个人主体责任汇报材料

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个人主体责任汇报材料范文第1篇

关键词 高校 用人机制 办法

教育是全面建设小康社会，实现中华民族伟大复兴强有力的人才和人力资源保证。党的十七大报告中指出，要“优先发展教育，建设人力资源强国”。《国家教育事业发展“十一五”规划纲要》中，提出了“十一五”期间教师队伍建设的任务，就是要切实加强教师队伍建设，全面提高教师队伍素质，而用好现有人才是加强师资队伍建设的重要前提和基础。

要做到用好人才，为高校跨越式发展提供强有力的人才支持和智力支撑，客观上就要求我们不断推进人事制度的改革;而且，建设高素质的干部人才队伍，必须不断创新用人机制，使德才兼备、实绩突出，群众拥护的优秀人才脱颖而出，这也是增强办学活力，提高教育质量和办学效益的重要组织保证。因此，建立既与市场经济相适应，又符合高等教育自身发展规律的多元化用人机制，就成为高校当前面临的一项十分紧迫的任务。

下面就以本人所在高校为例，从以下三个方面浅谈如何推进高校用人机制的多元化。

一、建立全聘与非全聘相结合，长期聘任与短期聘任相结合的用人制度

目前，一些发达国家对高校教学人员普遍采用任期制、终生制和合同制等多种灵活用人制度，如美国科研机构多采用任职年限制，日本近年来也打破对科技教学人员普遍实行的终生制，推行任期制等。

以本人所在高校来说，对管理岗人员及专业技术岗人员施行的是全聘与非全聘的聘任制度，三年为一个聘期，受聘人必须达到所聘岗位要求的聘期目标才能予以聘任。如不能完成聘期目标，则只能聘半个聘期，一年半后再进行考核，如合格可聘满一个聘期。否则落聘，执行学校关于落聘人员的政策。学校通过采用这种全聘与非全聘相结合的办法，进一步理顺了人事管理体制，强化竞争激励机制，建立起富有活力和竞争力的职务聘任制度。

针对校内工勤岗位聘任，学校采取“长期聘任”和“短期聘任”的方法。长期聘任适用于人事关系在学校在编职工，年度考核按学校办法进行考核，原则上考核合格者聘期结束后学校会续聘，三年为一个聘期。如连续三年考核为不合格，学校可以解聘，予以辞退。短期聘任适用于校内的聘任制工人，用人单位同聘任制工人签订用人合同，并报人事处备案。一般聘期为半年或一年，期满合同终止。采用这种“长期聘任”与“短期聘任”相结合的办法，既可以保证校内用工的稳定性及工作传承性，又能体现劳动用工的灵活性，促进学校各项工作的发展。

二、积极推进人事制度的实施，规范对人事人员的管理，合理使用各种临时聘用人员

人事制度是在适应社会主义市场经济发展过程中所产生的一种新型的人事管理制度，属于一种契约化行为。其最大特点在于实现人事关系管理与人员使用相分离，它打破了传统的所有制限制，单位成为独立的用人主体，在聘用合同的约定下享有人才的使用权，逐步把原来由单位承担的社会责任从本单位中分离出去，走向社会化管理。

人事制适用面很广泛，可以用于引进拔尖人才、紧缺人才以及新接收人员。就我校情况而言，新进入学校工作的学历在硕士研究生及以下的各类人员，包括应届毕业生、新调入人员、接收安置的退役士兵等都实施人事制。

1、聘用程序

(1)学校在编制内设置聘用岗位。

(2)首次应聘人员的聘用工作由学校组织实施；后续聘期的聘用工作由聘用单位按规定程序组织实施，报学校人事处备案。

(3)人事处负责办理受聘人员的人事手续。

2、签订合同。学校依据《中华人民共和国劳动法》及河北省、本校有关规定制订《聘用合同书》，主要包含以下内容：聘用合同期限，工作内容，劳动保护和劳动条件，工作时间，工作报酬及福利待遇，社会保险，劳动纪律，聘用合同变更、终止及解除的条件，违犯聘用合同的责任，争议的解决方式及双方其他协议条款等。

三、进一步完善返聘人员管理办法。

为适应学校教育事业发展的需要和学校实际情况，根据工作需要学校可以返聘离退休教师从事教学工作。

1、返聘人员应具备的基本条件。所聘教师须从副高及以上教师岗位上退休，具有丰富的教学经验和较高的学术水平，能完全胜任所承担的教学任务要求，教书育人，为人师表的人员中选聘。同时该教师须具备独立承担和完成本岗位工作职责的能力和素质。

2、返聘的具体规定。聘期：教学返聘一般以授课时间；学科建设、管理、教辅岗位一般以学期或1学年为一聘期。期满后视工作需要及个人身体等情况可续聘，未办理续聘手续的视为单位不再续聘。

待遇：返聘人员在返聘期间其退休待遇保持不变，所承担的工作按下述方式计发相应的返聘酬金：教学返聘，按教学标时和外聘教师享受课时酬金；按项目或岗位返聘的教师，实行月酬金或项目酬金，酬金一般从项目经费中列支；管理或教辅岗位，实行岗位酬金，以岗定薪，岗变薪变。

管理与考核：返聘人员应自觉遵守学校的各项规章制度，服从聘用单位的日常管理与考核，校职能部门负责宏观管理和考核。

四、积极聘请专兼职人员和招聘项目兼职人员

学校可以根据需要，积极聘请专兼职人员和招聘项目兼职人员，这样既能改善我校教师队伍结构，又能提高办学效益，提高人才培养质量。

1、聘任原则。根据学校事业发展和培养高层次人才的需要，从高等院校、科研院所、企事业单位、政府部门中择优聘任。

2、聘期与考核。学校各院系要加强与外聘人员的联系，积极创造条件，通过实质性工作，充分发挥外聘教师的作用。聘期一般为半年至一年，工作任务可根据聘用单位的实际要求确定。

各院系根据工作任务协议书及其它要求对外聘教师进行考核，并将考核的详细材料及聘期评价意见报人事处备案。合格者，如工作需要，可续聘。

五、鼓励教学科研团队发展，推进团队聘任工作

为全面落实“人才强校”战略，进一步加强学校高层次人才队伍建设，创造有利于优秀人才脱颖而出发挥才干的环境，学校在各教学单位推行团队聘任。通过团队聘任，可以推进学科团队的建设和发展，促进学科的交叉融合，提升教师队伍的创新能力和竞争实力。

学科团队的主要任务是争取并承担各类国家和省重大科研计划项目，培育和产生重大科研成果，争取国家级奖项，培养优秀学术带头人和优秀创新人才群体。学科团队一般应以重点学科或重点实验室为依托，承担重大科技任务，具备良好的工作氛围和环境条件，团队带头人及成员有充分的时间和精力从事本计划资助的研究工作。

1、一般要求。学校鼓励教学科研和实验教学岗位教师参加学科团队，其聘学科带头人、学术带头人应担任团队负责人，其他教学科研和实验教学岗位教师可以担任负责人。

学科团队应是在密切合作基础上，有效整合或科学组织形成的研究群体，具有合理的专业结构和年龄结构。团队组成人员中要有一半以上人员聘任专职科研岗位，具体组成人员由团队负责人牵头拟定。学校鼓励教师跨学院参加学科团队申报。

2、管理与考核。学科团队聘任后，团队人员隶属关系不变，其成员应按照学校学院有关规定，参加各项工作，参与各类活动。学科团队负责人可在学校、学院的宏观指导下，在团队内部自主分工，安排教学、科研、学科建设等工作，预支岗位津贴。

学科团队考核中，实行年度报告和目标考核相结合的考核方式，其中年度考核以汇报检查为主，负责人按年度填写《学科团队年度进展报告》向学院汇报工作情况；聘期结束时学校组织学院对团队按照聘任合同严格考核。

总之，要不断推进人事制度多元化发展，就要坚持“以人为本”，立足现实，深化改革，强化竞争，激发活力，使优秀人才竞争有机会，干事有舞台，发展有空间，这样才能促进高校现有师资队伍素质和水平的得到全面提高。

参考文献

1.李雪飞，盛宏寿.中国大学建立多元化教师聘用体系[J].理工高教研究，2005;(05)

个人主体责任汇报材料范文第2篇

在企业集团的发展过程中，究竟存在哪些基本的财务问题，我们又将如何看待和处理这些问题呢?通过对目前企业集团发展的基本财务状况进行分析，笔者认为在企业集团的发展中，主要有以下一些基本的财务问题：

一、有关负债经营问题

1．为避免企业过度的负债经营，迫切需要加快国有企业改革和金融体制改革，建立现代企业制度，转换企业经营机制，实行政企分开，政资分开，将资金配置机制由行政配置转为市场配置，充分发挥市场的基础作用，使有限资金投向效益与市场前景好的企业和项目，从而强化企业的信贷约束，迫使企业注重自我积累，提高经济效益，在市场中逐步发展壮大。

2．在解决过度负债经营问题时，还应正确处理好企业合理负债和过度负债的关系，不能把解决企业过度负债问题理解为卸掉企业所有债务。企业保持合理的负债率是其生产经营的正常理财手段。我们重点是减轻企业的过度负债，目标是把企业负债率控制在一个合理的水平上。从理论上和西方发达国家传统的经验判定。企业资产负债率以不超过50％为佳，但从目前世界各国大公司的情况看，资产负债率一般在60％左右，有的甚至还要高一些，结合我国实际情况看，企业资产负债率保持在65％左右是比较现实、可行的目标。

二、有关资金管理问题

1．资金管理方面存在的问题

(1)资金分散，导致资金利润率降低。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金利润率低。

(2)资金管理失控，影响公司信誉。在一些企业集团中，各二级单位都掌握一定数量资金，而这些资金都是由公司总部贷款获得。当贷款到期时，如难以在各二级单位及时调回，会使总部财源枯竭，影响资信。

(3)投资失控，导致整体投资效益差。由于各二级单位实行承包经营，对于中小项目的投资具有自，致使一部分项目投资决策缺乏民主化，科学化。有些投资项目经济效益很不理想，而公司遇到经济效益较好的项目时，又缺乏资金投入，导致整体投资效益差。

(4)子公司长期占用资金，导致应收账款难以收回，随着企业集团的发展和多元化战略的实施，企业集团内二级子公司不断成立。但这些子公司有的经营资金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企业，从其自身利益出发也不愿在当地筹集资金开展业务，长期依赖母公司提供货物和占用应付母公司的贷款进行周转，影响了母公司的资金周转。

2．对存在的资金管理问题的解决对策

(1)广泛进行资金风险宣传，牢固树立资金意识和风险意识。首先，作为企业集团的负责人一定要有高度的资金风险意识，不只是抓资金的筹集，更要抓资金的管理。其次，企业内部要进行广泛、深入的资金风险宣传活动，统一思想，提高认识：一是提高对盲目放账，随意放账风险的认识；二是改变靠单纯放账来完成出口任务的认识；三是明确收账，催账是业务人员相关部门义不容辞的义务和责任的认识，特别是要认识到，只有贷款及时安全入账，一笔业务才能真正完结，所承担的责任才算真正了结。

(2)加强业务管理，规范业务操作。①加强内部审计工作。企业对全体员工特别是对企业人员调离、换岗、解聘等一定要事先进行审计，清理债权债务，分清责任，做到债务有人认，债权有人接，库存有人背。②重视客户资信调查，加强客户档案管理，客户的资信好坏是保证资金安全的前提。在业务往来中，企业要建立资信调查制度，确认客户的付款能力，并应有一个专门部门负责企业的客户档案管理，按照业务交往中客户的付款情况和信用情况，建立、评定自己的客户信用等级。③严格控制结算方式，设定放账额度，运用信用保险，减少贸易风险。贷款结算方式是决定能否安全、及时收回的主要因素。必须从严掌握付款单结算方式，决不能迁就于客户提出的不合理要求而丧失自身的利益。根据企业自己评定的客户信用等级，分档实行放账最高限额控制。并要积极进行投保，合理运用保险手段保护企业正当收益。④加强合同管理。企业要按照符合法律和国际惯例的要求，规范合同的格式、内容等。各种合同的签订、审核、审批环节应分开，多重把关，防止客户利用合同的漏洞进行欺诈活动。对无故不按合同规定执行的，及时向公司领导汇报并及时采取相应措施。

(3)建立核算跟踪体系，改革业务考核办法。①核算到人，建立资金跟踪监控体系。电算化将以往公司一级核算、分公司二级核算，细化延伸到业务员个人的三级核算，全面细致地核算每一个业务员，每一笔业务资金的投放，使用和收回，建立资金跟踪、监控体系。②以收付实现制考核业务员的经营业绩。按照会计准则中的权责发生制原则，不管货款是否收回，只要确定出口销售发生，就作为销售收入，结转成本，所反映的“利润”只是预计或希望的利润，有可能因发生坏账而不能实现。只有当销售货款安全，及时回笼时，利润才能实现。因此对业务员的经营业绩必须以收付实现制考核，并以此作为奖惩依据。

(4)强化责任制，健全逾期账款催收制度和奖惩办法。财会部门应每旬定期提供逾期未收回账款明细表，及时向分管经营和有关业务部门反映，共同分析逾期原因。按照“谁造成，谁崔收”的原则，积极、主动尽快收回货款，同时逾期应收账款的催收应与个人的奖惩挂钩，以调动业务人员的积极性，对于因当事人的工作失误造成损失的，要追究其刑事责任。

(5)加强对子公司的管理，促其逐步离开母体，自我发展。要逐步撤回借给和被子公司长期占用的周转金，提高母公司的资金周转效益，在今后母公司与子公司业务往来中，应实行与其他经济实体同等的待遇，促使子公司自己筹集使用资金，真正做到自主经营，自我发展，促使企业整体经济效益的提高。

三、有关资本运营问题

资本运营是企业集团商务活动的主要组成部分，它主要涉及企业的资金运动，包括资金的筹集、运用、收回和分配。从资本营运的角度来看，现代企业的目标是公司资本价值的极大化，这是由投资者的目的——资本保值、增值决定的，在这个基础上才能保证企业长期获利能力和相应的稳定性。下面就以荣事达集团为例，来分析一下企业集团如何才能搞好资本运营：

荣事达作为一家集体企业，没有国家资本金投入，在10年之内，从300万元资本发展到10．5亿元，很大程度上在于有效的资本运营。

1．筹措资本、把握时机、不断发展

(1)荣事达抓住20世纪80年代中后期经济高涨的时机，在1985年贷款2700万元人民币，引进洗衣机生产设备。当时企业资产仅300万元人民币，负债率高达900％，颇让人胆战心惊

。但到了1987、1988年经济到来之时，企业不仅还清了欠债，获得了高额利润，还使企业有了初步的原始积累，具备了进入洗衣机行业竞争的经济规模。当然，荣事达集团的成功与当时中国的经济政策和时代背景有关，但企业勇敢地抓住了这次机会，奠定了企业进一步发展的基础。这种宏观紧缩时敢于投入，经济高涨时大赚利润的策略不能不说是一次勇敢的成功尝试。

(2)大型家电生产投入大、规模经济突出，市场会由竞争逐步走向垄断。要想保持市场地位就必须不断实现资本扩张，增强竞争实力。“八五”期间，荣事达根据自身情况，选择了引进外资为主的扩张战略。1993年与香港合资，以转让49％股权的方式获得了1亿多元资金，用这1亿多元资金再与日本三洋合资，1994年又引进了1亿多元外资。在两年的时间内，公司资金翻了两番，改善了资本结构，资本实力上了一个新的台阶。

(3)荣事达也采取了兼并联合的方式来实现资本扩张，八年来荣事达先后兼并了三家企业，数量不多但质量很高，每一次兼并都取得了明显的效益。荣事达此时还处在发展时期，实力不够雄厚，选择的是纵向兼并的方式。

2．资本增量的集约经营

资本营运不仅在于如何筹集资本，还在于如何运用资本。荣事达在资本投入上，坚持了不断加大企业研究与开发的投入，即R&D投入。荣事达除了引进日本的先进技术外，还组织了强大的研究队伍，建立了具有国内一流水平的模具中心、产品检测中心、计算机工作站，使企业具有了较强大的研究开发能力，并给企业的持续发展带来了实实在在的效果。1995年洗衣机大战时，荣事达依靠科技投入所产生的数量、质量优势，年产销量上升了53％，产销量、销售收入为全国第一。

3．重视无形资本运营

无形资本的有效运用和不断增值是高层次的资本运营，其重点是争创名牌。荣事达首先抛弃过去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打开了销路，又于1992年争创自己的品牌“荣事达”，三年确立了国内名牌的地位。企业创名牌要靠产品的物美价廉、适销对路，而这来源于企业有形资本高效运作。因此，两种资本运作互相促进，相辅相成。

对于那些在资本运营方面还不太成熟的企业来说，荣事达集团有效的资本运营经验是值得借鉴的。当然，只有结合集团自身的特点才能真正的搞好资本营运，提高企业的经济效益，促进集团的发展。

四、有关采购成本管理问题

随着企业改革的深化及买方市场和企业集团批量生产规模的不断扩大，集团公司采取何种管理模式来克服分散采购所形成的过程浪费，已成为集团降低采购成本，争取效益最大化的需要之所在。

1．集团公司采购管理现状

(1)集团公司采购渠道分散，各自为政的现象较为严重。以一汽集团为例，近几年来，由于一汽汽车生产规模的不断扩大，公司所属专业单位、全资子公司及控股子公司的采购管理多、散、乱、差的现象非常严重。目前52个总成及整车装配单位对外有采购权和外委加工权的有46个。这些单位在公司走向集团化之前，多数都已形成了一套自己的采购体系，且每个单位的采购网络之间很少重叠。同时多数供应商生产规模小、技术水平低、不具备产品开发能力。据初步统计，全集团协作产品及原材料供应商约4000家，采购资金额度约250亿。

(2)集团公司采购价格混乱，采购资金浪费严重。由于没有统一的集中采购管理，采购渠道不统一，使供应商面对集团的大批量产量，难以形成一定的经济规模。以一汽集团的各车型所用轮胎和蓄电池为例，以1998年集团生产经营计划为基数计算，全年需要采购资金约6．65亿元人民币。轮胎共有17个供应商供应，平均每个供应商配套产值不足400万元。蓄电池全年约需要采购资金7800万元，共有15个供应商供应，平均每个供应商配套产值不足500万元。而且采购价格混乱是集团采购分散的最突出现象，以一汽集团公司采购通用机床油的采购价格为例，采购价格就高低不齐。按N32通用机床油采购最低价与最高价差计算，全年可降低采购成本660万元。按N46通用机床油采购最低与最高价计算，全年可降低采购成本459万元。累计全年可降低采购成本约1200万元。这只反映了集团公司采购领域的一小方面。

(3)集团公司采购权利的分散，造成了集团经济效益流失现象严重，影响和制约了企业发展的后劲。要想解决上述问题，克服分散采购所形成的过程浪费，降低采购成本，争取效益最大化，就需要通过集中采购这一管理模式。

2．集团公司建立、实施和完善集中采购管理，是市场经济发展的客观之必然

(1)企业集团实行集中采购管理是现代化企业制度的需要，是与国际接轨的趋势之所在。①所谓集中采购管理是指采购方依据国家法规，将采购方所使用的物质或服务的采购与供应都集中到所设立的特定机构进行的一种制度。由于集中采购可以集中需求，使采购数量增加，减少分散采购造成的重复和浪费，从而降低采购成本。②中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。建立集中采购制度是现代企业制度的需要。企业改革的进一步深化，必须解决深层次矛盾。所以，现代企业制度的建立必须需要大量的内部管理制度，克服人为因素，增强制度化约束。强化和规范企业的采购管理也就正是这一制度的充分体现。

(2)强化集中采购管理是买方市场形式的必然要求。其一在供大于求的情况下，卖方竞争激化，在方便和有利于买方的同时，也对买方提出了新的挑战。因为企业尤其是国有企业所涉及的采购金额比个人购物大得多，而且是一种组织行为。这就对集团公司加强集中采购管理提出了切实的要求。其二正是强化市场营销的结果，五花八门的促销手段，甚至是不规范的返利、回扣、提成等方法，就会使没有严格的采购管理制度的买方不但没有因此受益，反而造成了经济利益和资产的损失。所以只重视销售而忽略采购管理的企业只会前门耧钱，后门漏钱，并没有真正提高经济效益。

(3)集中采购管理是企业集团内部完善财务成本控制的管理手段。在以母公司为主体的企业集团中，母公司是企业的核心，控制子公司一定数额的股权。子公司仍是独立的法人主体，自主从事经营活动，承担自负盈亏的经济责任，因此，正确处理母公司和子公司集权与分权的关系是尤为重要的。鉴于国外大公司企业发展的经验，集权和分权是辩证统一的。母公司要做到以下“四统一”：财务控制集中统一，规划投资集中统一，产品布局及产品开发集中统一，产品销售集中统一。子公司应在母公司集中统一的前提下，负责所属公司的生产经营。那么集中采购管理作为公司财务管理的一部分，也要实行母公司的集中统一管理。

五、有关利益分配问题

经济利益既是企业集团发展的动力源泉，又是企业集团的归宿。企业集团利益分配的合理与否，在很大程度上决定着企业集团凝聚力的高低，决定着企业集团能否健康稳步地发展。

企业集团的利益分配格局十分复杂，不仅存在于母公司与子公司之间的纵向分布，

还存在于各子公司之间的横向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能单一化。一般而言，企业集团的利益分配应通过以下两个环节来实现：