采购成本管理
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采购成本管理范文第1篇
关键词：采购；成本；控制。
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20-30%,高的达到50%左右,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。本文简要对采购成本控制的方法及对策作如下探讨：
一、集中采购——扩大采购规模优势
通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本,这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,这在一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
二、寻求替代——合理优化资源配置
当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料。
三、联合采购——中小企业联合抵御风险
集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,根本不可能实现集中。在采购价格问题上,小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。四、第三方采购——国内企业尚未接受
顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上，Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而,国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。
五、与供应商结成战略联盟——着眼全局面向未来
生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不在是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的采购，供应商不会因为批量太小或其他短期市场原因而不生产或要求很高的价格，反而挥想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。
参考文献：
采购成本管理范文第2篇
【关键词】制造业 采购成本 管理与控制
一、制造业采购成本界定
一般情况，采购成本由三部分组成，即采购成本=订购成本+采购管理成本+储存成本。可发现其只考虑了显性成本，具有一定的局限性。本文参照采购所有权总成本（TCO）的分类。将采购成本分为显性成本（包括订购、采购管理成本、储存成本），隐性成本（包括质量成本、缺货成本、其他隐性成本）。因此制造业要想降低采购成本，提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，就必须从采购成本的这个方面着手，寻求最优组合模式。
二、制造业采购成本的管理与控制
（一）订购成本管理与控制
1.采购价格管理策略。首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。
2.集中采购模式。集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。
3.运输配送方式。造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。
（二）采购管理成本
1.供应商战略管理。采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）/费用或V=F/C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据;然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商;最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。
2.采购人员管理。对供应商的采购成本、运输费用、加工成本以及利润进行综合分析，是采购管理中的重要部分，有利于准确的计算货物的价格，使采购谈判中处于有利的地位。由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。
（三）存储成本管理与控制
ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。
ABC分类方法通过对已经发生的采购成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，最后确定相应的管理方式。分类原则和标准如下：
A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;
B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;
C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;
对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确;B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理;C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。
（四）采购质量成本管理与控制
一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本;二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本;三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和;四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。
三、结束语
目前我国制造业的总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对采购成本的管理与控制进行进一步的研究与探讨，以助于我国制造业在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的采购管理模式，不断提高制造业的核心竞争力，建立健全完整的、科学的采购体系。
参考文献
[1]胡海清，严建援，许垒.信息丰富度、采购成本、线上渠道模式对购买行为的影响研究[J].管理评论，2012（5）：80-88.
[2]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学（第五版）[M]北京：中国人民大学出版社，2009.
采购成本管理范文第3篇
关键词：制造企业 采购成本 节约成本 采购管理
随着经济的飞速发展，企业的管理体制也在不断的深入改革，从以前的粗放型企业转化为精细化企业是众多企业寻求的一条致富之路。众所周知，我们国家已经成为了全世界的制造大国，制造离不开原材料及辅料的采购，这也使得采购管理成为了中国制造企业精细化经营中的一个重要部分。
企业的开端就在于采购，控制采购成本是降低商品成本的主要因素，是企业管理要做的第一步，也是最关键的一部分。在制造企业中，原材料及辅料的成本一般能占到企业总成本的百分之五十或更高，那么可想而知，如果有效的控制原材料及辅料的成本，就将会对降低总成本起到决定性的作用！然而，假如一味追求过低的采购成本，那么伴随而来的产品的质量差，生产过程受到影响，产出劣质商品，就会直接降低商品的销售量，同时也将严重影响企业在消费者心中的形象，导致企业缺乏竞争力，无法在市场立足！
由此可见，做到有效的控制采购成本必将是每个企业的管理者和采购者所必修的课程。实际上，除了采购过程中对于原材料及辅料价格的控制，采购成本管理更可以延伸到企业的各个管理环节，比如说想要提高资金的利用率，那么可以通过采购人员合理的筹划采购数量和采购时机，做到即可以避免车间的停工待料，又可以减少仓储库存，同时也可以减少资金的挤压和占用，由此间接的降低公司的总体成本。
一、业实际运营当中存在影响采购成本的因素
在企业实际运营当中，存在着很多影响采购成本的因素，稍作分析，我们可以发现以下的几个主要原因：
（一）缺乏长远的策略与规划
做任何事情都要有规划有计划，无不例外，如果企业没有长远的发展理念就会导致供需双方缺乏统一的目标，没有完美的规划设计，没有有效的信息，很容易会出现库存积压，销售不利或材料积压，仓储成本无意义的上升等等。
（二）企业内部各部门协调配合性不强
销售，生产与采购部门的互相的调节性不够，每个部门的都只看着本部门的工作内容，只关心本部门的利益，与其他部门缺乏衔接，导致计划零散，预见性差，造成浪费，增加了成本，这样也会导致企业采购成本重复的现象出现。
（三）采购方式单一，缺乏创新因子
企业以及采购人员不能根据企业的实际情况，分析研究最适合本企业的采购方式方法，在采购过程中不注重货比三家，充分的收集采购信息，掌控信息，例如现在的电子商务平台采购方式，很多企业固步自封，缺少注入新鲜的血液的想法，无法更新采购新型的采购模式，依然简单的重复以往的采购模式，这样就会很容易被市场淘汰。
那么，以企业的利益为中心出发，以采购成本管理为重中之重，有哪些值得考虑及研究的方面呢？
二、掌控内部信息，为采购决策保驾护航
在如今大量使用MRP，ERP平台来进行日常内部运营管理的企业，有效完整的信息无疑会为企业的采购决策提供最为有力的保障。首先，企业要跟据自身的需求在ERP系统中建立健全信息，比如供应商供货期，生产周期，库存限制等等。作为采购人员则要学会如何从系统中了解这些信息，主要有四个方面的信息，企业的销售数据，如订单交期；生产数据，如日产量，生产订单下达情况，材料需求时间；仓储数据，如材料库存数量，相关仓储成本；采购数据，如材料在途数量，需求数量等等
这些管理信息来自各个模块，各个部门的不同重点的信息，为采购的决策提供了最为科学的，适合企业自身情况的数据。结合这些信息，采购人员可以制定出材料采购的经济批量，以取得最有竞争力的价格；合适的采购时间，避免呆滞料的产生及停工待料的现象；也可以在此基础上，建立一定的安全库存，防止生产上因材料送货期不固定而发生短缺的停工损失；确定最优的运输包装方式，以节省物料流转的成本。所有这些决策都在直接或间接的影响着物料采购成本，因此要企业要注重对以采购管理为中心的信息的建立和维护，采购部门则要掌握及整合全方位的信息，以便于做出最有利于企业的采购决策。
三、采购渠道的开拓，采购方法的研究以及采购模式的创新
（一）通用件
标准件的使用代替非标特制件的使用，我们都知道，通用标准件在市场上的获取，不但价格透明低廉，货源充足而且质量稳定，那么在产品的研发设计阶段，采购就可以充分的参与，与设计人员分享市场上通用标准件的信息，尽量避免非标特制件的非预期使用。
（二）集中采购与大批量采购
大批量采购以获得具有竞争力的价格这个道理相信没有哪个采购不明白，但如何才能做到集中采购和大批量采购却是采购人员需要就自身企业的情况认真钻研的业务。笔者在此提供以下的两种思路和方法：
如果企业一方采购A材料自行生产，另一方面又同时采购外购件，其外购件所使用的材料也是A材料，那么企业可以考虑统一采购A材料，对于该外购件的供应商采用发料加工，支付纯加工费的方式来进行操作。这样的做法，可以将本来不占批量优势的供应商材料采购及企业自身材料采购相加起来，获得批量的经济实惠。
与相同材料需求的企业合作，共同寻找供应商，达到“团购”采购的效果；或者向供应商推荐同类型的企业，增加自身价格谈判的砝码。采购在寻求供应商的时候，一定要对供应商进行全面的考察，了解其客户群，尽量寻找与企业自身需求想一致或互补的客户群的供应商进行采购。
（三）使用电子商务交易B2B采购
随着互联网的飞速发展，电子商务也成为了交易方式中不可或缺的一部分，电子商务交易不仅优化了采购的过程，更是拉近了供应商和进货商的距离，通过互联网的交易免去了人力资源的来回往返，降低了库存，减少仓储费，降低了中间采购成本，也提高了采购效率，有效地减少了企业的采购成本，所以这不仅是一个有效的采购途径，也是一个非常潮流的采购方式。
三、严格审查物资质量，协助供应商把好质量关
无论采购人员能将商品的价格砍到多低，商品质量始终是需要把握的底线。每个企业可能都遇到过来料不良而影响生产的情况，更甚至会发生到了生产现场才发现进料不良而被迫停工的局面，这些都无形中增加了企业的各项成本，人员的管理成本，来回运输成本，浪费的人工成本，消耗品花费，停工的损失等等。这样就在无形中大大增加了企业和工厂的负担。
而能够有效解决这个问题的方法，就是企业在明确制定商品采购质量标准以及严格把关采购商品质量检验的同时，将触角伸到供应商的产品生产过程中。了解供应商相关产品的生产流程，熟悉关键的质量控制点，帮助供应商建立及完善其质量体系，定期的访问及抽查，以确保其产出优质的产品，这是采购管理中非常关键的一个步骤，也是影响采购成本的至关键因素。在企业的长期发展中，实现与供应商相互帮助，共同进步，才能让企业能更加稳健的走得更高更远。
四、结束语
前面所述的只是采购成本管理中的几个重点，在制造企业创造利润的过程中，采购成本管理无疑是重中之重，也是非常复杂专业的一项管理工作，只有做好了这项工作，才可以提高企业在同行业内的强劲竞争力，才能为企业长期稳健的发展开辟一条康庄大道。
参考文献：
[1]李敏著《企业内部控制规范》[M]上海财经大学出版社，2011
采购成本管理范文第4篇
【关键词】信息化；医用设备；采购成本管理
一、引言
在信息化社会的大环境下，医院积极改变原有发展模式，以信息化平台为依托创新发展模式迫在眉睫。医用设备是医院各项医疗活动、教学及科研开展的基本前提，是医疗水平整体性提升的重要一环。因此，加强医用设备采购成本管理，促进其信息化步伐也就成为了新时期医院管理的发展趋势。
二、信息化视域下医用设备采购成本管理的主要弊端
1.采购成本管理信息化意识淡薄
一方面，面对市场大环境给予的有利信息医院采购人员并没有做出最及时的反馈与应对，资源的共享与传递信息化水平不高，最终错失了较好的采购商机，直接影响医用设备的采购成本。另一方面，在医用设备的成本管理中，很多医用设备采购人员认为只需要将原有的纸质采购协议转化为以计算机和网络为主体的数据记录即可。就目前来看，医用设备采购仍采用技术、需求部门与供应商直接沟通，转而采购部门与其商议价格这一模式。这样一来，供应商在了解医用设备需求后，其价格必然不会降低。第三，为了更大程度上降低医用设备采购成本，采购人员还应注意成本控制，增强财务意识。只有将信息化与成本管理结合起来，才能真正实现采购人员素质的全面提升。
2.采购流程混乱繁杂
无论从学历水平还是综合素质上来看，医用设备采购人员都有着一定的差异性。单纯的信息化采购模式尚未完全形成，现阶段单据的签字与核对往往以手工的形式完成，同时由于采购过程中技术部门与需求部门的参与，使得其操作流程更加复杂化，增加了采购基本成本。
3.采购信息化平台构建有失完整性
在医用设备采购时，医院一般会以临床治疗需求为出发点进行采购，其后随着临床需求的增多再重复购买相同设备。因此，批量式的集中购买往往不存在于医用设备采购中。采购数据在短时间内也并未得到及时更新，陈旧的数据参考阻碍了设备采购的选择，不利于采购成本的降低。此外，信息化的优势在于对现有数据加以分析整合，从中挖掘潜在数据信息。但目前医用设备采购数据处于较松散状态，每次都采购信息都记录于其中，再次购买设备却无从参考的现象屡见不鲜。原因在于这些数据仅仅以孤立的个体存在，未经过加工处理的数据只能作为信息的浪费。因此，笔者认为医用设备采购信息化平台的构建有失完整性。
三、信息化视域下医用设备采购成本管理对策分析
1.培养采购人员的信息化意识
医院应对采购人员进行专业培训，一方面，培训内容需本着“阶段性”“成本管理”的方式进行制定，就采购询价、招标及中标各个阶段的采购重点讲解；另一方面，在理论培训的基础上，以医院采购成本管理现状为实例指导并改进其弊端。或者以一些医用设备采购成本信息化管理发展较完善的案例为主题进行采购成本管理的探讨，从中总结经验，让采购人员切身体会到采购成本信息化的好处，增强其信息化意识。此外，还应注重对采购人员财务知识的学习，从而便于采购人员将成本管理与信息化结合起来，同时又能科学应对风险点把控。
2.采购流程规范化
以信息化的操作管理系统取代手工管理模式。一方面，应注重对采购人员学历的要求，普及信息化采购知识，规范其操作流程。作为采购活动的直接参与者，只有采购人员对自身采购进行规范才能实现后续采购成本的降低。另一方面，为了避免采购灰色地带的出现，医院应将设备采购前的市场调研评估、招标工作、设备数据信息的统计等工作进行明确分工，采购人员各司其职，明确分工，实现对采购成本的精细化管理。同时还应剔除了与供应商谈判的复杂程序，由采购部门直接与供应商联系，也能在某种程度上降低设备采购成本。
3.完善采购数据信息化系统
一方面，加强医用设备采购的电子定向监控管理，避免因暗箱操作带来过高采购成本。另一方面，实行计划与临时采购相结合的采购管理模式，批量购买医用设备，统一进行数据的更新处理，得到更加全面的设备信息，为下次购买设备的选择奠定良好基础，从而间接降低采购成本。同时，采购信息化系统应对采购数据进行总体性评估，判断其是否做到了采购成本的减少。
四、结论
转变传统采购成本管理理念为信息化视域下的成本管理，在新时期进行信息化视域下的医用设备成本管理迫在眉睫。基于此，为了更好的在信息平台的基础上实现设备采购成本的最小化，既要培养采购人员的信息化意识、规范其采购流程，同时又要完善采购数据信息化系统，只有这样才能更多的降低设备采购支出，促进其采购成本的科学管理化步伐。
参考文献：
[1]陆明，方梅华.医疗设备采购成本有效控制的探讨[J].中国医疗设备，2013（8）
[2]诸志聪.电子商务技术在医院采购系统中的应用[J].现代医院，2012，12（1）：138-139
采购成本管理范文第5篇
关键词：国有企业；作业成本法；采购成本
1.国有企业采购成本构成分析
库珀和卡普兰曾提出所有权总成本 （TotalCostofownershiPTCO）的概念。TCO要求每个国有企业在采购过程中考虑导致成本发生的所有活动。TCO作为一个采购分析工具，其目的是了解一项特殊的购买活动或计算从一个特定的供应商处获得某项资产的所有相关的成本。它可以帮助采购方在获得、拥有、使用及报废处置过程中处理一项生产物资（服务）时判断哪项成本是最相关或最重要的，从而根据自身的情况实施成本控制策略。因此，在建立国有企业采购成本核算模型时，一定要全面考虑采购总体拥有成本。
2.国有企业采购成本核算模型的建立
根据作业成本法基本原理，有此公式：
单位采购物资（服务）成本=购买成本+作业数量x单位作业成本。
按照这种思路，该核算模型可用以下数学公式表示：设某国有企业采购m种物资（服务），整个过程有n种作业，s种资源，并设列向量C=（C1，C2，…Cm）T表示采购物资（服务）的成本。矩阵
[D=d11 d12 …d1nd21 d22 …d2nd1m dm2 …dmn]表示采购物资（服务）消耗作业的数量，又设矩阵[R=r11 r12 …r1sr21 r22 …d2srn1 dn2 …dns] 表示单位作业消耗资源的数量，列向量P=（P1，P2，…，PS）T表示单位资源的费用，则有：
[C=b1x1，b2x2，…，bmxmT+D?R?P =b1x1，b2x2，…，bmxmT+d11 d12 …d1nd21 d22 …d2nd1m dm2 …dmn][?][r11 r12 …r1sr21 r22 …d2srn1 dn2 …dns][?][P1PPS ]
即：[C=b1x1，b2x2，…，bmxmT+j=1nk=1s（dij・rjk・pk]
bi表示单位采购物资（服务）i的价格（i=1-m）；
xi表示采购物资（服务）i的数量（i=1-m）；
dij表示采购物资（服务）i消耗j作业的数量（i=1-m，j=1-n）；
rjk表示单位作业j消耗资源k的数量（j=1-n，k=1-s）
pk表示单位资源k的费用（k=1-s）
按照上述公式，在采购物资（服务）、作业、资源分类的基础上，模型所需的数据，即平时的记录工作应包括：
1.各类采购物资（服务）消耗各类作业的数量
2.单位作业消耗各类资源的数量
3.单位资源费用
其中，第三项比较容易获知，较难确定的是第一项和第二项。因为同一种作业可能被不同的采购物资（服务）所消耗，而比较容易记录的是某项作业的总量，这就涉及作业在不同物资之间分配的问题。
3.国有企业采购成本核算步骤
国有企业采购成本核算是以作业成本思想为指导，将采购过程中的显性成本和隐性成本更准确地分配到采购物资（服务）中的一种成本核算方法。许多资源的使用并非用于所采购的物资（服务），而是用于各种基本作业和辅助作业活动，作业成本法主要是针对这些资源进行计量。在应用作业成本法核算制造企业采购成本时的可遵循以下步骤：
3.1分析采购流程
这一步骤是采购主要流程的划分。在第一次分析采购系统时，常常会觉得它非常复杂，因为它涉及到许多其他的相关部门。绘制一个综合性的整体流程图会更有助于说明采购作流程的价值链过程。
3.2分析和确定主要作业
作业划分正确与否，是整个作业成本核算系统的关键所在。国有企业采购活动可能会涉及几个甚至十几个或者更多的作业。可根据作业动因来划分，即作业与其所产生的最终产品或服务的关系为依据。采购作业包括开发供应商作业、订购作业、运输作业、验收作业、储存与保管作业、退货与索赔作业、信息处理等基本作业。由这些基本作业构成采购整体作业，从而实现采购功能。辅助作业不直接实现采购功能，但是它们为基本作业和其他辅助作业提供服务，因此也要确定相应的辅助作业。
3.3分析和确定资源
作业成本系统的目的就是要揭示我们在前面所划分的各项作业的成本。但是，要想发掘每一作业的真正成本，我们首先必须确定每一作业所消耗的资源。伴随着国有企业作业的实施过程中各种不同的资源被消耗，即使同一作业在不同的国有企业消耗的资源也不尽相同。
通常，在国有企业财务部门可以比较清楚的得到各种资源项目。例如发出订货单是采购部门的一项作业，那么相应办公场地的折旧、采购人员的薪金和福利、通讯费、差旅费等都是订货作业的资源费用。国有企业各项资源被确定后，要为每类资源设立资源库，并将一定会计期间的资源耗费归集到各相应的资源库中。
3.4确定资源动因，建立作业成本库
作业确认后，要为每一项作业设立一个作业成本库，然后以资源动因为标准将各项资源耗费分配至各作业成本库。资源动因是资源分配到作业中心的标准和基础，反映作业量与资源耗费之间的因果关系。资源动因是导致作业消耗资源的因素，它与作业耗用的资源量成正比关系。例如，采购活动中消耗的资源费用一般包括员工薪金福利、办公费、折旧费、采购人员的差旅费、物料运输费和仓储费等，其中员工薪金福利、办公费的资源动因可以定义为员工人数；折旧费的资源动因可按照设备的特定用途确定，如用做质检作业的设备的资源动因可定义为设备台数；差旅费的资源动因可按照使用差旅费的人员的作业归属来确定；运输费的资源动因按照交通费用的具体用途，即耗费在哪项作业来定义；而仓储费的耗费一般与仓储面积或仓储时间成正比例。
3.5确定作业动因，计算作业动因率
一旦将资源耗费分配给作业成本库后就可以开始确定作业动因它是作业成本库成本分配到成本对象中去的标准，也是将作业耗费与最终产出相沟通的中介。在采购作业成本计算中需特别注意成本动因的确定，即确定作业动因的数目和选择哪些作业动因。其实这两个问题是相关的，因为所选择作业动因的类型将影响所需作业动因的数目以及达到理想的准确程度。
参考文献：
[1]王平心，于洪涛，张枫.作业成本法的产生及其新发展.西安交通大学学报（社会科学版），2011（3）：30-34
[2]罗宾・库珀，罗伯特・卡普兰.成本管理系统设计教程与案例.东北财经大学出版社，2013
采购成本管理范文第6篇
(1)精细采购成本管理。采购成本在企业供应成本中占很大的比重，降低采购成本是降低供应成本的关键，铁路运输企业的精细采购成本管理是通过规范铁路运输企业的采购，杜绝高价格和一切浪费，铁路运输企业的精细采购成本管理靠精细采购建立铁路运输企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行招标采购，信息公开化，减少物料库存，精细采购使采购的每一环节、每一过程的成本管理实现了精细化控制，充分体现了精细成本管理思想。
(2)精细物流成本管理。物流成本在铁路运输企业供应成本中占较高比重，物流成本包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用，铁路运输企业精细物流成本管理通过精细物流实现，对供应中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费环节，根据不间断、不倒流、不出废品的原则制订创造价值的方案，实现物流准确、快速、高效、低耗，达成物流成本管理的精细化。
(3)精细生产成本管理。运输生产降低成本和控制成本就是减少运输生产过程的各种浪费，达到最低成本，生产技术结合经济，精细运输生产，实现精细运输生产成本管理，树立适应精细运输生产方式的生产观念、精细思想和主人翁意识，积极参与技术管理工作，解决运输生产中的困难，杜绝一切浪费。
(4)精细服务成本管理。精细服务成本是服务成本最小化，服务成本是铁路运输企业的支出，通过服务增加价值，铁路运输企业支出的服务成本越大，提供各种服务项目就越多，铁路运输企业服务成本的增加可增加价值，但并不是越大越好，服务成本的增加造成铁路运输企业总成本的增加，过高的服务，超出了预期的满意水平，造成了资源浪费，不符合成本最优效益的原则，铁路运输企业的精细服务成本管理是将服务成本控制在价值需求基础上，既满足服务需求，又不造成服务成本的浪费。
2企业精细成本管理实效性
(1)铁路运输企业的精细成本管理是以价值增值为导向，融合精细采购、精细生产、精细物流、精细服务技术，把精细管理思想与成本管理思想相结合，形成全新的成本管理理念并加以实施，通过精细的产品成本管理计算方法给运输各个环节定指标下任务，节约了采购、物流、生产、服务各环节运输成本，真正让有能力业务技术精的业务骨干担任工作，工作中最大限度减少浪费，降低成本，提高运输企业效益，增加职工收入，极大调动职工生产积极主动性，更好地服务企业。
(2)铁路运输企业实施精细成本管理的延伸就是铁路运输企业作业成本管理，铁路运输企业作业成本管理是一种以运输作业为基础的成本管理方法，它将成本管理重心放在作业运输上，以提高价值为目标，铁路运输企业在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程，产品对作业和资源消耗过程的成本分析，作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精细成本管理思想。
3结束语
采购成本管理范文第7篇
一、成本控制概述
成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。
二、公司成本控制现状
（一）公司简介
公司是一家创建于2004年、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。
（二）公司成本控制现状
1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的；生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法；物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。
三、公司成本控制问题分析
（一）采购过程成本管理存在的问题
采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。
（二）生产过程成本管理存在的问题
生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。
（三）物流成本管理存在的问题
以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。
四、优化成本控制的建议
（一）引入战略成本管理
在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。
（二）建立预算组织，科学编制成本预算
重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合；按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。
（三）加强对员工成本文化培养，提高专业素质
员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。
作者:刘远洋 单位:内蒙古师范大学经济学院
参考文献：
[1]彭英．制造企业成本控制问题浅析〔J〕．财务与管理，2013（16）．
[2]彭影璇．浅析中小型国有制造企业成本管理分析及发展〔J〕．财务与管理，2015（01）．
[3]刘青．制造企业采购成本控制问题浅析〔J〕．工作研究，2013（03）．
[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔J〕．北方经济，2012（22）．
[5]盛鑫．中小型制造企业采购成本控制研究——以A公司为例〔J〕．经济研究导刊，2011（23）．
采购成本管理范文第8篇
关键词：企业;材料采购成本;问题;基础工作;手段
材料采购是企业生产经营的初始环节，材料采购成本对企业后续的生产经营成本产生至关重要的影响。降低企业材料采购成本是企业改善现金流的重要手段，其还能够直接的降低成本费用，提升企业的盈利空间，为企业市场竞争力的提升奠定基础。降低材料采购成本的方法和手段很多，从企业整体经营层面而言，采用财务管理与控制的手段来对材料采购成本进行控制是效率最高，效果最显著的。因此，本文基于财务管理与控制角度探析企业如何降低材料采购成本。
一、企业材料采购管理中存在的问题
1.企业缺乏材料采购的财务管理手段
近些年来，随着我国企业生产经营规模的日益扩大以及企业内部组织形式的日益复杂化，企业原有的采购成本管理体系以及管理手段等已经难以适应要求，采购成本管理的效率非常低下。企业生产类型的多样化以及业务范围的多元化导致传统那种单一的采购成本管理模式无法满足需求，要求从财务管理与控制的角度来统筹材料采购成本管理工作。目前，我国大多数企业是由采购部门单独来负责完成材料采购成本控制工作，成本控制主要仅仅是针对采购环节来进行的，这种控制模式的局限性非常强。随着企业经营管理范围的扩大，材料采购涉及到的环节与部门日益增多，这就需要从企业整体来对采购成本进行控制，因此财务管理与控制的手段就显得尤为必要，财务部门必须加强与采购部门的协调与合作，统筹领导材料采购成本控制工作。另外，大型企业的材料采购涉及到的种类众多，采购成本的信息量巨大，需要依托企业的财务信息系统来进行管理与控制。
2.企业材料采购人员缺乏成本意识
由于我国大多数企业的材料采购人员大多数缺乏良好的成本意识，一些采购人员将工作的重点放在按时按量完成企业交给的材料采购任务，在采购过程中没有对材料采购成本的高低进行考量，这在很大程度上导致企业材料成本的高企，不利于企业的生产经营。另外，很多企业将材料采购的成本控制仅仅放在材料采购事中，而对于材料采购的事前和事后的工作缺乏重视。材料采购成本的管理涉及到的因素众多，从供应商的选择、招投标管理、物流状况到产品生产等环节都需要有着良好的成本控制意识。因此，如果企业缺乏贯穿于材料采购全过程的成本意识，就很难有效的降低材料采购成本，提升企业的经济效益。
二、加强材料采购成本控制的基础工作
材料采购是一项涉及面广、环节众多的工作，因此，企业一定要加强材料采购成本控制的基础工作，通过材料采购程序以及制度的完善来为成本控制工作提供依据。
1.健全材料采购的内部会计控制制度
完善的材料采购内部会计控制制度是企业降低材料采购成本的保障，其能够将企业的材料采购工作予以规范、保证企业材料的及时正常供应，从制度上规范和控制企业材料采购人员的行为，防止采购过程中出现盗窃企业材料等行为。企业一定要加强材料采购的内部会计控制制度建设，将材料采购的预算、授权、流程等予以明确。企业的财务部门一定要加强对材料采购原始凭证的管理，严格准确的对材料采购数据予以录入，并做好会计核算工作。
2.建立供应商档案和准入制度
企业要对材料的供应商以建立档案的形式进行管理，并及时对供应商的资金状况、信誉以及运营等资料进行完善。财务部门要积极参与供应商的档案录入和管理工作，档案中应该对供应商的历史交易记录、财务状况、资信评级、银行账号、材料供应的效率等进行记录。企业在进行原材料采购之前，应该根据档案的资料进行供应商的选择。还要建立供应商准入制度，材料供应商必须在经过企业财务、审计、质检等部门的考核之后才能成为候选。
3.完善材料价格评价体系
材料价格评价体系是材料采购成本管理的基础，企业要建立完善材料价格档案，从而为后续的采购成本管理奠定基础。首先，在材料价格档案建立之后，企业要将后期采购的材料价格与档案中的材料价格进行比对，并对发生价格差异
的原因进行分析，一般情况下新的材料采购价格是不能超过已经归档的材料价格;对于一些企业生产经营所需的主要原材料，企业要重点进行管理，建立材料价格评价体系，由财务、采购、生产等部门进行合作并抽调人员组成专业的价格评估小组，对供应商的报价进行定期的统计、分析以及评价，并将评价结果记入档案;另外，企业要制定材料采购的标准价格，并以此为依据对企业采购人员的工作绩效进行评价。财务部门要结合产品的标准成本以及市场的供求状况，制定材料采购的标准成本，并督促采购人员拓宽采购渠道，尽量以最低的采购价格来获取原材料。
三、降低材料采购成本的方法手段
1.财务人员要加强对材料采购的了解
很多企业的财务人员对企业的材料采购不甚了解，导致难以参与材料采购工作。财务人员要加强对材料采购工作的学习，在采购每一种材料之前要熟悉其价格构成，掌握材料供应商的原料价格来源，从而能够参与材料采购的核价工作，为降低材料采购成本奠定基础。另外，企业要成立专门的材料价格审核部门，负责统筹材料价格的审核工作，企业财务部门要积极的参与价格审核，增加材料采购的透明度。
2.财务部门要积极参与材料采购库存管理
库存管理是企业降低材料采购成本的重要环节，企业财务部门要加强与库存管理部门的协作，将财务手段运用到库存管理与控制中去。材料库存管理效率的高低影响到企业流动资金的占用情况，库存比过高会占用企业大量的流动资金，严重影响企业资金的周转与使用，并且材料积压时间过长也会导致贬值以及损毁。“零库存”是企业材料库存管理的最理想状态，企业要尽量合理安排材料的供货以及生产来达到这种状态。然而，由于目前物流技术以及企业自身管理水平的限制，企业难以达到零库存的要求，因此需要企业制定科学的材料库存管理策略，在满足企业正常经营运转的前提下，将材料库存占用的资金控制在合理的水平，从而最小化材料库存成本;其次，随着计算机技术的发展以及ERP等管理软件的应用，财务部门一定要积极的利用信息系统和软件来加强对材料采购的监督和管理。通过ERP，财务部门可以对材料采购进行流程管理，要求采购部门提交申购单并在批准后才能够进行入库、报账和付款，这种管理方式能够合理的控制材料采购的数量和价格;另外，财务部门可以通过采购预算的方式来加强采购管理。财务部门要在生产预算的基础上，根据各种材料的市场价格以及消耗定额来编制采购预算，并严格监督采购部门执行预算，并通过预算考评的方式来促使采购人员提高工作积极性，降低材料采购的成本。
3.做好招标采购工作
实行原材料的招标采购能够保证在公平、公正的环境下进行材料采购，能够有效的实现降低采购成本、提高企业经济效益的目的。财务部门要积极对招标过程进行监督，注意以下几点： 首先，要设置科学合理的指标体系，从而保证招标活动能够顺利进行。在确定指标体系的时候，不仅要对招标者的资格条件、经营规模、服务水平等进行考量，还要对投标者在毛利率水平、资金实力、履约能力、价格优惠比率等方面进行评价;其次，要对指标评价体系中的各个部门制定合理的权重，采购部门要根据采购物资的价格、数量、特点等因素，在指标体系中赋予合理的权重，从而保证招标工作的公正合理。
4.加强材料采购流程和运作管理
企业要加强材料采购流程与运作管理，以一套规范化系统化的流程与管理方式将材料采购工作固定下来，从而提升材料采购的效率和透明度。首先，企业在材料采购前一定要对采购成本进行合理估算，制定严格的采购预算计划，从而为后续的材料采购提供依据。采购预算是采购流程的重要组成部分，其能够对采购资金进行合理的配置，建立资金的使用标准，确保采购资金在合理可控的范围内;其次，企业要建立科学的采购信息系统平台，对产品的材料消耗、单价、价格变化趋势、材料利用率等进行系统的分析，一旦发现出现采购异常的情况要进行财务预警;另外，企业要不断加强材料采购的运作管理，积极对材料采购的手段以及方式进行调整和优化，加强与供应商的合作与协调，从而不断降低企业的采购成本，确保企业材料供应渠道的畅通。
材料采购成本是企业成本费用的重要组成部分，企业一定要加强重视，通过财务管理与控制的手段不断降低采购成本，从而提升企业的盈利空间，提高企业经济效益。企业要及时的发现材料采购管理环节存在的漏洞，通过健全内部会计控制制度、建立供应商档案、完善材料价格评价体系等方法来做好采购基础工作，并在后续的具体采购工作中积极的运用财务管理与控制的手段来指导和管理材料采购工作，从而提高材料采购工作的科学化和高效化，不断降低材料采购成本，提升企业的经济效益。
参考文献：
[1]斯建东.企业物资采购成本管理与控制研究[J].现代商贸工业.2011（03）.