成本管控工作思路
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成本管控工作思路范文第1篇
关键词：路桥施工；成本管理；成本控制
【中图分类号】U448【文献标识码】A【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.28.140
引言：现阶段，顺应全世界经济的高度繁荣的趋势，我国大力发展国内产业，市场前景光明。但伴随着机遇而来的也是激烈残酷的市场竞争与挑战。要想应对市面上企业间的激烈竞争，提高企业自身的综合实力与竞争力，就必须努力提高自身的管理能力，在成本管理与控制方面下功夫。尤其是业务为路桥工程施工的企业，做精、做细成本管控工作成了企业进行现场管控第一要务，既要保障路桥工程施工质量，又要在不降低工程要求的同时争取更大的利润空间。其中，大局意识是企业成本管控领导必不可少的，必须从工程项目的各个细节进行合理分析与研究，找到符合实际情况与工程要求的施工方法、成本管控措施。
1路桥工程施工管理概述
施工管理是对现代工程项目施工过程所进行的管理工作，其涉及到工程建设施工的所有工作事项与环节。对路桥工程而言，其施工管理从前期准备、设计阶段一直到最终的交付验收，涵盖了整个工程施工全过程的每个阶段，同时其管理内容也从质量管理、进度管理不断延伸至成本管理与安全管理。可以说，路桥工程施工中的大小事项都是施工管理的内容，且只有依靠施工管理才能做大程度上保障工程施工的总体水平。不仅如此，施工管理工作还是协调、组织与衔接路桥工程施工所有参与部门、施工技术的有效手段，在现代路桥施工日益复杂的情况下，施工管理的重要性也在不断提升。由此可见，加强路桥工程施工管理工作，探索更为有效的管理对策，对我国的交通运输事业发展具有十分重要的现实意义。
2路桥施工成本管理与成本控制措施
2.1改进计量管理模式
路桥施工工程计量的有力保障离不开相应计量管理模式的管理与强化，对此，国内工程企业就需要针对现有的计量管理模式不断进行改进完善。一方面，路桥工程项目的管理人员需要结合工程建设的实际情况以及工程企业自身的战略发展目标对计量管理的目标进行重新设定，然后再以此为依据进行管理模式的重新调整。另一方面，要将以业主与项目经理作为工程计量的管理主体，再联合计量与监理人员组建起专业的管理团队，从而对工程量清单进行专业化的验收与计量。于此同時，工程验收与计量的结果还需要进行上报并由管理主体再一次进行审核，在确保准确无误后最终承保给业主。如此就可以确保整个管理流程更为规范、有序、透明，使工程计量工作能够得到有效管理并保证其科学合理性。
2.2加强对施工材料和设备的管理
路桥施工的成本管理与控制中除了管理意识的培养、施工技术的加强，另一个着力点就是对施工材料和设备的管理。在施工中，材料和设备的损耗是加大成本的一个重要原因。例如，一位员工缺乏成本管理意识，对材料、设备的了解程度不够，在施工作业中，常常出现选材不当或者设备操作不当的现象，这些原因导致材料和设备的浪费，加大了损耗，积少成多，大大增加了企业成本的投入。如果能够加强对施工材料和设备的管理，那么在某种程度上会减少消耗，从而降低成本。对于企业来说，这是成本合理管理、提升竞争力的有效保障；对于社会来说，这是节约资源的重要表现。
2.3进度管理
路桥工程事关道路交通的运行，所以其建设通常都有严格的工期要求，一旦建设施工超期就有可能对道路交通的恢复与改善造成影响，所以其施工进度管理也是施工管理的重要内容。具体而言，路桥施工中承建企业需要严格按照合同约定的工期来对施工进度进行管理。一方面，工程施工开始之前需要结合合同工期要求制定出一套切实可行且合理的进度计划表，然后以之作为工程施工进度控制的依据。另一方面，在施工的全过程中都要定期针对施工的具体进度来与计划表进行对照，并分析其中的差距以便能够及时进行调整，最大程度上确保实际进度能够与计划表进度保持一致。通过严格的施工进度管理方能最大限度的确保道路与桥梁工程真正按时完工。
2.4优化施工技术，提高施工水平
由于现阶段各家施工企业间存在较大的竞争压力，必须从技术水平方面下功夫，进而提高自身企业的竞争力与综合实力。但在优化施工技术、提高技术水平的过程中也会导致研发成本的提高，因而需要从细节上入手不断精化施工成本的管控。首先，可以通过在路桥工程施工时进行有效的技术分析，进而有效控制成本。目前的路桥工程流行使用的施工技术以及相关的设备使用技术相对之前都有一定的提高，其技术应用的成本也在不断提高，这就要求相关技术人员根据具体的施工现场、具体的施工要求、具体的施工方案灵活应用不同的施工技术，进而达到成本最优化支出的效果。作为项目支出的关键，施工人员的操作与控制技术也是影响施工技术成本的重要影响因素，因此，还必须依据实际的施工要求，配备一定的施工定额、队伍班底，同时对内部定额与过程单价合同进行严格管理控制，在激发各级组织、人员的工作积极性的同时，严格控制成本支出。
2.5转变思路，创新成本控制方法
成本管控工作思路范文第2篇
2020年本人在分厂领导的带领下，安全组的专业指导下，和各位同事的全力支持和配合下，我和技术组全体同仁协同努力，以集团公司、铜业公司两级1#文件为指导，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚守“发展绝不能以牺牲安全为代价”这条不可逾越的红线，坚持“零伤害”工作目标，以安全环保为根本思路，质量为重点。立足于现场开展安全管理工作，切实解决生产现场存在的各种问题。现将本人在2020年上半年安全管理工作及下一阶段的安全管理工作思路总结如下,不足之处，请各位领导和同事们给予批评指正：
一、加强日常安全管理工作，保障炉体工艺安全
1、加强工艺风险管控；对岗位的操作及炉体安全运行进行检查，发现问题及时纠偏指导。
2、加强对工艺关键参数的管控，重点是安全防护和联锁闭锁保护装置是否齐全可靠，监测自动报警装置等监控设施是否有效，确保措施有效且执行到位；
3、及时修改和制定操作规程规范和指导岗位员工操作，加强生产及检修时系统烟气的调整，避免事故的发生。
4、学习落实新安法、新环保法，加强危废的管理，规范管理行为和操作行为。
5、面对工序内人员变动、人员配备紧张，在安全、能源、成本管理控制力度进一步增强的前提下，给技术操作和各类检修维护带来了较大难度，因此要认真面对困难，扎实工作，将制度和措施更加规范完善，加大考核力度并落实，合理有序的组织生产，使阳极炉在熔炼系统的收尾阶段不掉链子。
二、下一步的安全管理思路：
1、立足生产现场，对于岗位在生产操作过程中劳动强度大、存在危险隐患的问题积极探索解决方案，通过合理化建议、我为安全进一言、技术创新和技术改造等手段解决现场难题，减轻员工劳动强度和降低操作风险。
2、加强学习，提高认识，严格要求，提高管理水平；因本人业务能力及工作认识有限，没有发挥好工序带头人的作用，内部员工的操作、行为安全存在一定缺陷，下一步工序管理将近一步向分厂的管理要求靠近，严格执行分厂的各项管理制度，查漏补缺，完善规范。
3、与分厂职能组、安全组、生产班组共同努力，推进标准化、流程化作业；规范班组管理，降低生产成本；提高个人认识，加强自身学习，规范组织纪律，踏踏实实履行好自己的岗位职责。
三、今后的工作按排
1）加大工序内部考核力度，规范行为、增强责任意识、服从意识及执行力，纠正员工操作过程中违章、工作安排不到位、制度执行不到位、规程落实不够等工作缺陷。
2）积极开展技术改造项目施工，力争尽早投入使用，发挥效用。
3）继续加强现场隐患排查，生产遗留问题处理，安全防护设备设施整改完善，加强使用管理，从根本上达到“本质化安全”。
成本管控工作思路范文第3篇
【关键词】 成本管控；基于决策；全过程标杆
一、电信企业面临的成本管理挑战
近年来，随着世界经济的逐步放缓，如何持续成功已经取代如何成功，成为企业领导者最具挑战性的问题。而对于中国电信业来说，日趋完善的行业监管、逐步成熟的产业格局、层出不穷的消费者需求等局面，均导致电信企业外部竞争环境的愈演愈烈，从而对电信企业的经营管理提出了更高的要求：
第一，成本管理成为企业核心竞争要素之一，这是因为如果企业的成本比竞争对手越高，它的竞争脆弱性就越大，因而急需加强成本管理，而目前成本使用金额大幅增长，形式更加多样，投入产出比逐渐下降，这就意味着不仅要尽早实施成本管理，更要进一步拓展成本管控的手段和力度。
第二，行业监管的要求使得成本管控势在必行，虽然目前我国的政府管制部门对企业成本信息的要求不如英国和美国那么详细具体，但随着行业监管的逐步发展，很可能要求企业提供准确的业务成本数据。
第三，成本管控的难度进一步加大，电信企业内部共同成本占比较大，使得企业成本在部门和业务间进行准确分配非常困难；另一方面，越来越多的部门参与业务流程的支出项目，而各部门间成本管理标准又有所差异，执行力度和水平也有所不同，因而急需建立一套通用的成本评估和控制体系。
由于上述背景的存在，使得电信企业愈加感受到利润空间的进一步压缩和从垄断地位转向竞争性经营的压力，需及早实施有效科学的成本管控以应对新形势。
二、基于决策的全过程标杆体系内涵阐述
杭州移动及早调整战略方向，提出“精益运营，成本管理”的工作思路，经过长时期的磨砺构建了一套适用于分公司内部现状和外部经营环境的成本管控体系――基于决策的全过程标杆体系。
（一）基于决策的标杆体系
基于决策的全过程标杆体系超越被动地接受或执行决策，而改进为主动地去指导和改善决策，从而提升决策的有效性、科学性和合理性。主要体现为：
1.提供了科学的决策标准：在全过程标杆体系建立之前，围绕成本/费用的相关决策或缺乏量化的评判标准，或评估标准不具有适用性和实用性，或即使有量化标准但其制定的依据来自于主观判断未基于历史经验以及本期环境的变化。而全过程标杆体系则为三大类费用中的各小项费用提供了适用性、相关性、可靠性并具实用性的决策标准，其在一定程度上主要保证了决策内容的高质量。比如预算的制定和预算审核可依据事前标杆，费用/成本考核可依据事中和事后标杆。
2.增强企业决策流程的规范性：在全过程标杆体系建立之前，对各类费用相关决策未形成系统性的流程，从而影响决策的质量，同时难以明确相关决策环节中涉及部门和岗位的责任。而全过程标杆体系在提供决策标准和依据的基础上，进一步规范了相关决策流程，并以流程图的形式予以展现和说明。不仅对财务部门，同时面向流程中涉及的各部门和各岗位，规定了其相应的责任，如需填制的关键表单、需提报的相关数据、需分析的相关指标等，同时对其流转的形式和内容均作了规定，在一定程度上提升了决策过程的质量。
3.构建通用的决策框架：虽然每一决策都有其独特性，每一决策者的决策能力也千差万别，一个组织依然可以提供一个通用的决策框架来指导每一项决策，从而达到培训个人决策能力和提升整体决策能力的目的。全过程标杆体系正是通过对各类费用决策框架的搭建来提升杭州移动成本管控的决策能力，决策的标准、决策流程均是其框架的构成要素，两者相关交叉、相互作用同时对决策内容和过程的高质量提供基础。
（二）全过程型标杆体系
该评估体系超越仅从财务角度出发，结合管理，结合业务目标，前置成本管理阵线，跨越成本全生命周期。它的全过程概念，也可称为全面性，具有更广泛的含义：
1.覆盖了企业重点成本的全部方面，针对金额占比较大的重点费用建立了适用的标杆体系和评估框架。
2.贯穿了成本发生周期的全部时点，提倡立足于全过程管理的视野来俯视成本，并依据各类成本对象、成本流转环节等不同对各类成本在各时点的评价工作有不同的侧重。
3.面向成本流转环节和作业控制中的全部职能主体，即该标杆体系的主体不仅局限于财务部门内部，更是将流程中涉及的各职能部门以及部门中各责任岗位均带动起来，是全员参与、高效协同的标杆体系。
4.针对组织内成本管理的全面而广泛的流程，即它需要建立在对前端业务流程的梳理、现有控制评价等基础工作上，并利用流程优化或重塑来进行成本管控。
概括而言，它具有全局性、外延性、灵活性和长期性等优势，这是因为该体系以企业全局为对象，跨越单个部门范围，以外部环境和内部环境为着眼点，灵活运用了多种管理思想和技术，具有柔性管理特质，并立足取得长久竞争优势。
三、体系构建的方法论
建立一套行之有效的成本管控全过程标杆体系，离不开科学方法论的指导；在吸取国内外企业成本管理优秀经验和最佳实践的同时，结合多种现代成本管理思想创造出具有杭州移动特色并适用于其标杆体系的基本方法论，主要有如下四点：
第一，确立重点、逐个分析。对企业成本/费用占比较大的三类支出项目：市场类、网络类、行政管理类费用进行重点分析，在三大类项目之下又进行费用细分，对各小项费用考察重点费用支出特性以及管理现状等要素，针对性地提升相关费用预算和使用控制从而带来较大的成本优化空间。
第二，优化流程、制定标准。通过审阅重点费用预算和费用使用流程，发现关键节点，制作相应控制工具，针对目前流程中的缺失点和薄弱点提出相关建议并制作了相应的控制工具，优化相关流程，并制定费用预算和费用使用等环节的控制标准和控制工具。
第三，强化理论、建立标杆。融合流程改造法、作业成本法、成本全周期法、目标成本法等多种成本管理方法；分析影响成本的主要因素，对成本对象建立标杆，并引用内外部数据进行决策值计算。
第四，严格考核、明确责任。标杆体系是建立在业务与财务相结合、部门联动的基础上，因此不仅对财务部门，该体系对评估体系中涉及的所有部门均进行考核，同时规定了相应的执行和维护责任。即建立针对管理费用支出的考核体系，对全周期费用进行全面考核；建立行政管理费用执行责任体系，明确相关费用标杆的维护责任。
四、体系具体实施步骤
针对市场营销费用、网络维护费用和行政管理费用在费用对象、费用结构、费用动因、流转环节等方面的不同性质，本次项目选取代表性方案或具体费用类型，设计了不同全过程标杆体系，全面评估成本使用效果。
（一）市场营销费用
在建立市场营销费用方面的标杆体系时，主要以营销方案的提出为起点，化单纯金额控制为投入产出效益分析，建立全过程标杆体系。
具体来说，首先对面向不同细分市场的营销费用分类进行分析，如校园学生人群、大众市场用户、政府和企业集团客户等。
在进行初步分类后，着手搭建相应的评价指标，从费用的主要使用目的（增加用户数、增加市场占有率、降低离网率、增加在网时间、增加MOU、增加ARPU等），服务用户群（新增用户、存量用户；高中低端用户等），产品类型，费用使用层级，使用部门，投放渠道，业务类型（传统语音业务、数据业务、3G业务等）七个维度来剖析各类营销费用特点，设计相应指标。
同时对成本/费用的投入产出分析来评价成本/费用利用的效率效果，将指标分为产出类指标和投入类指标。产出类指标又分为收入指标和用户指标。其中，收入指标涵盖存量用户/增量用户收入、存量用户/增量用户ARPU值、存量用户/增量用户MOU值、存量用户/增量用户收入增减变动值等指标；用户指标涵盖市场占有率、用户净增数、新增用户预缴数、新增用户当月通话数、存量用户保有率、离网率等指标。投入类指标分为成本指标和折扣指标，其中，成本指标包括对酬金成本、终端成本、促销品成本以及其他成本的指标分析；折扣指标则包括对新增用户折扣和存量用户折扣的分析。
在完成指标设计和标杆库建立的基础上，对营销费用进行实际考核。实际应用中，按照对营销方案进行评估的重要性水平，对产出和投入类指标又进一步划分为决策型指标和评估型指标。决策指标反映方案特征的关键指标，作为考核的决定性因素，进行评分；主要的决策指标包括成本总额、收入、投入产出收益率等。评估型指标反映方案特征的一般指标，作为考核参考，不进行评分，主要评估型指标包括各渠道数量、成本明细分配等。
（二）网络维护费用
从供应商报价提交入手，化被动执行决策为积极提升审核力度和拓展审核视野，建立全过程标杆体系。
具体而言，首先了解网络维护成本特性，选取重点费用纳入考察范围；审阅成本数据和资料，跟踪成本全周期生命活动；审阅业务量数据，落实成本对象。在这一阶段，把握了成本/费用和业务量两个基本点。
通过对成本/费用和业务量两个基本点的分析，可以确定的是由于目前服务商报价从资源角度进行，因此成本/费用和服务商提供的各类资源相关。另一方面，网维服务的业务对象计量在一定程度上影响着服务商资源配置，即影响费用构成，因此费用和业务对象计量相关。工作进行到这一阶段，可以将网络维护成本/费用从两种角度落实到两类成本对象上，从而建立起事前服务商定价环节的双审核机制。
最后，为在事中、事后有效地管控成本，重点跟踪服务商资源的实际投入情况和事前承诺值是否一致，同时对几类关键业务指标、服务商响应速度、安全情况、故障处理等多方面对服务商进行考核并决定费用的扣减数，从而对费用的支付结算环节进行有力把关。
（三）行政管理费用
以预算签报为切入点，化粗放型费用管理为科学型、精确型、全面型管理，建立全过程标杆体系。
首先，在对重点费用进行范围确立以及初步了解费用特性的基础上，开展数据收集分析工作，主要有：了解各类费用预算制定依据，识别预算上报审批流程；利用趋势分析确定预算金额和实际支出的历史变化；利用比率分析确定实际支出和预算金额的历史差异；深入研究各类费用特性，确定费用成本的结构性动因；追踪费用管理各项活动，确定费用成本的执行性动因；依据现有管理现状，确认流程改造的切入点和可行性。在进行分析工作时，可能随时需要对前期工作进行回溯、调整。
在对获取的数据和信息进行上述的分析工作之后，逐步确立了各小项费用的标杆建立思路，对不同的费用主要区分为四类思路：分类别立标杆，选案例来验证；优化流程先行，标杆建立在后；因地而异，一事一标杆；增强日常管控和采取额度控制。
围绕以上四种思路，最终形成了包括八项成果构成的行政管理费用的标杆体系。
五、体系的创新点和意义
杭州移动深刻认识和分析当前在成本管控和效益评估方面存在的问题，着眼于整体提高和重点突破，并在以下七大方面取得了重要的管理创新突破：
第一，跳出单纯财务视角，建立了更具完善的全面型评估体系。全过程标杆体系超越了仅从财务角度来进行成本管控的思路，它具有全面性的特点。其全面性主要体现在覆盖了杭州移动重点成本的全部方面，贯穿了成本发生周期的全部时点，面向成本流转环节和作业控制中的全部职能主体，针对组织内成本管理的全面而广泛的流程；它同时还具备长期性、全局性、外延性和灵动性等优势，是一种更为完善的评估体系。
第二，搭建基于运营商生产环境和市场环境，管理阵线前置的标杆体系。该评估体系摆脱“闭门造车”困境，结合运营商面临的生产环境和市场环境来考量成本费用，并将成本管理的前端节点作为考察重点，同时将业务部门和财务部门、业务活动和财务活动均有机地联系起来，构建组织内职责明确、沟通顺畅的标杆体系。
第三，提供科学的决策标准，增强企业决策流程的规范性，构建通用的决策框架，以培养正确的企业决策思维模式。通过制定适当性、可靠性、相关性和实用性的决策标准来提高成本/费用相关决策内容的质量，通过规范成本/费用相关决策流程的要素、形式和内容来提高决策过程的质量，全过程标杆将决策标准和流程纳入体系中，从而构建了通用的决策框架来提升决策的及时有效，并帮助企业培养正确的决策思维模式。
第四，形成具备三级功能和兼顾三个时点的标杆体系。全过程标杆体系一体多用，其多用从功能角度可归为初级计算损益、中级进行管理和作业控制，高级是长期决策和战略规划；其多用从利用时点角度可归为事前、事中和事后三时点均可提供有效成本管控措施。
第五，结合多种现代成本管理思想，提出具有杭州移动自身特色的成本管控方法论。融合了目标成本法、作业成本法、流程改造法、成本全生命周期等成本管理方面的现代思想，提出了在进行成本管控方面应遵循的基本点或方法论。
第六，落实标杆体系的动态维护机制，设立评估粒度细化的群集库。对于标杆体系应建立动态维护机制，明确各部门责任，对标杆库的诸多要素均及时更新；同时标杆体系由于分类制定指标，其构成了一个评估粒度能被有效细化的群集库。
第七，赋予成本管控更加广阔的内涵，促进新时期财务部门职能的转变。全过程标杆对于成本管控在成本降低形态、成本管理导向、成本控制环节以及管理者视野等方面突破旧思路，赋予其新的内涵；而同时该标杆体系帮助财务部实现了其职能的创新性改变和提升。
【参考文献】
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成本管控工作思路范文第4篇
主要工作职责：协助杨主任做好运维部工作，兼任网管监控中心管理工作；1、负责每日24小时网络监控；2、管理网管监控中心日常生产工作；3、定期分析网络运行质量及业务响应工作情况并进行考核；4、负责电路调度及考核工作；5、网间通信质量管理，协调处理有关互联互通重大、疑难问题；6、网间业务码号开放管理；7、组织落实交换专业的日常维护工作，制订维护作业计划；8、制订交换专业应急调度预案，落实各项网络安全措施，确保交换专业网络的稳定运行；9、负责交换专业的技术支撑工作，确保网络安全运行。
二、个人岗位量化指标
（一）交换专业
主要工作任务：1、加强网络运行分析，合理优化网络，提高网络运行质量；2、组织落实各类数据统计、报表上报工作。管控数据及标准：1、合理组织安排交换网络调度；
2、落实应急调度预案，降低障碍处理时间，确保S1/2类故障，处理时限应不超过4小时；3、省公司考核：交换方面，长途电话网网络接通率≥97；本地来话接通率≥98；本地去话接通率≥97；4、省公司考核：网间信令数据传送准确率达到95以上；5、报表上报及时率100％。
（二）互联互通
主要工作：进一步提高互联互通网络运行质量，协调处理网间不规范主叫和异常话务问题。
1、负责协调处理本地网网间通信障碍；2、负责网间扩容改造协调（中继增开、交换机扩容等）；3、网间业务码号开放管理。
管控数据及标准：根据管理局规定：要求网间话务传送每小时不规范主叫次数不大于50次。1、一般障碍处理，处理沟通时限为24小时，如超时未解决或对方没有对障碍原因进行书面回复时，上报省公司处理；2、重大事故后4小时内口头上报省公司，24小时内做出简要书面报告，事故处理结束后的5日内做出专题书面报告。3、在进行网间扩容改造时应视改造内容提前通知相关运营商，并做好网间应急预案；4、网间中继扩容因符合信产部相关技术标准(公用电信网间互联中继电路扩容技术要求)。5、按省公司要求：每月5日前完成报表上报工作。6、根据码号开放文件规定按时开放码号。（三）网管监控
主要工作：1、组织电路故障处理、派发、指挥调度，收集故障分析报告。2、组织电路调度、测试、开通测试报告收集。3、根据市场部的要求提供资源满足情况和投资需求。
管控数据及标准：1、制订并严格贯彻执行各类管理制度；2、故障处理及时；3、分析认真，及时提交报告和报表；4、电路调度准确合理，开通及时；5、响应大客户中心的方案和重保需求。
三、上半年指标完成情况
1、完成交换专业各项维护作业计划，完成上半年网络运行质量分析材料汇总上报。
2、完成各交换设备扩容、局数据修改，日常故障处理工作，完成了省公司上半年的各项考核指标。3、定期进行本网固话用户话务流量，IP电话业务流量分析，用户模块端口占用率分析，动态对全区模块进行资源调度，提高了模块端口占用率。4、分析完成了112用户故障数据的统计工作，通过详细的故障用户数据分析，用户故障类型统计，强化相关的故障处理流程，有效降低了故障历时，减少了用户的投诉数量。4、节前积极进行各交换设备巡检、故障排查工作，消除了节日期间的故障隐患，定时对各局向话务进行采集分析，对话务量接近门限值的局向作动态跟踪，及时通过增开电路来疏通话务。5、完成07年交换专业应急调度预案修订及本地网互联互通应急转接预案制订，确保了长途、本地网络节日期间高效、稳定的运行。6、制定实施技术方案5个，累计完成省公司各项报表92份，调单40项，反馈及时率99。7、制订完成本地网码号升位方案和工作计划，完善升位前相关信息的统计与采集分析，顺利完成全省升位演练配合工作。8、加强了与各运营商的沟通，节前与其它运营商商讨网间话务疏通应急预案，并及时对网间话务进行测算，对高话务量的网间中继与对方进行积极的协调与沟通及时增开电路，确保了网间通信正常。9、配合完成中兴第二关口局建设、本地调测及初验，完成第二关口局设备交换组网方案制定，配合了网间传输第二路由构建协谈。10、春节后对于电信拦截我方码号的情况进行积极处理，及时加强相关的观察与信令跟踪，掌握证据，上报省公司电信封堵码号情况表并提供拨测表，保持与电信进行不断的沟通、协商、处理。11、退租了1条高港长江导航处联通公司的2M电路，6条广电2M电路以及1条电信16900互联网电路，及时核实了我方资源，减少了租用资源，节约了公司运维成本。
四、上半年管理工作主要成绩
协助主任工作，量化落实运维部思路，使各项管理规范化、制度化。1、在做好日常监控管理、网络优化的基础上，较好的完成了一季度的维护工作。
2、认真履行中心的工作职责，尽一步完善了中心各项规章制度。3、加强了值班制度、交接班制度、机房管理制度的执行，对违规行为适度进行考核。4、制定了机房卫生
值日制度并下发执行。5、对仓库物品整理归类，各专业的备品备件、仪器仪表进行了整理，补全了各项台帐。五、目前工作中存在的主要问题
1、个人技术水平及管理水平有待进一步提高；2、中心的凝聚力和创新力还不够高，急需提高整体队伍的素质，加强人员的培训，提高中心人员的维护水平以及障碍处理能力。
六、下半年工作主要思路
1、进一步提高语音网络接通率；2、加强24小时网络监控工作；3、合理优化现有网络，提高现有网络质量；4、加强网管监控人员技术培训。
成本管控工作思路范文第5篇
时光飞逝，转眼进入公司已经5年多时间，在各级领导及同事的帮助带领下，我对公司的工作环境、管理模式、组织机构、规章制度有了深刻了解和认识，在工作岗位上学习到了许多的知识技能。现将本人的工作开展情况汇报如下：
项目成本管理工作重心主要以管控为主，实时有效的核算各项成本的发生，把握住关键点，才能保证项目处于可控状态，并且成本管理更是一项全面、细微的工作。在项目的预算工作中，我能按照公司的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项成本管理工作。对内，按公司的规定要求，按月进行成本核算分析，梳理成本管理中存在的问题，并完成其他成本基础工作；分包管理过程中严格按照公司的文件要求，选择合格的协作队伍，按公司要求进行分包限价审批程序，并按季度进行劳务考评，按合同条款进行收方计价，及时、准确、实事求是的完成相关工作；对外，按业主合同约定的条款向业主上报进度计量资料，且过程中完成业主需报的其他成本资料，本着“把工作做好”为目标，用心地完成各项工作。
我热衷于本职岗位，积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。近年来，公司的各项规章制度在改善或进一步的完善，我总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时完成岗位工作，为项目做好我力所能及的服务工作。并利用工作之余的时间加强学习，熟悉各个专业的施工工艺，加强学习工程量计算的技巧等业务知识，使自己的工程量计算更熟练，更准确，严以律己，严格要求自己，摆正位置，时刻持续“谦虚，谨慎，律己”的工作态度，勤奋学习，用心进取，努力提高自我，勤奋工作，认真完成各项工作任务，履行好岗位的职责。
成本管理的工作的覆盖面广，我将一如既往的努力学习，增强业务知识水平，积极学习相关规范、规程，增强工作实践能力，提升工作经验，加强工作的严谨和细致，保证成本工作的独立性和真实性，少出差错尽量不出差错，找出自身存在的不足，积极改进工作思路及方式方法，发挥出自己的最大能力，从而更好地完成各项工作任务。
成本管控工作思路范文第6篇
担保公司个人工作计划一
20XX年，我将严格按照公司发展规划和相关要求，不断加强学习，强化工作措施，履行岗位职责，完善自我，提升自我，实事求是地参与公司建设，充分发挥和挖掘公司的资源优势和潜力，增强公司凝聚力和竞争力，推进公司健康、持续、快速发展。
一、工作目标
以“各项制度基本完善，业务发展初具规模，经济效益有所提高，服务水平客户认可”为目标。认真履职尽责，正确认识当前公司存在问题和发展前景，带领团队力争把公司打造成一支“坚韧创新型，专业快捷型，凝聚和谐型，稳健诚信型”的融资担保行业一流团队。科学有效地掌握和运用各项规章制度办理业务，防范风险，规范行为，加强业务服务推广，使融资担保客户群体进一步扩大，中间业务（金融咨询、投资咨询）客户群体有所突破，进一步巩固服务对象的忠诚度。
二、工作措施
在具体工作上，我将以推进公司发展为准则，以自我提升，团队提升、业务提升为抓手，认真做到勤学习，提高业务能力。勤动手，坚守工作职责。勤思考，理论联系实际。勤动脑，提升
专业独立性。主要做好以下工作。
一是建强优质高效团队。建立健全完整、科学、有效的组织体系和知识互补型的专业化团队。进一步招贤纳士，引进人才，提高公司核心竞争力。实现管理、经济、信贷、风控、会计、法律、计算机等专业人才合理配备。
二是加强企业文化建设。学习先进的管理理念和方法，全面提升自身和员工素质。积极创建学习型企业，推进企业文化建设，树立创品牌意识，扩大公司在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，抢占和扩充融资担保行业的市场占有份额。
三是扩大市场开发力度。制定强有力的奖惩措施。在开发市场，招商客户的工作中要奋力拓展，勇于创新，制定强有力的奖惩措施，加大落实公司整体战略部署力度。
四是加强风险防控建设。建立被担保企业风险状况初步判断、被担保企业信用等级评估系统、被担保企业反担保措施评估系统、被担保企业授保额度评估系统。确保公司业务安全运营。
担保公司个人工作计划二
20XX年是xx担保公司贯彻集团全面转型变革的关键一年，作为xx资本重要业务板块，无论外部形势还是内部要求都给xx担保公司的风险管理工作提出了更高的挑战和目标。20XX年我们要紧紧围绕集团公司20XX年经营工作思路，进一步完善风险管理体系建设，创新风险管理手段，推动公司业务稳健发展。
一、20XX年风险管理工作简要回顾
20XX年面临国内经济持续波动下行，授信客户各类信用风险呈多发态势，银行及担保公司贷款安全受到前所未有的冲击。面对复杂多样的风险表现形式，xx担保公司通过多种举措不断防控和化解各类风险。一是制定了担保授信政策指引，并动态地为业务定位、布局、创新提供方向指引及指导；二是进一步优化了风险管理部整体架构，突出了技术支撑和管理服务的工作职能；三是开展了两轮项目巡查工作，对所有项目进行细致的风险摸排，并制定了“一户一策”项目管控方案；四是优化了多项操作风险管控流程，重新修订了担保业务合同，制定了在业务中引入强制执行制度的方案，在项目评审会中建立了法务人员独立发表审查意见的制度，法务工作领域不断拓宽，对公司业务经营的支撑服务作用进一步凸现等。通过以上方面的工作，推进了xx担保公司全面风险管理的竞进提质。
二、20XX年风险管理工作思路
20XX年，中国经济在向新常态转换的过程中，其结构、方式和体制的改变逐步推进并显现，导致20XX年经济增速面临着较大的压力，信贷资产质量必然将面临更加严峻的挑战。
20XX年，武汉市围绕着做好新常态下的经济发展、公共服务、市场监管和社会管理工作，在城建攻坚计划、“三旧”改造计划、生态文明建设计划、城市综合管理计划的引导下，在物流建设、金融中心建设、交通建设、生态园区和产业园区为主的项目工程中取得了一定的进展，其后续投资的力度将为武汉市经济发展提供强劲动力，为公司在20XX年更好地服务于武汉客户提供了契机。从公司层面看，集团公司变革转型调整，进一步的资本实力增强都将使xx担保公司的组织架构、管理模式、经营能力方面更加强健。
基于以上分析，20XX年我们将面对以下机遇和挑战：一是20XX年外部经济的缓慢复苏使企业扩产缺乏动力，贸易环境的不稳定性会对公司客户产生一定的影响；二是货币内部供应与影子银行供应的同步趋紧形态将扭转，企业面临的融资方式更加灵活，但准入门槛提高、融资成本增加等问题导致企业的借款风险在近期内难以缓解；三是随着企业面临的生存环境更加复杂多变，风险发生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使担保公司的风险管理工作也将面临着更大的挑战；四是银行于20XX年进行的大规模收贷活动作用明显，在基本面回暖的情况下，除去因收贷因素倒闭的企业，一批在强压下生存下来的优质企业将可能提高企业经营质量、盈利能力，担保公司也将面临更多更优的选择。
因此，倾向政策的冲击仍存留在信贷市场中，实体经济与信贷市场面临着更复杂的局面，我们只有提升全面风险控制与管理能力，方能稳步发展。
20XX年，xx担保公司风险管理工作思路是：密切关注宏观经济政策、市场行情的变化，顺应经济的运行规律，做到因势而谋、应势而动、顺势而为，进一步“优化结构、精细管理、坚持全方位、全过程全面主动的风险管理”，为公司经营转型下的业务发展提供差异化、前瞻性和保障。
优化结构，就是要优化业务结构，提升非融业务及低风险业务占比，实施差异化管理；优化行业结构，坚持“有进有退”，进退有序；优化客户结构，不断降低单户担保额，降低集团性质的担保余额，扩大客户基数；优化组织结构，提升评审会质量和风险管理人员的素质。
精细管理，就是要加强保前、保中、保后的履职管理，不仅要形式上合规，更要重实质风险的防控，要将精细管理浸润到公司的经营理念之中，贯彻于经营和管理的各个环节，落实到每位员工。
三、主要工作举措
（一）健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的精细化风险管理
在20XX年风险管理工作中，xx担保公司要持续推进风险管
理体系建设，从优化风险管理环境、提升风险应对能力、完善内部控制、建立风险信息处理与报告机制、进行后评价等多方面入手，全面提高风险管控能力，实现全方位、全过程的精细化风险管理。重点做好以下几个方面的工作：
1、全面梳理流程。20XX年xx担保公司风险管理部门将独立承担担保板块的风险管理工作，不再与集团的风险管理交叉，因此要全面梳理现有业务及管理流程，根据当前的业务经营特点和资源配臵状况，完善内部控制制度，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责等措施，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
2、建立内控机制。根据集团的管控要求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径，并抓好精细化管理的落实工作，形成层层落实的工作氛围。
3、强化风险约束。进一步完善保后管户主责任人制度、分层次的贷后监管制度、定期风险预警制度、责任追究制度的建设，从根本上解决保后管理薄弱的问题，提高信贷风险全过程管理水平。
4、提升信息管理。要不断优化信息系统流程管理，提高信息系统对各部门的协同作用，努力将各项制度改进的要求通过流程系统来实现，提升专业化、精细化管理水平。
（二）不断调整优化结构，推进风险的差异化管理
1、优化业务结构，实施融资性和非融资性担保的差异化管理。在20XX年业务结构上，应提高非融业务占比，将非融业务规模占比由目前的19%提升至 %，力争业务规模突破亿元。同时，要根据各类担保业务的战略定位、政策把握、业务特点、责任承担、风险承受能力等，实施专业化和差异化的风险管理原则，对非融业务设计差异化的流程制度，提高运营效率和管控措施。
2、优化行业结构，坚持“有进有退”的行业选择。20XX年要紧盯信贷行业政策和市场风险，做好“两高一剩“行业持续性退出，政策调整下的防御性退出，风险客户的及时性退出，节约资本占用的战略性退出。在20XX年行业选择上，应对加大对新兴产业、现代服务业、高新产业集群的支持力度；积极支持利用生活水平改善和消费类相关产业；积极支持现代制造业和依附本地产业集群项下制造企业；严格房地产项目贷款，审慎择选建筑类企业，实行限额管理；暂停钢贸、煤炭贸易和大宗生产物资贸易类企业授信等。
成本管控工作思路范文第7篇
关键词：科研院所 物资采购供应 规范化管理 控制措施
由于我国科研单位机构各类研究活动的开展与深入，相应对仪器设备以及科研材料的需求愈发提升，科研所的物资采购供应规模日渐加大。但科研院所的物资采购供应工作不能将其与其他单位的商业物资采购活动相等，科研院所的采购工作更加偏向技术性与专业性需求。因此为推动科研院所科研工作的有效开展与质量安全，就需要对其物资采购供应机制进行相应规范化管理。从而提升科研单位对物资采购与供应环节上的管控力度，降低其物资采购成本，最终实现科研院所科研技术成果与经济效益的优化提升。
一、科研院所物资采购成本与质量的规范化管控措施
科研单位进行科学研究活动需要大量的实验材料，而部分科研院所因过去在物资采购供应环节一直秉承大包大揽的作风，相应忽视对物资采购成本的控制，也缺少相应的物资采购规章制度，使得科研单位在进行采购供应时没有统一的规范标准进行操作。加上对市场行情的了解匮乏，以及未有效拓展物资采购渠道，使得实际的物资采购预算设定较为主观，相应造成科研单位的采购成本过大问题。因此需要从价格控制和供应商选择方面对成本与质量进行管控。
（一）构建物资供应商的审核与信息记录制度
科研单位应首先对已供货供应商做比对分析，通过比较不同供应商在价格、供应物资质量、交货速度、交款条件等方面的优劣不同，进行供货供应商的淘汰选择，并为今后科研单位选择同类物资原料时提供可比对的资料信息。同时科研单位还应构建供应商准入机制，对于科研院所所需的关键材料，相应物资供应商必须经过质检、物料等部门审核后方可参与科研单位的物资供应工作。特殊情况下，科研单位还应指派专人到供应商生产场地做实地调查。经由科研单位严格的审核制度选取信誉高、生产水平高的供应企业作为科研院所的正式供应商，并做相应的信息归档。
（二）创建物资供应价格档案与评估机制
科研院所的采购部门还应对所有需要采购、供应的原材料构建其价格档案，并通过材料价格档案中的信息与供应商所提出的物资报价相比对，从中选取出最适宜的材料报价与供应商。对于科研单位科研工作所需的关键材料，还需对应建立材料的价格评估机制，由科研单位的相关部门抽调专家组件关键材料的价格评估小组，该小组负责专门收集、整理材料的相应采购价格信息。以此分析评估该材料的现有价格状况，进而对单位所整理的材料价格档案做更新改正，以此确保将材料价格档案与供应商报价做匹配时，相应材料价格信息的精确合理。
二、科研院所物资采购程序的规范化管理与控制手段
（一）完善物资采购的条件标准与人员管理
科研单位应规范、确立各个采购人员与岗位，在物资供应商的选取、所采购物资质量安全、所采购物资符合单位科研活动需求等方面的责任归属，并相应确立科研院所物资采购主管应负责对其下属的采购工作与结果做监督管理。同时要求采购部门的物资采购必须建立相应的规划，所采购物品的数量应在合适的范围以内，不可存在采购物品超标积压的情况。此外所采购的物资的单价也应在科研单位事前所掌握的物品价格范围以内，实际的采购价格不可超出科研单位所了解到的当前物资市场价格以上。通过这类对物资采购条件上的限制，规范消除科研单位实际采购活动中的执行成本过高等问题。此外应为采购人员进行规范化管理，为其做全面的上岗培训，补充相应的采购与财务知识内容，提升科研单位采购程度上的科学性。
（二）明确采购工作的分类与分工职责
为了进一步落实、明确科研院所采购人员的采购责任，将各个物资采购环节的责任明确到每一位负责人身上，就需对科研单位的所有采购供应工作进行类别划分，以此将采购工作做分工处理，并将各个工作的责任进行落实。同时科研机构的采购工作应分类运作，根据物资类别、金额高低等划分具体的采购方式。在责任的要求与约束下，采购人员也需对其采购知识与市场行情进行不断的学习、探究，以保证自身的能力与掌握信息能有效执行本环节的物资采购工作，在履行员工的职责的同时有效维护科研单位的经济利益。
三、科研院所物资采购与供应规范化工作的控制要点分析
（一）物资采购供应理念与方式的转变
我国部分科研院所由于过去传统的管理理念影响，目前在物资采购与管理的方法、水平上仍存在一定的问题，既依赖单一的本地物资采购手段，又缺少对先进的物资采购观念与技术的引入。而伴随科技的发展进步，当前物资采购与供应商逐渐发展出新的关系、方式，全球化采购、网络采购、JIT采购等新的物资采购供应形式逐渐成为各企业选购物品的主流措施。此类采购形式在有效保证物品价格水平与质量的基础上，也能相应降低企业的采购成本，拓展其物资选购渠道。因此值得各科研院所转变自身的物资采购供应理念，学习先进的管理思路与采购手段，提升科研单位的采购质量。
（二）物资采购供应方面的强化管理措施
为进一步发挥采购工作在科研单位中资源配置的作用，还需正确树立对物资采购的工作思路，为单位采购工作调配充分的资源条件。同时专门培养专业化的物资采购人员，并设立物资采购方针、计划的制订机制，保证科研单位物资采购供应机制得到有效规范与提升。
四、结束语
物资采购供应工作对于科研院所科研成果转化水平的提升，以及科研成本降低起着关键影响，需要科研单位相应重视其机制的规范化管理，以此建科研单位完善的物资采购供应体系。
参考文献：
[1]李发强.浅谈科研院所物资采购供应机制的规范化管理[J].物流工程与管理，2012，03：70-71
成本管控工作思路范文第8篇
以“管理手段信息化”的思路，从加强信息化工作管控和加快信息系统建设两方面着手，强力推进信息化工作，实现“数字中煤”的构想，中煤集团信息化建设从“技术提供者”变成了“业务促进者”。
围绕核心业务 开展信息化建设
中煤集团的官方网站和一般企业的官方网站有些不同，除了公司各类信息的介绍外，在中煤集团的网站上还有一些特别的栏目，例如电子杂志、视频点播、在线服务等。通过在线服务栏目，就可以登录中煤集团的网络学院、中煤集团信息报送系统、中煤集团邮件系统、中煤集团煤机产品电子商务系统等等一系列信息系统。可见中煤集团的官方网站不单单是一个信息展现的窗口，还是中煤集团信息化工作的一个最便捷的入口。
网站建设只反映了中煤集团信息化建设的一个侧面。近几年来，中煤集团公司紧紧围绕企业发展战略目标和核心业务开展信息化建设，并注重做好信息化建设与提升企业管理水平和提高企业经济效益的紧密结合。
几年中，中煤集团公司按照“五统一”原则（统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理）先后建设了包括广域网、视频会议系统在内的一批信息化基础设施，完成了办公自动化、综合管理、生产调度报表、财务资金集中管理和人力资源管理等信息系统的建设工作。
针对集团公司银行账户多，资金分散且利用效率低的突出问题，中煤集团建立网上银行系统，实现了资金的集中和监控管理，初步形成了“统一银行账户、统一银行授信、统一监管资金收支、统一调剂资金余缺”即“四统一”的资金管理机制。通过与合作银行建立起的银企数据信息直联系统，使中煤能源的资金集中统一在了一个平台上，集团公司及各公司可以通过统一的平台进行资金集中拨付和监控，基本上实现了全面的资金集中管理。
从2007年开始，中煤集团建设完成了国内首家三级的联网安全监控系统，实现了对集团下属平朔、大屯、太原煤气化、华晋、龙华等矿井井下瓦斯、温度、一氧化碳等数据的实时检测。这套系统能够提供基于地理信息系统的远程监测联网、日常安全监管和应急救援指挥等功能，建立了纵贯全集团公司总部及所属煤矿生产单位的安全监控体系，有效地对各种安全隐患实现了信息化管理。
打造平台核心ERP
中煤集团制定了清晰的目标，也就是到2020年建设成具有国际竞争力的大型能源集团，进入全球领先煤炭企业行列的战略发展目标。为确保目标的实现，中煤集团总体工作思路是“1458”，即：牢固树立以市场为导向、以客户为中心这样一个经营理念，坚持生产规模化、技术装备现代化、队伍专业化、管理手段信息化的“四化”发展方向，树立高起点、高目标、高质量、高效率、高效益的“五高”标准，落实“调整、改进、加强、提高”。而这其中中煤集团的综合管理系统（ERP）可以说为其完成目标任务提供了重要的支撑和保障。
中煤集团的综合管理系统，核心部分是ERP，但实际比ERP范围要大，在这个系统上实现了三个集中，即财务、采购和销售的集中。系统建设最终将实现以统一的ERP平台为核心，纵向支持集团集中管控的财务、贸易、采购及人力资源四大核心业务，横向支持全集团煤炭生产及贸易、煤化工、坑口发电、煤机制造及建设施工五大业务板块。
中煤集团的综合管理信息系统上线以后，扮演的不光是一个简单系统的角色，它要求配套的基础设施、数据、运维都要能跟上来，才能影响整个集团的管理模式。
目前，中煤集团ERP系统已经初显成效。集团负责人介绍说，这套系统实现了业务板块财务业务的数据继承、共享，业务部门与财务部门间的衔接越来越顺畅，相互间工作效率大大提高。由于数据来源惟一，加强了财务对业务的及时反映和监控。业务部门也可以及时了解对应的财务处理状况，大大提高了业务处理水平。
从横向来看，ERP系统建立了集团和企业两级横向联合体系。建立了跨区域、跨单位的大营销协作平台，提高了煤炭贸易链条中的财务结算效率和信息传递效率。对于独立的企业来说，逐步建立起财务业务一体化的集成平台，提高了企业的财务风险控制能力。在煤矿生产企业，建立了以基础项目管理、设备管理、采购管理为核心的设备资产生命周期管理体系，为煤炭生产企业的安全生产和成本控制奠定了基础。纵向来看，ERP系统改善了集团管控能力。通过统一业务流程规范，提高了以财务为核心的集团管控能力。通过组建采购中心并快速推进集中采购业务运营，构建供应商和采购业务两级集中管理体系，搭建集中采购管理平台，为实现高绩效采购打下基础；同时为进一步实施信息标准统一、商业智能和决策分析系统迈出了坚实步伐。
让信息化再上一个台阶
从2009年开始的五年规划中，中煤集团计划通过了信息化战略、应用构架、基础构架、数据管控体系、信息化管控、信息化保障体系等方面的详细规划，对全集团信息化工作建设进行了规范和指导。对列入规划的项目，将给予重视和支持，未列入规划的项目，原则上不允许开工建设，以实现中煤集团信息化建设的统一和集成，使信息系统对主营业务的覆盖率以及决策支持系统在所属企业的普及率达到90%以上。