生制为基础的帐面利润资料实际上是以前年度企业经营的成果，滞后于实际情况，而以收付实现制为基础的现金流量所体现的收益质量较为及时准确。资产负债表和利润分配表中利润指标可以在不同的年度间用适当的会计方法进行调节，而现金流量被人粉饰的可能性很小，关注现金流量指标，可以剔出利润指标中的“水分”，正确地考察企业现金流量情况，才能使投资者和债权人更充分、更全面的认识企业的财务状况，真实准确的现金流量情况能体现企业的盈利质量和价值创造能力。
2.现金流量体现了房地产开发企业的财务弹性。财务弹性是指企业适应经济环境和利用投资机会的能力，主要体现在企业现金流量和支付现金的需要的比较，企业现金流量超过现金支出的需要，有剩余现金时，企业的财务弹性就大，反之，如果出现现金支付量大于现金流入量的情形，企业的筹资能力、偿债能力就会变差，企业财务弹性就变小。
3.现金流量能更好的反映房地产企业的发展能力和偿债能力。实践证明，大部分破产倒闭的企业都是盈利情况非常好的企业，这些企业虽然利润丰厚，拥有大量的流动资产，但现金支付能力却很差，甚至无力偿还到期债务，最后破产清算。存货周转率是衡量现金流量的重要指标，房地产企业的存货由土地价款和开发成本(建安费、管理费、资本化利息等)构成，存货周转速度体现了，房地产开发企业资金循环速度的快慢，体现了由存货到可销售房屋这种产品的时间，这个时间越短，现金流动越快，相应的资金成本越低，企业可持续发展能力越强，企业的现金流稳定，偿债能力就越强。预收帐款是监控现金流量的又一重要指标，《新企业会计准则》要求，房地产企业收入的确认以业主签字确认收房手续为依据，这就导致主要的收入指标对现金流量体现的滞后性，预收帐款是房屋销售时取得现金的最及时的记录指标，预收帐款的本期发生总量持续稳定且金额越大，说明房地产开发产品的销量和开发量稳定，体现了企业的持续经营能力、开发规模的变动情况，体现了房地产企业的强偿债能力。
三、如何强化房地产企业现金流管理
现金流的管理目标是实现企业的价值创造，是为了价值创造的现金流的流向、流量、流程、结构、效益等的管理，具体为：
1.现金流管理要与企业战略相吻合。现金流管理不应仅停留在公司运营层面，其内容仅为现金预算、日常流量、流程、流速和风险预警等战术性管理，现金流管理应被提高到战略高度与企业总体发展战略相吻合，同企业的发展战略有效地结合起来，同企业的不同发展阶段的重点相匹配。
2.现金流管理要全程控制。企业的资金运行，具体表现为资金筹集、运用和分配，现金的流入与流出则是其综合表现形式。时实、动态地反映预算执行情况，有效地控制整个企业的资金支出及资金运用，做到事前计划、事中控制、事后分析，这不仅有利于战略的实施，同时预算作为企业内的法律还有利于经营过程的控制。全程控制中侧重以下几个具体的控制：
(1)现金流预算。现金流总预算着重于规划和控制企业宏观的经营活动，保障企业战略目标的实现，日常现金流预算统管日常经营活动的现金安排，保证现金流有条不紊、永不停息，从而保障企业简单再生产或扩大再生产的进行，满足企业价值创造实现的条件。
(2)现金收入管理。房地产开发企业的收入主要为销售其开发的房屋产品所产生的现金流入。收入管理的重点为加快销售进度使企业具有较强的销售变现能力和催收应收账款两个部分。
①房地产企业在产品开发过程中，应协调各方关系，加快工程开发进度，使其尽早达到产品预售标准，取得预售许可证。
②在产品销售出去后应采取多种措施催收应收账款，加速房款的回笼。
③采用多种付款方式促销，使开发资金按预期回笼，消减金融财务风险。
(3)现金支付管理。土地成本和建筑安装工程款构成了房地产产品成本的大部分，加强土地购置款和工程款的管理也是房地产企业现金流管理的重要组成部分。主要措施如下：
①推迟购地首付款时间并合理拉长后续付款。
②依靠施工单位垫资，工程进度达到50％以上才能拿到部分款项。
(4)融资管理。房地产企业应采取多渠道融资方式，以分散融资风险，降低融资成本，提高融资效率。
①银行系统贷款融资。根据我们现在房地产市场的经营状况，在目前的情况下，房地产以银行为主导的模式，短期内不会改变。也就是说大多数金融资产掌握在银行手里，银行是不可能轻易转移出来。故银行系统贷款融资仍是目前我国大多数房地产开发企业主要的融资途径。
②融资租赁、售后租回。由于该种融资方式额度较小，一般情况不易采用，但在市场低迷、贷款融资紧缺的情况下，该途径也是可以考虑的。
四、经验总结
1.现金流管理是企业的核心，他将涉及到企业的决策层、管理层和作业层。
现金流管理范文第8篇
对于企业而言,实际上有三种现金流的管理模式。
激进型,买下一切
国内不少企业都喜欢采取比较激进的现金流模式,激进型现金流战略的特点是“求新”——新市场、新机会、新产品、新技术,用现金把企业所有想得到的东西都买回来。当面对一个不断变化的动态的市场环境,很多企业经营者认为如果不能抓住这种变化,就只能选择用钱去换市场。
其实,在美国硅谷有很多创业型的小公司,这些公司中有的甚至只有三四个人在做研发,一旦研发的产品成熟以后,他们往往不会自己去做进一步的生产加工,为什么?因为从产品到商品的转变需要两次比较大的投入:一个是产品成型化的投入,另一个是商品销售化的投入。要建工厂、出产品可不是手里有一些钱就容易搞定的,再加上把产品销售出去还需要打市场、建网络,这也不是仅靠一点时间和一些小钱就能一蹴而就的。因此,这些小的研发公司有个非常好的做法,那就是一旦产品成型,就将研发出来的产品卖给有实力去做的大公司。而大公司在接到产品后也不能轻易冒险,它们也会在小公司的背后去看市场的机会在哪里。如此,我们就可以理解为什么英特尔、微软等很多大的公司现在都在积极搞风险投资。
由此可见,当你决定要采取激进的现金流战略时,首先要看你有没有这个实力来做这件事情。
2009年年初,IBM中国公司通过大宗交易方式购买了2967万股长虹的股份,成为四川长虹的第二大股东。当时消息一出,很多企业家都问IBM为什么要收购长虹呢?是不是IBM要进军家电领域?实际上,IBM此举正反映了它作为行业领导者的眼光和实力,它的目的不是自己去经营,而是要影响整个市场的环境。
也许很多人会有这样的疑问,IBM只会处理信息化的工具,又如何能影响到环境呢?这个时候我们发现“钱”有了用武之地。IBM用钱聘请了全球100多家管理顾问公司为它做咨询,并将这些管理咨询公司的智慧吸收变成它自己的产品和服务,再回馈到市场上,这就是IBM的过人之处。
IBM的做法对我们来讲就是“创新”,尤其是它提出的“智慧地球”理念,分析在全世界的某个行业中,总共有多少家公司,其中赚钱的有多少家,又有哪些是做得比较好的。随后它通过投资的形式为这些经营最好的几家企业入股,拿到了该行业第一手的财务报表数据和最新资讯,用来分析哪一种商业模式才能做得最好,最后用它自身的智慧输出,让做得最好的几家企业实现最大的盈利,也由此实现了它控制整个行业产业链发展速度的战略目标。至此,IBM已经在影响经济环境,并且通过股权加智慧的方式来实现盈利。
当我们在实体经济时代还在讲功能、讲成本的时候,这些世界上最先进的一批企业已经提前进入虚拟经济。虚拟经济对现在的实体经济起到了一个极大的提升和改造作用,也时刻提醒着我们,当我们在选择战略的时候,要跟企业的商业模式结合在一起,才能实现左右手协调做事并实现持续性发展。
防守型,收紧腰包
虽然激进型现金流模式是如此豪迈,但要清楚的是,进攻不是在任何时候都适用。当企业所处的行业位于成熟期甚至向衰退期发展时,我们就需要使用防守型管理模式来应对。
进取很容易,但是学会放弃和防守是另一种高明,这才是真正考验人们智慧的时候,智慧往往是在舍得之中体现出来的。
防守型战略一个非常重要的特征就是控制企业的现金流。类似于麦当劳这样的行业在经营中,当它的产品需求已经趋于非常稳定的时候,赚不赚钱就取决于对现金流的控制水准。这个时候该类企业现金流的管理模式应该是严格控制现金的支出,不必要的开支一定要紧缩。这样做的好处是可以稳定企业当前现金流的经营,降低财务风险;坏处则是假如这个市场出现新的机会,企业的发展将可能后劲不足。
调整型,有所为,有所不为
三种模式里最需要注意的,是调整型的现金流管理。当企业所面对的大环境使得经营变得异常困难时,关键是要学会放弃一些并去抓取一些,这对于中小型企业来说尤为重要。
有些人十分羡慕餐饮业经营的高毛利率,餐饮企业每天开门营业,就能看到现金源源不断地收进来,甚至连餐厅的老板也会感觉很赚钱。但该行业的经营有一个特点,在经过一段时间的资金积累后,为了吸引更多的客户和更高层次的人前来就餐,老板就会想着要去提高餐厅的标准和档次。于是,我们就发现每隔3~5年,餐厅必须要重新装修,或者搬迁去更繁华的地段继续经营。如此折腾,把之前赚到的钱又吐了出去,这就使得餐厅短时间里看起来是赚钱的,但盈利又会被装修粉饰了,被房东拿走了。因此这个时候企业需要做出调整,要放弃一部分并抓起一部分,来解决现金支付中的困难。
采取调整型现金流战略有很多方法,一种叫做资产剥离,股权转让。还有一种是通过严格控制现金流,让它回到一个正常的循环轨道上。当然,这些都是短期的做法,一个企业战略的关键是现金流能不能支撑未来的发展。
当今,很多企业家都试图弄清楚在什么状态下可以采取激进的现金流策略,什么时候该采取保守型的现金流策略。但比起采取何种现金经营战略选择更为关键的是,你到底有没有钱?有句广告词叫“有健康就有将来”,没有了健康,就只能做梦。同理,在企业经营中,有现金未必能盈利,但至少可能变成盈利;如果没有现金流,就连可能也没有了。我们不妨一起来学习一下华人首富李嘉诚的做法。
大家都知道码头经营所需的投入很大,收益虽然稳定但实现也很慢,尽管如此却也吸引了很多大型的投资基金公司和银行前来投资。李嘉诚作为码头运营商,在进行码头投资的时候会要求两个条件:第一,一定要控股51%以上;第二,一定要掌握财务的控制权。这样要求的原因就在于,企业可以将码头抵押给银行,套出现金来去经营百货业。百货业的现金实现很稳定,现金库存也很大,大量的库存现金又可以被拿来支持房地产经营。房地产虽然是暴利行业,但是对现金的需求很大,它所实现的暴利可以被拿来投资到码头和百货行业。通过“现金—利润—现金”的经营循环,我们可以发现李嘉诚的企业经营核心是现金流,其战略背后是强大的财务支撑力。