成功八步培训总结
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成功八步培训总结范文第1篇
第一步，选择合适的人进行培养
什么人才是合适的人？我们应该选择什么样的人？我总结了几点，虽然传统的教科书上并未涉及，但我觉得很有道理，分享给大家。
第一，讲文凭更讲水平；第二，讲职称更讲称职；第三，讲阅历更讲能力；第四，讲资历更讲贡献；第五，讲道德更讲风格；第六，讲苦劳更讲功劳；第七，讲做人更讲做事。
我曾经到一所大学演讲，我问主办方现在学生最喜欢听什么，他说学生最关心怎么找到好工作，有哪些好的面试技巧。我问学生平时都看什么书？答曰：招聘技巧、招聘宝典、招聘秘籍。很多人已经面试好多遍、设计好如何应对每次面试的问题，你问什么他们都能给出标准答案。所以很多时候我不看他们的简历，无论上面吹得怎么天花乱坠，我就看着他的眼睛让他讲。真正的能力不在于他简历上的文凭、职称和阅历，而在于他真正的做事实力，所以不要被一些外在的东西所蒙蔽。
第二步，告诉他应该会什么
要做什么的背后是要会什么，如果他知道做什么，但是又不会，很难把它做好。我们一直在思考，作为一个中基层的管理人员，到底应该会哪些东西？中旭英才经过这些年的教学研究，我们发现做一个中基层管理者：首先敬业是基础，第二是团队协作，第三要有形象气质，第四是工作方法，第五是阳光心态，第六是计划能力，第七是责任意识，第八是结果思维，第九是沟通表达。我们把这些最基础的能力掌握之后，他就能够轻松胜任中基层的管理岗位。那作为一个中高层管理者又应具备什么样的能力呢？英才发现应该具备计划、组织、领导、协调、控制等综合能力。
第三步，告诉他做好的标准是什么
标准很重要，所有的好和不好都是比较出来的，就像很多时候人长得高或矮，关键看跟谁比。做得好的标准是什么，如果没有标准，你凭什么说他态度不好、业绩不好？所以一定要建立一个告诉他什么好、什么不好的标准。
说到标准就涉及到绩效考核。绩效考核我觉得有三个重点：第一，结果是什么，用结果交换，考核的是结果，不是过程；第二，要有时间、有价值、可考核；第三，客户就是裁判。绩效考核的是结果，而绩效管理是过程，但是很多公司只注重绩效考核，而忽略了绩效管理。
第四步，训练他怎样才能做好
优秀的管理者和员工都是训练出来的，很多人不做员工训练就想着他自己能做好，如果他天资很优秀怎么会来你的企业打工呢？所以每一个员工都是需要栽培和学习的，很多时候没有经过训练的员工会把你的客户活生生地干掉，并且员工见完客户回来会怎么跟你说，他不可能会说是因为“我水平不够，能力不行，把客户伤害了”。他会这样说吗？不会的。他可能会说，“老板，这个客户不要做了，没胸怀、没格局、不讲诚信。”你分析一下，这么多年有多少客户的流失是由于员工的不成长造成的，其实你今天流失一个客户不可怕，而流失一个优秀员工的背后是无数优秀客户。
第五步，放手让他去做
你一定要学会放手让他去做，他可能会犯错误，许多管理者针对员工犯错的处理方式只有一种，就是简单粗暴的责备和惩罚，这是最不合理的方式。应该把错误分类处理，性质不同处理方式也应不同。比如一种是态度错误，这需要惩罚和教育；第二类可能是能力错误，那就要有针对性地不断训练；第三类是创新性错误，需要采用的方法是鼓励和控制。
第六步，反复教练，直到他可以替代你
训练是一个长期的过程，优秀的员工是反复训练出来的，一件事要教很多遍才能接受，这是很正常的，即便教了很多遍之后让他去尝试，可能还会有错误，需要你去引导和帮助他，这样他才能变得优秀。我们也是这样培训学员的，他们学完回去之后要实践，如果有问题可以终生回炉再造。只要成功报名英才的学员，以后每年都可以回到英才免费回炉训练四次，并且每次主题都不一样，我们提倡养成终身学习的好习惯。
第七步，成功之后，去做更应该做的事情
当你成功把员工训练出来了，不要以为就什么事都不用做，做事业要永远保持创业的状态。还有更重要的事情等着你去做，要不断接受新任务新挑战，这些新任务和新挑战包括要去发现新的商业机会；要去提升边际能力，很多企业家具备了专业能力而缺乏边际能力；要勤于思考，一个人很多的想法是思考出来的；要持续改善，精益求精，时代在进步，企业要做大做强必须走在时代的前端。
成功八步培训总结范文第2篇
围绕着本次新成员干部培训主题，社会实践部根据实际情况对新成员开展了以下培训内容：
1、丘锡彬主席发言：
1）、就校研会本身的性质、宗旨、组织理念、组织价值、组织使命作了整体详尽的介绍。并就社会实践部、对外联络部的部门性质、工作内容、职责范围、也作了全面而客观的讲解。
2）、亲切地与新干事进行交流，对新成员进行精神鼓励并对未来实践部的工作寄予厚望。希望在传承优秀作风的同时不断追求卓越与创新。
2、陈姹月主席发言：
1）、结合自己长期以来在研会的成长经历，与新干事一起分享了自己在策划书制作、活动具体举办细节、成功拉赞助、面试技能等多方面等的经验与教训。
2）、以轻松诙谐的方式鼓舞新干事多参加各种社会活动与校园活动，提高自身的素质与技能。并就自己在社会实践部的工作经历提出了一些部门改进建议。
3、老干事（唐光超）发言：
1）、因为这位老成员对拉赞助与组织活动这些方面颇有研究，也很有自己的一套思路和方法，因此还特意把自己的经验做成了漂亮的ppt，向在场的新干事们作了十分详细而认真的讲解和介绍。
2）、与新干事进行互动交流，对新干事所提出的问题作了细心详尽的解答并提出自己的看法与建议。鼓励新干事在以后的工作中一定要勤于思考、热于动手。
4、吴林峰发言：
1）、介绍社会实践部的部门构成、工作制度、职责范围、工作职能等，就本学年社会实践部的部门工作做了基本的介绍与展望，激励新干事积极参与部门的各项工作并热切希望能把社会实践部的发展推向另一个高度。
2）、回顾自己作为储干以来的个人收获与所得，结合自己所学的专业向新干事介绍了一些实用的工作方法与技巧。并以亲切诚恳的态度向新干事提出要求：“希望在我们大家团结活泼、互帮互助、友爱协作的氛围下能把社会实践部的发展推上一个新台阶。”
5、思琦发言：
1）、介绍对外联络部的部门构成、工作制度、职责范围、工作职能等，就本学年对外联络部的部门工作做了简要的介绍与规划，并对今后具体工作的开展提出了自己的一些设想。表示自己愿意与部门的干事们一起努力，为对外联络部的未来发展带来更多的新思路与新点子，力争在传承优良作风的同时更上一层楼。
2）、结合自己的储干经历，与新干事共同分享了自己在拉赞助过程中的一些所得经验。并鼓励其部门干事一定要敢于走出自己拉赞助的第一步，好好珍惜自己在对外联络部的锻炼机会，不断成长。
6、特邀嘉宾发言：
总结自己拉赞助的成功经历，就自己在拉赞助过程中的一些经验与新干事进行分享与交流。并详细的介绍了自己在拉赞助过程中觉得应注意的细节与应掌握的技巧。还热情的邀请大家在以后的工作与她多交流。在业余的时候彼此也多加往来。也表示愿意尽自己所能在工作、学习、生活中帮助大家。
以上是此次培训的内容，从这次的培训中我们可以总结出以下经验：
1、 研会干部之间的经验交流是必不可少。研会干部的培训工作能 充分发挥研会干部自身的资源，加强彼此之间的交流与沟通。通过新老研会干部之间的经验交流，可以达到相互传承的效果，使新成员尽快熟悉自己的工作环境与流程；通过研会干部内部的经验交流，可以使干事之间彼此相互熟悉和了解，增强成员之间的集体意识和团队意识。在此次的培训中，老干事（唐光超）在经验交流中所提到的“拜访八步骤”、“如何利用一年时间建立系统的优势”等等，都是我们这些新干事在未来的部门工作中所欠缺和急需的宝贵知识与经验。
2、 研会干部培训是一个长期的、艰巨的、潜移默化的过程。研会干部培训工作光靠几次培训，几次学习是不够的，它是一个长期的过程，每一次活动，每一次会议实际上都是一次培训的机会，因此我们需要把培训工作融入到日常的工作中去，使之常规化，长期化，这样才能使培训工作落到实处。同时，我们也应该长久地坚持把所有“研会干部培养课程”完整地修完。力争把自己的相关理论知识提上一个新台阶。为更好地服务同学提供理论基础。
成功八步培训总结范文第3篇
成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？
制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：
第一步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案
在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计划
经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？
员工的具体工作任务目标有哪些？
员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？
哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
对员工的考核，主要指标有哪些？
员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？
经理人会对员工提供哪些帮助？
员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准
让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？
员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第九步，经理人协助员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。
第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可
绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。
绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。
成功八步培训总结范文第4篇
新课程的教学改革代表着中国二十一世纪教育发展的方向。自2008年秋季山西普通高中进入全国新课程实验省区，我校新课程改革在摸索中已经走过了一年的时间。新课程体系以全新的理念，从课程目标、结构、内容、评价和管理等方面所作的全方位变革，给基础教育的改革和发展带来全面深远的影响。
我校为适应新课程改革的要求，结合我校实际，提出八步教学法。以下对我参与高中历史新课程教学改革实践工作做一简要总结。
一、在高中历史新课程学习实践过程中推动教师的发展与教学理念的转变。
1、在学习实践中的发展：
自新课程改革实施以来，我积极参加省、市、区各级各类新课程培训，撰写学习笔记和总结。通过学习培训，历史教师的新课程教学理念和素养有明显提高。同时学校和历史教研组利用校本培训、公开课、集体备课讨论、自主学习、校际之间的交流研讨等形式组织历史教师进一步学习新课程目标、理念、教学要求。通过在学习中实践，在实践中学习，在学习实践中提高，我的新课程教育教学理念，历史课堂教学能力，专业素养都有很大提高和发展。
2、历史教师新课程学习和教学实践中理念的转变和实践新课程改革首先要求教师转变教学理念。高中历史新课程阐明了课程的六个方面的理念，指明了课改的方向和要求。在高中历史新课程改革中，我在学习和教学实践中积极转变教学观念，探索教育教学规律，努力用新理念指导教学：坚持“为了每一位学生的发展”的指导思想，促进学生全面、健康成长；激发学生学习兴趣，培养学生终身学习意识；以学生发展为中心，重视学生主体地位；关注个体差异与不同需求，实现全体学生的共同发展；良好的师生关系，和谐、民主化的课堂是新课程教学成功的基础；良性的、多元化的、以综合素质为目标的教学评价是促进学生学习的动力；历史教学的主体功能是引导学生学会学习、学会生存、学会做人；教学中运用多样化手段和方法，力求三维目标的统一；注重教学反思。教师把新课程的教学理念不同程度地在教学当中加以运用，初步形成了师生互动、合作探究、历史感悟、情景体验、学生主体、师生平等、民主和谐等为特点的新型课堂教学氛围。
二、课程教学实践1、以集体备课和课程整合实现课堂教学设计的优化。
面对新的教学理念和新的教材，习惯于传统教材和课堂的我，起初是惶恐不安的。设计一堂什么样的课才能符合新课程的要求，是摆在我面前的一个现实而迫切的问题。备感困惑的我和教研组其他老师在集体备课时商量讨论，互相发现优点和不足，共同设计课堂教学。集体的智慧优化了课堂教学设计，大家既是合作者，又是相互促进者，推动了新课程课堂教学发展。
成功八步培训总结范文第5篇
一个至关企业发展的内部销售培训体系，一件关系到企业人员素质提升的大事，难道就这样被不内行的培训管理人员一直敷衍下去，让员工根本得不到有效的培训？
建立一个良好的销售培训体系，这是一个企业所有营销系统的员工最好的福利！
小阳是一个在一线销售岗位上工作长达十余年的杰出的销售精英，阴差阳错地坐到了C公司的销售培训部经理的位置上，而这个企业却是一个正在乘风破浪的新兴发展的企业，不但企业膨胀很快，人员需求大幅增长，对人员的提升也迫在眉睫，可是对于人员素质提升的培训事业在该企业还是“小媳妇坐轿—头一回”。虽然，一切都是从头来，困难重重也根本无章可循，但领导也给他下了一个死命令，必须在半年内将整个集团的销售培训体系完全建立起来，这不但包括总部的销售培训规划体系，也包括下属公司的销售培训分支体系等等。
他开始也干着急，这与做销售的困难比起来，可要困难得多啊：要人没人，要支持没什么支持，要经验没经验，用一句大白话说就是：除开他一个光杆司令之外，要啥没啥！怎样才能把销售培训体系建立起来呢？怎样将这样一个有十大区域公司的销售培训系统建立，将销售培训搞好呢？
好在是做销售出身，有相当的“开荒”经验。小阳运用其极强的规划、沟通能力，将销售培训体系一步步地推进了起来。
一、万事开头难，先动起来—寻找素材：
小阳先搜集到了集团原来的一些零散的销售培训教材，将其整理到了一起，对一些已不符合现在的现实情况或已老套的理论进行了初步的修改。如对业务员的业务培训中的“生动化”，他就针对实际情况进行了重新的定义，也对业界尊为经典的“拜访八步骤”进行了扩充，使业务员一天的工作内容更加丰富和有条理。
同时，由于自己是老业务，有着非常丰富的销售工作经验，曾经操作过或经历过很多鲜活的案例，于是，他也对这些内容进行了收集和扩充，如原来他曾经操作过的深度分销过程，他就从原来的具体操作中总结出了一些规范化的内容，拟订了一本新的《深度分销手册》作为培训教材和操作手册，而对自己操作过的解决渠道冲突的几个成功事件，进行了总结和提升，成了区域管理中的案例分析中最重要的部分。
到这个时候，小阳心里只有一个想法，先将销售培训做起来再说，边走边看呗，实践出真知嘛，反正基本的培训教材已经有了。先做一些简单的培训—基本业务培训，这些没有多大发挥的比较固定的内容经过修改，已经基本能满足最基层的业务员培训要求。于是，他经过领导的同意，大胆地向下属区域公司发出文件：“我下来培训来了！”
在下属区域公司培训过程中，他一边做着基本业务培训，一边在课堂上收集起了一些有特性的案例。通过他有计划的要求业务员提供各类型的案例，他得到了培训最宝贵的东西—素材。
下面是他通过这一轮的基本业务培训收集到的各类型案例汇总：
案例类型走访调查新产品上市价格体系渠道选取消费者促销渠道促销区域开拓对抗竞争组织机构设立
正面232435431
反面 121 1
有了这些重要的现实素材，小阳心里有底了—我的培训体系将从这些案例开始！
二、找到销售培训体系的支撑—确立方向：
小阳所在的集团公司是一个新兴的大型集团，销售系统复杂而分散，于是公司成立了一支专门的队伍对销售发展进行研究，对区域公司的销售进行指导。于是，小阳充分运用了这个资源，邀请他们这些销售发展研究人员对销售培训方向作出指引，看是否有对销售培训体系有指导意义，或者是否还有重要的部分被遗漏（其实大家可以从他收集案例中看出，他收集的案例类型是比较典型而系统的）。
他心中暗自偷笑：哈哈，其实，公司销售发展的方向不正是我销售培训发展的方向么？原来一直以为他们只作研究，跟我根本没有什么关系，看来，关键时候他们还是很有帮助的哟！
通过沟通与讨论，小阳最后与销售发展部确定了近期销售培训的主要方向： 类别日常管理 销售技巧提升职业素质提升渠道发展 销售能力提升人员基层、中层基层、中层基层、中层中层、高层基层、中层、高层
三、实际与理论相结合—成就新教材：
前面提到的被小阳视为宝贝的案例，其实只是让小阳对他的销售培训体系成功建立吃了定心丸。但真正难的是，他如何在现在鱼龙混杂的营销理论中，找到契合的营销理论，并在此基础上形成集团自己的营销理论体系。也就是说，他首先必须找到有用的理论作基础，将这些理论基础或营销大类串起来，并且揉合到上面几个大类中，成为他整个销售培训教材体系中的理论支撑。
到他找书看、找资料查的时候了。小阳一头扎进了书店，在经管、营销类书架边扎下了根，遍翻了一些或经典、或时髦、或理论、或实战的各类营销书籍后，他选取了一些对其培训教材编写可能有用的书，乐颠颠地搬回到了办公室里。
他早就想逐渐舍弃原来集团里正在应用的基本与书店里的各类教材无异的传统教材，为什么他又要将这些书搬回来呢？小阳可不是这么想的，他将这些书搬回来，是要与他曾经收集到的案例一起，都变成他自己的东西，将其完全针对各级销售系统员工的需要，编出一套全新的教材来！
于是，他将在各区域培训时让区域公司安排的培训助理都召集到了一起，找到一个安静的地方，静心地写起了培训教材来。
以下是他经过一个月封闭，与几个助理写出来的教材系列：
类别 日常管理 销售技巧提升 职业素质提升 渠道发展 销售能力提升人员 基层、中层 基层、中层 基层、中层 中层、高层 基层、中层、高层题目 4、2 6、3 3、2 5 3课时 6、3 9、5 5、3 7 5
四、集团与区域相结合—制定全盘计划：
有了销售培训方向，全面编写了营销培训教材后，提交给领导，领导也表扬了他，对他的思路与实施结果表赞许，小阳松了一口气—总算没有白费！于是，他趁热打铁，与下属区域公司经过充分的讨论，依照这些培训方向与教材，编写出了销售培训三年初步计划和当年具体计划：
类别日常管理销售技巧提升职业素质提升渠道发展销售能力提升
时间开展一年一年两年两年三年
类别日常管理销售技巧提升职业素质提升渠道发展销售能力提升
人员基层、中层基层、中层基层、中层中层、高层基层、中层、高层
区域A、B、C、D、EA、B、C、D、A、B、C、D、EA、C、D、EA、B、C、D、E
具体时间安排A：
B：
C：
D：
E：A：
B：
C：
D：A：
B：
C：
D：
E：A：
C：
D：
E：A：
B：
C：
D：
E：
讲师集团：
区域：集团：
区域：集团：
区域：集团：
区域：集团：
区域：
以上都还是集团总部安排组织的培训，小阳还针对区域公司的情况，对区域公司自己来安排的培训也作出了一个宏观的要求：
类别业务入职培训业务技巧培训专项培训1专项培训2专项培训3
人员
课时
五、人员培养与培训—内外结合：
由于集团的业务急剧扩展，区域公司对培训有了较强烈的要求，于是，按照集团总部要求，公司主管最好从内部培养的精神，小阳抽调了一个很有培训潜力的区域公司销售经理，作为自己的副手，这样，他这个光杆司令终于有了第一个兵，他这个销售培训部也就堂而皇之地挂牌成立了！
由于集团下属区域公司开始一般都没有自己的培训组织，只是有空的时候，由销售精英们来作为兼职培训师，作一些基本的培训；有时也请一些培训公司来作培训，但都不成体系。小阳早就在自己到区域公司培训的过程中，接触到了一些有潜力作培训的内部人员，并都进行了一些交流和沟通。在他挂职牌成立销售培训部的时候，他不失时机地写了一份报告，将整个集团的销售培训体系概念提出，要求建立整个销售培训机构。于是，那帮一直在区域公司干销售的哥们，都成了区域公司销售培训部的员工。
由于有机构做保障，小阳有了自己的经费。于是，他找到了一家培训培训师相当有经验的培训公司，给这帮销售培训体系的员工们做了一次非常专业的TTT培训。
有了部门机构的架子，有了自己写的有针对性的教材，又有了一帮逐渐专业的培训师们，小阳的销售培训体系就差操刀演练了！
六、轮番试讲—滚动式改进：
成功八步培训总结范文第6篇
一、自主性学习的培养模式
要通过策略训练培养学习者的自主性。学习策略的训练与自主学习之间是一种手段与目的的关系，不仅有利于提高学习效果，更好地实现学习目标，而且有利于学生探索适合自己的学习途径，增强他们独立学习和自主学习的能力。语言学习策略训练是指教师指导学生在学习和使用语言过程中根据需要有效地运用策略的活动。比较理想的做法是将策略培训与外语教学融为一体：让学生试着进行某个语言活动，然后让学生描述他们完成任务的方法，并说明原因；教师介绍并结合外语学习的内容演示新方法；让学生结合具体的学习活动练习新介绍的学习策略；引导学生对学习策略的使用情况及取得的进步进行评价，检查对新学策略的掌握程度；布置更多的语言学习活动以便学生试验新的学习策略，允许学生自己选择学习策略。
二、教师的主导作用
教学中教师一方面要兼顾听说读写译等技能的单项与综合训练，另一方面要关注学生的学习情绪、学习计划的设定与实施情况等，因此教师要发挥引导者、组织设计者和促进者等多角色的作用。作为引导者，教师应引发和保持学生的学习动机，激发学生的学习兴趣；引导学生的思考和讨论，以加深学生对所学内容的理解，启发和诱导自己去发现规律，管理自己的学习，逐步培养自主学习的能力和习惯，培养学生发散性思维。作为组织者，教师要组织协作好学习活动，让学生展开讨论和交流，促进听说读写译等技能的综合发展。要协助他们设定学习计划和目标，鼓励和帮助学生探索多途径获取学习资料。教师是课程教学的组织者与实施者，课程质量是否稳步提高关键在于教师的素质和水平。
三、优化课堂教学，培养学生自主学习的能力
课堂教学是培养学生自主学习能力的主要阵地，教师若能优化课堂教学，将有助于有效地培养学生自主学习的能力。
1.创设最佳的学习氛围
学习氛围，对学生的学习来说是很重要的。学生的心理是在外界环境影响下建立起来的、教师要注意在课堂上建立民主、平等的师生关系，重视师生之间的情感交流。教师的语言、动作和神态要让学生感到可亲、可信，要能不断激发学生的求知欲，能激励学生不断克服学习中的困难，让学生产生兴奋和愉。
教师对学生的学习要多鼓励，对学生回答的问题不要简单地否定或肯定，要鼓励学生多问“为什么”，并让学生说说是从何想起、怎么想的，鼓励学生不懂就问，尝试自己来解答疑问，也可多让学生思考、提问，多让学生感受成功的喜悦，这样学生学习的兴趣就浓了。
2.鼓励学生自我探究
学生自主学习能力的培养，是一个循序渐进的过程。在教学中，我们发现很多学生已经养成了很强的依赖性，遇到问题，总要等着别人来解决，学习上缺乏主动性。为此，在课堂教学中，教师要特别注意以各种方式鼓励学生自我探究，帮助他们逐渐树立起自信心。如：“老师知道你是个不怕困难的学生，这点小问题一定难不倒你，对吗？”“你能行！”“你真棒！”……老师亲切的话语、和蔼的笑容、赞许的眼神，能够有效地调动学生的情绪，更能增强他们自我获知的信心。
3.指导学生自学方法
“授之以鱼，不如授之以渔。”培养学生的自主学习能力，还必须在教学过程中指导学生掌握有效的自学方法，让学生真正成为学习的主人。
在过去的教学中，学生遇到问题时，经常是向老师或其他同学询问解决问题的方法。经过一段时间的训练，他们的自学方法越来越多：有的学生喜欢在教材中查找信息；有的学生能从以前学过的相关知识中受到启发，找出解决新问题的方法；还有的学生更愿意通过上机进行尝试性的操作后，自己归纳总结新的知识……学生们由最初听老师或同学讲解后只会直接照着做，变为听他人的讲解后敢于质疑问难，发表个人的一些观点。
成功八步培训总结范文第7篇
一、车销，长久的游击队模式
这是一种很多仍在国内不懈拓展市场的国际巨头们每年习惯性采取的机动队模式，通过该种模式的运作，来快速进行铺货与补货、进行了郊区县或者空白市场开发等，从而弥补大型企业官僚、行动缓慢、市场反应迟钝的短板。
车销，或者叫带货销售，实际上是将铺货、销售、陈列与生动化、客情沟通、区域开拓、经销商与企业合作、收款、货物配送、促销活动开展等营销功能整合到了一起，从而作为“预售制”之外的一种有效的业务补充方式。可口可乐公司在九十年代中期的广州市场，就曾专门招募车销业务员，采取此种方式拓展市场。
同时，该种方式原来也被经销商大量采用，现在也有不少经销商在应用，只是由于他们没有对产品、线路、区域、促销活动开展、客情维护进行统筹而上升不到模式上来，纯粹的一种被逼的市场快速反应手段而已。
现在经销商的车销行动越来越被国内企业所借用，在经过分析后，进行高效的设计、规划、安排与统筹，会自己或者与联合经销商一起，用这一招去快速应对市场。
在可口可乐公司华北市场，一直在某些特别区域或者特别时段进行车销，如每周采取五天半工作制时，前五天都采取“预售制”先取得订单再按协定时间后延送货，让业务员进行路线拜访，而每周六，就由营业所独自进行或者联合经销商，进行带货区域开发，这一周在这一片区域进行开拓，取得新开区域的正常路线销售后，下一周又到另一个区域进行开拓。可口可乐公司，通过这种方式取得了华北地区许多郊区县以及三四线市场的开发。
该种模式的主要特点有以下这些：
1、销售、配送、收款、陈列、客情维护一体化，做到一次将销售的所有功能完成；
2、一个区域成功开发可以固定服务后，转向另一个区域，将原区域交回给经销商，实现灵活机动的运作功能；
3、可在企业内长期进行，车辆、人员等资源利用区分；
4、培养经销商的专业车销能力；
5、经销商大都表示支持，后期往往自己能跟进该方法；
6、一个区域成功后，极易在其它区域产生良好影响；
7、区域销量压力大而无政策投入或其它方法时，有可能产生意想不到的销量提升效果；
8、偏远区域通过车销方式开拓成功后，竞争对手很难进入，能取得市场先机。
二、节日销售、新产品上市、生动化陈列、主题促销专项机动队，短期聚集式
节日销售、新产品上市、生动化陈列及检查，都在短时间内需要大量的人力与物力，很多企业本身就业务力量短缺，更不可能在短时间内招募大量人员进行补充，所以机动队成了首选的营销队伍组织方式。这种短期聚集的方式，运作得好，就像原子弹爆炸，往往能产生极大的威力。
很多企业已经越来越感受到凭几个业务精英个人能力作战的不足，这种机动队模式实际上就是一些成功企业团队作战的杰出方式。通过多部门、大量人员成立机动队，使一个任务在对手还没反应过来之时，就已经攻占市场堡垒，取得成功。可口可乐公司及许多的在该方面进行过尝试的公司在每次节日销售与新产品上市之时，都会实施以下相关内容，这些，也作为该种模式的主要特点：
1、机动队行动方案由业务部门与市场部门共同讨论并策划得出；
2、专门找个聚集地，进行活动号召与动员，并且进行培训以 “会师”、“誓师”；
3、生产、技术、储运、采购、财务、办公室等部门的领导积极参与，将其名单并入机动队中，进行“全员营销”，“老板也机动”；
4、按活动所属功能搭配，合理进行分组，使各个机动队就是一支支的必胜之队；
5、活动开展有条不紊地进行，公司留守人员随时准备处理应急事件，事先也准备好机动队伍行动手册，将突发事件当时处理于现场之中；
6、过程及结束后均进行评比竞赛，将机动队行动“炒热”，机动队员如同上弦的箭，情绪饱满激昂；
7、活动结束，聚餐，总结与奖励。使一次次极艰巨的任务回头看去轻轻松松，也给下次机动队活动开展埋下伏笔：没有什么难题解决不了的！
三、灵活多变的区域机动队组织，递进式模式
每个企业或区域在成立、试探下水、开疆拓域、发展成长、规范体系化、稳定长久发展过程中，手中的资源、人力、物力、竞争情况、公司要求都不一样，则要求的机动队的形式都不一样。
机动队正是因为“机动灵活”，所有并无天下一统或不可替代的唯一方案。一些企业初涉市场，就可以将机动队模式“更机动”，按需而设，稳打稳扎，将机动进行到底。
某知名啤酒企业集团，在进入某一区域过程中，曾经采取了以下三种不同机动队形式，最终达到了公司设定的目标，在非常困难的条件下，不但撕开了口子，还取得了较大份额。
首先，成立区域市场开发组，结构如下：
在进行市场充分调研，找到愿意小额度进货的经销商后，原四个人组成的“敢死队”只留下一个业务能力强的业务员留守，敢死队长及其他两位成员撤出；此后一段时间的运作，该公司采取了固定的地域型销售组织。之后，KA（现代渠道如超市、大卖场、便利店渠道）渠道开发成功，该公司又采取了以下KA渠道机动队形式：
随着该公司在此区域业务的发展壮大，该区域已经有设立分公司的条件了，但该公司并没有将该区域提升为分公司，将业务组织固化，而是又大胆地进行了机动销售组织运作的形式，在全年销售的不同时段，针对每个时段的重点工作不同，而将工作重点突出，然后再从销售队伍中抽人，全年不同时段形成不同的客户资料调查机动队、铺货机动队、车销机动队、生动化机动队、促销执行机动队等，如下：
将该模式作一总结，可得出该种模式的主要特点：
1、依资源及进展进行机动队转型；
2、从不规范的利用一切资源到规范的整合资源；
3、积极了解与分析市场，市场导向决定机动队工作内容；
4、培养队伍，进行队伍裂变后，再战其它市场；其业务人员在不同功能的机动队伍中工作，极易得到锻炼与提高；
5、公司内部配合越来越紧密；
6、薪酬、工作职责、与经销商关系的改变与适应；
7、一线业务人员工作不再无聊而枯燥，工作总有新鲜感。
四、业务机动队、促销队伍、经销商队伍，联合体模式
现在并不是一招鲜的时代，如果以上的三种模式很容易被克隆，在实施一段时间后竞争对手就能照样学样的话，那就要进行资源整合，将业务队伍、促销队伍（或者市场队伍）和经销商队伍进行整合，打造机动队联合体，从而取得竞争优势。
某大型企业在广东市场处于弱势地位，但是通过业务队伍、促销队伍和经销商队伍组成机动联合体，迅速取得了市场的优势地位。他们通过打组合拳，使竞争对手防不胜防，最终退出市场。
他们的主要手段是：
1、 确定三位一体策略和狡兔三窟战术，最大限度利用人力资源；
2、 公司内部成立别动业务精英队，抽取终端开拓能力强的精英，进行一车两人式的地毯式终端开发；
3、 公司内部成立别动促销队伍，除固定终端固定促销人员外，其它区域进行促销人员黄金时间集中促销、游戏、抽奖，将每个终端的黄金时间进行集中霸占，从而将对手的促销人员完全与终端和消费者隔离；
4、 组织有服务意识和开拓意识的部分经销商，进行区域“定点爆破”，集中资源进行重点终端开发，而经销商的业务队伍，成立街道小分队，进行终端定任务扫荡；
5、 公司每周周末，组织各支持部门经理、总经理、副总经理、部长、车间主任等进行某一关键区域轰炸，将广告车、样品、产品、促销品等进行展示与传播。
当然，随着企业营销能力的提升及营销方法的成熟，还会有很多的模式出现。如果在还对机动队不了解，对其运作还很模糊的情况下，以上四种模式不妨一试。
如何组建机动队
机动队是一些企业为铺货、压货、生动化陈列、节日特别活动、市场开拓等而特别成立的销售队伍。有些较早探索并实施机动队的企业，已经取得了可贵的经验，在竞争特别激烈、新产品上市及区域开拓时，已经显出了很大的威力，为企业立下了显赫战功。但是，国内绝大部分企业只是听说而已，有的连听都没听说过。如何针对性地成立一支或多支战斗力强的机动队伍，成了企业面对面的一个现实课题。
一些成功实施机动队运作的企业的经验显示，用“满城尽带铺货车”的“车销”方式来进行机动队建立的切入，是一种可以值得尝试的方式。
一、 “来点实际的”，作为机动队成立的重要思想。用铺货切入，最合民意。
对机动队这种销售组织形式有了初步了解以后，一般来讲，企业会觉得“机动队”这个词“新鲜”、“有号召力”、“符合企业打仗的精神”、“有实效”而被企业领导迅速认可，于是，很多企业就蠢蠢欲动，想大胆尝试，要成立机动队。
本人曾经于可口可乐公司、华润雪花啤酒公司以及燕京啤酒集团几个巨头企业里都设计过销售机动队并在实施时都取得了较大成功。这些成功案例，都基于一些重要营销问题如新产品需要铺货、市场需要拓展、重力打击竞争对手等现实。正是“来点实际的”营销思想始终贯穿在机动队设计体系中，才使机动队成立基本没有什么阻碍而一致取得公司认同而最终得到了良好的应用效果。
对于机动队，可以这样理解：“销售任务艰巨、销售任务特别重要、抢占时机等困扰企业，原来的固定的营销组织或队伍，已经不能在这种时间限制或者市场机会面前满足企业的目标，从而抽取或者选取部分优秀或特别人员成立机动队，完成任务。”基于这样的认识，现实中，机动队成立要基于：
1、某个任务久久不能达成，市场堡垒久攻不破。如某个区域是个老大难但不能舍弃还有一定市场机会的市场；
2、经销商的销售力量与人员都薄弱，不能满足企业发展速度，市场拓展需要助力；
3、新产品铺货不力，还需要给予大力支持，否则可能夭折；
4、市场表现差，温吞水市场需要加热，需要提升；
5、节日或者某项促销活动开展工作，需要短时间积聚人力、物力、财力，而公司的人力等不可能短时间内增加。
可口可乐公司在酷儿产品上市后的市场表现需要加强的过程中，总经理亲自上阵成为机动队一员不说外，连其宝马车都成了机动队员拜访市场的重要工具！
燕京啤酒基于“来点实际的”的机动队成立思想，在某区域连年亏损、公司不再添置固定资产的方针下，硬是改变了集团老总的思想，从而破天荒地一下子就添置了六台铺货车！
所以，“来点实际的”，将使机动队成立打破很多阻碍。我们在现实中发现，很多企业在是否成立机动队面前犹豫，也主要担心的是成立机动队只是一种形式，最终因为执行力不够而走过场。所以，事先想好，成立机动队就是要来做点实际的工作显得很重要。
二、“动点真格的”，作为市场及业务疏理的重要开头炮，实施有组织的市场调查。
其实，每个企业原来都会有多多少少的销售队伍，他们按部就班地走访市场、拜访客户。由于每人都被固化在自己的客户与区域上面，对同事或其它区域的情况并不会太了解，所以，“动点真格的”，进行一次市场的信息收集，并且进行信息处理就成了机动队实施的第一步。
以下为某企业在机动队成立之前，对区域进行的一次摸底：
姓名：
区域：
职位：
日期：
1、你所在区域有多少镇？2、多少乡？3、开发餐饮重点区域和零售重点区域分别在哪？
1、你区域除你之外公司给了多少人员配置？2、每人负责多少大批、二批？3、想增加配置吗？4、想增加几个，为什么？
1、能对经销商或二批按照公司方案进行合作吗？2、会不会有推广难度？3、难度在哪里？
1、你区域二批数量？2、密集程度？3、全是在批发市场吗？4、还是比较分散，有布局？
1、你区域合作最好的区域、客户；2、销量最好的区域、客户；3、销量最差的区域、客户
1、你区域窜货严重吗？2、窜到你区域的其它区域和客户是谁？
1、你区域可实行汽车带货销售的区域和客户？2、可实行三轮车带货销售的区域和客户？3、以前做过什么车销？4、效果如何？
1、你区域有有聘请业务员的经销商吗？2、二批呢？3、效果如何？
1、能够参加公司培训的客户你估计有多少？2、已基本脱离全批发，已开始直销或全面送货的二批有多少？3、非夫妻店二批有多少？
1、你可实行深度分销的区域或客户？2、可实行帮助分销的区域或客户？
1、预估你区域的零售终端数？2、餐饮终端数？3、平均每家二批的分销终端数？4、重点零售数？5重点终端数？
你对你区域终端及客户发展还有何建议？
通过将以上的调查表结果汇总，就可将数据进行分析，为将来的机动队工作内容，作好铺垫。如有多少镇和乡，就会知道机动队到时实施的规模；对餐饮渠道和零售渠道的了解便于针对性制定机动队实施政策；通过人员配置的了解（很多企业主管不知道自己管多少人，这很奇怪），便于进行人员统筹；通过二批等渠道了解，便于联合二批进行合作车销；当然，如果知道区域的零售、餐饮终端等终端数量，那就更有利于制定车销目标以及总体计划了！
三、“想得周密些”，因事设岗，先设想好铺货的详细方案。
由于平时绝大部分企业在本部之外都是一个区域设置一个业务主管或业务员，他们主要负责进行经销商的联络，实际上只是联络员而不是业务员。成立机动队的重要效果就是，将平常的只做联络不做业务的“虚设”变成真正的业务队伍之外，由于有机动队的同伴一起工作（或者至少一段时间内有个别时间在一起），这会极大地促进他们工作的积极性。
以下是某企业的详细的铺货方案，经过机动队员与主管的共同讨论，成了一份可操作的执行案：
从以上看出，人员与组别数相加与合计有出入，这实际上就是“机动”的结果，人员与组别通过合理的统筹安排，在不同乡镇的流动，从而解决了人力不足的问题。每组公司只能提供两个人，另一人则可与经销商或二批商沟通，由他们提供，当然，司机也基本上由经销商提供。这里通过将车辆、横幅、促销品、海报等进行预先安排，也避免了资源的浪费。
当然，有的企业的铺货方案会显得复杂一些，他们将各项功能都进行了分解，最重要的是还特别加入了KPI考核，将机动队的管理当作一件非常重要与严肃的事情，不失为非常规范化与体系化的机动队管理。如下：
该公司通过将全年一些重要的可采取机动队伍实施的任务提前进行年底计划，将机动队活动有理、有利、有节地开展，这机动任务倒成了公司的一项常规的正式任务了！
四、“资源多搞点”，铺货的资源，有利于机动队成功的信心
机动队对企业来讲，可以是临时性的，也可以是长期性的，但对可实施别动任务的各个区域来讲，一般是临时性的，不可能像固定组织一样在一个区域长期呆下去。所以，聚合资源，成了机动队一个不得不面对面的问题。所以，在现实中，多申请一点针对性资源，力图机动队将市场砸开、将对手赶跑、将新产品打响，就成了机动队工作的一部分。
以下是某企业实施机动队时的资源投入，虽然不多，但比平常的市场开拓基本一毛不拔、信任自然销售相比，还是有很大的进步。
这只是一个区域，如果多区域实施的话，那不但是这些费用的几倍，还得要有一些“机动”的费用，相加起来，也不是一个小数目。
五、“培训大家庭”，进行事前培训，个个清清楚楚，事事有备无患
机动队，要的就是“爆炸性的效果”，在短时间内投入更多的资源将一件原来难以完成的事情完成。由于事情都与平常的惯常工作流程不同，就需要进行培训。
以下为某企业进行的培训的部分内容，从此看出该公司的细致以及到位的培训。这时，不要只记得只对机动队人员培训，还要对内部相关部门人员培训，同时，参与车销的经销（二批）商人员也要纳入培训过程中，进行细致讲解以及进行演示，必要时进行角色扮演。
人员集合开会：
确立注意事项：与客户沟通、收钱、产品统计、安全等
集合行动：
提取海报、促销品、登记表、横幅、单张、人员联络表、笔等
上司机班提车
准时出发：9：00
上客户处：车、人、挂横幅、上货
拜访八步骤：
另外：业务开展、生动化/小单张发放/登记、上货/收款等
回程：统计：销量/铺货数/资料收集情况
交款
整理
成功八步培训总结范文第8篇
现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。
有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。
企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、厂商如何确保合作成功；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商并执行合同？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享……
一个中小型企业，如何最快建立渠道？如果做最合适自己的渠道？如果管理渠道？
根据许多公司目前的现状，发展商是公司组建销售网络的最合适的方法，如何最大限度的尽快发展药品商？如何整合形形的各类实力不同的药品商？这就需要建立一个商渠道分级管理政策。
商渠道分级管理，指的是对不同级别的商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。
商级别：省级（一级）、地级（二级）、三级。
划分三级的好处是可以最大限度的发展商和利用商的资源。尽管从理论上来说跳过省级，实现区域是最大可能利用商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。
省级的功能：完成产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的冲串货及招标事项。省级的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区年度销售任务，并有较强市场管理能力。
地级的功能：完成产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。
三级：指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户，是一、二级的良好补充。
·三级制的选定原则
1. 省级的选择原则
1) 必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着药品管理的深入，连正规库房都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级；
2) 省级必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级必须要有临床或OTC纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售；
3) 省级必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；
4) 省级必须有分销能力，再强的商，也有能力达不到的地方，因此，省级商还必须有一定的分销网络；
5) 省级必须在招投标方面有相当的经验和实力；
2. 地级的选择原则
1) 地级必须是当地纯销实力较强的；
2) 地级必须在当地能负责招投标事项的；
3) 地级必须是具有市场操作思路的；
3. 三级的选择原则
1) 三级选择只能是有有临床纯销能力的，OTC的不能考虑；
2) 三级必须在其选择的医院有快速进入的能力；
·三级制的市场管理体系
在三级齐全的情况下，由省级对地级和三级实现直线管理，公司销售部对地级和三级实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级执行，只有在省级处理不当，二级产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。
在没有一级情况下，由公司销售部对二级进行直接管理，如果发展了一级，则将现有的二级再划转至一级名下进行管理。划转时，二级原来享受的各项政策不变。
·三级制下的价格管理
公司在设定销售价格体系时，以地级为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一政策，即原则上一、二级执行的价格是相同的。
三级制中，省级承担了一定的市场管理职能，因此，省级必然有相应的管理成本和管理利润要求。为此，在统一的政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级的分销管理费用。这样做的好处是无论二级是直属公司管理还是划转至一级名下，对二级而言不产生额外的费用和增加成本，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级协助开发市场、方便发货、商业协调等等。
·三级制下的保证金管理
做为公司的重点品种，保证金无疑是必要的。保证金的目的不是圈用客户资金，也不是发意外之财，而是保护和规范市场的一个防范措施。
保证金金额：根据品种不同，保证金应该有不同的金额，重点保护冲串货可能大的品种多点，次重点品种可以少点，非重点品种或短时间内难以大范围推广的品种可以不要。根据我公司的实际情况，三级的市场保证金为10000~2000元间。
保证金使用范围：保证金仅是市场规范操作的保证，只要不发生冲串货和违反公司终端销售价格政策，保证金都全部退还。如果违反，则按相应规定扣罚。
保证金提前退还：经销商开发出3~10个医院（二甲及以上），经证实后，即可以提前退还经销商市场保证金，级别越高，保证金越多，则要求开发的医院数越多。由于越来越多的商不能接受保证金，担心合同结束时候厂家不退保证金，而且经销商还能举出许多例子。虽然，现在的厂家都越来越讲信誉，但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。为此，在经销商合同执行期就退还市场保证金，可以减少经销商的顾虑，增加彼此合作的信任度，同时，经销商去开发医院，比然要投入相当的费用，医院进了，如经销商发生冲串货等违反公司销售政策的行为，公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。如经销商拒绝，则可以对其停货，终止合作，并将市场交与其它人。
·三级制下的分销管理
尽管省级在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级制下实行分销管理，其核心内容有以下八点：
1. 签订省级合同时，就应该谈定分销事项。
2. 省级自主分销时，必须执行公司的统一地级政策，不可以过高；
3. 公司给省级发展的二、三级，省级必须接受并且承担管理和支持的职能；
4. 在发展省级之前发展的，划转至省级做分销商时，省级必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变；
5. 省级如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商，公司有权在省级能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级商；
6. 一级对二、三级的管理如果不到位，公司有权直接进行管理；
7. 二、三级可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开票，但其货款记入一级商名下，货从一级那里发，底价税差由一级支付；
8. 省级必须对区域内的二、三级分销负管理职能，并对其市场行为负总责；
·三级制下的考核管理
无论是那级，都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点：
1. 首先是合同签订后，2周内必须执行合同，否则，合同自动失效；
2. 合同执行前三个月内（即启动期），应该有明确的任务要求，医院开发数目和销量要求；
3. 启动期完成后，应该有明确到月的最低销量要求和季度、年度销量要求；
4. 无论整体考核是否合格，商已经开发的医院，在没有冲串货的前提下，公司都必须保证商的继续销售的权利，尽可能的保护商的利益；
5. 对考核不合格的商，公司有权单方面终止合同或缩小其权限和区域。降为次级后，公司一方面保证其在现有医院的销售权利，一方面要求其必须执行次级的价格；
6. 对恶意冲串货的商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利；
7. 关于三级间就单个医院上量的争议，由厂家牵头协调商，可考虑实行买断制和分成制；
·三级制下的特别支持管理
不同级别的商，公司根据其销售贡献的大小，对特别优秀的，可以给予部分额外的支持，具体包括以下四点：
1. 对单品种销售的前十名，可以给予一定额度的铺货；
2. 对销售稳定，信誉好的商，可以实行见打款单发货，款到帐传提货单；
3. 对销售特别大的商，可以实行额外奖励政策；
4. 对考核有一定差异，销售上升的商给予再考察机会，对考核及格但销售持续下降的商要注意防范风险，包括冲串货和换品种倒戈的风险等； 渠道激励办法
企业与经销商维系合作关系的纽带，就是对利益的追求。持续地经常性地采取激励措施，可以增强相互之间的联系与合作。所以激励经销商在渠道系统中也就越来越重要。关于激励的方式和手段，期望读者能有一个全面了解。
1、了解经销商的立场
企业采取激励手段的目的就是希望经销商多提货，早回款。而对于经销商来说，它关心的是能提供多少种客户需要的产品。由于经营产品的繁多，经销商将自己视为制药企业销售渠道中一员的概念非常淡漠，他们不会自觉为某个单一的产品系列销售而努力。他们一般不会主动记录和提供关于产品的性能、品质、媒体、营业推广、促销等方面的市场反馈信息，有时还甚至隐瞒，激励手段的实施就是要改变这种情况。要保证激励手段的针对性和有效性，就要先了解经销商希望得到什么。一般来说，他们希望得到畅销的产品、优惠的价格、能发挥自己特长的销售区域、及时地供货、优越的付款条件、丰厚的利润回报、先期铺货的优惠、媒体支持、各种市场补贴、场技能技巧的培训等等。同时，他们还想获得企业政策性的倾斜，希望企业能够给予更多的优惠。在市场竞争日趋激烈的今天，他们希望通过销售努力获得在某一区域中的网络优势、销售优势，树立自己在市场中的权威地位。所以激励政策能否对症下药，是激励手段能否产生效果的关键。
2、激励尺度的把握
激励的方式一般有现金、产品、配赠物和提供科学的管理方法、销售方法培训等形式。
帮助经销商进行销售管理，提高销售绩效，是非常重要的一种手段，有利于发展长期的互利关系。比如帮助经销商建立客户档案，并对他们进行分析，划分等级以便于制定不同客户的市场措施；帮助经销商建立销量报表，便于经销商了解利润；帮助经销商建立产品进出库报表，便于经销商安排进货和出现过期产品；通过对零售商的定期拜访，帮助零售商理货、改善产品摆放和产品陈列以及设计陈列样式的配合促销等等。
对于金钱和物质激励，一级分销商较喜欢长时间的持续性折扣，二级分销商因为铺货量较少，更喜欢直接的返点。为确保市场信誉，奖励的送达要准确、及时。为确保奖励的有效性，应尽量想办法将促销品与产品连为一体，防止赠品流失。为了便于价格管理，要预留价格空间和备用手段，不能一让到底，缺乏回旋余地。使用阶段性的金钱或物质激励时，为避免变相降价，最好采用赠品方式，而且操作时间和线路要短，增强针对性。返利是较多运用的一种激励手段。但是返利只能创造及时销量，实质是一种变相降价。最好不采用明返的形式，因为它可能会引起价格混乱，可以考虑采用赠送物品，如生活用品、办公设备、运输工具等。
激励手段是需要灵活运用的，它必须以理解企业、理解客户、理解市场作为基础，把握尺度的根本就是要把握市场操作的时机与程度。
3、激励手段的内容
在实际操作中，激励措施可谓五花八门，花样繁多，而且新鲜的手段也层出不穷，在这里只是就一些方面做一下罗列。
1）启动市场提供启动市场的资金和启动市场的方法。
2）市场调研提供市场调研的结果，加强信息的双向交流。
3）运输费用提供零售商或批发商运货的费用。
4）庆祝活动在特殊庆祝活动时参与优惠活动。
5）鼓励进货在进货达到一定数量时，提供折扣或返点。
6）季节促进为均衡淡旺季销售而进行激励。
7）回款鼓励为了尽快回款而采取奖励措施，提高资金周转率。
8）快速铺货为提高铺货速度和扩大铺货面而设定奖励。
9）价格信誉为保持价格体系的稳定而设立的奖励。
10）广告合作由单方或双方共同在某一个区域进行广告投放。
11）布置销售点就是对产品陈列、产品形象展示提供相关物品、展示器材、费用和人员。
12）促销支持提供促销方法、物品或者是费用。
13）模糊奖励为防止经销商知道折扣底价而采用的奖励措施。
14）开拓市场为经销商提供销售技巧、技能、管理方面的服务。
15）精神奖励对经销商的某些突出贡献，给予名誉或信誉方面的精神奖励。
4、市场人员对经销商的协助简单地理解，助销就是协助经销商进行销售。
在市场竞争日趋激烈的今天，确立渠道成员间持续的相互支持相互合作关系，形成战略同盟至关重要。这就要求制药企业通过广告、技术、人员、资金、物质的投入去支持经销商，强化市场开发，完善客户服务，将制药企业与经销商组合成一个命运共同体，它要求制药企业设立市场人员的组织机构，帮助经销商开发市场，进行渠道和终端维护与管理，提供广告和促销支持，提供专业销售培训，提高销售技能，熟练销售技巧，建立长期合作伙伴关系。 如何加强二级分销管理？
为了规范市场秩序，加强市场管理，维护各商、分销商自身的利益，同时加快市场力度的开发。省级二次分销管理的有关事宜可以如下：
一：发展二级分销的必要流程
·第一步：电话沟通，了解其姓名、电话、手机、传真机、操作医院情况；
·第二步：侧面调查了解分销商信誉、背景及操作市场的基本情况；
·第三步：见面或者电话洽谈合同；
·第四步：正式签定合同，并在公司备案；要求有保证金；第一次发货不超过5件；
·第五步：发货后，每周至少一次电话沟通，了解市场进展，一个月内必须去市场检查一次，了解货是否进了医院，通过什么商业走的货；
·第六步：再次拿货时，必须提供上一批货的商业流向单，否则不给供货；
·第七步：建立二级分销档案，对分销商进行详细的记录和跟踪，确保把冲串货控制在萌芽中；
·第八步：通过一段时间的合作后，对分销商有了充分的了解和信任后，可以退还其市场保证金，但商业流向单还是尽可能的要求提供；
二、管理二级分销商的六个手段
1. 控制其商业回款，即给二级分销商提供开票，二级分销商款项全部回到可以控制的商业；
2. 控制其配送，对新开发的二级分销商，可以要求派人监控其第一次送货情况，不让二级分销商接触货；
3. 缩小单次发货量，增加发货的频次；
4. 对新发展的二级分销商，前半年的发货都要求提供商业流向单；掌握其月销量水平，不可突然增加发货量；
5. 对于确认的不可信任的二级分销商，坚决不发货或者加大保证金力度；
6. 要求二级分销商也做好《产品流向表》，并对其流向落实跟踪。
三、特例：对于新的二级分销商不愿意交保证金的，要想发货；必须符合以下三个条件中的两个；
1. 能提供医院进院凭证或者提供医院要求商业供货凭证的二级分销商；
2. 由省级商送货到医院，二级分销商不接触货物；控制物流配送；
3. 二级分销商商业回款必须回到省级商控制的商业或者公司帐号，也就是说必须将商业回款控制在手中；