人力资源管理模式
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人力资源管理模式范文第1篇
【关键词】人力资源；资源管理；要素选择
一、引言
经济的高速发展，带动了企业竞争，为了满足当前时展趋势，企业的管理层必须要不断对企业内部工作结构进行完善、创新。利用企业目前掌握的各种资源来提升企业的综合性竞争优势，保证企业可以在激烈的市场竞争环境下获取一席发展之地。人力资源是企业发展的基础，是保证企业人才供应的部门。21世纪，企业对人才的需求十分强烈，所以必须要通过人力资源管理等方式，保证企业人才供应，进而促进企业发展。
二、人力资源管理理念
人力资源管理的内容比较多，而且工作体系也比较复杂，所以可以从不同角度、不同侧面入手，深入认识人力资源管理，在认识不同人力资源管理模式的本质后，按照企业的发展目标来选择适合企业的管理模式。人力资源管理工作模式，是某组织或者某团体长期生产实践所得出的一种高效率、科学化的管理方式。牡贝企业发展的情况来看，只有不断完善、不断健全人力资源管理工作模式，才能促进企业可持续化发展，推动企业实现战略目标，保证企业可以在激烈的市场发展环境中提升自身竞争力，是企业人力资源管理始终追求的目标之一。
三、企业人力资源选择因素
1.企业的规模
人力资源管理工作模式选定，在很大程度上取决于企业的规模以及企业内部工作人员数量，适用的人力资源管理模式可以凸显出企业人力资源管理效果。在判定企业规模时，会将企业的资产、企业员工数量等作为主要衡量要素。通常情况下，如果企业规模比较大，对人力资源管理模式的要求相对较高，并且需要有与之相关的规章制度、管理模式加以辅助，不断的优化管理内容，让管理理念更加先进化、实用化。在对人力资源管理工作模式进行选择时，要始终秉承稳定性工作原则，保证选定的管理模式在未来一段时间内不会发生变化。这种恒定不变化理念，是要保持在一段时间内不发生本质性改变，但是工作人员也要不断的按照企业不同阶段发展目标，对管理模式进行适当的调整，保证企业人力资源管理模式始终能够起到应有的作用。
针对一些中小型企业来说，在选择人力资源管理工作模式时，更加关注模式的预见性及模式的灵活性等。不断的吸纳一些其余企业的发展经验、管理经验，参照自身的情况，对企业正在使用的人力资源管理工作模式进行优化，让企业人力资源管理进入到新层次。中小型企业的市场竞争力比较薄弱，而且很容易受到社会发展给其带来的冲击，所以中小型企业的人力资源管理模式必须要不断变动、调整，才能保证人力资源管理模式符合社会发展要求。
2.战略目标拟定
企业战略目标，可以指引企业发展，不仅是对企业未来一段时间内发展的一种前瞻性展望，同时也是一种科学规划的表现形式，可以促进企业更加努力的去奋斗。战略发展目标属于企业长期发展任务的一种表现形式，所以工作人员在对企业人力资源管理模式进行选择时，必须要保证选择的结果和企业长期发展目标相同，让人力资源管理工作体系成为促进企业发展的助推器。先对人力资源管理模式以及人力资源管理内容进行选择，选择的时候参照企业能力、企业资金情况以及企业文化。在确定人力资源管理目标的过程中，还要参考企业内部不同部门的意见，最后结合人力资源管理实施流程以及市场变化情况，提升企业人力资源管理工作质量。
3.企业所有权结构
市场经济的高速发展， 带动了国内市场的发展，各种企业林立。不论是国内各类企业还是外资企业、中外合资企业、民营企业，都是我国经济发展必不可少的组成要素。国内本土企业在选择人力资源管理模式时，拥有主动权、决定权，所以企业可以将未来的发展目标以及未来的运营理念当成人力资源管理模式选择的根据。始终秉承节省人力成本、提升人力资源使用率等理念，规划企业人力资源管理工作模式，并拟定工作目标，这也是未来一段时间内企业人力资源管理工作模式的基本发展模式，比较适合当前市场发展形势以及社会经济发展状况。因为从目前我国各大企业人力资源管理工作开展的情况来看，企业的所有权结构经常出现各种问题，受到发展目标、未来运营目标等多种目标的影响，导致企业所有权结构与企业实际情况、社会发展情况不符，阻碍了企业发展。
四、结束语
全球化以及信息化高度发展的当下，通过科学化的模式来构建全新的人力资源管理工作模式，已经成为企业提升核心竞争力的关键，还可以从侧面提升企业内部工作人员的整体素质，保证企业的正常发展。人力资源管理工作模式较多，并且不同的管理模式对企业的影响不同，所以要正确、合理的选择适合企业发展的管理模式。不同企业人力资源管理模式选择侧重点不同，所以必须根据企业发展方向，有针对性、有目的的来选择不同人力资源管理工作模式，减少人力资源管理模式选择的盲目性以及机械性，提升人力资源管理效果。
参考文献：
[1]林肇宏，薛夏斌，李世杰. 企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J]. 管理学报，2015，05：702-709.
人力资源管理模式范文第2篇
目前，人气资源管理系统有许多定义，主要有以下三种观点：第一种，人力资源管理模式即人力资源管理系统，在西方，人力资源管理主要有三种模式：哈佛、盖斯特以及斯托瑞。哈佛管理模式包含六个环节：情境因素、利益相关的人员、人力资源管理、效果、影响以及反馈圈；盖斯特管理模式包含四个环节：管理政策、管理和组织结果以及系统整合；斯托瑞管理模式包含四个环节：管理策略、关键杠杆、直线管理以及信念假设；第二种，人力资源的管理模式是在不同组织的基础上，将它们在管理模式中存在的得分差异进行分类，在西方，人力资源管理的主要模式有两种，一种是降低成本，一种是提高员工承诺。在我国，可以分为控制型（降低成本导向）和承诺型（提高员工承诺）；第三种，人力资源管理模式是一种管理实践系统，以管理理念为基础，其管理模式分为最佳和非最佳两种模式，在最佳的管理模式中，还可以具体分为：承诺型、控制型、投资型等其他形式。
二、人力资源管理的多种模式
根据不同的依据，可以将人力资源管理分为多个模式，就目前而言，在世界上现存的管理模式已经有16种。
根据管理的目的可以将人力资源分为四个管理模式，职业型的管理模式、战略型的管理模式、人事模式以及综合型的管理模式，它们均会根据企业自身的变化而做出相应的改变，在不同的时期内，管理模式会根据管理目的的不同而有所差异。
人事管理模式根据其管理的过程可以划分成四类，第一类：组合式的管理模式，该模式能够更加符合公司的动态管理；第二类：职能型的管理模式，这种模式符合公司的静态管理；第三类：职业型管理模式，即在静态管理的过程中寻求最佳的管理模式；第四类：最佳管理模式，该模式不仅追求最佳的管理模式，同时还能实现动态的管理。
人力资源管理的主要内容是组织人员，有些组织从整体上对人力资源进行管理，有的对单独的部门进行管理，根据不同的管理内容可以将管理模式分为以下几种：内部管理模式、专业管理模式、外部管理模式以及战略管理模式。
管理的手段是多元化的，其中包括传统的、现代的、独立的，还包含系统的。根据管理的不同手段可以将人力资源的管理模式分为以下三种：第一，经验性管理模式，主要采用传统的管理模式，对个别人员进行管理；第二，系统性管理模式，该管理模式是以经验型的管理模式作为基础的；第三；数字性管理模式，是对个别人员的现代化管理模式。
三、人力资源管理模式的选择因素
企业会根据不同的依据对人力资源的管理模式进行选择，这些因素直接影响企业的选择，在企业不同的发展阶段，应该选择不同的管理模式，影响其选择的因素较多，包括：企业的发展目标、企业文化、规模、成长周期以及市场等等。
1.企业的发展目标
无论是什么类型的企业，它们都有自身的发展目标，包括短期的目标和长期的目标，长期的目标即战略目标，它通常是放眼全局，为企业确立长久的发展方向。企业需要根据自身的目标选择合适的人力资源管理模式，同时，人力资源的管理工作也需要有合理的规划，并制定相应的发展目标，规划的内容需要和企业的战略目标统一，人力资源的管理模式对企业的发展起着重要的作用，能够保障战略目标更好的实现，同时还是实现企业目标的重要手段，优秀的管理模式对企业的发展有着积极的影响。
2.企业所有权
在我国，国有企业的发展和非国有企业的发展之间的差异较大，产生这些差异的主要是统治阶级的制度环境决定的，它们二者最大的区别即所有权不同，在国有企业中，其人力资源的管理一直采用“铁饭碗”的模式，随着社会不断的发展，这种传统的模式将被打破，同时进行着改革，如今国有企业在人力资源管理的模式上更加注重公平性，内部化的管理模式是许多企业的首选。另外，国有企业所背负的竞争压力更大，通常采取成本控制和提高员工承诺的模式，这种选择的差异就是因为所有权的不同而存在的。
3.企业规模
在企业发展中之初，其组织结构不会太复杂，所以管理工作也相对简单，但是这个时期的企业无法承受较大的风险且资金流量小，人力资源管理的模式也比较单一，无法全面的对人力资源进行管理；针对具备一定规模的企业来说，其人力资源的管理工作必将更为复杂，选择优秀的管理模式能够解决企业内部复杂的问题，实现规模经济。
人力资源管理模式范文第3篇
关键词：人力资源业务伙伴；管理模式；人力资源管理
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)12(c)-038-03
随着现代企业的不断发展，市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高，人力资源管理的角色定位受到质疑，迎来转型契机。在这样的管理背景下，美国密歇根大学教授戴维尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴(HumanResourceBusinessPartner,简称HRBP)这一概念[1]。在其后的十几年间，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索；中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源管理进行转型。
1HRBP理论的发展
HRBP从功能上看是为了帮助业务部门做好人力资源整体规划、落实相关政策与制度规范、储备业务发展人才，从形式上看是向业务部门驻派专业的人力资源管理者。HRBP的成功还需要人力资源专家(HRCenterofExpertise)与人力资源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力资源专家提供人力资源各个职能领域的专业建议与解决方案，人力资源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、费用结算等基础性工作支持[3]。
2F集团人力资源管理现状与问题
2.1公司现状
成立于2007年的F集团是江苏北部某城市产业园区基础设施开发、投融资及运营主体机构，成立8年以来公司业务迅速发展，资产规模由十几亿元发展至几百亿元。集团目前拥有一级子公司15家、二级子公司4家、参股子公司3家，涉及房地产、物流、酒店、餐饮、水务、物业、科技投资等领域。F集团子公司业务跨度大、行业成熟度和管理成熟度参差不齐、子公司股权性质不同。
2.2F集团人力资源管理现状
F集团设有人力资源部，内有员工13名，其中从事人力资源管理工作5年以上工作经验的人员9名。公司总部的人力资源管理模式是根据功能划分的模块形式，包括人员招聘与配置、薪酬福利、绩效考核、员工关系管理、干部人事管理。子公司没有单独的人力资源部，由办公室承担一些辅助的人力资源工作。子公司的人员招聘、薪资发放、员工关系管理等都由集团人力资源部代为管理。
2.3F集团人力资源管理存的在问题
2.3.1管理水平难以提升F集团公司员工近千人，分散在不同的业务单位中，人力资源工作者的大量时间用于应付各种日常事务、突发事件、基础性员工管理工作，还需制定各个模块的管理制度并监督执行。传统模式使人力资源管理者囿于提供日常服务中，阻碍了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差异化程度低F集团子公司涉及的领域不同，其对人力资源的要求也不同，但现有的人力资源模式使人力资源管理者与业务单位之间呈现管控与被管控的状态，人力资源管理者不能够深入业务部门了解情况，专业价值难以发挥，制定的各项制度、方案、工作方法难以凸显差异化，未能充分地服务于各子公司和战略发展。2.3.3集团管控受限F集团下属各子公司发展迅速，规模日益壮大，但是，在原有的管理模式下集团对子公司的管控受限，主要因为公司人员信息虽然都由集团人力资源部管控，但人力资源事务繁重，并不能及时有效地筛选、分类、汇总各类人事信息，也就不能及时发现存在的问题。人力资源管理部门信息处理的滞后影响着集团人力资源部对各个子公司的管控。
3F集团构建HRBP的条件分析
3.1优势
F集团对子公司的管控模式有利于推动新的管理模式创新；现有的人力资源管理人员从业素质较高，13人中工作经验5年以上的为9人，3年以上的为2人，1年以上的为2人，具备培养潜力；子公司人员从20人至上百人不等，业务灵活，适于采用HRBP模式。
3.2劣势
F集团人力资源专业从业人员仅有13人，但是子公司十几家，当前人员配备不能满足开展HRBP的需求；子公司人力资源管理意识不强，原有的人力资源管理由集团管控；子公司负责人趋向保守，增加变革阻力。
3.3契机
集团E-HR的建立为人力资源共享中心的建立提供保障；子公司业务发展对人力资源管理提出了新要求，成为变革契机，HRBP理论逐步成熟；加之华为、联想等大型企业推行的成功经验，为HRBP在中小企业的实行提供了借鉴。
4F集团HRBP人力资源管理模式构建
4.1共享服务中心
HR共享服务中心主要负责员工入离职管理、企业员工档案管理、薪酬发放、福利保障等基础人事工作的标准化管理[4]。共享中心不仅使人力资源管理者从基础工作中脱离出来，而且将重点整合与管理集团及下属子公司员工信息，使人力资源部及时了解各业务单位的人力资源状况，加强管控。HR共享中心由集团公司统一建设，安排1名经验丰富的员工关系管理人员和1名薪酬福利管理人员担任，以后还将根据集团发展适时调整。
4.2建设HR专家中心
HR专家中心负责提供战略研究、制度创新、管理工具开发等，负责汇总HRBP反馈的各子公司的人力资源方面的问题，并负责优化问题解决办法和工作流程。专家中心服务于企业战略变革，确保各子公司的战略、价值观等与集团公司一脉相承。进入HR专家中心的人员必须有专业的知识和丰富的从业经验，根据现有人员情况，安排1～2名人员担任，后期再招录2名优秀的人力资源管理者共同建设HR专家中心。
4.3设置HRBP岗位
HRBP负责帮助各子公司建立人力资源管理体系、制订并执行人力资源年度工作计划、提升领导力、搭建员工发展通道、协调员工关系、洞察培训需求等工作。HRBP要将人力资源管理与子公司业务捆绑在一起才能推动集团与子公司的共同发展，但同时要注意，HRBP并不是子公司人力资源管理工作的执行者。F集团下属15家子公司中业务相似的可以共用一个HRBP。通过业务分析，安排10名HRBP担任HRBP岗位。各子公司配备至少1名员工作为人力资源管理工作的执行者，同时负责对接HR共享服务中心的工作。
5F集团HRBP管理模式实施建议
5.1获取变革推力
从集团层面来看，HRBP模式的推进是自上而下的，企业高层领导是变革的主要推动力。新模式的推行只有获得高层领导的认可和重视，才能同步推动组织结构、战略等各层面的变革，才能获得企业员工和基层管理者的理解和支持。从业务层面来看，各个子公司高层管理者是推进HRBP模式的保障者。只有子公司高层管理者理解并接纳新的人力资源管理模式，才便于人力资源管理者融入业务单位各项工作中。F集团各子公司高层管理者多是业务部门成长起来的骨干，但对HRBP的管理模式知之甚少，因此，集团公司需要先对子公司高层管理者开展专题培训，辅导其了解变革管理模式的必要性以及如何推进HRBP模式。
5.2HRBP专员能力提升培训
一是业务能力培训，人力资源业务伙伴不仅需要同时具备业务素质和人力资源管理技能，还需要具备处理复杂事务以及人际交往的能力，因此，需要对现有人力资源管理人员进行提升培训。二是与子公司配合的能力培训，人力资源业务伙伴要在集团人力资源部和子公司之间搭建沟通桥梁，将子公司的管理需求传递给集团公司，将集团公司各项规范政策落实到子公司，因此，需要对人力资源管理人员进行必要的培训。
5.3HRBP人员选拔与储备
新的管理模式的推进，关键在于选拔和储备能够担任业务合作伙伴的人力资源管理人员。因此，在HRBP模式推进前，集团公司应该根据HRBP模式的要求构建胜任力模型，对现有人员和新招录人员进行胜任力分析，符合胜任力要求的人员才能担任HRBP岗位。
6结论与建议
任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段，HRBP的推进也不是一蹴而就的。在HRBP模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习，结合企业自身发展情况适时改进。根据HRBP隶属关系的不同，人力资源业务合作伙伴的操作模式主要有事业部型和人力资源代表型[5]，前者的HRBP隶属于业务部门，后者的HRBP隶属于人力资源部。F集团可以采取人力资源代表型模式，即HRBP在组织结构上由集团公司管理，在形式上派驻至各子公司定点办公，但所有的HRBP定期参加业务会议。业务会议供各HRBP岗位人员提出业务中遇到的问题，交流项目的推进情况。
参考文献
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[3]杨梦园.转型期新疆大型民营企业HRBP模式的探索——以T公司为例[J].武汉商学院学报,2015,29(3).
[4]谢海美,陈进.构建基于共享服务中心的新型人力资源管理模式[J].企业技术开发,2014(28).
人力资源管理模式范文第4篇
关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究
知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。
1知识创新理论研究
对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。
2人力资源管理理论概述
2.1综合激励理论
美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。
2.2需要层次理论
对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。
2.3人本管理理论
所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。
3人力资源管理模式构建中的知识创新作用
近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科学合理的管理方式，对管理模式加以创新，将人力资源管理优势充分发挥出来，全面优化知识创新[3]。在本质上分析，企业也是知识创新的重要载体与组织形式，能够借助科学合理的手段实现创新知识能力的不断优化，并在各种环境当中实现知识的交流，进而为个体知识的创新营造良好的氛围。
3.1人力资源管理和知识创新关系解构
(1)具备相同管理目标。通常情况下，人力资源管理为企业知识共享、创新与吸收提供必要的服务，进一步推动企业的可持续发展。现代企业在知识创新方面，人力资源管理发挥着不可替代的作用。所以，为充分发挥企业员工潜能并达到知识创新的目标，就必须要有人力资源管理作为重要支撑。其中，知识创新型企业管理工作要求对员工间、员工和企业间关系加以协调，以保证其自身效用得以发挥，而这和人力资源管理目标是相同的，主要的目的都是实现人力资源效率的全面提升，不断增强企业自身的竞争实力。除此之外，企业在学习型组织构建的过程中，能够更好地达到知识共享与合作的目标。而人力资源开发最主要的目的就是完成组织发展目标，不断更新既有组织成员知识框架与技能水平，保证人力资源的增值发展[4]。作为知识型企业而言，应确保企业内部知识网络的有效构建与流通，将知识创新作为重要基础营造工作环境，只有这样，才能够在激烈的竞争中站稳脚跟。
(2)互相促进与影响。企业自身的创新能力与企业人力资源水平存在直接的联系，通过知识创新路径，可以保证企业与员工之间的联系更加密切，实现企业员工素质水平的全面提升，不断整合人力资源，进一步强化人力资源运行的效率。但需要注意的是，知识创新要具备合理化创新动机与人力资源，在人力资源优化配置的基础上，为员工创设共享环境。而人力资源管理工作就能够充分开发企业内部员工知识与创新动机，并实现这一资源的充分利用与管理。在人力资源管理工作开展的过程中，使得企业队伍知识得以创新，构建更加理想的企业环境。而企业知识也可以更好地吸收并利用外部知识，借助这一知识与能力，为企业的创新性发展提供必要的保障[5]。而人力资源管理在知识创新方面也会产生积极的影响，在知识创新环境下，也为人力资源管理工作的发展指明了方向，使得人力资源受到激励而得以共享与转移，保证企业知识创新目标的有效实现。
3.2知识创新下的企业人力资源管理模式构建路径
通过以上对知识创新与人力资源管理相关内容的研究与分析可以发现，要想在新时期背景下实现进一步发展，现代企业就必须要以知识创新为重要基础，积极构建人力资源管理模式，只有这样，才能够为企业的建设与进步奠定坚实的基础。
3.2.1企业人力资源管理作用体系方面
企业在知识创新的过程中，人力资源管理工作的重要性可以通过三个方面表现出来：(1)人力资本存量得以提高；(2)人力资本增值目标的实现；(3)人力资本知识共享的有效激励。通常情况下，以上表现会通过人力资本存量、人力资本的开发以及人力资本的激励彰显出来。第一，通过企业人力资本存量的提高可以使员工对新知识吸收和接触的范围以及能力不断提升。其中，人力资本存量提升的主要方式就是在外部环境中获得素质水平较高的人才，而这同样也是企业知识创新不可或缺的基础。第二，在现代社会背景下，竞争环境会发生明显的变化，所以企业一定要对人力资本进行深入地开发，保证其价值性以及独特性[6]。对于企业来讲，在其经营与发展的过程中，应实现知识创新和技能的更新，这正是人力资本开发在企业知识创新领域的外在表现。第三，在人力资源激励的基础上，能够为企业的知识共享以及自身竞争优势的形成提供必要的保障。所以，企业必须要有效融合自身战略目标和员工个人目标，才能够实现人力资本改变和发展战略相互匹配。
3.2.2企业人力资源管理模式方面
首先，在人力资源招聘的基础上，企业会形成必要的人力资源存量，也就具备了企业吸收人才的关键能力。其次，企业应当确保人力资源存量处于动态变化的状态，使其可以在知识方面实现持续性的创新发展。但需要注意的是，要想实现知识创新能力动态化地变化，必须有人力资源开发作为重要支持。最后，对于人力资源信息而言，企业是不可或缺的交流作用。在这种情况下，应对企业组织结构进行适当地调整，以保证内部信息流通的效率全面提升，尽量规避内部信息交流不及时对企业知识创新带来的负面影响。
3.2.3企业人力资源招聘方面
综合考虑企业知识创新的具体需求可以发现，在对员工进行招聘的过程中，一定要保证员工与知识创新需求相吻合。特别是知识创新战略和人力资源战略的匹配性发展，并强调与企业自身知识创新发展策略相互结合，最终实现和人力资源战略的有效配合。与此同时，在企业招聘人力资源的时候，需要对代招聘人员工作态度和性格等加以观察，以保证对其专业能力和态度进行准确的识别。一定要聘用和企业文化与价值观念相吻合的员工，在员工甄选方面，也一定要确定职位基本要求[7]。在此基础上，招聘员工的合理选择能够更好地实现企业组织知识结构的均衡性发展。结合企业对员工招聘需求的具体改变对新员工予以录用，可以使人力资源职能得以拓展，渗透至企业内部人力资源招聘各环节当中。
3.2.4企业人力资源开发路径方面
个体、团队与企业学习是联系企业内部各部门不可或缺的三个层次。对于个体学习而言，在企业学习中占据基础地位，若企业员工不具备学习的意愿，将难以实现企业学习的顺利开展。需要注意的是，企业学习也并不是个体学习的汇总。在个体学习和企业学习相互关联方面，团队学习发挥着桥梁的作用，通过以上三个层次学习，可以使员工行为与企业行为实现全面提升，确保在知识层面不断创新，保证知识创新的进一步发展。以知识创新为基础的企业人力资源开发，最关键的就是要不断增强企业创造能力。在实践过程中，应严格遵循以下四方面要求：(1)对员工予以鼓励，使其能够自主构建创造性的行为，构建反馈系统，借助相关性机制对员工加以引导，进而实现创造力的有效发展。(2)企业应为员工营造创造能力发挥的必要空间，由于创造性活动的随意性和偶然性特征明显，所以企业能够在员工创造力方面获得更多的思路，不断改善并优化自身的决策能力，提升企业知识创新几率。(3)企业借助多元化方式对员工加以刺激，能够在必要的情况下灵感被激发，使员工自身创造力得以充分发挥，以实现知识创新的目标。(4)培养内部员工洞察能力，积极创造变化条件，使员工适应变化的能力不断增强。
3.2.5企业人力资源激励手段方面
在人力资源激励方面，要求有效地结合内部激励和外部激励。其中，企业对于知识的创新应积极落实人力资源的激励，结合企业事先制定工作规划，针对获取可观成绩的知识创新队伍与员工采取激励措施，使其能够更积极地投入到工作中，进一步强化员工工作的质量与效率。在实践过程中，要想全面优化队伍与员工工作绩效，就必须要积极构建健全激励反馈机制，对激励效果加以检验，以保证能够及时查出存在的问题，便于对激励机制的调整与完善，使其能够与企业知识创新实际需求相适应。一般情况下，激励需要借助队伍文化构建与协作合作能力提升方式，才能够以知识创新为基础构建心理契约。
4结语
综上所述，伴随市场经济的快速发展，竞争也愈加激烈，现代企业要想实现全面可持续发展，就必须要在实践过程中不断优化自身的竞争能力。其中，知识创新是现代企业综合竞争实力全面提升的关键路径，为人力资源管理工作的顺利开展提供了必要的保障。而现代企业在形成知识创新人力资源管理模式的基础上，也能够更好地达到现代化建设发展目标。通过上文对知识创新背景下企业人力资源管理模式构建的研究与分析，以期为现代知识型企业的发展提供有价值的参考依据。
参考文献
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[5]张贤妮.基于知识创新的企业人力资源管理模式研究[J].青年与社会,2014(5).
人力资源管理模式范文第5篇
1人力资源管理模式转变前的现状分析
11人力资源管理人员对工作业务进行管理
基础性的工作管理主要是对外的人才招聘，与其他企业签订合同，处理不同部门之间的业务关系，在对每一个季度的公司和部门进行业绩上的评定，员工的薪酬待遇等这些只要是涉及具体的小事务，都和人力资源的管理密不可分。
12人力资源人员负责流程化规章制度
一些企业内部的规章制度需要不断地更新和重新制定，那么所需要的就是资源管理人员了。包括企业的招聘制度、新人的培训制度、薪酬制度、福利制度、绩效的考核制度等，这些制度关乎公司的发展和运行，所要求管理人员的素质是专业和敬业的。
13人力资源管理人员负责策划企业的文化发展战略
人力资源管理人员需要结合企业的经营发展方向制定合理的制度，对企业的人力资源进行科学的管理，对企业的发展做出很好的规划。同时在企业的文化中，也是需要一种精神存在的，存在很多人员的意识中，是可以为企业提供好的经济效益。
2人力资源管理模式转变后人员所具备的素质
21良好的人格品质
作为人力资源管理者，其中最为重要的要属人格品质了，其中包括两个方面，一个是政治修养，另一个就是职业道德修养。前者要具有正确的人生观，需要有对全体员工服务的意识，时刻注意集体的利益，坚定不移的支持国家的法律和法规，做到理论联系实际。而职业道德则是爱岗敬业，热爱自己的职业，不能对自己的职业有所放弃，认真做好每一件事，人力资源的管理事无巨细，需要的是自己的耐心和细心，将团结合作、协调互助作为自己的工作重点和中心，还需要诚信为本。
22拥有广博的知识
作为人力资源的管理者，需要的是有广博的知识和及时应变的能力。国家也曾规定人力资源管理学是一门专业的知识，人力资源管理的突出特点就是依靠管理和科学管理，对这方面的知识也要很熟悉。由于管理资源的事务是不同的、复杂的，需要分工和细化，才能做好。另外，计算机技术也在人力管理资源里得到充分应用，在实际工作中，应熟练掌握计算机技术。
3人力资源管理模式转变后采取的措施
31拓宽人力资源管理的渠道
在一般企业中，很多的人力资源管理人员是来自于企业内部的，虽然具备比较丰富的管理经验，但是对于较为先进的管理手段和理念是不太深入的了解的。因此要根据自身的特点来不断拓宽人力资源管理的渠道，对人力资源管理人员进行培训，提高他们的责任意识。要想进一步改进人力资源管理模式，首先必须不断提高绩效管理理念。第一，企业的管理人员应该高度重视人力资源管理，不能将管理工作简单地视为人力资源管理部门的一项日常工作，而是应该将其摆在战略的高度，认真考虑如何利用绩效管理实现整个企业绩效水平的提升。
32正确认识人力资源的绩效管理
绩效管理主要包括绩效计划的制订、绩效的具体实施、绩效考核、沟通与反馈以及绩效结果的应用分析，其中任何一个环节都是必不可少的，一旦缺失了任何一部分，将无法确保绩效管理系统的完整性，在具体的实施过程中则容易出现各种漏洞，无法有效开展绩效管理工作。如明确的绩效计划、客观地评估、良好的沟通以及持续不断地改进。企业的管理人员和员工是否能够正确认识绩效管理在很大程度上直接影响着绩效管理工作的成败。由此可见，要想实现有效的绩效管理，则必须能够科学系统地认识绩效管理，树立系统化观念，对制订绩效计划直到实现业绩提升整个过程中的每一个环节进行完善，确保每一个环节不会出现短板，才能够有效提高企业的人力资源水平。
33学习先进的管理理念
人力资源管理观念主要是管理观念和价值观念的转变，强调的是提高员工的素质和能力，在管理观念上也要进行一定的转变。在指导思想、管理方法、管理手段、管理组织，还有管理职能上的改变，尊重人才，尊重知识，是现代价值观的核心，在管理的过程中做到物尽其用，用其所长，把人才用到需要用到的地方，充分显示才能的岗位，在服从工作的需要和服从分配，尽可能地与个人的意愿、兴趣相结合，力求个人自身价值的实现，和企业的发展目标相统一。
人力资源管理模式范文第6篇
一、高校图书馆人力资源管理存在的问题
（一）两极分化的现象比较严重随着我国科学技术的发展，越来越多的知识或者技能走入我们的生活，改变了原本的生活方式。在日常生活中，图书管理者需要掌握一定的专业技能，才能为图书借阅者更好地提供服务，不断满足读者的需求。但是，目前为止，图书管理者两极分化的现象比较严重，主要体现在：一些人员对于现代化的专业知识掌握熟练，能够为图书馆提供更加优质的服务，在日常的工作中往往表现的比较出众，这些人员倾向于去一些比较大的图书馆，而且拥有这些图书管理者的图书馆相对来讲水平也比较高；还有一些图书管理者得过且过，没有充分发挥自身的潜力，不利于提供自身的服务能力，同时也降低了外界对于图书馆的评价，影响了高校图书馆在人们心目中的形象。（二）图书管理者选拔条件过低图书馆管理层和图书管理人员本身都认为，图书管理工作非常简单，不需要任何技能就可以很快上任，从而造成了管理阶层在选拔图书管理员的过程中，选拔条件过低的现象出现，这造成了以下方面的不足：一些素质较低的图书管理者被选拔进来，他们的职业素养和专业技能都无法满足现代图书馆的服务需要，降低了图书馆的服务质量和服务效率；再者这些图书馆的管理人员在日常工作中表现出消极的一面，加上图书管理阶层无法做到按工作绩效发放薪酬，造成了很多积极工作的管理人员也变得消极起来，形成了一种消极的工作氛围。（三）人力资源管理的配置不合理对于大部分的高校图书馆来讲，都存在着一定的人力资源配置问题，这些问题严重制约了高校图书馆的可持续发展，在服务竞争化的社会很难得到认可。人力资源配置的缺陷主要表现在以下几点：一是岗位安排不合理，工作人员过多造成的机构臃肿现象严重，使得员工的工作不饱满，同时对人力资源造成一定程度的浪费；二是没有配置先进的人力资源管理系统，使得高校人力资源管理的手段仍然处于落后的状态，无法提高人力资源管理的效率。
二、高校图书馆人力资源管理创新的措施
通过调查和研究显示，目前我国高校的图书馆人力资源管理方面还存在很多的不足，这些问题和不足不仅影响了图书馆对于人力资源的管理，而且还影响了图书馆作为服务机构的服务能力，所以为了创新高校图书馆人力资源管理，我们可以做到以下几点：（一）树立新的人力资源管理观念通过以上的分析和论述可知，在目前的高校图书馆人力资源管理的过程中，一些管理阶层无法重视对图书管理者的选拔工作，从一定程度上反映了，一些落后的人力资源管理的观念还存在人们心中，所以为了创新人力资源管理的模式，需要树立新的人力资源管理观念，为此我们可以做到以下两点：第一，树立以人为本的人力资源管理观念，在信息化社会中，人才是最重要的资源，所以对人力资源管理的过程中，必须要重视人才的发展；第二，充分认识到激励机制在人力资源管理中的重要性，人们需要他人对自己的工作努力给予肯定，所以激励机制是提高工作效率必不可少的机制。（二）人力资源管理制度的创新在创新人力资源管理模式的过程中，需要对已有的人力资源管理制度进行不断地创新和完善，从而能够进一步提高人力资源管理的效率，为此可以做到以下两点：一是建立绩效考核制度，绩效考核制度是服务行业常用的一种激励制度，是人力资源管理创新中的重要内容，尤其是在高校图书馆的人力资源管理中，绩效考核能够提高员工工作的积极性；二是推行一定的等级考试制度。图书馆工作人员的工作内容是随着时代的改变而改变的，也需要不断地学习新的科学技术，所以在一定程度上进行等级考试制度能够作为一种激励机制，提高员工工作的努力程度。（三）建立严格的人才选拔机制高校图书馆为了能够创新人力资源管理的模式，需要在选拔机制上进行一定的创新，可以从以下几个方面做起：一是提高人力资源选拔的条件，从一定程度上能够保证图书管理人员的职业道德素质，还可以保证他们的专业技能也在整体上有所提高，这样通过员工之间的良好的影响，能够进一步促进高校图书馆工作的发展和进步；二是提高员工的薪资待遇，这样可以留着一部分高素质的综合性人才，对于提高图书馆工作人员的整体素质有着重要的影响，同时能够为员工进行自我能力的提升提高丰厚的物质基础。（四）高校图书馆人员培训计划对于现代化的社会来讲，面对着日新月异的科技变换，只有通过不断地学习才能跟上时代的步伐，所以在高校图书馆进行人力资源管理的过程中，还需要对图书馆员进行一定的培训：首先对于一些新入职的员工或者是老员工，进行最新科学技术的培训，使得他们能够掌握一定的现代化技术，提高自己的工作效率；其次建立学习型的图书馆，图书馆人员可以直接接触众多的图书资源，为自身学习提供了良好的条件，所以可以建立学习型的图书馆，促进员工自身素质的提高，能够不断提高图书馆服务能力。（五）树立科学的图书馆人力资源管理文化企业文化作为一种企业管理制度，能够从更加柔和、更加人性化的方面，完善和创新着人力资源管理的模式，所以要想创新高校图书馆人力资源管理模式，可以从树立科学合理的图书馆人力资源管理文化方面着手：首先可以通过组织一些趣味运动，在进行游戏或活动的过程中能够提高人们的团队合作意识、互帮互助意识，同时可以提高员工克服困难、坚持不懈的良好品质，同时有益于人们的身心健康；其次建立图书馆文化的宣传栏和公告栏，在宣传栏中张贴一些优秀员工的照片和事迹，让其他员工不断地像这些优秀人员进行学习，培养员工之间力争上游的斗志，充分挖掘员工自身的积极性。
作者：朱婷婷 李丹 单位：云南大学滇池学院
人力资源管理模式范文第7篇
[关键词] 人力资源管理创新 企业可持续发展 企业竞争力
一、人力资源管理创新的内涵
“人力资源管理”，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理：一方面对人力资源外在要素――量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。另一方面对人力资源内在要素――质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到织目标。灵活性、计划性、开发性、适合性、储备性、激励性、辅、战略性等为基础管理的管理特性。
当然人力资源管理创新就是指在对人力资源管理各个方面进行创新，比如员工培训、员工生涯规划指导、员工绩效管理、员工薪酬管理、员工考核与晋级等方面如何进行创新，以提高员工的工作积极性，从而提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。
二、人力资源管理模式分析
1.机制创新―创新的保障
机制创新是人力资源管理创新的保障。提倡机制创新，激励员工最大限度地发挥潜能激励有两方面，即物质激励和精神激励。建立激励机制一要分清激励对象，了解对方的需求点，量体裁衣，因人而异，对症下药，实施不同的激励措施，让新鲜血液与原来血液相融，相互优化，相互促进，共同进步。二要要正确使用正面激励和负面激励两种办法，增强员工的自信心与归属感。管理者对员工在工作中所取得的成绩应将表扬和奖赏给予下属，能够随时随地体察下属最需要、最关切的东西是什么，并且毫不吝啬地给予。激励他们更加勤奋地为企业创造更多的价值。员工在工作过程中，不可能总是一帆风顺、马到成功，对于受挫折和失败者，领导者要给予理解和认同，积极鼓励与支持，帮助他们度过难关的决心和信心，鼓励他们继续加油奋进。
2.方式创新―创新的核心
一方面，人力资源正确使用还要注意学习借鉴发达国家和先进企业的经验。还要注意树立人才成本观念:既要注意投资回报，又要考虑人才投入的长远效应，不能为了节省成本资金而忽视对人才的引进、培养和使用。
另一方面,建立积极的人才培养模式。要重视对员工的培训,建立比较完善的培训制度。第一,把握培训的原则不动摇。紧紧围绕企业的发展,适应企业竞争和发展的需要,专业技术培训与企业发展战略的培训并重,适时培训;第二,注意分类培训。按培训对象和内容可分为:对员工的岗前培训,对经理人员的培训,专业技术知识培训,晋升培训。第三,重视人力资源发展,即职业生涯设计。最后,培育员工团结协作的团队精神。人力资源管理创新的过程中,要着力培养职业精诚团结、协调一致的团队精神,使企业成为一个协调、融洽、和谐的群体。
3.理念创新―创新的源泉
首先，确立“从管理人到开发人”的理念。现代人力资源开发可以概括为“坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”；确立“从管理人到服务人”的理念，如今人力资源管理已经由过去单一的管理转化为多元化、多层次、全方位的服务。“管理就是服务”已经成为共识。这些年来，人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程；确立“从管理人到影响人”的理念，企业需要复合型人才比较多，即知识复合、能力复合、智商与情商的复合的人才。复合就是要做到一专多能、身兼数职，一个人会做几种工作，因此作为管理者必须具有复合型人才的标准，从而去影响别人，提高企业的管理效率和运作效率。
三、人力资源管理创新对策
引进下岗工人。对一些对文化水平和年龄要求不高的岗位，可以通过采取招聘下岗工人的方式来解决企业招工难的问题。一方面，缓解了社会的就业压力。另一方面，下岗工人相对来说有踏实肯干，工作稳定的特点，而且成本也相对较低。关键的一点就是把握好对下岗职工加强培训这项工作做实企业文化，让每一个员工成为企业人，热心自己的企业，拥有自身企业文化从而使得员工流出少些。要想留住人，文化环境还是很重要的。每个企业应有自身的企业文化，团结积极向上，倡导协作，创造整体的学习型组织的氛围，来加强员工的企业的责任感和使命感，使员工真正融入企业于一体，成为企业人。
搞好内部招聘,留住优秀人才,企业要制定科学有效的薪酬策略。薪酬的高低不仅在物质上给员工提供了不同的消费能力，而且成为体现个人价值大小的指标,它在一定程度上决定了企业对员工的吸引力,因此对于大学生来说不仅要给予其发展的空间，还要适当从薪酬角度来吸引人。但是,近几年同类企业的竞争日趋激烈,利润率不断下降,提高工资必然增加人工成本,不利于企业在市场竞争中的地位。因此要企业一味高薪留住员工也是不现实的。较可行的办法是通过制定有效的薪酬管理策略来提高大学生员工的公平感。例如可以在薪资系统中增加特殊津贴,如学位津贴和语言津贴,规定达到某一学位或达到某一外语水平可享受特殊津贴,以提高员工的总收入,降低了员工流动。还可以注重精神奖励,例如可以对经常加夜班或者因为客人的延误而无形加长工作时间的员工给予一定的加班工资,延长年假时间,并对那些服务态度好、对异常情况毫无怨言的员工授予一定的荣誉,如“本月星级员工”等以资精神鼓励。
参考文献:
人力资源管理模式范文第8篇
摘 要 随着中国改革开放逐渐推进，各个行业都具有长远的眼光。企业的人力资源管理是企业管理的重要部分，它在某些方面和企业的利益紧密关联，因此得到大家的重视。本文对人力资源管理模式缺失的危害以及构建人力资源管理模式的途径展开了讨论。
关键词 人力资源 管理模式 流失
“人力资源管理从根本上使用了管理学、心理学上的部分方式，对企业人员展开适当的编排，使职工的发展空间更大，进而达成高效的调和管理。”但是人不是单调的机器人，会出现各种各样的偏差，所以应该使用各种各样的方式展开调和。所以如何妥善地构建人力资源管理模式就显得尤为重要。
一、人力资源管理模式缺失的危害
（一）经营人力资源的增加
人力资源的流动性太强，队伍不和谐的情况都有可能给企业带来巨大的经济利益损失，严重的情况下能让企业的发展管理和日常生产工作瘫痪，使企业走向末路。如果重新开始招聘员工、挑选员工、培训员工、在时间和工作成本上面都会有不必要的支出，而且工作的交接，工作团队的融入和客户的相处方面都会有一定的问题。
（二）加大企业的经营难度与风险
人力资源的流失也会对让企业的客户对企业产生不必要的质疑，会使客户感觉到企业的发展不好，企业的制度十分混乱，无法产生长久的合作，如果重要的大客户一旦流失，对企业会造成巨大的伤害。
（三）企业的战略实行受到影响
人力资源管理模式的缺失使已经制定好的战略企业无法实施，员工的具有的企业归属感不可否认的给整个企业带来生机，促进企业的发展。人力资源管理模式的缺失会给企业致命的打击，如果企业没有实现制定的目标，就会出现不可避免的损失或无法产生效益生存下去。
（四）企业人力资源会加入竞争对手的行列
如果员工选择跳槽，就会又跟大可能就会变成企业的竞争对手，而且会带走很多重要的客户资料，或者企业的重点客户，在这一方面对企业有着非常恶劣的影响，所以人力资源管理模式的缺失是企业的灭顶之灾。
二、构建人力资源管理模式的途径
（一）为员工制定明确的职业发展目标
为员工制定明确的职业发展目标是最近几年企业人力资源管理模式中经常出现的人才培育模式，是指员工的发展和企业的发展相联结，对决定员工职业生涯的主客观原因展开分析、归纳和测评，确定员工的职业奋斗目标，并且选取达成这一事业的岗位，规划对应的工作、教育和培训的行动规划，对每一环节的时间、顺序和方向做出合理地安排，力求最大程度地发挥员工的潜质，提升企业的经济利益和核心竞争力，达成企业和员工的共同提升，共同发展。
（二）根据技术评定统一薪酬标准
员工都希望能为企业做出自己最大努力，希望自己的工作能得到领导的表扬和认同，可以有事业上的成就感，所以企业应该做出公平公正的薪资管理制度。
第一，展开岗位分析和职务评估。为了确保企业薪酬配置的公正，每个岗位的薪酬首先需要展开岗位分析，依据各个岗位的职务评估来确立，然后依据企业的实际状况作出对应的调适。依据企业经济的发展需求，在调适组织架构的基本上，确立作业岗位，并且对岗位展开作业解析，对岗位的作业内容、作业职能、作业量、职权关系、审核需要展开清楚的叙述，为岗位职员的分配和绩效考评给予根据。
（三）加强企业内部人力资源管理
企业内部的人力资源管理是企业的核心竞争力所在，是企业管理任务中的要点。虽然人力资源办公室平常负责招聘、员工升职、业绩考评、培训等等，但不没有直观地为企业创造经济利益。但是人力资源的内部管理工作可以为企业招聘需求的人才，激发员工的主动性和创新性，提升员工的技术水准，从而间接为企业创造了利益。由此可见，人力资源管理是透过选人、育人、留人的方式，展现自身的价值。
由企业的核心竞争力的角度来看，核心竞争力是企业特有的并且具有拓展性。然而各项核心技能的介质是人力，因此，核心竞争力实际上就是人力资源的竞争能力。由此可见，企业内部的人力资源管理是强化核心竞争力的主要渠道。企业只有遵照人力资源管理的原理，尊重员工多元化的需要，建成重视业绩、以人为本的人力资源管理模式，才能实现用人、育人、留人的目的，为强化企业的核心竞争力奠基优良的人力资源管理基石。
建立战略性人力资源管理的观念，把以人为本的管理看作是人力资源管理的基础指向，构建协调地人际关系，进而使员工形成更大的企业凝聚力。所以，企业注重员工的发展，更需要注重为员工服务的人力资源管理任务，提高为人力资源管理过程的顺利开展给予各种保障措施，比如为培训课程提升资金的投入，支持人力资源管理部分的创新等。
（四）建立具有特色的企业文化
灵活性的企业文化对于员工的工作环境、员工的参与管理，这两个人力资源管理角度有重要的影响效果。企业不仅要了解文化之间的差别，更要了解员工因为文化背景的不一致而出现的行为方式以及思考模式方面的差别。企业要建立独具特色的企业文化，应该找出不同文化的共通点，建立具有挑战性的目标系统，构件各个正式的和非正式的、有形的和无形的宽约文化交流的方式和方法，构成优良的凝聚力和团队意识。实施评价体系是建立企业文化的主要方式，通过民主化、体系化、科学化为管理目的，使用长、中、端互相连接的工作评价体系，公平、公正、公开地评价员工的业绩，进而建成以业绩为指引、以员工为主导的管理模式。在实际的管理中，革新管理模式，强化运功对企业文化的认同感，提升企业文化的活力，以此来建立独具特色的企业文化。
三、结语
综上所述，可以看出越来越多的企业对于人力资源管理模式的构建愈发地重视起来，并且将其当做企业最为主要的管理任务之一。目前我国大部分企业的人力资源管理模式还存在着各种问题，还需要通过为员工制定明确的职业发展目标、设定统一薪酬标准、加强企业内部人力资源管理和建立具有特色的企业文化等措施来完善人力资源管理模式，使我国企业能够蓬勃发展。
参考文献：
[1] 袁鑫.论人力资源管理模式：工作生活管理的革命[J].现代经济信息，2013.04.