零库存管理
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇零库存管理范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
零库存管理范文第1篇
“零库存”的含义简单地说就是指与仓库储存有关的储存数量为“零”。具体讲，“零库存”概念包含两层含义：一是库存对象物的数量趋于零或等于零（即近乎无库存物资）；二是库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（即不存在库存活动）。因此，“零库存”管理是指利用现代管理手段使在采购、生产、流通、销售等生产经营环节中以仓库存储形式的存货数量最少，为提高资本增值率、降低积压风险，以解决因库存多，占用资金多，利息负担重等问题，帮助企业加快存货周转，节约库存资金，减少仓储费用的管理过程。
二、“零库存”管理实现途径
企业“零库存”管理有以下成熟的实现途径：
1．库存外包方式。通过一定的程序，将企业所属存货交由专门的公司代存代管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，甚至不再保有保险储备库存。这样在一定范围内便可实现零库存和进行无库存式生产。库存外包方式优点在于：受托方利用专业优势，可实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设库，同时省去仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。
2．同步方式。同步方式是指在对系统进行周密设计后，使各个生产环节的速度完全协调，消除工位之间暂时停滞的一种零库存形式。这种方式不是简单的传送带生产方式，它已经延伸成一种使生产与原材料供应同步进行，通过传送系统准时供应而实现的零储备形式。
3．准时供应系统。准时供应方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。此方式不同于同步方式，它主要依靠“软件”设施，而轮动方式主要靠“硬件”设施。
4．协作分包方式。协作分包方式可细分为存货供应分包与存货销售分包两种。一是主企业所需要的零部件等存货由若干分包企业柔性生产准时供应，从而使主企业原料存货库存为零；二是在销售环节，主企业集中进行销售库存，主要通过随时供给等形式，使分包销售的企业销售库存为零。
5．看板方式。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式。在企业各工序之间，或企业之间，或生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步，实现零库存。
6．水龙头方式。水龙头方式是一种像拧开自来水管水龙头就可取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应责任，从而使用户实现零库存。
7．无库存储备。无库存储备是指为了某些战略需要而储备物资，储备期不确定或较长，因而采用改变其形态的方式来达到储存目的即不采取库存形式，以此达到零库存。企业可根据其具体情况，商品的特点与生产经营业务的特点选择上述一种或多种组合方式来实现零库存管理，从而减少仓库建设、管理等一系列费用，同时也减少存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等一系列问题，达到变相为企业盈利的目的。
三、实现“零库存”管理的两大支持系统
企业在实施零库存管理过程中，大多数失败了。主要是因企业在实施零库存管理过程中两大关键支持系统建立不完善所导致的，即完善的信息系统与物流系统。库存贯穿于企业采购、生产、销售所有环节。要实现上述环节的零库存管理，存货必须要以需定购与完善的存货管理系统。如果信息系统不完善，对接不好，就会造成“牛鞭效应”，增加供应企业库存压力。有了完善的信息系统，还得有完善的物流系统及时配送所采购、生产、销售等所需货物，来实现企业零库存管理。如果只有准确的信息，没有及时的物流系统，必然要求储备一段时间内所需的货物来满足生产、销售，这样就无法实现零库存。因此，完善的物流配送系统也是一个决定企业零库存管理是否成功的关键。这两个系统缺一不可，相互支撑。完善的信息系统是物流系统发挥作用的前提。只有信息准确，物流配送才是准确、合适的，不会增加库存压力；完善的物流系统是信息系统发挥作用的保障。建立完善的信息系统，提供准确的信息，及时完成存货调动以满足生产、销售的需要，保证企业正常生产经营。企业各个环节都在这两个大系统的支撑下以需定购，及时配送，保证各个环节完全对接，自然不会多出闲置存货，零库存管理就会取得成功。下面举一个零库存管理成功的实例———沃尔玛：沃尔玛在全美有3000多家分店，在海外拥有1000多家连锁店，员工超过88．5万人，规模如此巨大，却仍能”天天平价”。
零库存管理范文第2篇
“零库存”这一概念最早可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施的全新的生产模式———“JIT”生产制（JustInTime，即准时生产），具体的管理手段则包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中，实现原材料和半成品的“零”积压，使得生产效率得到大大地提高，其基本思想是“只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品”。在医院环境下，为了保障医疗救助活动的正常进行，医疗药品与耗材的库存管理必不可少。但是在保障基本医疗活动的同时，过多的库存则会占用大量资金以及造成人力、物力的浪费，从而增加医院的营运成本。对此，只有科学得对库存进行管理，才可以有效地避免资金占用以及资源浪费，降低医院的成本和风险，增强医院可持续发展。
二、医院传统库存管理方式及其优缺点
（一）传统库存管理方式
绝大多数医院使用传统的库存管理方法，多为“采购-入库-存储-领用出库”模式，一般涉及到药剂科、设备科等科室，这些科室有相应人员定期清点物资数量，将需要补充的物资，依照使用频率、使用量及有效期等指标，有计划的拟定清单报给采购人员进行采购，然后由库管进行入库检查办理相关入库手续，并分门别类保存。待售物资通过销售系统直接进行出库，耗材等则由使用人填写领用单，库管审批、检查，最后领用出库。这种方式需要将各种类别、品牌、规格的药品及耗材都囤积在仓库，以保障临床科室在有需求的时候能够及时为其提供相应的物资。
（二）优势与不足
1.传统库存管理方式的优势。仓库通常会定期检查物资余量，对于余量不足或已领用完的物资会拟定计划采购补货，这样能有效保证仓库里各类药品与医疗器械的品类齐全，能够满足领用部门的需求。仓库一般设在医院大楼内部，药品和医疗器械分门别类保存，领用部门有需求时只需填写相应的领用单，将计划报给仓库，经过出库流程最终由专人送达使用科室。其过程只需简单的审批与库管领取、配送，距离近，耗时短，配送迅速。2.传统库存管理方式的不足。管理人员专业知识相对缺乏，规章制度未落实。目前大多数仓库管理人员对现代化仓库管理知识、规章制度缺乏必要了解。工作中只是进行了基础的记载，对于物资管理中的突发状况不能以专业的方式应对，工作随意性大，难以进行切实有效的管理，严重会导致物资的不合理消耗增大，造成经济损失。信息更新不够及时，存在滞后性。信息系统虽然在存货管理中得到了一定范围的应用，但大多数仅仅能够查询货物的品种、规格、库存量等信息；对物资消耗的时间、空间信息难以及时反馈，现代医院对物资信息化管理已然有更高的需求。盘存管理意识薄弱。按照规定，医院物资应进行定期盘查，一般于每月末进行。对于发生盘盈、盘亏的物资，应及时查明原因，并根据库存物资管理规定，对物资或相应责任人做出适当处理。传统意识中，大多数负责人认为盘存只是财务部门的职责，其他部门几乎不参与。实际上盘存需有出入库管理人员、财务人员、部门负责人等相关人员的参与，才能更加准确、细致得反映库存物资实际情况。
三、“零库存”模式在医院库存中的实际应用
1.掌握医院物资最低储备量与供求信息。医院并非所有物资都具备成熟的市场条件来实施“零库存”管理，因此，需要将物资依据紧急程度、供货难度、需求量等因素，参考以往情形计算权数按序分类排列，不适合使用“零库存”模式的物资不应盲目加入“零库存”模式管理体系。2.建立科学、合理的“零库存”模式管理系统。借助互联网等手段，尽可能将所有物资的品牌、名称、规格、供应商等相关信息详尽录入系统并定期更新维护。同时对供应商的反馈时长、送货速度、验收合格率等指标也应进行记载。对于不能满足临床需求的物资进行重点分析，重新决定该类产品是否继续采用这种模式，对于不能达到采购需求的供应商提出整改或适当舍弃。3.资质好的供应商是“零库存”模式实施的重要前提。这一模式的实质是将库存物资的存货压力转嫁给供应商，对供应商的选择除了要考虑配送物资的质量是否合格，是否能保证充足的供货，还要考虑其配送是否能满足对供货时间的需求。一旦符合要求，下一步就是就“零库存”模式需求与供应商充分沟通并形成书面合同，提供法律层面的保障。在能力范围内尽可能扩大供应商的选择数量，可供选择的供应商越多，市场竞争越激烈，服务水平就会越成熟，遇到突发状况时也能有更多的选择。4.“零库存”模式运行需要各部门的团结协作。采购人员的采购时间将变为不定时、有需求时采购，采购频率会大大降低，工作量会随着具体医疗环境的变化而变化；过去使用人直接在库房领用或医院配送人员配送，中间运输环节省时，转嫁给供货商送货，使用部门不可避免需经历更长的等待时间；库管人员需要去各使用部门进行现场验收，办理相关入库出库手续，改变了工作流程。因而，各环节的人员要适应新的库存管理模式的变化，全力配合，充分估计新的管理体系带来的影响，做出科学、合理的人员培训与调整。
四、“零库存”模式的现实意义与不足
“零库存”模式是个相对的概念，并不是指完全没有库存，而是通过对库存进行控制与管理，使库存数量趋近于“零”，并非绝对为零。其中，用于急救的药品，市场供应紧张的物资，或是政策上有要求的物资等，仍旧需要适量储备。这一概念建立在能完全保障临床需求之上，是通过各种现代化管理途径将供货商物资信息与医院实时需求相结合，以实现医院库存合理、科学管理的一种模式。
（一）“零库存”模式的优越性
1.减少库存，降低存货资金的占用量。传统的存货管理方法容易导致大部分流动资金被物资占用。而在“零库存”模式下，物资种类、库存量大幅度减少，节省空间，其占用的资金也降到了最低，有效降低了采购与存储成本，节约了资金，可以将资金应用到其他项目，增加使用率，提高经济效益。2.能够降低物资的存储成本与管理费用。依据传统管理药品及耗材的方法，仓库中需留有相当数量的存货以备不时之需，此时需要耗费水电等仓库成本、日常消耗及人员成本。在“零库存”模式下，存货占用空间大大减少，管理人员也能相应减少，极大降低了库存管理成本。3.物资损耗情况得到极大改善。传统库存管理方法中库存物资需要专人专业保管，由于不同物资所需存放环境不同，部分物资存在易碎易燃等特殊情况，物资周转慢的情况下容易发生物资过期、变质或跌价损失，此时需要耗时耗力对其进行退换、作减值准备等相应处理。在“零库存”模式下，由于库存物资减少，发生此类情况的频率也大大降低，对为数不多的物资进行管理，能极大提高管理的精准性，降低事故率。4.更好管理物资质量，规避风险。由于“零库存”模式下库存物资数量极少，其保管过程更加精细化，更好保证了质量；且药品与耗材品种、有效期等周转速度快，能够及时更新，一定程度上避免了因市场变化带来的风险，物资质量得到极大的保障。
（二）“零库存”模式可能存在的不足
1.对信息系统要求高。考虑到药品与医用耗材的特殊性，实施“零库存”模式必须确保物资能及时、安全的供应。物资的采购及出入库需要计算机进行科学的整理，物资名称品类需条理清晰，能依照市场变动第一时间更新所有物资情况，随时提供最新信息。同时需要让临床科室、物资管理部门与供应商之间保持沟通的顺畅与高效，不因信息系统的漏洞或故障而延误患者的病情。2.要求各部门配合默契。“零库存”模式下，供应商、仓库、临床科室任一环节对接失误，都会造成药品缺乏、医疗耗材缺乏的情况，为仓库管理工作造成了负面影响，更为临床工作带来了巨大隐患。此时要求各方人员充分发挥主观能动性，合理、有序地沟通协作，保障供应链不断裂，不对患者造成影响。3.存在信息共享风险。医院环境下大多使用内网，部分环境下的部分场合才会使用外网，主要是为了保证医院内部信息的安全性。大数据时代催生的“信息共享”，一方面有助于人能根据突发状况临时调整计划，提高供应链管理的效率；另一方面，在人们享受其便利的同时，受到内部网络被攻击，内部信息被窃取的威胁。这种信息风险在医院环境下尤为致命。
结论
“零库存”模式属于一种特殊的管理学概念，该模式的运用需要具体考察医院的实际情况，不能盲目全盘变动。只有在研究过后，各方面条件成熟的情况下，由点及面逐步推行，有效提升医院库存管理水平，整合资源，促进医院合理、科学、健康发展，通过内部管理水平的提升，完善工作，更好服务患者。
参考文献：
[1]浅谈医用耗材的“零库存”管理[J].王红宇,钱志凤.西南国防医药.2015(05)
[2]论医院高值耗材的科学管理[J].郝梅,闫华,刘帆.中国医学装备.2015(05)
零库存管理范文第3篇
关键词：零售企业；库存管理；优化策略
中图分类号：C93文献标识码： A
在“供应商―分销商―零售商―消费者”的供应链中，零售企业在商品流通和市场反馈环节发挥着越来越重要的作用。随着零售行业日益激烈的竞争，零售企业越来越重视其库存水平。库存具有两面性，库存量过多不仅会增加库存保管费用，提高产品成本，而且使企业资源不能得到合理的优化配置，影响企业的管理。然而库存量过小一方面由于供应不足阻碍生产经营；另一方面又会延长订单交货周期，有损企业形象影响销售。由此看来，如何平衡库存水平对零售企业来说显得尤为重要，在一定意义上，零售业的竞争表现在库存管理的竞争上。企业也只有通过高效的库存管理才能赢得竞争优势。因此，当前工作焦点集中在改善物资库存管理模式，提高企业的核心竞争力。
1库存管理的重要性
1.1提高服务质量
良好的库存管理有利于调节零售企业供需之间的不平衡，使企业能够按时交货，从而避免或减少由于库存量小或供货延迟给企业带来的经济损失。
1.2缩减订货费用
订货费用是指订货过程中为处理每份订单和发运每批订货而产生的费用，即物资采购费用和产品销售费用。决定订货费用的多少是订货次数而非订货批量的大小。零售企业在库存管理中，如果保证一定库存时，增大订货批量，减少订货次数就可以缩减订货费用。
1.3降低存货成本，增加商场现金流
大量库存要占用大量的资金，特别是在经济出现通胀的情况下，削弱企业的利润。良好的库存管理可以有效避免或减少大量存货增加的资金成本，降低库存，增加商场的现金流，可以间接提高企业的盈利能力。
1.4避免商品价值缩水
由于市场瞬息万变，销售部门往往会高估销售量，导致库存膨胀。一方面由于市场竞争和科技创新使产品更新换代，原有旧产品价格贬值；另一方面是在库存过程中由于不当因素造成的磨损变质等使价值缩水。因此，合理的库存能够避免由于时间的延长出现的商品贬值。保证企业顺利经营的同时，获得超额利润。
2当前零售企业库存管理中出现的问题
2.1 不科学的订货策略
订货管理是零售业经营中的第一步，也是商品流通最关键的环节。不科学的订货策略是库存管理的最大威胁，往往是导致商品积压或缺货的主要原因。商品积压增加了仓库面积和库存保管费用，占用大量的流动资金；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾。缺货又使供应不足直接结果是顾客放弃购买；缩短订货间隔期，增加订货次数，提高了订货成本。长此以往，不合理的订货造成恶性循环。据了解，一些企业采购部门没有经过严密的市场调查再加上销售部门传递失真订货信息，他们仅仅凭着经验或者为了省事大批进购货物，结果不仅使库存结构不合理，而且增加了库存积压的风险甚至导致生产、供应、销售的混乱，表现为低效率的销售与作业计划。因此，科学订货显得尤为重要。这不仅可以保证销售的实现，还可减少积压和滞销商品存量，加快库存周转。只有合理订货才能保证库存结构的合理性。
2.2 畅销商品缺货与滞销商品长期积压现象并存
我们通常所说的畅销品，是零售企业以一定时期的销售额作为首要标准，同时兼顾销售数量和单品来客数这两个指标来衡量商品是否畅销。如果只凭销售额界定畅销品，那么会带有很大的偶然性，比如说促销、团购等因素会导致一些商品虽然销售额排名靠前，但并不是这段时间真正意义上的畅销品。在大型零售企业中，畅销品缺货的现象时有发生，后果是顾客要么放弃购买，要么去另外一家商店购买。最后必然导致顾客的不满情绪和企业销售额的下滑。据统计，我国缺货率高达9.8%，即在10个人当中就有一个人无法买到需要的东西，如果发生频率过高，企业将永远失去顾客。
零售企业一般根据商品未销天数界定滞销商品。比如说食品商品未销天数超过一个月，百货商品未销天数超过两个月就视为滞销。滞销的后果就是商品大量的积压。我们前面已经提到，库存量过多不仅会增加库存保管费用，提高产品成本，而且使企业资源不能得到合理的优化配置，影响企业的管理。因此零售业应该审时度势，及时对滞销品的淘汰工作做好准备。
2.3企业管理问题导致库存管理的低效
管理人员素质不足。一方面，我国绝大多数零售企业的管理者，一般会借助主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量的分析。一旦外部市场环境发生改变，管理者不能及时准确的调整策略，导致不能提供满足顾客需求的商品并且库存了大量失去市场价值的货物。例如，仓库管理人员普遍年纪大，专业水平不足，缺乏创新求知精神，一般凭借陈旧思想进行管理，这样就很难与外界新鲜事物沟通，信息不能及时有效的反馈，造成与实际脱节，管理水平低效。另一方面一些超市理货员不按照商品先进先出的原则进行售卖，导致部分商品过期；仓库管理者管理不善使得货物随处堆积，账单上商品进出明细不清。这些权责不明，责任心不强的行为都会降低库存管理的实际效果。因此提高库存管理者的素质迫在眉睫。
零售业内外部缺乏有效的沟通机制。目前我国很多零售商与供应商的关系仍然处于利益层次上的买卖关系。供应商应对市场采购原料，生产加工和运输；零售商根据顾客需求从供应商处订购货物，按照销量再向供应商订购。此时双方的信息是单向的，要做到有效地快速响应用户需求，必须让零售商和供应商之间的信息实时地传递。目前供应商了解用户的信息常常是延迟的或者不准确的，也就不可避免阻碍短期生产。这种零售商与供应商缺乏沟通的结果是造成社会资源的巨大浪费和生产效率的低下。零售企业内部的供、产、销部门往往各自为政，只顾一味追求各自利益，彼此之间缺少有效的信息沟通。管理部门权责不明确，监督机制不完善，很容易造成工作上的互相扯皮，使内部资源浪费，长久下去增加企业的经营成本，失去有利的市场机会。
3 完善零售企业物资库存管理对策建议
3.1实施科学订货
一般情况下零售企业的订货需要考虑两个问题：何时订货和订货数量，因此合理的订货要同时满足这两方面。对于零售企业来说一般依靠商品的销售情况设定不同的订货周期，然后需要确定合理的订货数量。关于订货数量的计算，基本确定原理为：订货数量=(订单周期+到货天数+安全库存天数)×日均销量×变量系数+ 最小库存量- 现有库存- 在途订量。在这个公式中，虽然企业可以通过以往的销售数据进行计算并给出合理的建议，但是变量系数这个因素受到市场、季节、天气以及促销等因素的影响，因此对补货人员的市场应变能力以及丰富的经验提出更高的要求，不仅要设定合适的变量系数，还应该在完成建议订货数量的同时进行适当的市场预测来确定最佳的订货数量。
3.2 加强库存成本控制
库存成本控制实质就是依靠对库存的有效管理，减少企业资金的占用，提高企业的生产效率。对于畅销品缺货问题的解决方法是派遣理货员定时检查排面，检查商品是否缺货以便续订货。并且零售商和供应商之间要保持战略合作伙伴关系，这样可以避免因缺货带来的损益。对于滞销品的库存积压，企业要做到及时清理，加强库存成本控制，以提高库存周转率。因此成本控制的重点应当放在对库存量的适度把握上。企业各部门之间要保持信息传递，既要保证供给，又要尽量减少库存。所以，科学、有效的库存管理，降低了企业的平均资金占用水平，库存的流转速度以及资金周转率提高，从而使企业的经济效益达到可观的水平。
3.3 提高管理人员的素质，实行库存管理的奖惩制
零售企业应强化对管理人员的定期培训，增强他们对市场的应变能力和洞察力，提高其业务水平素养。使管理人员能够科学的分析和预测外部环境，将库存的风险降低到最大化。同时应实行库存管理的奖惩制，加强对库存状况的监控力度。对库存管理不力，造成库存偏离标准，导致企业亏损的，应严肃追究相关责任部门和责任人的责任，并做出相应的惩罚；对于提高库存管理效率的，服务质量好的部门和个人应予以奖励。这对企业员工和企业来说都是双赢的，员工可以运用扎实的专业知识高效的工作，企业又能因为提高的经济运行质量保持市场的核心竞争地位。因此，企业能在激烈的市场竞争环境下，审时度势，坚持不懈。
3.4建立信息共享机制，加强沟通
商品经过各个环节的流通最终到达顾客手中，从而完成由商品形态到货币形态的转化。对于零售企业来说，要盈利就必须使商品流动起来。因此零售商和供应商要紧密合作，建立战略合作伙伴的关系，建立信息共享机制，加强沟通。因此，首先，零售企业要让供应商及时了解企业的需求计划，以便安排存货和生产计划，保障及时供应，减少对存货资金的占用率。信息的传递和反馈既能迎合顾客需求，又能降低运营成本。其次，对零售业内部不同功能部门的职责和权利要重新规划，强化库存信息的交流和共享管理，让企业的供、产、销部门实时沟通，及时了解企业的各种计划需求，提高工作效率，使内部资源达到合理化的运用。
3.5 采用先进的VMI库存控制技术
供应商管理库存方法，简称VMI（Vendor Managed Inventory），是指在同一个目标框架下，供应商负责对库存进行管理、监督和修正，使企业库存管理得到持续改进的一种合作性的策略。其核心思想是通过Internet或EDI，供应商能够获知顾客对每一期的每一类产品、每一种规格的需求，然后通过自动补货软件制成订单，零售商确定该订单后，供应商就将所需产品直接发给零售商再转向顾客。在这个过程中，供应商拥有库存控制权，使供应商、零售商和顾客三方面降低成本，提高效率。
4 小 结
零库存管理范文第4篇
【关键词】EOQ；零库存；药品零库存管理
【中图分类号】F252【文献标识码】B【文章编号】1008-6455（2011）04-0278-02
EOQ（economic order quantity model）即经济订货批量模型，它最早F.W.Harris 于1915 年提出，后来Wilson 把其结果纳入存储管理系统方面做了积极的工作，故世人常称之为威尔逊- 哈利（Wilson-Harris）模型[1]。EOQ是科学库存控制的一种最简单的方法，它是利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量，是基于ABC分类法和虚拟单元的计算最佳订货批量和订货周期的一种方法[2]。
1. EOQ被应用在超市、物流、生产企业、销售企业等有存储管理的多种行业，能够科学的计算订货批量，方便管理。
举例： 某物流企业依计划每年需采购A零件1万个. A零件的单位购买价格是16 元, 流动资金贷款的年利率为0. 1, 每次订货成本是100元, 每个A零件的保管仓储成本是8元, 求A零件的经济批量, 每年的订货次数和每次订货之间的间隔时间[3]。
1）常用公式解经济批量
Q*500（个）
每年的订货次数
N20（次/a）
每次订货之间的间隔时间
T18.25（d）
2）改进公式:不考虑购置成本, 但考虑库存资金占用。经济批量
Q*420（件）
每年的订货次数
N23.8（次/a）
每次订货之间的间隔时间
T15.33（d）
改进公式由于考虑货款占用的利息, 反映了成本的含义, 因此经济批量计算结果比较小, 订货间隔比较小, 订货频度比较大。
2. 零库存（zero inventory）起源于20世纪六七十年代，日本丰田汽车为避免资金积压，实施生产过程零库存管理，大大提高了生产管理效率。此后零库存管理延伸到材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节中并取得了显著成效[4]。零库存管理方式应用于医院药品管理即医院药品零库存管理。药品零库存管理的关键是把药品库存降到最低，但又不能缺药，就是要有合理的库存满足医院临床科室用药需求。因为药品是特殊商品，与人的生命和健康息息相关，如果缺药后果不堪设想，所以必须要有一套科学严密的方法来制定合适的药品采购周期和采购数量，以保证有合理的药品库存量，满足患者用药。EOQ解决了这一难题。
下面介绍EOQ在医院药品零库存管理中的应用：
2.1 对医院所有药品进行整体分类：
第一类:急救药品
急救药品的需求是非常紧迫的。这类药品的需求是不计成本地保证一个储备量。这种需要，如果按空间分解到具体的某个临床科室，变异是很大的。而对于整个医院而言，总的需求量是较为稳定的。利用这些急救药品多数是价格低数量品种少的常用药品的特点，我们管理的方针是多储备，少报警，以便将缺货的可能降到最低点。
第二类:非急救药品
对于该类药品，首先，我们对其进行ABC管理法[5]分类:A类、B类、C类。
对于A级物资，必须集中力量，进行重点管理。对B级物资，按常规进行管理。对C级物资，则进行一般管理。
库存物资ABC分级比重
2.2 对己经分成A、B、C三类药品采用虚拟药品单元最佳经济订货法进行计算，确定每种药品的每次订购量，订购次数。具体的计算过程为: 经过ABC管理法分类后，为了方便运算，我们做了如下假设:
（1）A类药品有Ai（il、2、3、4………n）个品种，该年每种药品的需求量为DAi。
（2）B类药品有Bj（j1、2、3、4………m）个品种，该年每个品种的需求量为DBj。
（3）C类药品有Ck（kl、2、3、4………q）个品种，该年每个品种的需求量为DCk。
（4）时间因子是TA天。
（5）每次订购的成本是S。
（6）每次订购的时间为零，或者足够小。
每次订购的虚拟单元数量用QUA来表示，采用最佳经济订货法，那么总成本即
为:TCACUA+S
运用微积分可得最优订货批量QUA*为
QUA*
从而，我们可以得出每种药品的订购数量QAi和订购周期PA为
QAiQUA*,,PA
同样的道理，我们可以得出B类和C类药的最佳订购数量和周期为
QBjQUB*,PB其中QUB*
QCkQUC*,PC其中QUC*
从得出的结果，我们可以得出在其它条件不变的情况下，最佳订购批量
订购周期是和每次采购的成本呈正向关系。我们把采购成本尽量转给供应商，减到最低。假设每次采购的成本为一个固定的很小的常数a，那么我们就可以得
出订货周期和订货批量。当然这个订货间隔期一定要大于时间因子。在这种情
况下，求得的结果，就是我们需要的最小的库存量和订购次数，即零库存管理
条件下的最小库存和最佳采购次数。
3.结果和结论:EOQ为医院药品零库存管理提供了简单方便的计算方法，但是EOQ模型是理想状态有许多假设条件[6]：（1）对库存系统的需求率为常数；（2）一次订货量无最大最小限制；（3）采购、运输均无价格折扣；（4）订货提前期已知，且为常数；（5）订货费与订货批量无关；（6）维持库存费是库存量的线性函数；（7）不允许缺货；（8）补充率可无限大，全部订货一次交付。实际情况会和上述条件会有一定偏差，尤其是药品的使用量还受到外界不可控的因素的影响，如季节、气候、流行病和地域等；除了这些外界的条件的变化，还有一些药品市场的变化也会对药品的使用产生影响，如药品的价格调整、新特药品的出现以及医生开药的偏好等，都对医院的药品的使用产生一定的影响。所以为了更加贴近实际的药品使用状况，需要对该方法计算出的结果进行修正，思路是：利用历年医院药品使用量的数据，按照EOQ计算出的订购周期，统计出每个时间段实际使用的虚拟药品单元的数量，再根据实际的药品使用量和计算出来的经济批量计算它们的标准差，用以在季节变换、疾病流行等实际状况发生变化时修正医院最低库存量和每次药品订购数量。另外实行药品零库存管理还要求药品供应商、医院的采购部、药剂科以及临床科室密切配合，高度协调，建立高效的药品流通机制，完成药品的即需即得，才能满足医院临床科室用药需求，保证医院正常运作。
参考文献
[1] 王骏.经典经济订货批量模型的灵敏度分析[J]. 商业研究，2007,12（523）:42
[2] 徐王权，基于区域性的医院药品“零”库存管理模式的研究[D].合肥：合肥工业大学,2006
[3] 宋华, 胡左浩. 现代物流与供应链管理. 北京: 经济管理出版社, 2000. 236～247
[4] 黄丽华. 医院药库实施零库存的探讨[J].中国药房2005,16（16）:1224
零库存管理范文第5篇
1．1药品库房管理流程
全院药品的采购计划由药品库房采购员制订，每周2次，配送企业根据计划单发货，将药品统一发送至药品库房，库管药师验收后再将合格药品根据库位上架。各药房负责人根据各部门的用量，每周2次向药品库房申请领药，库管根据各药房的计划依次发货，药房负责人到药库验收所发药品，核对无误后再将药品领到药房。根据医院业务量的上升，每年药品的进货总额也在不断增加，见表1。每月相应的药品销货总额也在上升。
1．2存在的弊端
占用医院流动资金多:全院药品库存金额将近2000万元，平均周转天数超过15d。养护工作量加大:全院1000多个品规，每月要密切关注库存药品效期，同时要确保储存温度和相对湿度。劳动强度大:配送公司每次将药品送到药品库房后，库管药师验收后再根据每个药品的分类与库位上架。药房负责人到药品库房领药时，库管药师又要从货架上将药品发出，重复工作量较大。仓储面积达不到要求:根据《江苏省医疗机构药品使用质量管理规范》，年采购药品200万元以上的医疗机构，其每万元库存药品库存面积，中西药库不低于1．5m2，中药饮片不低于4m2。如果按药品库房储备300万元药品库存，仓库面积要达到450m2以上。目前，医院业务发展迅速，用地普遍紧张，医院无法提供足够的库存面积，但如库存控制在50万元之内，库房面积只要100m2就足够了。账物相符有误差:药房负责人领药时，有时库管发错，负责人如果核对未发现，月底盘点时账物相符率不能达到100%，有时会有0．5%的误差。采购量与需求量不匹配:药品采购员制订计划时申请药品数量无法与临床的需求量相匹配，备多备少的现象时常发生。备少了影响临床的药品保障供应工作，备多了影响医院流动资金的周转。
2实施后的药品管理模式
2．1改进措施
根据江苏省医疗机构药品集中招标网上采购政策，财务付款方式是每隔2个月付款给配送公司，如3月底汇1月采购的药款，4月底汇2月进的药款，以此类推。这就要求每到月底，各部门在保证临床用药的前提下必须压缩库存，能在下个月初进的药尽量不在当月月底进，这样就加快了资金周转，降低了医院运行成本。大幅降低药品库房库存量:药品库房将库存从原来的300万元控制在50万元之内，基本接近零库存，主要储备抢救药品、麻精药品、冷藏药品及外地配送公司配送的少数药品，根据药品的用量及价格，常规备1～2周用量。全院每月药品销售3000万元，药品库房库存量从原来占全院销量的10%降到了1%左右。全面降低各药房库存量:全院各药房药品库存金额从原来的1000多万元下降到500万元以内。每个月下旬，各部门负责人申请计划时必须根据实际销量科学、合理地制订采购计划。基本原则:保证临床供应，各药房不能断货。到月底时要将库存压缩到最小，各药房做好内部调拨工作。每个月最后1天的24点，医院信息系统(HIS)会自动生成进销存统计报表，以各药房的库存周转天数为标准。各部门根据实际情况应控制在合理的天数内，门诊患者与住院患者的医嘱执行时间有区别，门诊患者凭处方到窗口需及时发药;病区药房有新医嘱和长期医嘱，新医嘱需及时发药，长期医嘱可隔日用药;静脉用药调配中心(PIVAS)是长期医嘱，可隔日用药，所以各药房根据各自的发药特点设定周转天数，如门诊药房由原来的15d降为7d，病区药房由原来的10d降为5d，PIVAS由原来的7d降为3d。如硫酸氢氯吡格雷片(波立维)，零售价为137．0元，门诊药房平均每天销售约40盒，原月底时库存量控制在15d之内，现控制在7d之内，即不能超过280盒。
2．2改变成效
资金周转加快:全院药品库存金额从原来的1500万元降到500万元左右，为医院减少了大量的运营成本，流动资金增加了1000多万元，提高了流动资金的周转率。随着业务量的上升，但药品库存金额在减少，流动资金金额在增加。养护工作量减轻:库存周转天数从原来的近20d降到5d，药品的勤进勤出减轻了养护工作。工作效率提高:各药房负责人不必到药库领药，直接由配送公司送货到药房，由药品库房的库管药师到各药房验收，大大减轻了工作强度，节约了人力物力，同时入库的批号效期与出库的批号效期一一对应，负责人记账时只需根据验收单的总金额，不必一一核对明细，明显提高了工作效率与正确率。
3讨论
零库存管理范文第6篇
随着中国汽车市场的发展，人们对汽车的个性化需求越来越高，汽车制造业之间的竞争也越来越强。各大整车制造企业都在努力加强各个环节的生产管理。其中零件库存控制是汽车企业管理中的一个重要因素，如何做到使成千上万种汽车零部件的帐务相符、库存减少、资金占用减少、同时避免物料积压或短缺，是各大整车厂物流中心库存管理所面临的问题。
把握“三库存”
实际生产中零件库存包括安全库存、在途库存、最低库存、最高库存等，所有这些环节的库存量都直接决定了物流供应链中的库存大小，影响到整车的制造成本，需要加以控制和减小。
安全库存是企业在保证正常生产的前提下，对每个零件所设置的一个安全值，物流计划员在保证安全库存的前提下，根据每天生产的整车产量发出零件订单，使总零件数保持在安全库存数值上下浮动。
在途库存是指零件在运输路途中还未到达整车厂或中间仓库的一部分库存数。这部分库存是隐性而且常常容易被忽略，实际管理中要知道这些在途零件的到达时间和数量，以更好地控制订单数。
最低库存指为了防止突发事件的发生，仓库管理员对每个零件设置的最小报警值，仓库中的零件数一旦低于这个数值，仓库人员会对负责该件的计划员发出报警，以提醒计划员补充零件和订单，防止出现不满足当天的生产量而导致停线。最高库存是指为了防止某个零件的库存过高而设置的最高库存报警值，仓库中某个零件一旦数量超过该数，表明库存量过大，需要减少订单，降低库存以防止溢库。
安全库存、最低库存和最高库存都是由仓库管理人员和计划员根据整车实际生产量和零件特性而定的数量，生产中可进行不断优化和改进，以达到理想的进出流通循环。
那么，如何加强汽车制造过程中的零件库存管理呢？综合考虑到各种因素，可以从以下几个方面来加强对零件的库存管理。
零件分类管理
零件ABC分类管理是控制零件库存的一种有效方法，它是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制，找到关键的少数和次要的多数。
A类物品:品种比例在5-15%，平均为10%，品种比重非常小;占用的资金价值比例60-80%，平均为70%，占用了大部分的仓库价值，是关键的少数，是需要重点管理的物品。如安全气囊、DVD播放机、DSC调解器等零件都是价值很高，需要专门安排特殊的仓库进行管理，一般一周需要盘点三次以上，以确保库存的准确性。这类零件的安全库存可以降低，以减小在仓库中的占用面积。
B类物品:品种比例在15-25%，平均为20%,占用的资金价值比例15-25%，平均为20%，此类物品品种比例和金额比例大体上相似，需要进行常规管理。这类零件数量和价值都保持中等，主要是中大型零件如地毯总成、光亮饰条、玻璃、座椅总成等，需要每周盘点一两次，进行常规化管理。
C类物品:品种比例在60-80%，平均为70%，品种比重最大;占用的资金价值比例5-15%，平均为10%，这类零件占用的仓库价值不多，但是数量巨大，占用了仓库大部分库位，实际上占用了大量的管理成本，是需要精简和一般管理的库存。如螺母、卡扣、螺栓等小的标准件，需要不定期进行盘点，同时要注意先进先出，以免出现呆滞物品。
通过ABC分类管理法，可以压缩仓库的总库存量;减少库存成本;同时使仓库内零件的结构合理化;节约了管理上的人力和物力投入。
“牛奶取货”
由于汽车零部件数量成千上万，供应商数量众多，而且分布在全国各地，有的甚至在国外，传统的做法是每个供应商自己将零件送到厂家的生产线，这样存在着大量的人力和物力浪费，首先每个供应商的运输车辆不一定能保证装满，运输效率低。其次每个供应商送货时间不一致，有时会集中在同一时间送到厂家门口，导致仓库收货时间集中化，道口效率降低。从时间、效率上来考虑，传统的送货方式存在着很大的弊端。
“牛奶取货”作为一种新概念首先被上海通用所采用，它取自居民生活中的送牛奶概念，由上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，零件先放在第三方物流仓库，再由第三方送至生产线。如B类和C类零件都可以采用这种方式来配送，省去了空箱返回的费用，降低了整车厂总装仓库的库存。
先进先出
先进先出是指按照零件进入仓库的先后顺序来摆放，先进仓库的零件先出库，目的是为了确保每一批零件都在保质期内得到使用，同时保证了每个零件的利用率和流通性，形成良好的进出秩序，有利于仓库的管理和追踪，防止呆滞物品的出现。
目视化管理
仓库中的零件数量众多，摆放位置都有一定的规律性，主要根据每个零件的特性来安排库位，每个操作工需要在很短的时间内取到所需要的零件，目视化管理就是一种很有效的方法，可以针对每个零件来制定不同的标签，同一类零件放在相近的位置，这样操作工可以根据标签找到并取出零件，节约了操作时间，提高了仓库工作效率，也使仓库零件管理显得井井有条。
呆废料的及时处理
仓库中呆废料的产生原因很复杂，涉及到采购、生产、销售和市场等多个部门的不同环节，如采购量过大，而实际生产量小，零件消耗速度慢，必然会导致大量库存;销售计划的急速变化;安全库存设置过高等都会产生呆废物料。这些不明物资如果长期得不到处理，会占用大量库存资金。
仓库要防止出现这些呆废料，就要制定呆废料处理流程，由仓库发单，相关各部门签署处理意见，并限定处理日期，以加快处理周期。同时仓库建立呆废料档案表格，以加强对这类零件的进一步管理。
如果是由于供应商管理的疏漏导致零件质量不合格而产生呆废料，可以采用在八小时内换货法要求供应商换料，同时加强对供应商的零件质量进行跟踪。
零件的断点控制
汽车生产过程中，随着新车型的推出和质量的不断改善，经常会发生零件更改的情况，根据更改的紧急程度，分为自然断点和强制断点，自然断点要求在新零件使用之前老零件库存自然用完，强制断点是指强制性使用新零件，不管老零件库存的大小。所以对于零件断点的控制非常重要，涉及到几个部门的相关业务，在工程部提出对某个零件准备实施断点的时候，物流要开始跟踪老零件的库存和实际实施日期，不断进行协调。以确保新零件在正常使用之前，老零件能继续供应，同时也正好使用完。
供应链库存的管理
除了整车厂的库存需要控制外，零部件供应商的库存也是供应链的一部分，需要加以控制，必须整体上能达到最小化。整车企业可以给汽车零部件供应商提前年度预测和生产计划，供应商根据预测来安排各自的存货和生产计划，以防止出现断货或库存积压过多。
人员的实际操作技能
在实际生产中许多人为因素也会导致仓库的库存增多，需要加强对相关人员的操作管理。如实际收货时仓库收货但零件数量未传进SAP系统，导致系统里库存数低，通过物料需求计划（MRP)运算而自动滚出订单，必然导致实际库存过多;物料清单（BOM)表出错，系统里零件用量与实际用量不符，也会导致订单数过多或过少，从而仓库库存产生偏大或偏小;订单超收，收货时实际收货数量超过了订单数而仓库人员没有记录等这些因素都会造成系统库存与实际库存产生偏差。
零库存管理范文第7篇
【关键词】零库存管理 化工企业 应用及影响
零库存管理模式对于企业而言，是一种提升销售管理水平的有效方法。而且经过多年对这种管理模式的研究，国内学界已经取得了一定的成绩。随着当前市场所发生的变化，销售管理也随之发生着变化。因此，化工企业要结合自身企业实际情况，进行化工企业零库存管理工作，促进企业的发展。
一、化工企业应该加强零库存管理的正确认识
对于化工企业而言，应该结合自身企业的优势，综合考虑化工行业的销售方式以及渠道、客户等诸多因素，有效地把自身企业的物资库存量控制在一个较为合理的范围之内。应该采用适应化工企业的库存管理模式，以最少的物、人、财力来实现最佳的库存状态。尽可能的让化工企业实现零库存，这样才能有效地把控住化工产品的销售主动权。因此，化工企业应该加强零库存管理的正确认识，让化工企业都能够了解到零库存管理对于化工企业所具有的巨大推动力。
首先，通过零库存管理能够让化工企业的库存物料所占用企业的流动资金大幅度下降。有效地提高了化工企业资金使用率以及现金周转速度。化工企业属于安全生产企业，安全生产是企业发展的一个重要基础。因此，企业会大量地投资建设一些安全生产设备，这样就占用了企业大量的资金，严重地加重了企业的资金压力与负担。对于化工产品的生产会产生一定的影响，从而容易导致化工企业的资金周转出困难，对于企业的发展产生了巨大的影响。
其次，通过零库存管理，能够避免化工企业积压过多的物资，产生一定的风险。当前市场经济都普遍不景气，而且化工产品也面临着市场萧条的问题。从而导致一些化工企业没有准确地对市场销售进行预测，出现了积压的问题。当化工企业出现物资积压问题时，很容易引起原料损耗、偷盗等问题的发生，对于企业的经济利益产生了直接的影响。因此，化工企业的工作人员，应该清楚地意识到零库存管理模式可以有效地避免化工企业库存积压的问题，在很大程度上能够降低企业的安全风险以及经济风险。
最后，通过零库存管理模式，能够实现企业管理效率的提升，有效地减少了企业的管理成本。以往化工企业的管理费用很大部分是用来支付企业库存管理费用。这些费用包括了管理人员工资、物资储存费、库房场地租金、物资运输费等多个方面的费用。如果企业开始零库存管理模式，让化工企业的库存规模在很大程度上缩小，这样就能够实现相关费用地减少，有效地提升了化工企业资金使用率，同时也能够为企业节省很大一笔开支，有效地提高了企业的利润。
二、零库存管理模式在化工企业中的应用
以往化工企业在进行库存管理时所采用的是储备式管理模式，这样的管理模式会让所有的库存物资达到一个非常庞大的金额。由于库存物资占用了企业的大部分资金，企业存在着一定的风险。因此，化工企业应该尽快的实施零库存管理模式来改变传统的储备式管理模式，具体可以通过以下几个方面来完成零库存管理模式的实施。
首先，调整企业产品销售策略。化工企业应该结合自身企业的实际情况，发挥出企业各方面的优势，采用地销与外运相结合的模式来提高产品销售量。如果本地市场较好时，可以重点采用地销形式，能够让企业产品实现随产随销的效果。从而能够有效地降低产品以及物资的库存量。如果本地市场出现不景气的问题时，就需要通过打开产品的外地销售渠道，及时地调整企业的销售策略，尽可能地实现企业产品销售渠道的畅通。
其次，解决相应矛盾，降低对销售的影响。对于化工企业而言，会存在有一定的矛盾，就是生产企业与附近乡村之间的矛盾。由于化工企业会给环境带来一定的污染，虽然已经采取了相应的解决措施，但是在乡村群众不理解的情况下，经常会出现封堵运输产品路线等情况。这样情况在企业应该与乡村管理干部进行沟通，更好化解双方矛盾，保证产品运输线路的通畅。同时，企业也可以采用在生产企业零库存的形式，把适量的化工产品存放到铁路站台，有条件的企业可以考虑建设铁路外运通道，以此来确保运输有通道、销售有余量。在与运输企业进行合作时，要针对该企业的业绩以及资质进行多方面的考察，把一些影响企业的矛盾以及因素进行化解，为企业实现零库存打下基础。
另外，要不断加强企业管理水平。化工企业的生产与销售有着一定的制约关系，当化工企业所生产的化工产品超过市场需求时，企业中就会积压过多的产品。当化工产品供不应求时，又会产生产量跟不上的问题。因此，要加强企业的管理水平，要针对市场进行及时地分析，并且要对市场需求进行有效地、精确地判断与预测，这样才能够确保企业不会产生过多的产品积压，有效地保持化工企业的零库存，实现企业产销平衡，有效地提高企业的经济利益。同时，为了能够降低成本，建议有条件的化工企业可以建设装车一体化的储物仓。有效地提高装运效率，实现零库存管理，降低库存管理费用。
零库存管理范文第8篇
关键词：库存控制；订货管理；库存结构
1 库存管理中存在的问题
1.1 岗位管理职责不清，权限分配不合理
商业零售企业库存控制尤为重要，可是岗位的权限分配不合理，职责不分，各部门人员不能认真履行职责。例如：库存管理员不按照商品的时间顺序发放，造成商品的过期；商品的录入人员不能及时入账，造成账实不符。
1.2 进货管理与销售管理相脱节
进货与销售相脱节直接影响企业营业收入的实现，采购部门没能按照当前的市场情况，合理的安排采购计划，造成适销商品断货、滞销商品积压，严重与销售相脱节，企业存货周转率低。
1.3 存货控制中的监督考核体系不到位
商业企业大量的库存商品，监督考核体系不到位，是会造成白条抵库、管理人员的责任心不强，库存商品的账实不符。
1.4 不能正确利用存货管理系统，库存商品结构不合理
商业企业的存货管理软件较多，企业不能根据自身情况合理选择好软件，造成实际工作与管理系统相脱节。
2 如何解决企业存货控制系统中存在的问题
2.1 建立健全存货管理制度，不相容职责的控制
商业企业根据存货管理流程，制定各部门人员的职责，其权限进行合理分工。严禁采购与审批，采购与验收、管理与记账、审计与管理为同一人员兼职。
严把进货关，对大宗商品进货实行事先申报，层层把关。必须经业务员、商场经理、总经理三级签名同意后方能进货，对外付款由总经理审批制，避免盲目进货，多头付款，实行集中统一管理的办法。
2.2 加强存货采购管理，防治与商品销售脱节
商品销售的实现与库存商品的质量、结构关系密切，库存商品是否适销，库存结构是否合理，怎样才能制定采购计划，采购计划的制定应该考虑以下因素：
（1）与商品本身性质有关。商品本身价值的高低，保存期限的长短，销售数量的多少，均影响库存采购计划的制定。以生鲜、食品、日用百货为主的商品库存要求高周转、速度快，这类商品进入商店后，两周内必须实现销售，如经过跟踪，两周内不能实现销售的，必须采取措施，改变陈列或加大促销措施。服饰家电类商品花色品种多，确定时间为一个月，一个月内单品种必须实现销售，如一个月内仍未实现销售的，必须与供应商协调调换新品，或加大促销措施。
（2）与商品的保质期有关。商品保质期管理关键是商品周转过程各环节必须严格遵循先进先出原则。所有与商品接触的各环节员工必须遵守保质期管理的要求，规范操作，才能达到勤进快销、高周转的要求。收货时，所有非生鲜类商品的保质期必须执行最短保持期限制的工作原则，确保商品有足够的销售时间。柜组补货时，必须遵循先进先出原则，并逐一检查商品保质期是否符合要求。
（3）与商品销售管理有关。正常销售情况下，商品的期限与商品本身的性质和保质期有关，但是对脱销、滞销商品应该根据其情况来确定其期限。滞销商品是指那些已经入库但在一定时期内未实现销售的商品。这些商品一般情况下以新品居多，但也有因市场变化商品进入淘汰期，导致一定时期内没有销售的旧商品。零售商店的商品品类多，通过跟踪商品进店后的销售情况，可有效区分商品是否存在滞销情况，因此控制一定期限内未销售的商品库存，并分析对策才能解决好这类问题。
（4）与供应商合作的好坏有关。零售商业企业和供应商存在利益冲突，在商品适销的时候，供应商会限量提价供货，零售企业应该根据其与供应商的关系合理控制好库存。一些适销商品应该在淡季多进，已备在旺季的时候脱销浪费。
2.3 库存商品定期淘汰制度
对长期（三个月以上）不动销的商品果断淘汰，制定具体淘汰原则，促进库存结构的合理。
3 建立健全存货会计核算制度
现在商业零售企业一般使用存货管理软件，企业根据自身情况选择存货管理系统，杜绝人为操作，利用软件及时了解商品的供求关系。库存管理数据准确，才能对所有基于数据的判断有意义。因此基于系统的基础数据必须从系统性的角度进行管理，所有与数据相关的上下工作环节要建立一种相互校验的工作关系，层层有人审核，层层有校准，这种方法的贯彻实施可确保库存数据准确。以此保证财务数据的准确、及时。财务部门根据存货管理提供的基础数据，严格审核，对进货付款实行账期制度，账期制度的制定，一方面有利于企业资金计划的合理安排，另一方面，也提高企业的商业信誉。
预提削价商品准备金制度。按照核定的比例，预提削价商品准备金，用于抵补处理有问题商品的损失。
4 建立存货的监督考核体系，优化存货机构，提高管理水平
为使库存管理科学化、系统化、规范化，在实际工作中不断摸索库存管理规律，从健全制度入手，堵塞漏洞，建立相关的监督制度。
（1）进货风险责任制度。规定进货人所进商品毛利不能低于一定的毛利率，商品销售与进货人利益挂钩，造成商品积压而形成的经济损失由进货责任人承担一定赔偿责任。
（2）大宗商品监控制度。对大宗商品进货设监控卡、登记商品的进货时间、品名、数量、付款方式、月销情况、库存等，由业务处进行跟踪监控，以免因大宗商品积压而形成有问题库存。
（3）定期库存商品排队制度。每月进行一次库存商品排队，分适销、脱销、滞销等几大类，通过商品排队监控库存结构，及时采取调整补充，压缩处理等措施，保持库存的合理性。
（4）特种商品临界报警制度。对食品、保健品、化妆品以及有保质期、有效期的商品实行临界报警制度，各商场设报警员，建立台账，逐笔登记，并于临界期前向经理报告，及时采取换货、退货、优惠销售等办法妥善解决，避免过期造成损失。
（5）处理商品报批制度。对应处理的有问题商品由小组列出清单，商场经理拿出处理意见报主管经理，并由财务、业务、物价等职能处室有关人员现场考查实物逐笔定价，报总经理审批后方能处理。
（6）库存商品定期盘点制度。每月对库存商品盘点一次，列出盘点清单，财务处进行检查，看盘点是否正确，是否有白条抵库，对过期、滞销、残损商品限期解决，对盘亏商品一律按售价由责任人和商场经理一并赔偿，确保财产真实。
（7）经营者离任审计制度。对经营者的离任进行全面审计，包括库存是否真实，结构是否合理，应收账款以及经营成果等，经核实后方可离任。经营者对经营期内造成的库存损失负全部责任。
（8）建立库存指标考核体系。根据管理要求确定的库存管理指标主要由库存商品的经营现状，原定目标、目标与实际运行效果之间的变化率等主要指标构成，成为库存管理的强制指标，指标如下。
总体库存运行质量指标：
①库存周转天数=360/库存周转次数；
库存周转次数=销售额/平均库存；
②库存天数＝库存金额/日平均销售额×100%库存金额；
③库存品种数（SKU数）：考核期内有库存的品种数；
④总商品品种数：考核期内确定必须经营的品种数。
库存期限管理指标：
①滞销品比率＝X天内无销售的商品品种数/总商品品种数×100%;
②超期库存比率＝X天内未销售完的商品金额/库存总金额×100%;
③保质期指标：货架商品剩余保质期长度不得低于保质期长度的1/3;
④库存记录准确率=库存记录准确的商品数/总盘点商品数×100%。
库存数据管理指标：
①断货比率＝断货品种数/总商品品种数×100%；
②畅销品断货比率＝销售前N个断货品种/总商品品种数×100%；
③低库存品种比率＝库存天数低于M天的品种数/总商品品种数×100%；
④高库存品种比率＝库存天数超过X天的品种数/总商品品种数×100%；
⑤负库存品种比率＝库存金额为负数的品种数/总商品品种数×100%。
库存结构管理指标:
①动销率（商品出勤率）=有销售的商品数/总商品数×100%;
②销售同比增长率=（本期销售额/同期销售额-1）×100%;
③毛利存货周转比率＝毛利率×库存周转比率。