国企深化改革工作计划

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国企深化改革工作计划范文第1篇

虽然国有企业改革在不断推进，但国有企业内部管理制度，特别是绩效管理制度尚未跟上企业业务变化的步伐，难以适应企业业务发展的需要。本文选择具有代表性的国有企业——A设计研究院作为案例进行研究，对目前我国国有企业的绩效管理进行分析，并针对存在的问题提出相关的解决方法。

关键词：

国企；绩效管理；人力资源管理；改企建制

1国有企业绩效管理改革背景及A设计院背景情况

党的十报告指出“，要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”面对深化改革带来的不确定性“、走出去”战略造成的海外拓展的压力与风险，国有企业发展面临巨大挑战，唯有建立现代企业管理制度方能有效应对。绩效管理作为一个将企业战略、资源、业务和行动有机结合的管理工具，对企业的战略实施、质量管理、管理者的时间成本节约以及员工的个人发展都有着重要的影响作用，是企业人力资源管理系统中非常重要的一环，而且在应对“改企建制”“、走出去”等战略的过程中，绩效管理的问题在企业内部管理的各种问题中显得尤为突出。因此，研究分析我国国有企业的绩效管理，对我国国有企业深化改革“、走出去”的战略落实具有十分重要的理论和实践意义。A设计研究院是某央企集团旗下设计研究院之一，其企业特点和发展历程在国有企业中具有很强的代表性，A设计研究院现有绩效管理体系中存在的问题，实际上代表了我国很多国有企业现有绩效管理体系的共性问题。因此，选择A设计研究院为案例进行研究分析，对研究我国国有企业的绩效管理具有重要的意义。

2A设计院绩效管理现状

A设计研究院成立院党政领导联席会作为绩效管理的决策机构，设立考核领导小组作为决策支持机构，具体执行机构为人力资源部、院长工作部或企业发展部，从组织上保障了全院绩效管理体系的正常有效运作。按照“绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈以及绩效结果的应用”的绩效管理循环，A设计研究院开展各项操作，但实际实施中存在不到位的问题。这也是国有企业的通病，没有真正把考核的作用充分发挥起来。具体分析如下。将设计院年度工作目标一一分解，下达各部门、下属单位目标任务，形成年度绩效计划；通过目标管理法，对企业战略目标进行分解，构建全院考核指标体系；对直属生产处、分公司和子公司、管理部门进行综合目标考核，涉及部门自评、考评小组初评、院考评领导小组综合考核等层面，涵盖产值目标、收入目标、成本控制目标、质量目标、进度控制目标、安全生产目标、精神文明建设目标、部门履职情况、预算执行情况、工作效能等方面；成立院管理效能检查小组，负责对职能管理部门、分支机构、子公司上半年工作计划完成情况采取召集会议、听取各部门汇报，逐个点评的方式进行考核，并根据考核结果对部门年度绩效计划进行调整或修订；采取部门绩效全院公布、中层管理人员正副职沟通面谈、一般人员由主管面谈等方式，开展绩效面谈、反馈；绩效考核结果应用总体来说主要体现为员工奖金分配和薪酬调整主要依据、岗位的调整和晋升等方面，在培训教育、制订员工个人发展或绩效改进计划、激活人才沉淀、增强上下级交流沟通等方面，虽有所涉及，但缺乏具体化措施，尚未形成管理制度。

3A设计研究院绩效管理存在的主要问题

通过以上对A设计研究院绩效现状的分析，我们发现了很多国有企业在绩效管理方面存在的共性问题，从绩效管理的流程来梳洗，可以分为以下几点。

3.1绩效设计当前，A设计研究院在绩效指标设计方面存在部门考核指标不够明确和具体、部门考核未分类、个人考核指标不够明确和具体等问题。考核标准过于宽泛，没有分解出子指标，没有设置具体的量化目标，导致无法准确衡量，使后续开展绩效实施评测缺乏依据。

3.2绩效实施当前，A设计研究院在绩效实施方面存在绩效管理和日常管理结合不紧密，绩效获得材料记录不完整，绩效收集材料不够科学、准确等问题。直接造成绩效实施准确性下降等问题，严重影响后续绩效考核结果评估、反馈、应用等环节的开展。

3.3绩效考核结果A设计研究院在绩效评价实际操作过程中，绩效评价的可行性和科学性受到各种主观效应，诸如首因效应、趋中效应、类己效应和近因效应的影响，这些不足主要源于评价操作的不完整性和非客观性，最终降低了绩效评价的科学性和可信度。

3.4绩效考核结果反馈良好绩效监管工作的前提条件是完善互动与鼓励机制的建立。当前，A设计研究院在贯彻绩效监管过程中，互动机制存在大量问题。虽然绩效评价的申诉和反映体系已经建立，但因为对绩效过程管理中的检查、督导工作重视程度不够，管理者和员工之间缺乏有效沟通。绩效考核工作基本上成为年度评价，缺乏阶段性评价，没有达到通过有效的激励措施及时完善绩效监管的宗旨，继而阻碍了绩效评价对企业个体导向功能的发挥。

3.5绩效考核结果应用考核结果运用看似处于绩效管理末端，实则是承上启下的桥梁，也是推动良性循环的关键。目前，A设计研究院绩效考核结果应用普遍存在形式单一和流于形式的问题。绩效结果运用不充分，绩效监管的鼓励功能就无法得到体现。绩效监管效果不理想，继而导致公司管理部门不能积极参与绩效监管的改革与进步。

4A设计研究院绩效管理改革方案

为有效构建现代绩效管理体系，应坚持民主、科学、实事求是、公正科学的原则，遵循时间经济性，重视反馈，做到分级分类开展绩效管理。具体来看以下方面。

第一，建章立制，强化绩效管理工作的机制保证。对绩效管理(考核)制度进行认真清理并修订完善，切实加大绩效管理的力度、广度和深度，彻底消除管理死角，真正实现管理工作的全方位覆盖。要根据实际情况，对绩效管理制度进行持续改进，确保制度正确的导向性、针对性、规范性和实效性。

第二，落实责任，进一步明确绩效管理的组织与岗位职责。建立健全绩效管理工作的组织机构和岗位设置，明确各级职责分工，各司其职、各负其责，强化全面绩效管理的组织保障。

第三，规范程序，不断完善绩效管理工作流程。对不同步骤，例如目标设计、实施、考核、交流以及最终评价效果的运用进行闭环监管、以实现绩效监管的科学发展，真正达到绩效监管的功能，确保战略目标责任落实到位且能够顺利实现。

第四，强化业绩导向，逐步健全绩效考核指标体系。做到考核标准明确、合理、有针对性，主次分明；遵循可评价、相关性、量化性、衡量性和时间经济性的要求，实现公司与员工个人目标相衔接；不断持续提升、有一定挑战性；突出关键绩效指标和主要短板指标，力求少而精。

第五，改进绩效考核方式方法。将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，实行“分类考核”、“短板考核”“、对标考核”，使员工的职业生涯规划和企业绩效目标结为一体。遵循规范化、完善化的理念，逐步推进全面绩效管理工作，促进全方位考核法、平衡记分卡(BSC)、经济增加值(EVA)和关键绩效指标(KPI)等众多科学方法的使用，带动企业绩效评价方式发展。

第六，丰富考核结果应用。使评价结果和被评价人员的利益紧密联系起来，使之成为制定薪金、岗位调动、职责分配、开发培训和升职的关键指标。做到先考核后定绩效薪酬，赏罚分明。合理确定绩效考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。强化绩效面谈效果，明确改进方案。有针对性地开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

参考文献

[1]帕门特.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京:机械工业出版社,2008.

[2]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2008.

国企深化改革工作计划范文第2篇

《中国制造2025》，就是这三步走战略的第一步，是未来十年指导各级政府相关工作的纲领性文件。宏图大略如何转化为具体的行动，制造强国的梦想如何才能成真？

近日，《财经》记者专访了工信部部长苗圩。工信部是《中国制造2025》的牵头起草单位，国家制造强国建设领导小组办公室也设在工信部，苗圩则是领导小组第一副组长。领导小组组长，是国务院副总理马凯。 创新是建设制造强国的核心

破除一切制约创新的思想障碍和制度藩篱，把创新打造成推进制造强国建设的核心力量

《财经》：今年以来，中央和国务院连续了几个指引改革创新和产业升级的重要文件，3月的《关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》（下称《若干意见》）、5月的《中国制造2025》行动纲领、7月的 《“互联网+”行动指导意见》（下称《指导意见》）。在您看来，这些文件中体现出来的理念和思路，跟过去有何不同？这三份文件有何逻辑关系？

苗圩：这些文件的理念和思路是十以来新一届中央政府新思路、新观念在具体领域的体现。

与过去相比，这些文件的理念和思路更加突出以下三个特点：一是更加突出创新驱动。《若干意见》强调创新在提高社会生产力和综合国力方面的重要地位;《中国制造2025》把创新摆在制造业发展全局的核心位置;《指导意见》提出以融合促创新，最大程度汇聚各类市场要素的创新力量，推动融合性新兴产业成为经济发展新动力和新支柱。

二是更加突出深化改革。党的十八届三中全会作出了全面深化改革的重大战略部署。

《若干意见》明确提出要使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用，破除一切制约创新的思想障碍和制度藩篱;《中国制造2025》将深化体制机制改革作为战略支撑和保障，努力破除我国制造业发展的体制机制障碍，解决制约我国制造业转型升级的深层次矛盾，激发市场活力;《指导意见》则充分发挥互联网对资源的逆向重组作用，倒逼相关产业领域加速变革。

三是更加突出人才为本。人才强国已经上升为国家战略，是“提升国家核心竞争力和综合国力，为全面建成小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保证”。《若干意见》明确提出坚持人才为先的发展思路;《中国制造2025》中提出，要加快培育制造业发展急需的经营管理人才、专业技术人才、技能人才，建设一支素质优良、结构合理的制造业人才队伍。

从三者的逻辑关系来看，《若干意见》是体制机制层面的保障，是对工业发展制度环境的建设，是制造业发展的基础;《中国制造2025》行动纲领是对制造业重点领域和任务的谋划，是制造业发展的核心;《指导意见》是对制造业发展方式和途径的指引，是制造业发展的手段。

《财经》：《若干意见》中，提到“破除一切制约创新的思想障碍和制度藩篱”。在您看来，就政府而言，制约创新的最大思想障碍和制度藩篱是什么？

苗圩：近年来，我国科技创新工作取得显著进展。但目前我国企业创新能力依然薄弱，许多领域缺乏具有自主知识产权的核心技术，企业尚未真正成为创新决策、研发投入、科研组织和成果应用的主体，制约企业创新的体制机制障碍仍然存在。

“破除一切制约创新的思想障碍和制度藩篱”，就是要把创新打造成为推进制造强国建设的核心力量。

要完善国家制造业创新体系。围绕产业链部署创新链，围绕创新链配置资金链。强化以企业为主体、市场为导向、产学研用相结合的制造业创新体系。加强顶层设计，加快建立以创新中心为核心载体、以公共服务平台和工程数据中心为重要支撑的制造业创新网络。

要加强关键核心技术研发，力争在集成电路、新一代移动通信、大数据、智能机器人、节能与新能源汽车等领域，突破一批关键核心和共性技术。更加注重“四基”发展，在关键基础材料、核心基础零部件（元器件）、先进基础工艺及产业技术基础方面不断提升其发展水平。

要强化企业技术创新主体地位。健全技术创新市场导向机制，充分发挥市场对技术研发方向、路线选择、要素价格、各类创新要素配置的导向机制，充分激发企业技术创新的活力。 三种自主创新模式各有所用

新一代信息技术、新材料、生物医药、航空航天装备等产业应加强原始创新，高端装备、钢铁、石化、轻工等产业应加强集成创新、引进消化吸收再创新

《财经》：几份文件均强调，让企业成为创新主体，让市场发挥主导作用。具体到《中国制造2025》中提出的任务，政府怎样帮助实现这一目标？实施建设制造业创新中心，政府打算为此投入多少资金？资金怎样使用才能最有效率？

苗圩：目前，我国企业的技术创新主体地位仍未真正确立。

《中国制造2025》提出，要加强顶层设计，加快建立以创新中心为核心载体、以公共服务平台和工程数据中心为重要支撑的制造业创新网络，建立市场化的创新方向选择机制和鼓励创新的风险分担、利益共享机制。强化企业技术创新主体地位，支持企业提升创新能力，推进国家技术创新示范企业和企业技术中心建设，充分吸纳企业参与国家科技计划的决策和实施。发挥行业骨干企业的主导作用和高等院校、科研院所的基础作用，攻克一批对产业竞争力整体提升具有全局性影响、带动性强的关键共性技术，加快成果转化。

在资金投入模式方面，将运用政府和社会资本合作（PPP）模式，引导社会资本参与制造业重大项目建设、企业技术改造和关键基础设施建设。同时创新财政资金支持方式，逐步从“补建设”向“补运营”转变，提高财政资金使用效率。

《财经》： 一般认为，自主创新有三种模式：原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新，在实施《中国制造2025》行动纲领时，政府该如何引导三类创新？哪些行业，应当把重点向自由创新倾斜？哪些行业，比较适合后两种创新？

苗圩：自主创新包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新三种形式。在实施《中国制造2025》过程中，要坚持市场主导、政府引导的原则。充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，强化企业主体地位，激发企业活力和创造力。

积极转变政府职能，加强战略研究和规划引导，完善相关支持政策，为企业发展创造良好环境。

《中国制造2025》突出创新驱动发展战略，创新主线兼顾新兴产业和传统产业。新兴产业方面，要求围绕新一代信息技术、智能制造、增材制造、新材料、生物医药等领域创新发展的重大共性需求，形成一批制造业创新中心（工业技术研究基地），重点开展行业基础和共性关键技术研发、成果产业化、人才培训等工作。

传统产业方面，支持重点行业、高端产品、关键环节进行技术改造，引导企业采用先进适用技术，优化产品结构，全面提升设计、制造、工艺、管理水平，促进钢铁、石化、工程机械、轻工、纺织等产业向价值链高端发展。围绕两化融合、节能降耗、质量提升、安全生产等传统领域改造，推广应用新技术、新工艺、新装备、新材料，提高企业生产技术水平和效益。

对具有显著优势的领先型产业、新兴产业、前沿产业，应当重点向原始创新倾斜，鼓励取得重大技术突破，占领产业竞争制高点。

对于追赶型产业以及传统产业，我们更多地要鼓励采用集成创新、引进消化吸收再创新，不断缩短与先进水平的差距。

在实施《中国制造2025》中，新一代信息技术、新材料、生物医药、航空航天装备等产业应加强原始创新，高端装备、钢铁、石化、轻工等产业应加强集成创新、引进消化吸收再创新。 新工业革命的本质

信息通信技术与各产业领域的技术融合创新，正在以前所未有的广度和深度推动生产方式和发展模式的变化

《财经》：在“‘互联网+’协同制造”部分中，《指导意见》提出了多个目标：发展智能制造、大规模个性化定制、提升网络化协同制造水平、加速制造业服务化转型。工信部是该领域的第一牵头部门，不知您对推动这项工作有何计划？

苗圩：当前，工信部在推动“互联网+”协同制造方面重点做好以下工作：一是大力发展智能制造。加强智能制造顶层设计，研究制定智能制造发展战略，编制智能制造专项规划。组织实施智能制造专项，支持智能制造装备和产品创新发展，继续推动国家智慧家庭应用示范基地创建，推动智能网联汽车、智能穿戴、服务机器人等新型智能终端产品研发和产业化。推动传统装备智能化改造和升级，分行业制定传统装备智能化改造路线图，组织开展重点行业智能车间、智能工厂试点，培育一批样板企业并组织推广行业应用示范。

推进工业互联网发展，研究制定工业互联网网络架构方案，研究提出适应工业互联网发展的IPv6地址编码规划，构建面向智能生产线、智能车间、智能工厂低时延、高可靠的工业互联网试验床，开展工业互联网试点示范。

二是培育新型生产模式。培育发展开放式研发组织模式，推动数字化、网络化设计工具在企业产品研发设计中的应用，加快构建用户深度参与、产业链高度协同的新型研发体系。发展新型生产制造模式，开展互联网与工业融合创新试点、物联网创新应用试点，培育基于互联网的大规模个性化定制、云制造等新型制造模式，推动形成基于消费需求动态感知的研发、制造、服务新方式。

三是提升网络化协同制造水平。研究制定工业云创新发展指导意见，继续开展工业云创新服务试点，加强工业云平台建设和培训推广，推进研发设计、数据管理、工程服务等制造资源的开放共享。完善中小微企业服务体系，实施中小企业公共服务平台网络建设工程，鼓励电信企业和大型互联网企业打造开放共享的资源平台。建设一批智慧型小微企业创业创新基地，为创业者和小微企业互联网应用提供基础设施、软件支撑、网络安全、数据存储等应用服务。

四是加速制造业服务化转型。鼓励发展基于智能产品的在线服务，组织开展装备制造企业服务化转型试点示范，发展面向用户需求的产品监测追溯、远程诊断维护、产品全生命周期管理等在线服务新模式。培育面向交易的服务新业态，鼓励企业基于产品智能化、供应链在线化的信用信息挖掘，探索开展信用销售、融资租赁、供应链金融等新业务。鼓励大型制造业企业将信息技术、物流、金融等优势业务剥离，面向行业提供社会化专业服务。

《财经》：目前，制造业正在发生新革命，工业4.0、物联网、工业互联网、大数据、云平台、智能制造等概念都在流行，许多企业有眼花缭乱无所适从之感。在您看来，这些时髦概念背后的实质是什么？企业该如何根据自身情况来应对这些最新趋势？

苗圩：这些概念的实质是以互联网、物联网、云计算、大数据等新一代信息通信技术不断涌现为特征的新一轮科技革命和产业变革，特别是信息通信技术与各产业领域的技术融合创新，正在以前所未有的广度和深度推动生产方式和发展模式的变化。

事实上，很多企业已经开始自觉或者不自觉地推动互联网在研发、生产、经营、管理等各方面的应用，大大提高了生产效率，降低了生产成本，提高了产品质量，提升了企业竞争力。并且，在此方面我国仍然大有可为。

一方面，以智能制造为突破口和主攻方向。所谓智能制造就是要研发出一批智能化的产品。比如说现有的工业机器人只是程序控制的装备，下一代机器人是应该具有一定的“人工智能”的机器人。比如说有一个人如果误操作了，很可能被机器人伤到。如果将来在机器人身上实现人工智能，那么它发现附近安全距离内有人的话就不会去操作，这就是智能化产品的标志。另一方面，通过智能化或者说信息化的生产过程，可以实现全流程的优化，各个环节被监控，可以大大降低不良产品率，顺应中国劳动力成本不断上升的趋势，大大提高效率和效益。

我们还要在企业层面建立起工业互联网或者叫物联网。

现在人与人之间已经可以做到信息的无缝衔接，实时的交流和共享。将来可以在四个维度，即物和物、物和人、人和物、人和人之间做到信息的充分交流和共享，这将深刻影响到企业的生产经营模式。 行动纲领如何落地

《中国制造2025》的实施涉及多个部门，如何真正实现部门间政策资源的联动，仍需进行不懈的努力和探索

《财经》：不少人担心，虽然文件写得非常棒，但如果没有靠谱的落实机制，那文件也就是说说而已。在您看来，从文件到行动，从行动到成果，乐观和不乐观的因素分别有哪些？

苗圩：乐观因素有以下三个方面：一是思想观念上，各方对制造强国认识达成了共识。在工信部会同有关部门起草制定《中国制造2025》过程中，广泛征求并采纳了有关部门、单位、企业的建设性意见和建议。7月在北京召开了《中国制造2025》省部级专题研讨班，进行了系统学习，进一步统一了认识。

各地积极性也很高，江苏、福建等地已经制定实施落实《中国制造2025》的行动方案或实施意见等，这将会极大地推进《中国制造2025》的有效落实。

二是组织保障上，组织实施机制已经建立。在国家层面，已经建立《中国制造2025》领导小组、领导小组办公室、制造强国建设战略咨询委员会，将加强部门间的沟通，做到重大规划、重大政策、重大工程专项共同协商，统筹推进制造强国建设，提升决策质量。在中央和地方联合推进方面，正在建立部省联动机制，可更多地发挥好地方落实《中国制造2025》的积极性和创造性。

三是具体工作上，执行的针对性较强。《中国制造2025》是制造业未来十年发展的指导性文件，要考虑制造业的整体布局，但又不能面面俱到。为此，《中国制造2025》提出了提高国家制造业创新能力、推进信息化和工业化深度融合、强化工业基础能力等9项主要任务，国家制造业创新中心建设、智能制造、工业强基等5项重大工程，1+X规划体系编制工作，使得推进制造强国拥有具体的工作抓手。

不乐观因素也有三个：第一，当前经济下行压力较大，为追求经济规模和增速，各地区有可能出现一哄而上盲目布局的局面，对有序推进制造强国建设造成一定的影响。第二，从制造业发展规律看，推进制造业由大变强需要政府在支持手段、社会化服务等方面开展深入持续的政策创新，这需要一个不断探索、试错的过程，难以一蹴而就，更不能急于求成。第三，《中国制造2025》的实施涉及多个部门，如何真正实现部门间政策资源的联动，仍需进行不懈的努力和探索。

《财经》： 在《中国制造2025》行动纲领的结尾，也提到要“建立《中国制造2025》任务落实情况督促检查和第三方评价机制，完善统计监测、绩效评估、动态调整和监督考核机制”。这无疑是非常必要的实施保障机制，该机制具体如何建立，您能否谈谈您的想法？

苗圩：相关各方能否落实和执行好，是《中国制造2025》能否发挥作用的关键之处。在这方面，基本的工作方法是把战略变成规划，把规划变成计划，把计划变成行动，把行动变成实在效果。

推动实施《中国制造2025》这项工作的过程中，有几个方面要注意：一要制定实施《中国制造2025》的年度计划。在领导小组各成员单位提出年度工作重点的基础上，明确工作目标、具体任务分工和时间节点。部内也制定了工作计划，明确具体目标和时间要求，按分工抓好落实。加强对年度工作计划执行的跟踪、督促和检查。我们将建立定期信息报送机制，及时了解重要工作进展情况，实施过程中出现的重大问题及时提交领导小组审议。组织战略咨询委的专家们动态重点领域技术路线图绿皮书，经领导小组会议审定后执行，每两年更新一次，在技术层面上做到及时调整和修正。

国企深化改革工作计划范文第3篇

关键词：中等职业院校;社会培训;能力

中图分类号：G718 文献标识码： A 文章编号：1672-5727（2015）12-0033-05

一、问题的提出

我国产业的不断优化升级对劳动力的技术水平要求越来越高，各种技能提升培训、转岗培训、职业资格培训、农村剩余劳动力培训等需求不断增加，我国的社会培训还存在广阔的空间。这对社会教育培训机构来说，既是挑战，也是机遇。

目前，参与社会培训的机构既有各级政府相关部门设立的培训教育机构，也有企事业单位和高等院校设置的培训教育机构，以及承接社会培训项目的各级各类职业院校，还有社会力量举办的培训机构。据有关数据，我国企业技术人员培训机构有 3 177 所，社会培训机构 23 554 所，农村化技术培训机构150 955 所，基本上形成了多种社会力量共同承担社会培训的大格局。

从职业院校本身来讲，在职业培训方面有其自身优势，如专业和课程设置、师资队伍、实训基地建设等。但如何发挥自身优势，在整个大的社会培训体系中占据关键地位，发挥重要作用，则是职业院校自身生存和发展需要考虑的课题。

目前，职业院校除了承担学校职业教育，也兼顾社会培训，“两条腿走路”已经成为趋势。进入新世纪，职业院校普遍面临的招生难问题，更要求其转换办学思维，扩大教育对象和服务对象，不仅针对适龄的学生，还要面向成人。今后，职业院校要坚定地走好学校职业教育和社会培训“两条路”，在社会培训方面展示自身的优势和特色。职业院校如何在社会培训市场竞争中展示出优势，还要靠自身实力，即承担社会培训的能力。

中等职业院校在学校职业教育体系中占据着重要地位。笔者拟在对天津、淮南、宁夏、包头、广州五地中职示范校实地考察的基础上，分析中等职业院校参与社会培训的能力。

二、中等职业院校承担社会培训能力现状

笔者在2013和2014两年中相继对天津、淮南、宁夏、包头和广州五地的国家级示范院校申请单位进行了调研和考察。这些调研对象都是地方重点院校，也是国家级示范校的一期和二期建设单位，从各方面条件来讲，可以成为这类院校中最有实力承担社会培训的代表。

（一）社会培训能力的内涵和构成

目前，对培训服务能力构成比较一致的观点认为，社会培训能力包括建构机制、开发项目、组织队伍、形成基地和共建课程等五个方面的实施能力。笔者认为，社会培训能力就是职业院校承担社会培训任务，并保障高质量完成任务，得到培训对象认可的能力。要具有这种能力，就需要有一套完善的运作机制和制度保障，主要包括以下几个维度的内容：学校办学理念、社会培训管理制度、师资队伍建设、实训基地建设、培训项目开发等。各维度的具体内容如下：学校办学理念主要包括学校的办学宗旨和定位等;社会培训管理制度主要包括组织和人员以及相应的规章制度;师资队伍建设主要包括整体师资队伍建设水平以及教师的工作量;实训基地建设包括实训场地和设备的建设水平，以及能承担社会培训工作的实训设备和教师的数量和质量;培训项目开发主要包括培训项目开发的层次、数量和质量，培训项目之下课程、教学和人员等的安排以及培训项目评估。这几个方面只有通力合作，才能保障社会培训工作保质保量地完成，才能充分发挥职业院校的资源优势开展社会培训，体现职业院校在职业教育和培训中的综合作用，克服长期以来职业院校在社会培训方面的“短板”，实现职业学校教育和社会培训的有效衔接，完善其办学职能。

（二）中等职业院校社会培训能力现状

1.办学理念

一个学校的办学理念一般体现在两个方面：一方面是文档中呈现出来的办学理念，属于应然状态;另一方面是实践着的办学理念，属于实然状态。在文档查阅中，发现各学校均提出了明确的办学理念、人才培养目标和学校发展规划。各地学校千差万别，各有特点，但基本类似。如包头在经过几所学校合并后凝练出“专业提升技能，军训锤炼人格，合作凝聚内涵，发展服务社会”的办学理念。宁夏提出“服务于经济（建设），以市场为导向;服务于学生（成长），以能力为本位;服务于社会（发展），以满足不同教育需求为目标”的办学理念。

各学校办学定位也符合职业教育的特点，在专业设置和重点专业确定时均能考虑区域生源特征和经济发展结构与水平。各学校也都重视与行业企业的合作，形成“工学结合”办学模式，但与形成“有序、长效、紧密、有层次”的校企合作机制和构建基于校企深度合作的发展机制仍有差距，有待于落实和推进与企业行业的深度合作。

多数学校是经过几所学校合并、整合后成立的，虽然有成文的办学理念，但有些办学理念深度不够，尤其是在校企合作长效机制方面以及服务社会培训方面。“服务社会”是职业院校的一项重要社会职能，为社会提供职业培训是职业院校服务社会的重要形式之一，也是社会最迫切、最需要的服务形式。中职院校进行的社会培训基本上是在校企合作平台上进行的，这种合作机制的不健全影响着学校的社会培训工作。

总体上，各院校的实然理念仍然重学历教育，没有真正树立起服务社会的理念，没有真正重视社会培训工作， 没有将其与学历教育中的专业建设和师资队伍建设等同考虑，对社会培训工作的质量和创新要求很低，只重经济效益而轻社会效益。

三、结论与建议

（一）结论：就目前情况看，中职院校承担社会培训任务有潜能，但准备不足，开发有限

1. 中职院校承担社会培训任务具有潜能

从外在条件来说，社会、经济和技术的发展，提供了巨大的职业培训需求。同时，作为重要的保障条件，国家高度重视和支持。我国政府颁布《国家中长期教育改革和发展规划纲要》《关于加强职业培训促进就业的意见》和《中等职业教育改革创新行动计划》等文件，提出进行技能型人才培养体系建设，强调加快推进成人技能培训，鼓励中等职业学校毕业生在职接受继续教育;强调开展学习型企业创建活动，大力提高职工素质。教育部、人社部、财政部决定在2010年到2013年间组织实施国家中等职业教育改革，开展示范学校建设，以此带动全国中等职业院校深化改革、加快发展、提高质量，增强社会服务能力。在实践中，中职院校的发展着实得到国家和各省市的大力支持。如天津市委、市政府多次召开专题会议进行研究部署，制定、出台了一系列配套政策措施。市委要求各职业院校一定要抓住机遇， 将社会培训作为提高办学成效的重要内容，纳入学校“十二五”发展规划，与学历教育一同部署、一同实施、一同考核，确保取得实际成效。所有这些为中职院校承担社会培训任务创造了良好的外部环境。

从内在条件来说，如前所述，各中职院校具有实训设备、专业建设和师资等优势。首先，各校均建有设备优良的实训基地，且在满足在校学生实训教学需求之外，还可以承担社会培训。其次，各中职院校根据国家的学科专业目录开设学科，覆盖多个学科门类。2010 年《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录（试行）》有 1500 多专业名称，专业点 43298 个;中等职业学校的专业大类达到 19 种，专业数 321 个，专业方向 921 个，对应职业（岗位）1185 个。而且各学校专业设置也符合地区经济和行业发展特点，可以满足不同行业社会培训的需求。此外，师资队伍建设虽然还存在这样那样的问题，但经过近几年的大力发展，师资水平得到了极大提升。

2. 准备不足，潜能开发有限

中职院校承担社会培训已经具备了一定的内外条件，但如前分析，从各学校办学理念、培训制度建设、培训项目开发、师资队伍建设水平和实训基地建设等现有情况看，只能说目前各学校具备承担社会培训任务的潜能，还没有很好地进行现实转化，潜能开发有限。

一所学校的办学理念对学校的发展以及发展方向至关重要，它是学校办学的行动指南和灵魂。就调研的几个学校情况分析，其实然的办学理念还围绕学历教育开展工作，没有形成“大教育”的服务理念，这就决定了学校在应对社会转型和市场变化以及开拓学校发展空间方面的视野和能力受限。在这种窄化的实然理念之下，培训制度建设的不完善、培训项目开发的有限性、投入到社会培训任务上师资队伍和实训设备的局限性，都是可以理解的。

承担社会培训，并作为学校的常规教学任务，是中职院校生存和发展的必然方向。但目前各中职院校承担社会培训的准备不足，且能力有限，说明各中职院校还没有准备好应对社会转型期的社会状况和市场的千变万化。

（二）提升中职院校社会培训能力的建议

中职院校的发展必然要突破传统学历教育的路径，拓展发展空间，坚持学校职业教育和社会培训“两条腿”走路，把承担社会培训作为学校常规任务，提升社会培训能力。

第一，更新学校办学理念，树立“大教育”的服务理念，教育和服务对象“人人化”。各院校要扎实推进工作计划，落实社会培训服务工作， 真正将其与学历教育中的专业建设和师资队伍建设等等同考虑，对社会培训工作的质量和创新提出高要求，在追求培训经济效益的同时，扩大其社会效益。

第二，完善社会培训制度建设。各学校应着手成立专门的培训机构，派遣懂培训的专业人员进行社会培训工作。在学校的整体工作中，摆正社会培训工作的地位，正视社会培训的作用。同时，制定独立的培训规章制度，加大学校形象宣传力度，使社会培训招生、教学管理、学生管理、职业技能鉴定、职业资格证书办理等方面的工作专门化。

第三，拓展学校与行业企业及政府的关系，加大社会培训项目的开发力度。事实表明，目前，校企合作是各校社会培训项目开发的主要平台和来源。因此，各地学校今后要加强与企业合作和联系，建立起合作的长效机制，利用政策优势和机会，形成政府、企业和学校等利益相关者的合力，并以此为平台，拓宽培训项目的来源渠道和层次。

第四，统筹实训基地建设，使其得到充分而合理的利用。

第五，最关键的是提升师资质量和保障教师数量，在进一步提升师资队伍建设水平的同时，合理安排教师工作任务，完善分配机制，使教师有能力、有时间、有精力从事社会培训工作。

参考文献：

[1]黄国芬.中国社会培训教育发展现状与策略[J].科学文汇，2015（6）：221-222.

[2]廖忠梅.依托大型企业背景 培育高职院校培训服务能力[J].高等职业教育，2008（2）：35-37.

Analysis of the Training Competency of Secondary Vocational Schools Based on the Survey in Tianjin， Huainan， Ningxia， Baotou and Guangzhou

SHAO Chang-lan

（Tianjin University of Technology and Education， Tianjin 300222，China）

国企深化改革工作计划范文第4篇

一、宝印公司价值管理实施的背景

(一)价值管理是帮助企业快速实现三达的可靠工具　宝印公司引进的高速印铁生产线是国内印铁行业第一条高端生产设备，在国内没有经验可以借鉴，并且行业中的从业人员大多只具备印刷专业知识，缺少对先进印刷工艺的了解，更不懂先进印刷机械的工作原理，在实际生产操作中未能发挥先进的生产设备应有的工作效率。在投产的第一年，公司在印刷精度、印刷速度、过程控制和品质管理等方面的综合性能与指标均未达到设计的最佳状态，产品被市场接受也有过程。公司当年主要产品的产销量不足2万吨，只达到设计产能的一半，成本费用居高不下，经营形势非常严峻。

如何实现项目的“三达”，快速提升企业的盈利能力，可以说，价值管理是企业由亏损走向盈利的必由之路。因为，公司成功的标志就是公司价值的提高，而价值管理的目标就是实现公司价值创造。价值管理的目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。价值管理注重的是将符合公司愿景的若干价值信念具体落实到员工的日常工作中。价值管理对企业的好处，在于不仅能够落实公司的愿景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。采用价值管理，能将企业的决策重点放在价值的驱动因素上，将总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。

(二)价值管理是企业创新管理的经济价值取向　21世纪，企业处在市场化、全球化、信息化的大环境中，新环境、新形势对我国企业既是一种机遇，更是一种挑战。现代企业的竞争实质上是管理水平的较量，知识、劳力、资本等资源的可获性是平等、开放的，而通过管理实现资源的优化配置并赢得效应，在企业间却存在很大差异。管理出效益、管理出质量、管理出效率，可以说，与资金技术相比，企业面临的挑战更多的是管理问题。

强化管理、不断创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升，可以带来客户价值的增加。而以价值创造为核心的新型企业管理系统――价值管理正在全球范围内得到越来越广泛的采用。价值管理对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、建立价值导向的管理控制体系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助企业重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战略方案，从而提高公司的股票表现，为公司的股东创造更多的价值。

(三)价值管理是宝钢金属企业文化的核心内容　目前，越来越多的企业把文化建设作为企业发展的制高点，制定企业文化战略，实施企业文化工程，构建企业文化体系。企业文化建设已成为企业深化改革、加快发展和应对挑战的迫切需要，它不仅是企业提高管理效能、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措，而且也是发展社会主义先进文化、构建和谐社会的重要组成部分。文化资源必将成为企业最独特和最有价值的战略资源。作为宝钢集团钢铁延伸加工产业的核心企业，宝钢金属沿着“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”的宝钢企业文化主线，建设了以价值创造、追求价值最大化的企业精神。

二、宝印公司价值管理的实施

(一)确立推行价值管理的目标　宝印公司将宝钢金属公司的愿景作为自己的责任和义务，借鉴宝钢先进的管理理念，结合公司的生产经营特点，以企业发展为第一要务。以企业文化建设为管理手段，围绕价值创造开展管理创新活动，变基于职能的管理体系为基于价值的管理体系，全面推行价值管理。价值管理的核心是价值创造，价值创造的核心是创新，而创新则必然要求发挥价值创造主体的主观能动性。因此，为使价值管理目标的实现不是依赖企业管理层的强制执行，而是依靠企业内个人的自我实现和团队精神的充分发扬，公司确立了推行价值管理的两大目标：

一是提高企业的经济价值。在以盈利为目的的组织中，价值就是经济价值。用公式表示：经济价值=销售收入－直接成本(含税)－使用资本的机会成本。价值管理的目标，就是持续创造正数经济价值，企业要实现价值管理，需要管理人员把企业的经济价值最大化作为目标。

二是培育企业的核心价值观。培育核心价值观，实际上是对员工的精神价值进行管理，即通过培育员工共同的价值理念，为企业持续的价值创造提供动力。企业文化是指一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，这些价值观念、行为方式往往为一个企业的全体员工所共有。为了促进企业长期稳定增长的经营业绩，应当确立如下价值理念：即注重客户、股东、公司员工的利益，重视领导才能和领导艺术以及其他激发变革的因素。

(二)推行价值管理的关键环节　首先，确立明确的价值理念。企业员工与部门对价值和价值创造的活动达成共识，这是企业成功的关键一步。要对价值达成共识必须要清晰定义价值、摒弃过分争取个人或小团体利益的自私行为、防止个人或部门之间失去控制的负面竞争、以及破除部门壁垒。所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。第二，把握和有效经营价值驱动要素。价值驱动要素是实现价值创造的具有战略意义的创造性活动，是价值最大化的有效载体和具体的方式。把企业的价值理念外化为价值驱动要素，从战略的高度明确价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略，这是实现价值管理的秘诀。第三，在经营管理的全过程实施价值管理。价值管理的目的即是为了实现价值最大化，它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等紧密联系在一起。要求管理者把价值创造的理念融入日常管理和决策的实践中，这对于企业的成长和成功至关重要。第四，价值管理重在沟通过程。价值管理需要通过一系列的行为实现，这涉及到企业的领导者及管理者应该如何与员工在价值目标的认识上形成共识。领导者负责培育、变革企业的核心价值观，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理方式，既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观，以保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适应。这就要求企业领导必须保持与员工密切沟通，即与员工在理解企业的价值观方面达成共识。统一观念是进行价值管理的基本保障。

(三)实施价值管理的基本框架　通过对公司员工进行基本价值观念的培训，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各

种力量，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力；通过对公司核心员工进行价值管理、宝钢价值管理典型案例等相关知识培训，提高公司内部对企业价值目标的认同，并开展广泛深入的沟通，使创造价值成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，从而建立起鼓励价值创造的公司文化，为全面推进价值管理奠定坚实的基础。在明确公司价值目标的基础上，划分各部门的关键业务指标进行价值衡量，真实展现公司各部门生产经营状况。价值衡量注重价值创造，更关注持续创造价值的能力，不断发掘生产经营各环节中潜在的价值增长点。在评价激励方面，则以价值创造为核心，以创造绩效文化为目标，引导管理人员和员工的正确行为，协调企业与员工之间的利益，平衡人力成本的付出和人才流失的风险，以确保价值管理的稳步推进和企业价值的持续提升。依据平衡记分卡结合公司年度目标建立公司KH体系，兼顾对结果和过程的关注，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进。一方面通过财务指标关注短期业绩，一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动未来的财务绩效。

三、宝印公司价值管理实施内容

(一)公司管理层的全程领导、全员参与　公司成立了价值管理推进小组，组长由公司总经理担任，组员包括全体部门负责人。这样的小组成员结构，确保了价值管理工作的顺利推进。小组职能是负责对企业所在产业链和企业内部整个价值链进行分析，找出企业的竞争优势和增值环节；通过对企业资源的战略性整合和集中配置实现价值增值，营造竞争优势；对微观作业活动进行成本价值分析，消除资源浪费，节省投入，实现投人、产出两个方面的价值增值。在此基础上，建立价值概念的意识。将价值观念介绍给所有员工，让员工熟悉价值、将价值观念与日常工作联系起来，开展能创造价值的活动；在管理人员中导入价值管理观念，提出各部门的工作应有边无界、诚信协同，提倡团队价值管理，消除内部分工专业化形成的壁垒。公司总经理对各部门负责人进行价值管理知识培训，帮助管理人员更好地理解价值观、正确贯彻实施基于价值的管理方法，制定公司短期工作计划和远景目标，进行阶段性总结，分析原因、找出差距，提出下一步的工作计划。如此循环往复，逐步提升部门价值工作成果。公司管理层对价值管理工作的高度重视和对价值观的亲身示范，以及各种有形的文字宣传、员工的文化培训、专门组织的主题交流活动等多途径的宣讲，使得公司管理人员和员工耳熟能详，价值观念在宝印公司无处不在、全面渗透。宝印公司在推行价值管理过程中形成了自己的理念：企业文化体现在，不创造价值就没有存在的价值、每个人的活动都应该创造价值。在内部要打破部门之间的壁垒、有边无界；外部要打破公司之间的壁垒、价值分享。

(二)设立价值目标、确定价值驱动因素、建立业绩考核　根据公司前期经营亏损的实际，宝印公司制订了价值目标。

(1)阶段目标：避免损失，企业生存的最低目标首先是不再亏损；收益稳定，开发稳定的用户、争取大批量生产订单；收益最大：充分发挥创造价值的能力；可持续发展，激发企业潜能、培育价值创造的能力。

(2)现阶段具体目标设定：产量最大、成本最优、费用最低。加强管理，推进精益化生产和精细化管理。在原辅材料以及能源价格上涨的不利因素影响下，着力优化生产流程，减少浪费，降低单位粮耗、能耗，提高经营效率，降低生产成本和各种费用开支。狠抓市场，进一步挖掘原有市场、大力拓展新兴市场，提高产品的市场份额。调整产品结构，增加盈利产品的比重，增加高附加值产品的销量。

其次，宝印公司明确价值驱动因素，有重点地开展工作。结合公司生产经营的特点，将业务的经营指标与财务指标以可视化的方式相联系，财务绩效的每项要素被分解为经营指标，价值驱动因素和这些指标的每一项都有关系。对于价值驱动因素，要求管理人员充分理解业务的经济联系，并确定潜在的价值驱动因素，根据经营环境变化及时修订。这些价值驱动因素贯穿于整个组织之中，公司管理者可能着眼于整体的生产率，而部门负责人可能更加注重自己工作时段内具体的部门生产率。

第三，业绩评价支撑价值管理。在实际考评中，关注影响价值绩效的关键指标，通过关键指标的改善，大幅度改善价值创造。只对价值绩效的增加值提供奖励，这使得奖金与企业的财富联系起来，并能提供“增量”激励，而且易于理解。根据公司总体经营目标完成情况，对各生产单元实施嘉奖(或扣奖)，促使各部门系统思考，为公司整体价值的提高而努力工作。

第四，从价值链角度实施立项。公司经营业绩的提高，不仅是内部挖潜，更要站在价值链的视角，提升价值链的总体价值，与相关环节分享，创造价值并提升价值创造的能力。通过分析前期经营状况制定了以下实施项目：

在公司内部注重提高管理人员水平，加强员工业务培训、生产操作技能，要求设备人员熟练掌握进口设备的设计原理、维护保养的重点和方法、在使用中存在的不足、易损件和配件国产化的程度，发挥设备的生产能力；重视以降低成本、创造价值的科技研发投入；减少能源消耗、进行设备改造。此外，公司还立足价值链、创造整体价值。构成产品的多种物料的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起，无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进各个企业的价值流过程。上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使原本隔离的对手变成为合作的价值创造联合体。

(1)产量最大化：提高计划精度，集批生产。从价值的角度实施精益生产，提出“以较少的资源消耗制造最少缺陷的产品”，以创造价值为目标消除浪费。公司组织生产、技术人员对生产流程和作业的价值进行分析，找出不增加价值的流程和作业：工厂内不间断检查和对作业的确认、物料在工厂内的搬运、无规则堆放的库存、人员和设备闲置的等待、不合理的换单、以及多余的动作、职能部门问冗杂的流程等都是不增加价值的环节。通过反复、多次的培训，树立员工的价值意识，引导生产工人和管理人员进行真正创造价值的活动，使员工能力得到极大的提升，工作更有效率，对过去很多没增加价值的流程和作业不再视而不见，而且还提出了很多很好的改善措施；精益生产的理念，打破了公司的产、供、销几个部门的分工界限，提高了生产计划的精度，实现了产能扩大、降低废品率、减少换单时间、提高机组效率、提高产品标准单耗控制精度等的公司管理目标。

(2)油墨国产化：提高国产化率。公司生产用油墨全部依靠进口，采购成本高，但国产油墨相关技术指标又不适用。为降低成本，公司技术部门成立攻关小组，加大研发的力度，逐步推动油墨国产化进程，发掘价值创造的潜能。

(3)环保炉改造：降低燃气消耗。公司在实际生产中发现，液化石油气的燃气消耗量大，且存在污染，不仅增加了生产成本，更不

利于环保。经过调研，公司决定设立技术改造项目引进使用低耗量的天然气，同时对1、2号涂布线进行环保炉改造，预热回收利用，降低能耗。

(4)国产涂料零库存：降低资金占用，提高物流效率。公司在对存货资产进行账龄分析、结构分析以及占用资金、负担财务费用分析的基础上，找到价值增长点，提出实行倒拉式管理，根据顾客的订单组织生产，决定资源配置，由供应商保证供给。在分析各类物料供应的实际情况后，公司确定以国产涂料进行试点，充分利用商业信用，推行零库存管理。

每月月底由公司向供应商发出月度需求计划，预测下月需求量与大致的需求时间，方便供应商组织生产；公司根据实际生产排程，提前发出送货通知单，明确送货时间与数量，由供应商组织运输；公司与供应商在月底对库存进行盘点，由供应商根据实际使用量开具发票，按约定的账期进行结算付款。

该项目的实施给供应商带来了极大的好处：不仅能提前准备原料，统筹组织生产，提高生产效率，降低生产成本，还可以统筹安排运输，降低运输成本。项目的实施也促进了公司产、供、销部门间的协同管理，大大减少了库存、降低了成本、提高了企业生产效率和效益。也增加了供应商与公司进行长期合作的信心，保障了资源供应的稳定，有利于降低公司采购成本。

(5)以用户为中心，变革管理理念，降低物流成本。企业生产经营创造价值，最终都统一在用户价值的实现上。提升用户的满意度和忠诚度是企业生存与发展的主要竞争点，拥有高质量的用户、熟悉客户的购买行为将成为强劲的竞争力。宝印公司关注战略合作企业的价值创造，在负责已售产品的运输过程中，找寻到用户价值的增长点，降低物流成本。公司在成品发运过程中，强调集中、批量组织生产，加快成品周转速度，组合发货品种与路线，选择低成本的运输方式。不仅为用户节约了成本支出，还有利于公司提高生产计划精度，无缝衔接、加快周转。

(6)防范经营风险、增加用户价值：差异化定价，用价格优惠换取账期缩短。公司销售方式以赊销为主，为降低应收账款余额、减少财务费用，公司采取差异化定价措施，用价格优惠换取账期缩短，引导用户提前付款，不仅为用户降低了采购成本，也为自己减少了经营风险。

四、宝印公司价值管理实施效果

(一)企业素质得以提升　遵循公司的企业精神，宝印公司从产品的竞争力、管理者的能力、公司生产经营能力及基础能力等多层面上提升了企业素质。行为准则上，遵循诚信、合作、善于学习，认真、创新、追求卓越；团队建设上。学会学习，学会思考，学会管理，学会创新，争当学习型员工；做到目标共识，责任共担，各司其职，各尽其职；企业环境上，建立催人奋进的工作环境，健康向上的文化环境，有序可控的安全环境，和谐团结的人际环境。

(二)员工技术水平提高、生产积极性大增　公司业绩考核机制将员工收入与产量、质量挂钩。开展班组竞赛、大力表彰优胜者，考核奖励每月兑现，极大地激发了员工的自我实现意识。生产产量快速提高，最高月产量超出设计产能31％，年产量3.45万吨，超过设计产能7％。

(三)生产设备的机组效率稳步提升　机组效率在2006年末水平为70％，2007年末已达到90％。废品率持续降低。工艺水平和操作技能的提高，大大降低了产品的废品率，废品率由2006年末的0.85％降低到2007年末的0.59％，全年减少损失45.7万元。单位生产成本逐渐减少。占公司产量92％的三大产品，单位变动成本分别下降5％－9％，累计单位变动成本下降总额为431.08万元。国产化油墨的比例由2006年末的8％逐渐增加到2007年末的60％以上，节约成本26.2万元。燃气由原来的液化石油气改为天然气，采购成本下降10％；另外在完成两条涂布线的环保炉改造后，节能环保、预热回收的利用效果显现，较原消耗量下降6.67％。全年累计节省124.1万元。

(四)物流模式进一步完善，物流成本降低　公司负责已售产品的代运业务，运费由用户承担。公司物流部在保证用户产品供应的前提下，采用低成本的运输方式，全年累计为用户节约运费173.99万元。推进零库存管理，有效保障供应、降低存货资金占用，库存涂料下降70％，全年节约财务费用7.9万元。