承包商管理
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承包商管理范文第1篇
中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）05-0243-01
0 引言
油田承包商涵盖了地面工程建设、检维修作业、石油工程技术服务等多个方面，可以说油田的建设和发展离不开这些专业的承包商队伍，但在目前安全环保形势如此严峻的形势下，我们如何做好承包商HSE管理，杜绝承包商事故发生，营造和谐、美好油区，值得我们去深入的思考，提出一些解决的办法。下面就结合工作实际，就如何加强承包商HSE管理提出相关建议和对策，供各位同仁商榷。
1 油田承包商安全管理现状
1.1 明确主体责任，完善管理制度
胜利油田在2012-2016年先后制定下发了《承包商安全环保监督管理规定》《关于进一步加强承包商安全资质审核工作的通知》《关于实施承包商开工前安全条件确认工作的通知》等从顶层设计方面逐步规范了承包商管理职责和管理内容，明确了“谁主管谁负责”、“谁引入谁负责”、“谁发包谁负责”、“属地管理”等原则，将承包商HSE管理纳入建设单位HSE考核，特别在2017年初下发了《胜利油田“承包商安全管理十二法”》，对近年来油田承包商HSE管理方式、方法进行了总结。采油厂作为油田的下级实体单位，修订完善了承包商管理制度，制定了承包商管理流程节点，成立了HSE分专业委员会，明确各专业委员会、业务部门在承包商HSE管理中的职责。
1.2 加强教育培训，提升安全技能
针对承包商管理人员、施工人员现场安全技能参差不齐的实际情况， 油田推行了承包商管理人员“双证”制度，将政府安全资格证书、油田承包商培训证书作为承包商录用的前置条件。同时采油厂做好承包商入场厂级、三级单位级、车间级“三级”安全培训，提升承包商员工的法律、责任意识和风险识别、控制能力。
1.3 强化监督考核，规范现场管理
采油厂采取定期与不定期、日常与专项检查结合方式，从“人、环、物、管”四个方面，对承包商进行全覆盖式HSE检查。受益三级单位按照“属地管理”的原则，对承包商施工进行日常监督检查。查出问题现场反馈，落实整改责任人，实行闭环管理，对突出问题从严进行考核。
2 承包商管理存在问题
2.1 主体责任制落实不严，监管时紧时松
一是承包商乙方主体责任落实不到位，存在承包商现场HSE管理人员配置不足，管理混乱的情况，现场检查过程中多次发现现场安全管理人员身兼数职，无暇开展HSE管理，导致现场管理混乱的问题；存在承包商现场安全管理人员整体素质偏低的问题，现场管理人员标准、制度掌握不到位，缺乏有效监督指导；存在承包商“以包代管”的现象，对分包商的管理缺失，使得分包商在安全意识、操作技能以及硬件配套等方面达不到HSE管理要求，导致“低老坏”、 “三违”现象重复发生。二是甲方主体责任落实不到位，存在引入部门责任制落实不严问题，业务部门引进承包商之后，专业监管不足，过程监管存在缺乏；存在受益单位责任落实不到位情况，“属地管理”原则未完全落实，对承包商施工检查流于形式。
2.2 承包商HSE培训不足，队伍整体素质偏低
油田承包商特别是地面建设类承包商存在施工人员临时工居多，人员流动快、基础HSE素质薄弱的问题，此类人员缺乏延续性、系统性的HSE培训，操作规程掌握不全面，风险辨识防控能力弱，给企业安全监管工作带来较大的难度。
2.3 承包商安全投入不足，现场本质安全水平有待提高
随着近年来全国范围内承包商事故频发，采油厂各承包商单位在安全投入上也有明显改善，但是在检查过程中发现部分小型施工队伍、零散承包商、个别分包商仍然存在现场本质安全偏低现象，如临时用电不规范，未能达到“一机、一闸、一保护”；劳保用品配置数量、质量不足；现场施工特种设备未检验等问题。这种重效益、轻安全的现象，很大程度上制约了现场本质安全水平的提升。
3 加强承包商安全管理对策
3.1 深入落实甲、乙双方主体责任
落实HSE责任要甲、乙双方共同入手，才能均衡发展、协作共赢。一是明确承包商HSE责任，承包商必须要依法合规，取得相应的施工资质以及人员、设备等资质证件；必须大力开展内部HSE培训，确保上岗人员具备胜任本岗位的基础素质；必须建立自己的HSE管理体系，定期开展施工现场的HSE检查等工作；必须杜绝施工转包。二是强化甲方主体责任落实，必须将承包商纳入企业主体管理，统一监管、统一考核；必须明确引入部门、主管单位、受益单位、监管部门“四方”职责；企业安全管理部门必须对各部门承包商管理职责落实情况以及承包商自主管理情况进行监管。
3.2 源^把控，多层审核，严格控制承包商进入
能够选择一支优质、高素质的承包商队伍，会使承包商HSE管理事半功倍。一是多部门协作，进行承包商资质审核，引进部门负责审核承包商相关施工资质；经营管理部门负责审核承包商营业资质以及工程业绩等；安全环保部门负责审核承包商安全生产许可、施工人员资质、HSE体系建立等，全部合格后相关部门签字确认，并按照法定程序进行合同签订。二是要开展年度审核工作，每年度要对承包商相关资质全部进行重新审验，避免承包商出现资质过期、资质不符等情况出现。
3.3 强化监管，从严考核，杜绝“地老坏”、“三违”现象
一是承包商要按照甲方承包商管理相关规定，双方签订HSE管理协议，明确双方HSE责任。二是安全部门、主管部门、业务部门、受益单位、监理单位均要开展承包商检查，全覆盖、全过程对承包商施工进行监管，并按照纳入甲方考核。三是对承包商施工实行全过程视频监控，定期回放检查。四是凡发生工业重伤及以上事故、重大质量事故和对甲方造成严重负面影响的事故承包商，坚决予以清退，纳入承包商“黑名单”。
3.4 大力开展承包商帮扶工作
承包商HSE管理作为甲方管理的一部分，甲方在强化监管的基础上，同时要做好帮扶指导工作，促进承包商HSE管理水平的提升。一是要帮助承包商健全HSE管理机构，配备HSE管理人员，完善HSE管理制度和操作规程；二是组织承包商参加主体单位的各类取证培训，促进承包商各类人员持证上岗；三是建立区域应急联动机制，实现资源共享，提升承包商应急处置能力。
3.5 年度评价，分级分类，激励承包商做好HSE工作
从承包商全年施工项目建设情况，HSE管理情况、日常监督检查情况、隐患整改情况等多个方面综合评估承包商，对承包商实施“留优退劣”的管理模式，激励承包商主动做好HSE工作，使承包商感受到业绩评价带来的潜在市场和效益。同时做好“平安工地”创建活动，发挥典型承包商的引领作用。
结束语
承包商是企业开展正常的生产经营活动不可分割的一部分，就安全生产管理责任而言，是企业主体管理不可回避的一部分。尽管管理上存在问题较多，管理难度较大，只要我们能够面对问题，深入思考，切实加强对承包商安全工作的监管，承包商安全管理中存在的问题必定迎刃而解。
承包商管理范文第2篇
关键词：钻井承包商 安全管理 HSE业绩 安全文化
一、目前石油企业钻井安全现状和钻井承包商现状
一直以来，外来承包商施工导致的重特大安全责任事故都在石油石化企业安全生产事故中占较大比重。尽管引进了先进的安全管理体系，国家和企业也都在不断加强安全生产管理和监督，事故发生的级别和频率较之从前大大下降，但安全生产形势仍旧严峻，不时发生的安全事故仍旧让人防不胜防，安全意识丝毫不能懈怠。在石油企业所有承包商中，钻井承包商的安全责任尤为重大，这是因为钻井施工作业由于其自身不可避免的特性而导致主要危险因素众多，危害巨大，一旦发生事故后果严重。
目前在钻井承包商施工队伍中，普遍存在着作业人员文化水平低、缺乏必要的安全知识等问题，这直接导致了他们安全生产意识淡薄，警惕性差，不能及时发现危险源，发生危险不能做出正确反应。同时，由于文化水平有限，对安全知识和技能掌握差，不能主动学习和接受，对国家安全生产方针更是无法正确理解。这些都是潜在的人为危险。而同时承包商队伍都是社会化的市场队伍，追求利润最大化是其最终目的，这就导致承包商往往过分注重短期经济效益，当安全和效益发生矛盾时，便轻安全、重效益，以牺牲安全为代价，来求取利润最大化。还有一部分承包商，虽然能够提供合法有效的资质证明，并签下合同，但之后变层层分包，入场施工时不知已变更到谁的名下，因此，在技术设备和安全设施上的投入可想而知。
二、石油企业钻井承包商安全管理存在的问题
1.承包商管理评审不严格
资质是承包商相关业务能力的重要体现，所有承包商都必须具备相应资质。尽管钻井承包商自身存在种种问题，但核心问题是石油企业在承包商入场前的资格评审和入场后的跟踪管理不到位，最突出的表现就是超前入场。很多时候，企业为了赶工期，往往使承包商提前入场施工，边施工边补齐各项手续和文件，这必然使评审力度大打折扣。甚至有企业存在“钦定”、“内定”现象，这更使资格评审流于形式，也为入场后的跟踪管理埋下隐患。
2.企业安全教育和培训制度落实不到位
由于种种原因，石油企业在对施工人员的安全教育和培训也存在走过场、应付检查的现象，安全教育形式单一，缺乏实际案例，教育与现实脱节。因此，尽管企业一直把安全管理作为一项基础工作来抓，但取得的成效并不显著，并未能真正提高作业人员的安全素质和安全责任心，从而使得安全管理工作流于形式，基础薄弱。
3.企业与承包商管理脱节
目前普遍存在石油企业安全管理和承包商内部管理双层体系、双层标准并行现象，企业和承包商安全管理标准不统一，势必造成管理上的模糊不清和混乱。工作中个人责任意识欠缺，出现问题责任不明、互相推诿。石油企业安全管理脱离钻井施工现场实际，企业与承包商管理严重脱节，往往出现人浮于事的现象。
三、钻井承包商安全管理几点建议
1.加大资格审查力度，规范评审管理工作
包商的准入关，这是所有问题的源头之所在，因此，石油企业选择承包商入场，一定严把准入关，进行资质审查，选择资质具备、业绩优良且经验丰富、无不良记录、素质过硬的承包商队伍。
1.1审查过程要规范、严格，切忌走过场
对有意向的承包商，要到其属地安全监督管理部门对《安全生产许可证》、营业执照、资质等进行审查备案，借助地方政府的专业安全监督力量，加强对承包商的入门审查。
1.2初审过关后，还要对承包商的各项资质、施工管理能力、人员素质、安全管理制度及人员配备等情况进行跟踪监督管理，确保施工安全，杜绝弄虚作假现象。对存在初审资质与后续跟踪不匹配现象的承包商，要坚决予以清除。
2.落实安全生产责任制，明确责任
安全生产责任制主要指企业的各级领导、各职能部门和各岗位上的工作人员个人对安全生产工作应负责任的一种制度，它是企业的一项基本管理制度。作为高危的石油生产施工企业，必须建立健全安全生产责任制度。
2.1石油企业内部建立安全生产责任制，实行“一岗双责”，要层层签订安全生产责任书。同时还要层层分解安全责任目标，明确第一责任人。
2.2石油企业与钻井承包商也要签订安全生产责任书，明确双方的安全生产责任和义务，钻井承包商必须对本施工队伍的安全生产全面负责，承担施工生产进度、质量、安全全面责任。
2.3加强对钻井承包商队伍内部安全管理，落实责任。钻井承包商施工队伍同样需要建立起各级人员安全生产责任制度，明确个人安全生产责任。
3.加强钻井承包商HSE管理
钻井承包商自身素质的提高是保证钻井施工安全的关键一环，因此要通过各种方式加强对承包商自身的建设，督促其建立HSE管理体系。
3.1对承包商进行HSE管理理念、体系标准、规范要求等培训，帮助其建立HSE管理体系，使先进的管理理念融入到钻井承包商施工队伍管理中，融入到安全生产和安全管理的过程中。逐步提高承包商的管理水平和自我安全诊断能力。
3.2加强对承包商的HSE业绩考评，将承包商的FSE资质、能力、业绩作为选择长期合作的首要条件，督促承包商自我提高，持续改进，从内部主动进行安全防控。
四、结束语
钻井承包商是石油企业正常生产经营活动中的关键一环，石油企业要实现良好的安全生产管理业绩，首先要实现钻井承包商良好的安全生产业绩。石油企业要把对钻井承包商的安全管理纳入企业安全管理长效运行机制，和承包商建立正确的安全和利益关系，从而确保石油企业安全生产局势良好发展。
参考文献
[1]王顺华.油田开发生产安全技术[M]. 东营：中国石油大学出版社.2009.6.
[2]胜利油田承包商安全管理暂行规定（胜利局发[2008]181号文件）.
[3]沈国平.浅论HSE管理体系在化工健身项目监理中的应用[J].上海企业，2005.11.
承包商管理范文第3篇
对从事跨国工程施工的承包商们来说，由于工程本身的复杂特点和环境条件的制约，对风险的防范尤为困难，所产生的后果尤为严重。由于风险的影响因素变化多样，必然导致风险的性质、破坏程度等呈现动态变化的特征，即风险的多变性。风险的这个特征要求企业根据具体的经营环境对风险实施全方位、全过程的控制。此外，风险的产生又常常以突发事件的形式出现，给人们以措手不及的感觉，从而加重了风险的破坏程度。风险的这一突发性特点要求承包商要具有常备不懈的风险防范意识、严格的管理制度、高素质的专业队伍和合理的组织机构。没有好的风险管理体制，风险防范措施就难于得到有效实施。
始于20世纪70年代末的我国对外工程承包事业经历了以对外援助为主的起步阶段后，在80年代获得了稳步发展，近十几年来发展尤为迅速，以“重合同、守信誉”赢得了客户的赞誉。但是，我国对外工程承包行业仍存在一些亟待解决的问题，尤其是对项目风险缺乏科学的管理，难以在激烈的国际竞争中保持连续、稳定的发展。
一、我国对外工程承包企业在风险管理中存在的问题
（一）总部缺位，项目管理各自为战
我国对外工程承包企业对项目普遍缺乏有效的系统管理。项目在外，各自为战，没有形成风险管理人才、知识、经验等资源的充分共享。缺乏科学的风险管理理念和管理流程，反馈机制、网络信息管理落后，造成企业风险管理的整体效益低下。总部了解项目情况主要靠出差、听汇报以及人为的思维判断，缺乏必要的风险评估体系。境外项目控制不足，内部控制也不到位。因此造成不可预见的风险增大，预计的效益和实际效益产生很大差距。出现问题时，企业管理者往往以“救火员”姿态亲临指挥，殊不知，“人生地不熟”，在不了解风险事件发生的前因后果的情况下，往往只能靠“拍脑袋”指挥而已。这样的总部缺位，实际上是现代企业经营理念的缺位，是管理者基本素质的缺位。从本质来看，就是现代企业管理体制的缺位。
（二）组织和流程问题
在组织结构上，我国对外工程承包采用的是项目单列式结构，按项目划分成员和资源，组织项目班子，投入项目工作，项目经理有很大的独立性和权限。
但中国企业特有的人际关系使这种项目组织结构只能是内部留于形式，外部相互独立。出现问题后，互相推诿，逃避责任。如造成我国某公司非洲水电项目失败的直接原因，与其说是由于报价、资金周转等方面的技术因素，不如说是源于承包商内部各合作方之间的推诿扯皮。
国际工程承包风险控制是一个系统工程，它涉及整个业务流程的每个环节。我国的承包企业大多在业务流程的规划和处理上不够仔细，以“摸着石头过河”的心态来规划和处理风险。风险的环节分析、防范方案等远不如西方国家承包商合理、细致、科学。以作者2001年在香港见到的日本一建筑公司地铁项目的《吊车操作手册》为例，该手册除了列明详细的操作规程外，还附有具体的作业流程图和意外事件的处理程序。出现何种情况，向何人报告，应迅速填写何种表格等，一应俱全，简单明了。这种细致合理的流程分工正是我国很多承包企业在风险管理中缺乏的内容。
组织和流程的问题已经威胁到我国对外承包工程的价格竞争优势。组织效率的低下、人员的臃肿、不合理的业务流程所带来的浪费等，极大地增加了企业的质量和风险控制成本，降低了整个企业的项目管理效益。
（三）资金短缺，金融支持力度不够
拥有雄厚的资金和很强的融资能力已成为能否赢得工程项目的重要因素。一些发达国家的大承包商凭借其融资能力强以及政府出口信贷等支持，在竞争中占据优势地位。我国对外工程承包企业融资能力普遍较弱，这已成为我国工程承包企业承揽大型国际工程项目的最大“瓶颈”，主要表现为：
1.融资渠道窄。国际上通行的项目融资在我国尚未展开。国内工程承包企业缺乏资信记录，需要一个逐步被国际金融市场了解和接纳的过程，企业境外融资还面临很大障碍。由于我国工程承包企业大多存在资本金不足、资产负债率较高的情况，国有商业银行一般不愿向无抵押和担保的工程承包企业提供巨额贷款，我国政策性银行对国际工程承包企业的支持力度也较小。
2.融资担保难、成本高。国家设立的对外承包工程保函风险专项基金，在一定程度上缓解了企业投标、履约、预付款保函的担保问题。但有限的保函风险专项基金规模即便放大20倍使用，也只能满足部分项目保函担保需要。而且，使用基金的程序复杂，审批时间过长，支持范围有限。较高的融资成本极大地削弱了我国工程承包企业的国际竞争能力。2003年，我国一家公司在东南亚某国获得了合作开发煤炭资源的机会，该项目融资采用卖方信贷，并且是一个附加值较高的工程项目。项目从设计施工到技术工艺、设备材料等，我方都具备很强的竞争优势。但银行对还款的担保质量要求太高，又是可行性审查，又是国别风险考察等。当手续完成后，项目早已“花落他人”，最终前功尽弃。
（四）合同管理的问题
合同管理的滞后是我国对外工程承包风险加大的主要原因之一。其表现包括：
1.合同法律意识淡薄。合同签订前不认真研究合同条款，为了省事，将合同的草拟权拱手让给业主，让对方牵着鼻子走。
2.对合同文件缺乏统筹策划，不认真审查文件内容，条款不全，内容不详细，文字表述不准确，从而容易产生合同纠纷。
3.合同文件管理混乱，各项目自行对外签约，企业没有形成对各项目大合同、各种小合同进行有效的统一管理的机制。常常发生项目经理或其他管理人员另开炉灶，中饱私囊的情况。
4.缺乏懂法律、懂技术、懂商务、懂外语的高素质专业谈判人才。
二、我国对外工程承包风险管理体制的改进措施
完善承包商风险控制体制对我国对外工程承包管理极为重要。企业科学合理的管理体制、灵活务实的组织结构是有效实施风险控制的基本保障，对此，本文建议从以下几点入手：
（一）制度创新，建立良好的风险控制秩序
健全的风险管理制度和合理的组织形式是风险管理的基础。跨国经营的承包商必须建立灵活务实的企业制度才能有效应对变化多样的风险。在我国的对外工程承包中，除了“不可抗力”等自然因素造成的风险外，风险主要源于承包商企业的内部制度不健全和管理混乱，常常出现管理盲区，决策得不到执行，或者权力交叉，责任不明，秩序混乱。因此，有必要对企业的风险制度进行创新，以提高公司的活力。
风险制度创新应包括风险的识别、分析、评估、应对和控制的各个方面。风险识别要将主观经验和科学判断有机地结合起来。分析与评估要通过收集大量的信息，努力在定性分析的基础上，进行定量分析，以减少决策的随意性。应对的措施和方案要通过充分的比较，好中选优，专家与项目具体管理人员必须参与决策，力戒领导一言堂，以保证应对措施的针对性和实用性。风险控制是针对全部风险的全方位控制，责任应该延伸到每个岗位的每个环节。
要努力建立明晰的工作秩序和合理的组织形式，使风险应对策略得到顺利有效落实。考虑到不同工程项目专业技术、环境背景的差异，以及工程承包业务阶段性的特点，企业合理适宜的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，充分利用企业的整体资源。应在企业设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次要与公司的发展规模相适应，不宜太大太多，否则将影响风险管理的效率。
在国际工程承包中，有些风险需要承包商自留，因此，承包商企业内部要建立风险基金，以降低运营风险，提高整体效益。
（二）建立以风险部门和风险经理为主体的组织监督体系
国外成熟的风险管理经验表明，在工程建造过程中需要建立专门的风险部门，设立风险经理。其作用包括：一是对项目的各种潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。二是帮助项目经理组织和协调整个项目管理班子的风险管理活动，并对总部直接负责。总部利用其风险管理、技术、经济专家资源提供专业咨询，指导项目部工作。
FIDIC合同条件下的国际招标工程，从项目的前期规划到最后的交付使用，是一个连续完整的整体过程，而每一阶段的风险相互影响。这就要求承包商要对项目的风险有重点地进行阶段性控制。各个阶段风险的交叉联系、相互影响要求承包商的风险控制具有动态性、连续性和前瞻性。可以说，项目的每个阶段、每项活动都与风险部门有关。而采用项目经理总负责下的风险经理监督机制，无疑可以使工程风险得到全面具体的控制。
（三）建立风险岗位责任制，加强目标管理
国际工程承包风险管理的关键在于确立风险责任的主体以及相关权利和义务。在明确的权利和义务下，工作和责任的范围和深度一目了然，监督和管理就容易得多。西方国家的一些工程承包企业的风险管理责任十分明确，定责、定岗十分具体，体制比较健全，每个岗位工作任务具体但整个岗位的调整又不乏灵活性，可以根据具体工程的需要进行变化。
在实施FIDIC合同条件设定的三大目标――质量目标、工期目标和成本目标时，可以根据不同的阶段需要，将目标进行有机地分解，划整为零，责任到人。明确工作的内容、目标、责任人、实施人、检查人、时间及考核标准和岗位要求。应该记住，三大目标的实现标准是满足FIDIC合同条件的具体要求，即一切按合同办事，而不是广义的最佳结果，只要符合FIDIC合同条件的规定就是恰到好处，“过”与“不及”，承包商都会面临风险。FIDIC合同条件下的工程质量最高要求就是按照“技术规范”施工。如果规范要求使用三个“木质”支撑，承包商出于好意而改用四个“不锈钢”支撑，承包商不但拿不着增加的工料钱，还要承担返工费用和工期拖延的风险。工期与成本目标包含两个部分：合同约定的期限和价格，以及工期与费用的索赔。可见三大目标中有两大目标与索赔直接关联，而索赔的结果又影响着质量。难怪人们说，工程承包就是索赔、索赔、再索赔。但索赔是需要条件的，没有足够的证据证明索赔成立，业主不可能轻易赔偿。而证据、理由均来源于平时明确的责任管理。
（四）优化资本结构
正如前文所言，当前承包商参与融资（带资承包）的国际工程项目约占整个市场的65%。虽然有的项目可以有10%的工程预付款，但一旦工程开工，预付款便被毫不留情的迅速扣回。因此，承包商的融资能力既关系到市场占有率，又关系到现有项目的经济效益水平。从项目的启动资金，到垫付工程款，再到不同程度的参与融资，国际工程承包市场对承包商的资本实力提出了更高的要求。
优化资本结构就是要优化负债与权益的比例关系。通过对项目相应的人员、资金、材料、机械设备以及施工工艺技术的全面货币化，来确定最优的资本结构形式。利用财务杠杆和经营杠杆，将资本运作和项目管理有机结合起来可以使承包商获得满意的利润。通过降低占合同总价比重较大的人工、材料费用，适当调整自有资金和借贷资金的比例，在不同的资本方案中选出最佳方案，以实现企业整个承包业务的整体规模、效益、技术、管理水平的共同提高。
此外，承包企业还要注意流动资金的管理。FIDIC合同条件下的国际招标工程要求承包商根据所编制的施工计划来填报一份资金需求表（第14.3款“提交资金周转估算”），业主利用这份现金流量估算表做出资金安排。一个项目的计划利润很可观，但如果承包商在合同的实施过程中没有足够的流动资金来支持，就很难维持项目的正常运转。毕竟，履约期间的利润是不可能满足项目的流动资金需求的。一旦资金流中断，承包商又无力追加资金，整个项目的计划利润就有可能化为泡影。因此，承包商在提交上述资金需求表时，必须统筹考虑项目实施过程中的资金回收问题，合理安排施工计划和工程进度付款，以免陷入困境。
有经验的承包商往往设法减少材料的库存积压，通过租赁和转让机械设备来创造效益。虽然FIDIC合同第54条（“承包商的设备、临时工程和材料”）规定了有些设备材料在运抵现场后归业主所有，没有咨询工程师的同意不得运出场地，但承包商往往可以通过其他手段得到咨询工程师的认可，利用设备材料创收，以减少资金占用，加速资金周转。
（五）加强合同管理中的风险防范
国际工程承包风险管理最终体现在合同管理上。FIDIC合同条件下的国际工程承包合同由一系列的文件组成，从项目招标开始到工程的最终竣工，全部施工过程约束着合同各方。因此，承包商对包括标书在内的所有文件都要认真分析和对待，弄清文件之间的先后制约关系。通过分析和研究FIDIC合同条件，结合实际工程的具体条件，发现风险因素，制定防范风险或利用风险的措施，这一切无疑对国际工程承包的顺利实施具有重要意义。
1.认真做好前期考察，充分注意专用条款
承包商在投标之前应就该工程项目所在地的风险因素展开调研并分类。业主的标前会议和现场考察十分重要，对于图纸、技术规范、工程量清单中的任何问题，都应该以书面形式提交业主。业主会对你的问题和其他投标人的问题一道予以书面澄清，并将内容向所有投标人公布。参加标前会议和现场考察的人员，不但要熟悉图纸、规范，还要掌握国际工程承包的国际惯例，将业主的澄清内容迅速与原报价对照，发现问题，及时更改。凡国际公开招标的工程，在标书文件中无一例外地写明：“因投标人对标书文件、技术规范、图纸资料的理解失误所造成的误报、漏报，概由承包商自行负责。”因此，专业、敬业的投标班子对承包企业的发展至关重要。
现场的认真调研和前期的积极准备，可以使承包商在合同谈判时有备而来。要明白工程合同文件间的制约关系，利用专用条款进一步明确风险范围。范围越明确、越详尽，承包商在合同执行过程中所承担的意外风险就越小。例如，在非洲承包工程项目，由于干旱是该地区的主要灾害，就应该明确说明，因水源不足造成的损失由业主负责。不能用模糊的字眼，如因自然原因等，以免索赔时发生不必要的推委。
2.避免合同条款间的自相矛盾或多义性解释
FIDIC合同条件，连同标书、图纸、协议、技术规范等，是几本厚厚的书。单FIDIC合同条件本身的众多条款，不经过耐心仔细地研读，就很难准确理解、理清关系。再加上语言问题也常常造成理解出入。按照国际惯例，承包商对合同的理解负责，即由于自己理解错误造成报价、施工方案错误，由承包商承担后果。因此，承包商应对合同中意义不清、标准不明确或前后矛盾之处向业主提出征询意见。如业主未积极答复，承包商可按对其有利的解释理解合同。笔者建议，阅读和使用FIDIC合同条件及其他标书文件应尽量使用英文原版，翻译很难表达出原词汇的确切含义。
3.利用合同及时回收资金
在目前竞争激烈的国际建筑市场，许多业主要求承包商垫资建设或不支付预付款或采取其他变相垫资的形式。这加大了承包商的风险。为确保所垫付资金能够收回，承包商应采取积极措施要求业主提供担保。担保应采用局部开工、阶段完成。在专用条款中设立保证条款或抵押条款，明确担保期限、范围等，并要求业主通过保证人为其提供担保。因此，承包商在签订合同之前应就担保人的资格和信誉进行认真调查。实行合同担保可有效防止欠款现象的发生。对于世界银行或其他国际金融机构贷款的项目，付款较有保障。对于国家信誉不好或私营业主的项目，承包商应力争在合同中设立担保条款。
4.索赔管理
索赔是承包商保护自身利益的一种方式。索赔不仅仅是要求赔偿，它是一种正当的权利要求，它是业主方、咨询工程师和承包商之间一项正常的、大量发生而且普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的、合情合理的行为。索赔的依据是合同文件。没有先前的合同基础，索赔无从谈起。我国承包商要想在国际建筑市场中分一杯羹，就必须改变“不懂索赔、不敢索赔、不会索赔”的现状。
5.实行全过程、全方位的合同管理
实行规范化的项目风险管理必须以合同为主线、以合同为核心。承包商应制定一整套有关合同管理的工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、修改、检查等每一个工作环节做出明确规定。做到文件齐全，内容完整，定义清楚、准确，努力使合同内容公平，风险合理分担。要使用标准的合同文本和结构对照该合同文本，以发现遗漏或不足。要认真分析评价每一项合同条款执行的法律后果和其中隐含的风险，为投标报价的判定提供资料，为谈判和签订合同提供决策依据。通过审查，对内容含糊、概念不清或自己未能完全理解的条款予以及时修正。对于合同条款之间的矛盾或不一致，或隐含较大风险的条款，以及过于苛刻、单方面约束性的条款等要通过谈判加以修改或删除。
承包商管理范文第4篇
[Abstract] This article analyze the cost process and impact of project cost control in process on contractor, meanwhile analyze main components of the contractor's cost and the effect of related personal in cost management aspects.
[关键词]项目成本管理过程 控制
[Keywords] project cost managementprocesscontrol
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：
随着承包商竞争日趋激烈，获利空间越来越小，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，价格竞争已成为抢占市场的法宝，加强承包商项目成本管理，不断降低成本对提高竞争能力具有十分重要的意义。
一、项目成本管理工作落实的前提
1、以人为本，项目全员参与
项目部是企业成本管理中心，加强项目成本管理，首先要树立全员成本管理意识，并制定切实可行的规章制度及责、权明确的考核体系。利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，达到企业与员工双赢的目的。
2、项目成本目标管理
工程项目在施工前要先确立目标成本，将目标成本进行分解，可以按费用构成进行分解，也可以按工程阶段进行分解。使工程项目在施工过程中依据目标执行。
二、项目成本管理的过程
按照施工项目成本管理工作内容所涉及的时间系列划分，可将施工项目成本管理分为事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。
1、事前成本控制：包括成本预测、成本决策、成本计划等工作环节，在内容上包括降低成
本的专项措施的选择、成本管理责任以及相关制度的建立和完善等内容。
2、事中成本控制：是在施工项目成本发生的过程中，按照设定好的成本目标，通过各种方法措施提高劳动生产率、降低消耗的过程。
2.1、材料费的控制 在项目生产过程中，材料成本占整个工程成本的65%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对余料坚持回收、废物再利用，发生剩余退料退业主方或供货单位时，要及时取得对方出具签收手续。这也是材料成本不可忽视的最终环节。
2.2、机械费用的控制
设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：吊车、发电机、焊机等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。 采用合理的施工方案，有效采用人工方式减少机械费用支出。
2.3、分包成本及人工成本的控制 分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术竞赛，加强劳动纪律，改善劳动组织，提高劳动效率，把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。
2.4、向工程质量、安全、工期要效益 承包商要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期。“质量是企业的生命”，提高产品质量，追求卓越绩效，可增强竞争优势，增大市场占有量。安全是职工的生命，项目生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被返索赔。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。质量、工期、成本是成本管理的三个基本要素。三者彼此相互制约。只有充分协调、科学把握三者的关系，使成本控制在我们需要的理想状态，工程的总成本才是最低的。
2.5、强化索赔意识
抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是相对降低成本的措施之一。
2.6、落实人员，落实责任，发挥项目上各岗位人员的成本管理作用
项目经理为第一责任人，要建立各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，由技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；由计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由商务人员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓材料的节约，做好订购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质量管理人员控制质量成本；由商务人员抓建立成本台帐，搞好成本核算及成本分析，防止开支差错、超付和欠收；由安全管理人员做好安全预测预控，避免安全事故发生。有效控制安全成本；由财务人员把好收支关，进行债权务处理，综合工程成本；商务人员除做好概（预）算工作以外，还应对设计变更等经济问题加强管理，及时办理增减帐手续，经常进行两算对比，抓工程索赔。
3、事后成本控制：是在施工项目成本发生之后对成本进行核算、分析、考核等工作。
承包商管理范文第5篇
摘要： 本文从一个投资者（业主）的角度浅论国内施工单位（承包商）的成本风险控制，尤其是合同层面的风险控制。
关键词：项目管理，风险控制，成本风险管理，不可预见成本
项目成本风险管理包括成本风险管理规划、成本风险识别、成本风险分析、成本风险应对规划和成本风险监控等各个过程。项目成本风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。 随着建筑行业透明度的深化以及市场的充分竞争，建筑承包市场进入了微利时代，因此如何在如此复杂的国内外环境中形成有效的成本风险控制体系成为国内众多承包商的突出难题。
一、 准确计算工程量，材料、劳动力和机械台班成本
在应用蒙特卡罗方法进行项目成本风险分析时，通常会采用成本分解结构作为基础，本文用工作包模型计算项目成本，首先确定工作分解结构下各工作对应的成本项及各成本项的成本要素，然后计算出每个工作的成本，最后算出整个项目的成本，如下公式：
………………………………………… (1-1)式
………………………………………… (1-2)式
式中： 为工作 的成本， 为工作 对应的成本项数， 为项目的工作数， 为工作 中第 项成本项对应的工程量， 为完成每工程量的人工单价， 为完成每工程量的机械台班单价， 为材料单价。由上式可以看出，工程量、材料成本、劳动力成本和机械台班成本直接影响项目的成本风险。
当下许多业主都采用清单计价模式，对于每一分项工程的分解结构各不相同。比如同为钢筋混凝土地坪，某计价清单可能分解为场地平整、压实、C10混凝土垫层、C30底板混凝土、钢筋、面层磨光和切缝，而另一某计价清单可能简单分解为C10混凝土垫层、C30底板混凝土和钢筋。实际施工过程中场地整平和压实、面层磨光和切缝的工程量确实存在，所以承包商进行报价过程中，需要对业主提供的明细清单进行分析，对遗漏的工程量需要补充计价算入成本，以便降低漏算而导致的成本风险。
从1-1式中，可以看出人工单价 、机械台班单价 、材料单价 直接影响工作项的成本，但工程量 的大小对整个工作项的成本影响最大。当前市场环境中原材料价格纷纭突变，变幻莫测，在施工项目的执行过程中，材料的成本几乎占整个成本的70%以上，一个成熟的承包商必须有成熟的控制体系来管理材料上涨带来的成本风险，如采用锁定材料单价、集中采购、转移风险等措施来管理此类风险。随着劳动力成本的逐年上升，人工和机械台班成本在施工总成本中的比例也在逐渐上升。短期内居民收入持续提高的趋势将不会改变，这必将导致施工成本中的人工和机械台班成本逐渐提高的趋势不会改变。所以承包商在项目投标阶段就必须根据项目周期长短考虑材料、人工和机械台班的涨价因素，项目持续周期越长，成本风险越大，项目持续周期越短，成本风险越小。
二、 识别合同中的成本风险条款和陷阱
当下众多业主将闭口合同作为业主方成本风险控制的尚方宝剑，闭口合同将成本风险转移到承包商。在工作内容不发生改变的前提下，闭口合同在合同有效期内不调整总价，许多承包商都寄希望业主产生变更获得更多利润，变更并不一定是增加工作量，某些业主也存在减少工作量的可能，甚至有些业主在合同中会明确约定“业主有权利将承包商未开始施工或者采购的工作量取消，并扣除相对应的管理费、利润和税金”。这样的合同条款对承包商存在很大的成本风险，很多承包商采用平衡报价方式，业主很有可能取消的工作正好是利润较高的工程量，而留下的恰好是利润较低甚至亏本的工程量。
众多外资企业和国外EPCM管理公司通常采用《工作范围》和《工程量清单》来约定承包商工作内容，业主常会将工作范围阐述的笼统且含糊，常会使用“地下所有管道”，“所有钢结构防火涂料”等范围不明确描述，这些含糊描述将会成为日后施工过程中的合同陷阱。合同中必须清晰明确地说明工作范围，即使业主采用了上述的含糊描述，投标单位也必须通过答疑、议标等手段将此类疑点弄清楚并需将此类澄清文件列入合同内容。
图纸之间、图纸与明细清单之间、图纸与技术说明之间常常存在矛盾之处，存在矛盾就必然导致采用不同的施工材料或者施工工艺，也必将导致不同的施工成本。但很多业主常常仅用一句“业主对此类矛盾之处具有最终的解释权”而将所有成本风险转嫁给承包商。平等公平的合同应该约定各类图纸、明细清单和技术说明的解释权先后顺序。
工程款的支付对项目的成本风险控制同样至关重要，它不仅仅是项目顺利进行的资金链需求，也关系着资金本身的成本。众多施工合同中对工程款的支付设置了大量附件条件，有些附加条件可能在短期内是无法完成的工作或者受制于其他因素的制约。有些地区的地方财税制度和备案制度也会影响工程款的支付。最合理的支付是预付款、月进度款、质保金加保函模式，进度款按月支付有利于承包商的资金周转，按里程碑事件节点支付存在大量不确定性，极其容易让业主找到不支付的理由。
工期延误索赔是所有施工合同中都会存在的条款，对此类风险必须加以严格控制，比如设定上限。在合同执行过程中，工期的延误责任很难绝对地划分清楚，但对处于相对弱势的承包商来说，工期延误索赔的风险要远大于业主被索赔的风险。部分业主因为要满足设备安装进度而设定的不同阶段的里程碑事件节点，如不能满足这些节点同样将受到工期延误索赔，这些里程碑事件节点不仅会制约施工进度的安排，而且还由于模板、脚手架等材料非常规周转周期和频率导致成本的变化。
虽然各个地区都有当地的施工合同范本，但大量外资业主或者管理公司并不采用这些施工合同范本，而是使用FIDIC合同范本，FIDIC合同是集工业发达国家建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理等有机结合起来的一个合同条件，这个合同条件在国际工程承包中被采纳应用已有40多年的历史。国内承包商，尤其是世界500强的大型承包商的项目管理人员需要更多的学习FIDIC合同条款，这样才能使国内承包商成功的走出国门并融入国际承包商行业。只有了解了这些条款才能有的放矢地去识别、控制和管理成本风险，也才能够识别部分业主的不合理的合同陷阱。
三、 重视不可预见成本的控制
项目的执行过程中，存在诸多不确定性因素，由此带来大量不可预见成本，承包商无法消除不可预见成本，但它总是存在于项目管理的各个阶段。对于不可预见的成本控制，我们只能预留一定比例的费用用于这些不确定性和不可预见的突发事件。
地质方面的不可预见成本对土建项目影响较大，虽然大部分业主在土建投标阶段提供了地质勘查报告，但很少有投标单位认真仔细地研究项目的地质勘查报告，时间上也不允许投标单位清楚地了解地质情况。所以对于闭口合同，承包商需要充分考虑到地质情况不可预见的影响因素。其实将地质状况风险完全转嫁给承包商无疑增加了承包商的成本控制风险，但承包商只能通过增加预留费用来抵御此类不可预见风险。这种转嫁风险是市场充分竞争的结果，但这并不一定是风险分配的最佳的举措。
材料、劳动力和设备价格的不可预见波动是成本风险控制的主要内容，本文第一节已经阐述，在此不再讨论。
不可预见费用的另一大项是安全、环保和职业健康的不可预见事故，尤其是安全事故。零事故和零伤亡应该是所有承包商追求的目标，更重要的是要真真投入设施和用品来保护劳动者的生命安全，随着文明社会进步，安全事故的风险成本将会越来越高，这也要求承包商更充分地考虑到安全事故的不可预见成本风险。加强文明施工管理和投入是责无旁贷的义务，但承包商也可以通过购买员工意外伤害险来降低安全事故成本风险。
自然灾害、政府行为和社会异常事件之类的不可抗力同样是不可预见事件，这些不可抗力虽然在法律上是一项免责条款，但同样对承包人造成工期和成本的损失。承包商可以通过购买工程一切险来降低部分不可抗力成本风险。
除上述的不可预见成本风险外，还存在大量不可预见的成本风险，如工作内容变更、工期变化、施工组织调整、政府协调等等。承包商除了提高管理水平外，只能在投标期间增加不可预见费用，但在激烈竞争的市场环境下，不允许承包商充分考虑所有的不可预见因素。
四、 结束语
根据ENR的统计报告，我国进入ENR TOP-225的企业超过40余家，但真真能够走出去承包发达国家的重大项目的国内承包商微乎其微，甚至境内大部分外商投资的项目总承包都来自国外知名总承包单位。这些国际承包商利用自身资金、技术和管理上的优势，将大量具有跨国项目管理经验的管理人员招入旗下，大大降低了国内承包商的竞争能力。国内承包商必须提升自身的管理能力，尤其是成本风险控制，如何形成有自身特色的成本风险控制体系成为我国众多承包商的实际课题。成本风险控制是一个多部门合作才能完成的复杂课题，不仅贯穿于承包商从投标至竣工的各个阶段，而且还涉及到承包商各个机构部门。我们相信中国的承包商能够积极面对目前的挑战、吸收国外知名承包商的先进经验、逐步壮大自身的软硬件实力并促进中国建筑业更加健康的发展。
参考文献：
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作者简介：
承包商管理范文第6篇
【关键词】非合作博弈；合作博弈；优势策略
The Subcontract Management Dominant Strategy of General Contractor based on Game Theory
Zhang Chang
（Chongqing communications construction group Chongqing 401121）
【Abstract】Based on the"Nash equilibrium" principle of non-cooperative game "prisoner's dilemma"， this paper discusses how to avoid to the "prisoner's dilemma" in game strategy through to the general contractor subcontract management strategy research. Then put forward to the long-term cooperation mechanism which general contracto and subcontractors should actively comply with.At last， we should take advantage of dominant strategy to ultimately achieve a win-win goal.
【Key words】Non-cooperative game；Cooperative game；Dominant strategy
1. 引言
（1）建筑市场施工环节中的总承包商与分包商之间经常矛盾重重，纠纷不断，致使项目质量下降，工期拖延时有发生。如何处理好总包与分包管理方式，促进建筑市场有序健康发展已经成为人们的研究课题。
（2）博弈论在经济管理中已经得到广泛应用，研究表明施工企业总承包商和分包商在工程项目实施中作为相对独立的利益团体，其利益目标不可能完全一致，双方之间存在明显的博弈关系[1～2]。“囚徒困境”是博弈论中非合作博弈最为经典的博弈模型，通过“囚徒困境”原理，我们看到，假如每个人都从利已的角度出发，最后的结果竟然是对大家都不利的“纳什均衡”，个人的理性导致的竟然是集体的非理性，是非合作的博弈均衡，而合作则是好的走出“囚徒困境”的利己策略。“囚徒困境”深刻地反应了社会中人与人的一种博弈状态，从博弈论的角度来说有限次的博弈双方是没有兴趣进行合作的，如果博弈多次重复，合作就可能出现，均衡结果可能与一次博弈大不相同[3～7]。
（3）本文立足于合作博弈可能得到共赢局面，探讨走出共输达到共赢对应的劣势与优势策略组合取舍，找到使双方获得满意收益，即共赢的优势策略。同时借鉴现行的一些项目管理理论对当前企业总承包商与分包商之间存在的问题和解决方法进行一定的研究。
表1 T和J博弈的支付矩阵
2. “囚徒困境”博弈模型
（1）假设有两个小偷T和J共同犯案、私入民宅被警察抓住。警方将两人隔离审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪；如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白，则两人各被判刑8年；如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。
T和J博弈的支付矩阵 （表1）
（2）用博弈论术语来说，T或J可以做出的选择被称为“策略”，如“坦白”或者“抵赖”都是策略行为，对T来说尽管他不知道道J是选择了“坦白”还是“抵赖”，他认为他自己选择“坦白”还是比选择“抵赖”好些。也就是说“抵赖”是相对于“坦白”的劣势策略，T不会选择劣势策略，他一般会选择“坦白”的优势策略。对J来说也会动这样的脑筋，最终，两个人都选择了坦白，结果都被判8年刑期。
（3）在这个案例中，T和J所选择的策略组合（坦白，坦白）和（抵赖，抵赖）都能实现博弈均衡。这个策略组合存在优劣之分，前者是优势策略，后者是劣势策略，但T和J一般都不会选择对大家有利的劣势策略“抵赖”，也就是“坦白”是优于“抵赖”的好的策略。类似的这种博弈均衡是1994年诺贝尔经济学奖得主纳什论证的，所以被称为“纳什均衡”，这是一种非合作博弈均衡，并不是对所有人都有利的均衡。
3. 总包与分包的博弈模型
（1）在本节的博弈里，有两个参与人：总承包商和分包商。其中总承包商的策略是：第一种是按照国家规定，保证分包商具有一定的利润空间，及时拨付工程款，设为A1；另一种是降低分包商的利润空间，将工程价格尽可能的压到最低，并延期付款，设为A2。分包商的策略有两种：第一种是信守合同，保证质量和工期，设为B1；另一种是合同违约，设为B2。
表2 参与人双方的支付矩阵
（2）设Q为符合合同要求的合格工程； UQ为不符合合同要求的不合格工程；P为工程款； E1为总承包商挤压分包商利润获得的收益和延期付款节省的财务费用；E2为分包商的适度利润和及时得到工程款而减少的财务费用；C表示分包商为了短期利益而节约的成本（在采取减少必要的劳力投入或材料、设备投入行为的情况下），不包括分包商在保证工程正常施工情况下运用科学的管理方法节约的费用。
参与人双方的支付矩阵为（表2） 。
（3）由支付矩阵可以看出： 无论总承包商选择A1及时付款还是A2延期付款，分包商在没有其它约束情况下的最优策略为B2合同违约；无论分包商选择信守合同，还是合同违约，在没有其它约束的情况下，总承包商的最优策略为A2延期付款。博弈的纳什均衡为：（ A2，B2），这个纳什均衡对于博弈的某一方来说是理性的选择，但是对于集体来说是一个最不利的结果，总承包商和分包商陷入了“囚徒困境”。
4. 避免博弈中陷入“囚徒困境”的策略
进入“囚徒困境”对总承包商和分包商都没有好处，从博弈论的角度看，出现“囚徒困境”的主要原因是双方不合作。在工程实际中，为了改变这种状况，就需要对博弈过程和规则进行一定的改变，使非合作博弈转化为合作博弈，最后博弈结果能够达到最优或次优。
4.1 增加影响制约因素调整支付矩阵。
（1）在实际工程中，建立健全有关规章制度，加强建设项目过程中的监控机制，强化违约处罚，迫使总承包商、分包商的行为自律，同时总包做好对分包商的服务工作，具有积极引导分包商作出理智决策的作用，从而走向合作。如在分包领域强制性地建立完备的工程担保和保险制度，双方各自出具的合同履行担保会极大地促进双方积极履行合同。
博弈中在加入了工程违约罚金的支付矩阵（表3） 。
表3
其中：F1——总承包商违约罚金； F2——分包商违约罚金。
（2）从支付矩阵中可以看出，当总承包商的违约罚金在一个合理的水平时，挤压分包商利润获得的收益和延期付款节省的财务费用E1与违约罚金F1的差值将是负值，总承包商策略A2延期付款将会得不偿失。同理，分包商的违约罚金也调节了分包商的收益，使分包商信守合同的收益大于合同违约的收益。在这种收益状况下，博弈的均衡就会是：（A1，B1） ，这是对双方有利的优势策略组合。
表4
其中：L1——总承包商长期收益； L2——分包商长期收益。
4.2 长期合作多次博弈。
（1）以上讨论的是总承包商同分包商的一次博弈，双方考虑的只是一次博弈过程中的最优利益。如果博弈模型为多次博弈，博弈方考虑的将会不仅仅是短期的利益，长期利益将会是考虑的重点。
博弈中加入双方长期收益情况下的支付矩阵（表4） 。
（2）从支付矩阵可看出，当总承包商诚信履约，保证分包商适度利润并及时付款获得的长期收益大于挤压分包商利润获得的收益和延期付款节省的财务费用时，即L1≥I1，总承包商策略A2将不再是最优选择。同理，当分包商信守合同并积极施工获得长期收益大于分包商为了短期利益节约的成本时，即L2≥C，分包商为了获得更加可观的长期收益将不再采取减少投入，甚至偷工减料的成本节约措施。在这种收益状况下，博弈的均衡就将是（A1，B1），这是对双方有利的优势策略组合。可见当长期收益更为重要的时候，长期的收益将会成为博弈决策的决定因素。
5. 结论
施工企业总承包商是在分包过程中占主导地位，拥有大量的分包商，其分包管理策略对项目最终收益有重要影响，非合作博弈会导致总承包商和分包商在个体理性下，分包商会选择合同违约、不积极施工，总承包商会选择挤压分包商利润并延期付款，双方陷入“囚徒困境”。 这就需要在博弈过程中加入有利的影响制约因素，改变双方的支付矩阵，如建立健全建设项目过程中的监控机制，强化违约处罚，迫使双方行为自律，而做好总包管理服务工作，具有积极引导分包商作出理智决策的作用，最终促进双方积极履行合同。而建立合作伙伴机制创造多次博弈的情况下，无论是总承包商还是分包商都将会严守信用，在决策的过程中，不会只看重眼前的利益，而会为了以后的发展选择更为理智的决策，为此必须建立总承包商和分包商的长效合作机制，双方由合同关系转变为合伙关系，采取优势策略开展合作博弈能使双方获得满意收益，最终实现共赢目标。
参考文献
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承包商管理范文第7篇
【关键词】承包商；施工安全；流程管理
1、引言
承包商的安全管理一直都是一个困扰企业安全管理的大问题。而项目施工过程中的人员的安全会在很大程度上影响甚至决定项目的成功，承包商的安全管理在项目当中非常重要。由于国内建筑施工项目往往采取整体承包再层层分包的现状，以及建筑施工企业和从业人员的特性，也使得承包商的安全管理非常困难。
国家对企业项目发包过程中在承包商安全管理这一块，从安全生产法等法律法规方面清楚的定义了企业和承包商双方的责任和义务，并通过施工许可的流程管理方式来控制和管理企业的承包商管理。
对于企业而言，如何能很好的对承包商在施工过程的安全进行很好的管理，不能仅仅依靠以往那种通过加强现场的安全检查来实现。事故的发生是偶然的，如果不能从承包商的资质，承包商从业人员的安全意识，以及施工过程当中的风险识别以及预防来进行控制和管理，就不能有效地对承包商进行施工安全的管理。
2、项目业务流程管理
项目的施工是复杂的，项目施工的质量直接关系到项目的进度、质量和安全，而大型的投资项目，往往存在着多家承包商同时在现场施工的可能，相对于一般的施工项目而言，其管理会更加复杂。
就目前的施工企业现状来看，虽然相对于以前规范了很多，但是还存在不少问题：
（1）现有的施工模式一般是业主将工程发包给总承包商，而总承包商往往会将其中具体的工作项分别承包给不同的分包商，一层层进行转承包。往往存在承包考核制度不明确，导致施工现场管理漏洞百出。出现问题时，存在互相推诿的现象。
（2）现场管理人员管理松懈，职责不清，或者缺乏管理知识。导致现场管理混乱，建筑区域垃圾多等问题，影响到项目的进度、质量和安全。
（3）施工的一线操作员工往往来自于农村，没有文化，更没有安全方面的知识和意识，如果承包商对施工人员疏于教导和管理，往往容易出现严重的施工质量和安全问题。
业务流程再造是一种通过业务流程来改造对象为中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的流程进行彻底思考和再造的管理手段。突破了传统的职能管理组织结构，而主张以流程为导向来代替传统的职能导向的管理模式。
3、企业内部承包商的流程管理
承包商的管理在企业内部也涉及到工程设计部门、维修部门、生产部门、采购部门以及安全管理等部分，需要各职能部门协作才能很好地进行管理。如何能让各职能部门协作，只有通过突破传统的职能管理结构，采用流程管理的方式将各项工作串联起来，使得各个职能部门按照流程来进行有序的管理。
选择合适的承包商，对于企业的项目承包商管理而言非常的重要，在中国的环境安全和健康方面的法律法规当中，对很多施工企业的资质有着严格的要求。譬如在《建筑业企业资质等级标准》和《建筑业企业资质管理规定》就对承包商的资质进行了严格的要求。其中的《建筑业企业资质等级标准》包括了施工总承包企业资质等级标准包括12个标准、专业承包企业资质等级标准包括60个标准、劳务分包企业资质标准包括13个标准。对于很多项目而言，如果承包商的资质不满足要求，在进行政府的施工许可审批时就不可能获得施工许可，很可能导致项目失败或者延迟以及造成极大的经济损失。对于企业而言要规避这种风险，则需要将承包商的资质审查放入到流程当中去。
按照《安全生产法》的要求，建设企业和承包商之间应当签订安全协议，明确双方的安全职责，建设企业应当告知承包商的项目施工和企业的安全风险和要求。因此在承包商进入现场进行施工前，应当确保与承包商签订有效的安全协议，并与承包商施工负责人进行施工过程中安全风险和预防措施定义。对于企业内部而言，作为管理安全的环境健康部门也应当将承包商的安全管理和监督纳入其管理范围之内。作为与承包商协商沟通的采购部门，不仅仅需要将项目对技术和质量方面的要求告知承包商，而且需要将企业对施工安全方面的要求提前告知承包商。作为项目工程方面负责的工程师，不仅仅需要对施工的技术和质量方面的要求作出要求，还应当基于对项目的深入了解，与承包商分析施工过程当中可能存在的风险和定义出需要采取的安全措施。而作为现场所有者的车间，则需要对承包商的施工进行监督和管理。只有通过流程上的制约，各个职能部门之间的相互协作，才能保证承包商在进入施工现场前能对施工过程中可能存在的风险有着充分的认知。
承包商管理范文第8篇
关键词：合同管理；进度控制；质量控制；成本控制；索赔
建筑工程施工承包是一项技术经济性很强的专业工作，需要承包商有一定的经济实力、先进的科学技术，以及丰富的知识和经验，才能在当今僧多粥少的建筑市场上立足，而合同是实施成本、工期、质量三大目标控制的出发点和归宿。
一、投标时慎重报价
承包工程，是在投标报价竞争中获得项目，通过工程实施取得经济效益。所以为了中标，投标报价不能太高，太高就没有竞争性，会失去中标机会；但为了中标就压低报价也是不明智的。因为太低可能面临经济亏损，如果标价本身是亏损的，再好的实施者也无能为力。在工程量清单计价体系中，目前广泛使用的是单价合同，单价合同中的单价是盈亏的基础。
1.投标前调查研究
(1)认真调研施工现场。承包商只有做好工程项目的现场调查研究，透彻了解工程项目的技术要求、工程规模及施工中可能遇到的难题，才能在投标报价时考虑到这些困难因素。
(2)认真进行市场调研。由预算人员提供材料询价清单，交由材料部根据图纸要求的品牌、产地及工艺要求等进行市场询价，以确定该工程所需材料的一般市场价，公司可得最低价等数据，报预算员。只有对人工、材料、设备等价格掌握可靠的资料，才能报出合理的单价。
(3)认真研究招标文件。承包商应组织相关人员认真研究招标文件，找出工程量清单中存在的问题，如漏项、多出项目，或看不明白的项目等，其目的是不漏项、不多报，使作价有基础。
2.适当采用投标技巧
比如，可适当采用不平衡报价，在总价不变的情况下，把早收款的项目、预计实际工程量会增加的项目单价报高，以取得更多的经济收益。
3.摒弃“低价中标，高价索赔”的策略
有的承包商为了中标，有意压低报价，企图“低价中标，高价索赔”。实践证明，企图以索赔的收入来弥补投标报价时已形成的亏损是不可能实现的。因为承包商通过索赔取得的经济补偿是由于完成了合同工程量以外的额外工作，这些索赔款只能弥补额外工作所花费的款额，并不是对投标时形成亏损的补偿。另外，在招标竞争中，并不是报价最低就能中标，报价合理才有望中标。过分地压低报价，使业主发现许多不合理之处，断定在施工中会出现问题，反而会不予授标。所以，承包商有意地投“亏损标”，即报价明显低于工程概预算款额，是不明智的。
二、签约时吃透合同
业主在编写招标文件时有机会把风险较多地分配在承包商方面，承包商应利用合同谈判的机会力争减少自己的合同风险，要求业主承担某些方面的义务，从而保证承包商的某些利益。比如，有的工程项目的合同文件中没有对拖欠施工进度款做出明确规定，承包商可以要求业主做补充协议，来规定工程预付款和进度款必须支付的最迟日期和拖付款的利息，并写明业主违约时承包商有权停工，甚至中止合同。这些规定在以后的施工付款中会有效地维护承包商的权益。为了做到投标报价比较贴近实际，减少报价的风险，必须对以下一些关键性合同条款仔细钻研：
(1)支付条款是否明确，付款是否及时，有无拖延付款时的加付利息。(2)物价上涨时如何进行价格调整，价格调整的计算公式或方法是否合理。(3)是否有工期延长条款，允许工期延长的条件是否考虑周全。(4)有无索赔条款，在发生额外开支时是否允许索赔，索赔的规定是否合理。(5)是否有“不利的自然条件”条款，当遇到天灾或战争时是否允许承包商提出索赔(包括工期索赔和经济索赔)的要求等。
三、施工期管好合同
对承包商而言，施工合同管理工作千头万绪，但重点是“三控制”，即进度控制、质量控制和成本控制。
1.进度控制
在这三控制中，承包商首先要抓进度。施工进度的管理，其重要性不仅在于使工程项目按计划日期建成使用，更在于它对施工质量和工程成本的严重影响。因为工期的延误，会使承包商支付大量拖欠违约罚款。不仅如此，有的业主要求承包商加快施工速度，赶回延误的时间。于是，承包商为了赶回工期，就要投入大量的设备和人力，导致成本失控；在赶工期间又会出现许多质量问题，可谓“一处被动，处处被动”。因此，实践经验证明，如果从开始施工时就严格控制施工进度，就会避免因赶工而引起质量和成本失控。
在控制进度方面，应注意以下问题：(1)按关键线路图进行施工安排，使实际施工速度符合施工进度计划。(2)加强施工调度，协调各分项工程间的进度，防止个别部位的严重滞后使整个工程进度受影响。(3)注意物资供应工作，保证施工进度不受设备、材料供应不及时的影响。
2.质量控制
承包商应严格按照合同文件的施工规程进行施工，以满足质量要求。实施阶段要编好施工组织设计，它必须满足合同文件中的有关质量规定、标准和要求，它又必须符合现场的实际情况，才能保证优质工程的实现。按照P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)四阶段循环法进行全面质量管理。
在质量管理方面的一个重要问题是做好验收和记录工作。每项具体工作完成以后，都应由承包商和监理工程师的代表共同检查验收，并做签字记录。这些资料在工程的验收工作和索赔工作中，都具有重要意义。
3.成本控制
对承包商而言，成本控制就是要控制投入的施工资源成本，防止实际成本超出投标报价书的合同款额，以免亏损。成本控制必须依赖有效的成本管理才能实现。成本管理即指“工程项目实施过程中，对所有发生的成本费用支出，有系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作”。成本管理工作不仅仅是项目实施过程中对项目发生费用支出的简单控制工作，而且是一个系统的、科学全面的管理工作。自投标阶段开始到项目尾款结清，成本管理贯穿于整个项目寿命周期内。
要实现有效的成本管理，需要建立完善的成本管理机制，在企业内部各部门间制定合理有效的成本管理流程及有效的经济奖罚制度，责任到人，做好成本的动态管理和主动管理。
所谓动态管理，就是首先确定各种目标值，在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。成本动态管理应按照成本计划成本控制成本核算成本分析的程序进行，通常以月为一循环周期。
(1)成本计划。每月下旬讨论确定下月生产计划内容，计算确定各种材料、机械、人工等计划用量，填制成本对比分析表中的成本计划值，即目标值。分析合同价构成因素，从设计图纸、设计要求、标底标书、施工合同及材料、设备购置中找出容易被突破的环节作为造价控制的重点，预测工程费用最容易突破的部分和环节，事先分析产生各种偏差的可能性并采取预防措施。
(2)成本控制。承包商应加强自身管理，充分调动各部门进行成本控制的能动性。①技术部门编制施工方案并进行经济性研究，在保证技术可行的前提下力求成本的最小投入。②材料部门按计划和所需时间合理组织各种材料进场，严格按项目规定管理，严防漏洞，杜绝浪费。③生产部门按施工进度计划在各种约束条件下科学组织、严密施工，使各种资源合理调配。④经营部门签订劳务分包及专业分包合同，监督履行；并及时办理各种索赔，增加预算收入。
承包商除了加强自身管理，还应通过合理合法的途径向业主要求增加自己的工程款收入。增加收入的主要途径有三个：工程变更：实施工程变更时，做好施工记录和验收签字工作，这些资料很可能在日后的结算或索赔中起重要作用。价格调整：注意物价上涨给施工成本带来的大量增加，及时地利用物价调整的规定，要求相应的经济补偿。施工索赔：见本文四。
(3)成本核算。每月下旬组织相关人员检查本月施工部位和产值，准确地审查本月各种材料、机械、人工等各项费用预算量，检查主要材料库存量，确定各种费用实际用量，填制成本对比分析表中的预算用量、实际用量栏(成本实际值)。
(4)成本分析。召开月度成本分析会，对实际成本与计划成本进行比较，总结分析，找出导致差异出现的因素，找出管理中的薄弱环节，确定调节和控制措施(包括组织的、经济的、技术和合同措施)，加强下一循环成本控制。
施工单位在成本管理过程中，应借用网络，建立有效的信息共享平台。在成本测算时需要对材料价格、机械租赁价格、项目当地环境的数据进行分析，在成本控制过程中需要对各种数据进行对比、分析，项目结束后需要对项目实际发生的成本进行汇总、分析等。上述工作中的信息均应依靠网络平台及时、准确地-传送，才能使各部门随时对项目成本管理工作的进程进行了解，从而有利于成本管理工作的开展。
四、遭受损失时进行索赔
承包工程的施工索赔，本来是施工期合同管理的一部分。之所以单独作为一个问题来讲，是由于索赔工作是承包商合同管理中非常重要的环节。这是因为，承包商违约，业主可以直接扣减工程款来主动获得补偿；而业主违约，承包商只能以索赔的方式寻求补偿。基于此，承包商应更重视索赔工作。
1.索赔成立的条件
(1)与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；(2)造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任(3)承包人按合同规定的程序提交索赔通知书和索赔报告。
2.目前索赔管理中存在的问题
(1)索赔意识淡漠，认为不宜谈索赔，怕索赔影响了同业主的关系，说索赔在中国行不通；(2)缺乏对索赔的科学管理，具体表现在无视索赔事件、错过索赔时效、欠缺索赔证据等，进而失去了索赔机会；(3)有的承包商采取“靠低价中标，靠索赔赚钱”的策略，轻易而频繁地提出索赔要求，使合同双方的管理人员陷入索赔争议的泥潭之中。
3.如何做好施工索赔
(1)透彻地研究合同文件，最好把自己可以引以为据的有关索赔条款整理成一个小册子，供合同管理人员随时参阅。一方面可以避免错过索赔的机会；另一方面可以作为申报索赔文件时的合同引证参考。(2)根据工程进展情况对合同实行跟踪管理，依靠合同对工程进行反馈，抓住索赔事件。(3)加强对索赔证据的保留和搜集。这就需要建立健全施工现场记录制度，要求现场工长必须逐日签写，并在必要时征得监理工程师的签字。这些资料将成为索赔时的有力证据。(4)出现索赔事项时，务必在合同规定的时限内(一般在索赔事项发生后的28天以内)向工程师发出“索赔通知书”。在索赔通知书发出后的28天以内写出索赔报告，提出具体的索赔要求。
在索赔过程中应注意：尽量减少索赔的立案数量，应抓大放小。否则，频繁的索赔会引起业主的反感，以致延误了大额索赔项目得到认可；每项索赔要求应有合同依据，不应提出没有根据或不合理的索赔要求；索赔款额应切合实际，并附以各种证据，不应漫天要价，没有根据地提出索赔款额。