华为企业文化论文
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华为企业文化论文范文第1篇
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。[电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。
2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
【参考文献】
[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.
[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.
[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
华为企业文化论文范文第2篇
关键词：企业文化 发展过程 文化建设 现状 路径研究
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）08-016-04
当前，我国的市场经济已经进入了一个更高的阶段，大部分企业在完成了初级阶段的原始积累后，开始走向完善体制、提升内涵，进而提升核心竞争力的阶段。在这个变革过程中，起决定作用的因素就是企业文化的建设。对于我国大部分企业来说，越来越认识到企业自身文化建设的必要性，但企业文化建设过程中还存在一些问题处在矛盾冲突的不稳定状态中，没有形成自己稳定的模式。这是摆在我国企业面前的十分紧迫的问题。
一、国内外企业文化发展过程
现代企业产生于19世纪中期，它是一种与老式店铺、手工作坊完全不同的“组织”。任何一个组织，其功能的发挥都依赖于管理，管理是使企业有效率、有凝聚力、有生命力的根本手段，是使企业内在机制得以发挥的可靠保证。企业文化是一种以人为中心的管理理论。追根朔源，要了解企业文化的产生和发展，首先必须了解现代企业管理理论的产生和发展。
现代企业管理理论发展的第一阶段就是所谓的“古典管理理论”阶段（1900―1930年）。这个理论主要包括三大部分：一是美国人泰勒创立的“科学管理理论”；二是德国人韦伯创立的“行政管理理论”；三是法国人法约尔创立的“管理要素或管理职能理论”。现代企业管理理论发展的第二阶段是行为科学管理理论阶段（1930―1960年）。这个管理理论是以霍桑实验为标志的。这个阶段的主要工作就是把心理学的研究成果引入企业管理，建立了管理心理学；同时，社会学的研究成果也被用于企业管理，建立了管理社会学。这个阶段产生了两大管理学派：一个人际关系学派；另一个是社会系统学派，它们抛弃了机械论，以社会工作者的身份进行研究，推进了管理科学。现代企业管理理论发展的第三阶段是所谓的“管理丛林”阶段（1960―1980年）。这个阶段的主要特点是：多种管理学派并存，管理科学日趋成熟，同时又为管理理论的发展准备了条件。
企业文化，这个词出现于20世纪80年代初。具体使企业文化作为一种有意识的企业实践，是发展于第二次世界大战后的日本；而作为一种在管理理论基础上发展起来的企业文化理论体系，则是创建于20世纪80年代初期的美国。
第二次世界大战以后，日本开始了在一片战争废墟上重建家园的创业阶段。在美国的扶持下，日本人发扬敬业、忠诚、团队的民族精神，除了向西方学习管理科学理论外，还学习中国的传统文化，在实践基础上独创出日本的企业文化。在日本企业里，特别重视人的作用，员工和企业是一体的。日本企业特别重视产品质量、重视企业的宗旨。在这样的情况下，日本企业的劳动生产率大大超过美国，并夺走了大量原来属于美国企业占领的市场。日本在战后仅仅用了不到30年的实践，就成为世界第一大经济体。日本企业的实践，既给美国政府和企业界以极大的震撼，同时也对管理丛林阶段的管理科学理论予以沉重的打击。美国的一些管理学家在总结日本企业的实践经验之后得出结论，必须克服管理科学三个发展阶段上的某些错误倾向，保留其科学的精华部分，重新创立新的管理科学理论。这就是企业文化理论诞生的背景。
从1981年到1982年，美国企业管理理论界接连出版了四本畅销书：著名美日比较管理学者威廉・大内的《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》、斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛大学教授阿索斯合著的《日本企业管理艺术》、企业管理咨询顾问托马斯・彼得斯和小罗伯特・沃特曼合著的《追求卓越――美国名牌企业成功秘诀》、著名的麦肯锡管理咨询公司顾问阿伦.肯尼迪和特伦斯・迪尔合著的《企业文化――企业生活中的礼仪》。这四本书的出版，标志着80年代风靡全球的“企业文化”思潮的兴起。1985年，企业文化理论再次掀起新热潮，其标志是另外四本更具影响力的书的出版：莫尔・刘易斯等人的《组织文化》、基尔曼・萨克斯顿的《赢得公司文化的控制》、谢恩的《组织文化与领导》、托马斯・彼得斯的《赢得优势――领导艺术的较量》。20世纪90年代以后，知识经济、网络经济已经逐步取代了过去的传统经济。在这种情况下，互联网文化、知识管理、学习型组织、企业再造工程、企业伦理与企业文化的交叉研究等，大大拓展了企业文化的研究领域。企业文化理论更加成熟，也进一步向纵深发展。它把“触角”伸到了企业内外部环境的诸多领域，如企业的诚信价值观、企业的社会责任、企业的全球责任等。
中国企业文化发展，主要分为三个阶段。第一阶段是中国企业文化理论的引进阶段（1978―1992年）。中国企业文化理论是在改革开放的大背景下诞生的。1978年，党的的胜利召开，吹响了中国大地解放思想、改革开放的号角。1983年，党的十二届三中全会制定了关于经济体制改革的决定，第一次在党的正式文件上提出了“建立社会主义有计划的商品经济”概念。从此，对外开放不断扩大，私营企业、商品经济迅速发展，中国终于走上了多种所有制共同发展的康庄大道。在改革开放，社会主义商品经济迅速发展的背景下，1986年，中国理论界首先从国外翻译了一些企业文化的论著，如威廉・大内的《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》，同时明确提出了“企业文化”的概念。第二个阶段是中国企业文化理论的发展阶段（1992―2000年）。在这个阶段里中国企业文化建设的理论和实践都得到了空前的发展，随着国外资本大量引进，世界500强企业大量落户中国，由它们带来的国外先进企业文化理念与中国本土企业文化理念相融合，又进一步推动了中国企业文化建设的理论和实践的发展。第三个阶段是中国企业文化理论的成熟阶段（2000―2007年）。从那时开始到现在，中国企业文化建设的理论和实践不论在广度、深度和独创性方面都可以和世界先进国家的企业文化相媲美，有中国特色的企业文化理论呼之欲出。
二、国内外企业文化建设的现状
（一）国外企业文化建设的现状
日本民族在历史上长期是一个农耕民族，种族单一，受中国儒家文化影响较深，具有长期的家族主义传统，具有较强的合作精神和集体意识。日本家族主义传统和与此相联系的团队精神渗透企业文化和管理的各种制度、方法、习惯之中。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”，对企业坚守忠诚、信奉规矩，有着很强的归属感。日本企业把“以人文本”的思想贯彻到企业文化中，把培养团队精神视为企业文化的灵魂。正是各方面的合力，特别是企业文化精神的渗透力、感染力和激励力，使得日本企业成为一个个真正充满活力的有机整体，从而迸发出勃勃生机和很强的创造力。
美国企业求实精神比较强，形式主义较少。企业上下级及同级人员之间的关系多讲求实在和独立性，较少虚假，相互沟通意见直接、明确。人们从事各项工作讲实际和有意义。如美国企业的质量管理小组就信奉“爱怎么干就怎么干，只要干得有意义、有效果就好”。企业中开会也唯实，主题明确，有什么说什么，说完就散。奖励也唯实，一切看工作实绩，不太重视学历、资历、地位和职务。由于企业求实精神较强，加上美国人乐于创新和冒险，所以企业宽容人们因创新和冒险犯错误，有的企业甚至提出“雇员不犯错误将被解雇”。他们的逻辑是：只有犯过“合理”错误，才说明你是创新能力强、有发展前途的人。美国企业的求实精神也体现在有较强的行动意识上，他们既重言，更重实，多数企业主张“干起来、做出来、试试看”，坚信“乱糟糟的行为总比有秩序的停滞好”。
德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，戴姆勒・克莱斯勒公司非常有代表性，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的。十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。在工作态度上严肃认真、一丝不苟，几乎到了吹毛求疵的地步。重视产品质量、追求技术上的完美是德国企业一种普遍的自觉意识，德国人爱好技术、钻研技术、崇尚技术的价值观已深入人心，成为一种自觉的行为。
（二）国内企业文化建设的现状
与西方国家相比，我国企业文化的形成和发展的历史是比较短暂的。日本战后的迅速崛起让世人瞩目，这其中日本的企业文化功不可没。事实上，在日本的企业文化形成过程中，中国传统文化特别是中国儒家文化发挥了巨大的作用。而儒家思想作为中国传统文化的主干，其作为封建社会的正统思想长达两千多年，对中华民族的文化心理、风俗习惯、道德伦理、价值观、人生观影响极其深远。这种深刻的影响发展至今必然渗透中国现代企业的管理当中，并在企业文化中反映出来。
1.具有产业报国、服务社会的理念。受儒家思想影响，大多企业都在努力营造“以天下为己任”，“关心社会，奋发有为”的企业精神，让企业员工和社会认同这种精神，鼓励员工以为社会创造价值为荣。四川长虹集团以“产业报国”的文化理念凝聚员工的智慧与力量，赢得了公众的支持和信赖，成为当今世界成功企业文化的典范。而“巨人集团”从4000元的资本起家到勇立民企潮头，从70层大厦的理想破灭，到“脑白金”的东山再起。还有联想集团提出的讲贡献、讲效益的价值观，同舟共济、协同作战的整体意识，求实进取、拼搏创业的公司精神；海尔集团形成的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”等，这些无不蕴含着这一企业文化的精神。
2.讲究人和，注重以人为本的管理方式。中国企业文化重视人的价值和人格，即“民为贵”；正确把握人性的本质，推己及人，“己欲立而立人”，关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、凝聚人、培育人，最大限度地开发企业的人力资源。我国企业领导风格基本上是协商型，领导不突出个人地位和作用，注重同下属和员工之间建立相互信任的关系。企业实行的是集体决策，在决策方法上强调集体讨论，注意同下属和员工之间建立相互信任的关系。全国模范企业青岛港的领导干部有一句座右铭：“职工的事再小也是大事，再难也要办好。”这种以人为本的思想赢得了全体职工的拥护，职工们向领导保证：“港里的事再小也是大事。”港口效益连续多年保持了增长的势头。
3.注重伦理观念。我国的企业文化建设受儒家传统文化的影响较深，以儒家传统文化作为维护人与人之间的伦理规范，形成“重义轻利”、“重人伦”和重价值理性的价值观念。人们在对企业经营绩效、企业决策及其行为的选择和评价方面，往往重伦理道德标准，轻经济效果；在调整人际关系方面，人与人之间能够保持“长幼有序、尊卑有别”的人际关系格局。我国企业的员工情感性强，伦理性强，有用亲属关系替代制度规范的倾向。
三、我国企业文化建设存在的问题
（一）对企业文化的认识不够
1.认为企业文化就是老板文化。认为有什么样的老板就会有什么样的企业文化。的确，企业创始人对于企业文化有着决定性的作用，但是这种作用是体现在构建企业文化的过程中，体现在如何推进和倡导企业核心价值观的过程中，体现在身体力行、示范企业价值观的行为中，但是绝不是直接代表企业文化。如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说这个企业还停留在初级阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担，所以他的所有行为选择就是企业的选择。但是，在企业从初创阶段向成长阶段发展的过程中，最重要的一个转变就是管理团队需要承担责任，员工需要承担责任，公司的价值判断是通过管理团队与员工的行为选择体现的，如果企业无法做到这一点，也就意味着这个企业还停留在创业阶段，并没有获得成长，一些中小企业无法长大的一个根本原因就是没有形成促进企业发展的企业文化。
2.认为企业文化就是统一员工的思想。大部分情况下，企业文化都是以理念或者精神、宗旨的方式来表达，也许是因为这个缘故，人们总是认为企业文化就是强调一种理念或者精神，构建企业文化就是要统一员工的思想。这个理解存在着误解，因为企业文化并不是要统一员工的思想，如果企业文化以统一员工思想为目的，带来的结果一定是僵化和缺乏创新，而不是企业文化的本质特征。企业文化真正统一的是员工的行为方式，只有统一的行为会形成凝聚力，才能够让企业文化发挥作用，才可以发挥组织和团队的力量。员工在思想上可以拥有独立判断、可以有很多创意，但是行为上必须保持一致，必须符合公司的理念和宗旨，必须能够体现公司的价值取向。
3.认为企业文化一旦建立就可以一劳永逸。企业文化必须与环境互动，必须与变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放，并能够吸收和借鉴其他企业的优点。无论是文化本身自我更新的特点，还是企业自身需要持续改善的特点，都要求企业文化具有更新和自我超越的特性，做到这一点的企业文化才可以推进企业的成长，如果刚好相反，就会阻碍企业的发展。
（二）缺乏核心价值观和经营理念
所谓价值观，是人们以自身需要为尺度来评价对象世界存在和发展基本意义的根本观点。价值观是通过人们对未来的种种美好的憧憬和纷繁复杂、彼此交错冲突的行为主导倾向而展现自身的。企业的价值观是由企业和员工的需要构成的价值体系，企业的价值观根植于社会文化，同时又对社会文化产生影响。企业的价值观区别于企业的物质、财富或经济的观念，在很大程度上，企业的价值观就是隐含于企业经营思想和管理哲学之中的，并构成其强有力的公司信念或信仰体系。事实上，企业的创新、文化的特征都是以此为源泉，企业的基本抉择行为规范是以此为轴心加以调节、变动的，企业的存续、发展是以此为核心而维系的。
对于多数规模企业而言，目前企业家对文化建设越来越重视，但是还没有形成自己的核心价值观。由于缺乏核心价值观的引领，文化很可能脱离于企业发展的内在需要，体现出刻意或者随意、零散的特征，相关措施往往缺乏足够的方向性和针对性，这就使文化建设不能在最大程度上发挥其力量和效应。
成功的公司几乎像维护一样维护自己的核心价值观。井深大创造的最伟大的“产品”不是收录机或栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特・迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是沃尔特・迪斯尼公司使观众快乐的超凡能力。山姆・沃顿最大的创造不是沃尔―马特概念，而是沃尔玛公司――一个能够以最出色的方式把零售概念变成行动的组织。它们的主要贡献是一种永不过时的东西：一个有着高度适应力的组织，这个组织有一笔代代相传的“精神遗产”，一套根深蒂固的价值观。这些优秀的甚至伟大的公司都因为其核心价值观而得以持续。
（三）企业文化建设形式大于内容
企业文化在许多国内企业见不到成效、看不到希望，“雷声大，雨点小”，“往往只是挂在墙上的精神和理念”。产生这种现象的根本原因主要有三点：一是将企业文化看的过于复杂，在管理上将企业文化变成了谈经论道、玄而又玄的“莫测学”，所谓管理上的至高境界，无不体现了一种“形而上”主义；二是将企业文化看得过于简单，主要体现在形象识别方面，这种就外不就里的做法，急功近利的宣传，这是一种“形而外”主义；三是部分企业还没有具备建设企业文化的条件和基础，就开始了企业文化建设的步骤，结果只能是“文化墙上爬，行动地上爬。”企业需要把其他的管理做好，企业具备盈利能力的时候，才是谈论文化的时候，如果连这些都还不具备，就去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。
（四）盲目抄袭，个性化与创造性不足
我国企业文化建设缺乏个性与创造性，照搬模仿抄袭现象严重，创新能力差。创业的经验可以借鉴，企业的文化气息和价值追求则是由企业的自身底蕴和要达到的目标所决定的，无法效仿。一个企业具体形成一种怎样的企业精神，不同的环境、不同的背景下的公司，肯定会不同。比如说“新东方”的独特文化和价值观的来源是俞敏洪和伙伴身上所凝聚的巨大精神能量和成长经历。“新东方”的魅力是不可复制的，是由其独特的企业文化和人文气息而造就。在企业文化方面不能简单的采用“拿来主义”，而要结合自身实际，定制符合自身个性的企业文化。
四、解决我国企业文化建设存在问题的路径
（一）领导带头，全面理解贯彻落实企业文化
人的行为大半是通过模仿学来的，要想让员工表现出企业预期的行为，领导者的示范作用极为重要。儒家强调人性关怀，所谓“己所不欲，勿施于人”，如果领导者不以实际行动带动履行企业文化准则，员工会认为只要求他们没道理，抵触情绪一旦产生，再好的企业文化设计也要搁浅。企业文化是旗手文化，可以说有什么样的领导，就有什么样的企业文化，所谓兵随将转，身随头动，从“头”做起道出了领导在企业中的角色和责任。仅仅将企业文化变革的事宜交给一个部门如人力资源部门，而领导不过问，是注定要失败的。领导一定要在整个变革过程中负起全责。他们的行为是员工的表率，领导们之间不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，而且要给予有关人员强有力的支持，坚持在整个过程中负起全责，积极参与并推动企业文化的变革。
例如在华为的企业文化建设中，领导的行为就带动了整个企业文化的构建。华为创业初期，工作紧张而繁忙，许多人吃在公司、睡在公司，几乎每个华为人都有一张床垫。公司内广为流传的一个故事是当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，打完招呼一看，原来是华为的任正非总裁。任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。
（二）精心培育和实践企业核心价值观
企业的价值观是企业文化中最核心的内容，塑造企业价值观是一项艰巨的系统工程。它要求企业遵循员工及群体心理活动规律，正确处理好企业内部因素与外部环境、企业整体与员工个人、企业与社会及传统文化与时代精神、现实与未来等一系列关系，逐步精心培育，才能使企业价值观既有坚实的现实基础，又具有一定的超前性。培育企业价值观，可以从以下几个方面入手。
1.实践总结中提升。要从企业实践中总结、提升企业现有价值观，一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的地位和作用也就被人忽视了。迪尔和肯尼迪在《企业文化――现代企业的精神支柱》一书中指出，价值观和信念主要得自经验，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、类型、员工素质和经营的特殊性来选择适当的价值标准，从而反映出企业的特色。
2.继承传统多创新。坚持在继承的基础上多加创新是培养现代企业价值观的重要方法。企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和因素的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经营管理实践一样充满活力。企业只有坚持经常审视自身的价值观，在继承的基础上不断创新，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。
3.特色语言巧描述。即用富有特色的语言来表述和界定企业价值观。富有企业特色的价值观是企业成员对自己企业价值观的高度理性概括，如宝洁的“做正确的事”，IBM的“IBM就是服务”，海尔的“真诚到永远”，诺基亚的“科技以人为本”。一方面，有特色的价值观体现了企业人的自信，使企业自信力达到成熟阶段的标志，真正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，有特色的价值观可以使员工产生一种自豪感，激励员工的创造潜能和竞争取胜的信心。
4.全体员工皆认同。企业价值观体系的形成要得到员工的普遍认同。提出价值观并非难事，难度较大的是如何把组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念，得到企业所有员工的认同。企业价值观从确立到转化为全体成员的信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉实施价值观的过程。企业价值观内化的过程中，领导者处于主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则，率先垂范，并应树立楷模，通过制度逐步推进。
（三）形成科学合理的企业文化系统
1.提升企业文化的市场竞争执行力。企业市场竞争执行力的好坏直接关系着企业管理水平和竞争力的高低，企业执行力的培养和构建越来越被企业各级管理者所重视。企业最关键的是市场生存行为成果及执行的团队，营造企业市场生存执行力文化是一项系统工程，需要企业各部门的协同作战和全员参与。教育培训，着力培养企业管理人员和员工的生存危机应变意识和能力，依靠企业的党政工团共同管理，营造中国特色企业文化环境。
2.增强企业市场生存的创新开拓能力。建立健全市场创新机制，不断开发具有自主知识产权的技术、产品和服务，以独特的产品和优质的服务锻造企业生存竞争力。
3.建立企业的市场生存诚信环境管理体系。诚信体系在企业文化中具有基础性地位。建立内容全面、反应灵敏的企业成长与开拓市场的信用管理信息系统，通过完整、及时的信息可以提高企业的决策质量，从源头上预防生存信用风险。
4.形成企业文化建设体系。企业文化作为一种生存资源，通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，从而提高企业整体市场生存行为素质，提升企业市场生存管理水平和企业核心竞争力，实现企业生存行为的最大化目标。企业文化是企业生存的基础和生活的人文底蕴，培养什么样的员工，员工有什么样的理想信念，都将直接体现在企业的产品和服务上。没有好的、深厚的文化底蕴，企业是不可能做强做长久的。应该从企业生存需要的表层物质文化、浅层行为实践文化、中层制度诚信文化和深层价值精神文化四个方面，塑造出全新的、应对各种市场生存危机的、具有中国特色的企业文化。
（四）结合实际，构建行之有效的企业文化战略
企业文化是企业获得成功的一个不可或缺的关键因素，单纯依靠企业规模和经济实力是不够的。若想从无知名度企业发展成“全球品牌明星”企业，需要建立市场生存远景，制定长期发展战略，这样才能在市场竞争中得到丰富的回报。
中国企业一方面可以学习国内外企业的成功经验，另一方面又有国内持续的经济发展作支撑，因此具有得天独厚的生存竞争优势。在全球经济危机持续的情况下，中国企业有望以更快的市场竞争与发展速度成为具有全球影响力的企业群体。
“全球品牌明星”企业正越来越积极地树立自己在市场竞争环境中的良好公民形象。一是对市场展现的社会问题与企业生存业务的交界点作出严格的分析评估；二是对市场生存行为的行动计划予以充分宣传和沟通。此外，还要抓住客户的消费意识在物质和精神上的渴望。众多“全球品牌明星”企业能够通过了解客户的自我形象和梦想，与世界各地的顾客建立感情，并激发他们的热情。需要指出的是，若想通过这种方式取得生存需要的成功，企业必须对顾客的梦想和购买动机进行深入的市场生存研究，并积极开展市场营销和商业化的生存行为运作。通过培育某种文化和领导风格，有效地团结、鼓舞和吸引来自全球不同文化、背景和拥有不同梦想的员工去实现生存环境的博弈。
参考文献：
[1] 李笑天.中国企业文化经典案例[M].中央编译出版社，2009年版
[2] 王超逸.中外企业文化理念大全[M].中国经济出版社，2008年版
华为企业文化论文范文第3篇
关键词：价值链；扎根理论；产业链
中图分类号：G201 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）05-45 -04
一、引言
《国家“十二五”科学和技术发展规划》突出以科学发展为主题，以支撑加快经济发展方式转变为主线，以提高自主创新能力为核心的战略部署；强调坚持把实现创新驱动发展作为根本任务，把促进科技成果转化为现实生产力作为主攻方向，把科技惠及民生作为本质要求，把增强科技长远发展能力作为战略重点，把深化改革和扩大开放作为强大动力。作为一国综合国力和整体竞争力的重要先导产业，我国的通信设备制造业更是中国综合竞争力的重要体现。我们课题以我国通信设备制造业佼佼者华为为例，采用扎根理论定性研究方法深入剖析华为价值链升级的成功经验，为我国通信设备制造业价值链低端向高端升级提供创新有效的概念及理论。
二、现状分析及理论基础
（一）我国通信设备制造业现状分析
通信设备制造业作为技术密集型产业，从20世纪80年代以来，作为高技术产业的重要组成部分，已经发展成为一个较为完整的体系，并逐渐成为了世界通信设备加工制造的中心。中国通信设备制造业处于高速发展之中，就2009年1月～11月，中国通信设备制造业累计实现产品销售收入7486.18亿元。 然而，在我国通信设备制造业市场规模迅速扩大和技术实力明显提升的同时仍存在诸多问题，例如“空心”现象，虽然我国通信设备制造业技术实力近年来明显提升，但即使是专项技术也并非产业核心技术，我国总体通信设备制造业技术水平甚至不及发达国家平均技术水平。另一方面，在国内外市场影响力即市场份额同样无法抗衡发达国家通信设备制造商。国家之间比较优势的不同使得不同国家在全球价值链的不同环节各自具备了相对优势，随着全球一体化的深入，国际分工形势不断改变，产品的价值增值过程随着演变成片断化的价值增值区段，从这个角度来看，这条价值链呈“U”型分布，研发设计和销售、售后服务等知识密集型生产环节位于两端，而劳动力密集型生产环节位于低端。 比如，当前我国仍以劳动密集型要素为主，发达国家以资本和技术密集型要素为主，相较于发展中国家，发达国家具有技术上的相对优势。
（二）华为现状分析
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。华为技术有限公司是集生产与销售通信设备为一体的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市坂田华为基地。从华为的公司业务分析，华为的产品涵盖交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。在对华为市场分析时，华为的知名度通过益普索全球调研数据来看，2014年华为品牌知名度从52%提升至65%，同比增25%。其中，在亚太、拉美已成为领导品牌，品牌知名度由高至低分别为缅甸（100%）、中国（90%）、危地马拉（88%）、哥斯达黎加（88%）、南非（84%）；而华为的占有率，2014～2015年度华为交换机国内市场占有率达26.8%，位居第二；华为手机市场份额目前全球第三，中国市场份额第一，国内市场份额达15.9%，全球市场苹果公司通信设备占有率依然第一。
（三）理论基础
哈佛大学商学院教授迈克尔・波特在所著《竞争优势》中提出价值链这一概念，认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。他将价值增值过程分为基本活动和辅助活动，认为基本活动和辅助活动相互联系构成了一个创造价值的动态过程――价值链。在价值链中，制造环节由于技术含量低、易模仿等特性，产品附加价值较低，而研发和服务环节拥有较高的产品附加值。随着全球化进程的加快，全球价值链理论应运而生，价值链中的制造、服务等环节在各国之间形成分工。其中发达国家制造企业占领了研发服务、技术咨询、金融服务等价值链中附加值较高的环节，而中国的制造业主要是在发达国家将越来越多的生产制造环节大规模外移，致力于价值链上附加值和利润更高的环节的契机下凭借资源和劳动力成本优势发展起来的。
1992年施振荣为了“再造宏基”提出了“微笑曲线”，描述了现代制造业的价值链。曲线左右两边分别为上游、下游，代表着研发与营销环节，曲线中间则代表制造环节。在价值链中，附加价值更多体现在研发与营销，处于中间环节的制造附加价值最低，因此企业未来应该朝微笑曲线两端发展，实现价值链由低端向高端的升级，这样才能保证企业的持续发展和永续经营。通信设备制造业作为我国综合竞争力的重要体现，这种价值链的攀升显得尤为重要。
三、研究设计与方法
（一）研究方法
研究通信设备制造业的升级历程，仅仅通过定量方法来直接测量比较困难， 因为定量研究通过对事物可量化部分及其相关关系的测量、计算与分析来掌握事物本质， 用其来直接测量行业成长这类复杂且动态的现象有一定难度。定性研究则是通过研究者与被研究对象之间的互动来进行深入、细致研究， 然后对事物的本质得到一个比较全面的解释性理解， 定性方法更符合制造业价值链成长这一研究主题和研究目标。 本研究采用被公认为最科学的定性研究方法――扎根理论。
扎根理论方法的核心是资料收集与分析的过程，该过程既包含理论演绎又包含理论归纳。资料的搜集与分析是同时发生、进行、连续循环的过程，其资料收集方法与其他定性研究相同，而资料分析则要求严格Strauss将扎根理论对资料的分析称为译码，指将所搜集或转译的文字资料加以分解、分析现象。将现象进行初步概念化，然后再将初步概念化的现象第二次概念化、抽象化，再以适当方式将概念重新第三次抽象、提升和综合为范畴以及核心范畴的操作化过程。该过程要忠实于资料，挖掘出资料的范畴，识别出范畴的性质和性质的维度，范畴间复杂交错的本质关系就是研究所得的理论。
（二）资料收集与整理
本研究通过多种方法从各个渠道收集到的资料有：①2015年5月份我们浏览并搜集了大量有关中国通信设备制造业及其价值链升级的资料，包括论文、论坛、企业公告及言论等， 企业内部的资料等；②2015年6月份，我们在导师的协助下与正在华为工作的学长学姐们取得了联系，展开了一次关于华为价值链升级的内部访谈活动；③2015年7月份我们走进华为实体店，统观整个华为荣耀7发售现场，并与营销人员进行了对话；④2015年～10月制作问卷并发放问卷，采集并分析数据，对华为的品牌营销能力进行测试的报告。通过对以上资料进行整理、整合、可信度监测， 以确保资料真实准确地反映研究内容， 保证所有文献以及资料的可靠性。
（三）资料分析
扎根理论方法对资料的分析过程可以明确分为三个主要步骤：开放性译码、主轴译码和选择性译码。
1.开放性译码
开放性译码指将企业资料记录逐步进行概念化和范畴化， 也就是根据一定原则将大量的资料记录加以逐级缩编， 用概念和范畴来正确反映资料内容，并把资料记录以及抽象出来的概念打破、揉碎并重新综合的过程。开放性译码的目的在于指认现象、界定概念、发现范畴， 也就是处理聚敛问题。 使用开放性译码，主要是为了将研究的内容细化，首先发现现象，接着定义现象即概念化现象，然后发掘范畴并为范畴命名，确定范畴的性质。为了说明开放性译码的过程，对华为企业进行资料研究整合后用开放性译码进行如表1操作。
概念和范畴的命名有多重来源，有的来自文献资料，有的来自访谈记录，有的是笔者根据工作中收集和整理的大量笔记和内部刊物（不对外公布） 的结果。概念和范畴的得出也并不是一劳永逸的，为了找到最能反映资料本质的概念和范畴，需要在资料和概念范畴间不断循环往复考察。 开放性译码的过程，首先是对所有搜集到的资料贴标签，这些资料来自整个项目进程中的访谈调研、企业内部资料、论坛等渠道，相对于整个研究内容，他们就是文字碎片的组合。首先，用a为碎片文字贴标签；第二步，对所有a（a1、a2...ai）进行初步概念化，得出aa（aa1、aa2...aai），初步概念化这个环节相当于是对标签定义，在此环节如果发现资料不足还可以进行补充；第三步，是概念化的确定，将所有aa分组定义，归类为A（A1、A2...Ai），这一步将所有资料确定各自的概念范围，不能再有添加和更改；最后一步，是将概念化的内容范畴化AA（AA1、AA2...AAi）。整个开放性编码过程中对资料的精炼和缩编均在深入。在整个开放性译码中，共集结54个初步概念、21个最终概念、以及8个范畴。
2.主轴译码
主轴译码是指运用“原因条件现象情景中介条件行动/互动策略结果” 。 这一编码范式，将开放性编码中得到的所有概念集合起来形成主轴范畴。主轴译码这个环节，任务是将范畴具体化，即把以上总结的八个范畴发展成主范畴和副范畴。本环节并非是把理论框架设计出来，而是基于性质更近一步。在该环节，典范模型成为译码的主要手段。典范模型是扎根理论方法的一个重要分析工具， 用以将范畴联系起来， 并进一步挖掘范畴的含义。利用产生某个事件（主范畴）的条件、这个事件所依赖的脉络（也就是该范畴性质的具体维度指标）以及在事件中行动者采取的策略和采用的结果， 更多、更准确地把握该事件（主范畴），因此，条件、脉络、策略和结果虽然也都是范畴， 但都是与某一主范畴有关而用来帮助了解该主范畴的， 故将其称为副范畴。 通过典范模型，我们得到四个主范畴，分别是技术研发（AA1）、品牌营销（AA2）、国际化趋势（AA3）和聚焦思想（AA4）。技术研发是由多元化创新这个范畴和持续创新、产品多元化、自身技术、解决空心化问题四个概念构成；品牌营销是由企业内外关系管理、战略成本管理、营销三个范畴及企业文化、擅长媒体关系、人力资源、价格优势、战略成本管理、品牌营销、消费者感知七个概念构成；国际化趋势是由市场扩张、国际化趋势两个范畴及扩宽国外市场、开拓高端市场、国际竞争力、国际化营销四个概念构成；聚焦思想是由聚焦思想、产业链构建两个范畴及聚焦思想、与运营商合作、形成终端产业链、客户关系管理、渠道开发、行业环境六个概念构成。关于典范模型分析过程举例如图2所示：
典范模型使我们对范畴的界定更加明确，通过概念、副范畴到主范畴的循序渐进，展现了和企业资料的照应，衔接整个研究过程。就主范畴的典范模型品牌营销举例，营销是因，结果是品牌营销。企业以营销作为手段，做到价格上的优势以及企业文化的体现，再结合媒体宣传，将企业产品理念宣扬给消费者，再在产品成本上作战略规划，有效应对其他竞争者的价格竞争，在人脉的扩张中获得更多消费者的肯定和拥护，最终起到品牌营销该有的作用。
3.选择性译码
选择性编码是指选择出核心范畴，并将核心范畴与其他范畴联系，深入分析，验证其间的关系，并将概念化尚未发展完备的范畴补充完整，即综合的过程。主要步骤是：①借助于得到的范畴，找出核心范畴与次要范畴；②阐明“故事线”，纵观整个研究过程，运用文献、观察或访谈得到的资料，研究其范畴及两者之间的关系，说明所有现象；③通过典范模型将核心范畴与其他范畴联系，并用所有资料验证之间的联系；④继续开发范畴使其更加细微和完备。
在对华为价值链升级的研究中，通过对多元化创新、产业链构建、聚焦思想、企业内外关系管理、战略成本管理、市场扩张、国际化趋势、品牌营销这8个范畴的考察及对技术研发、品牌营销、国际化趋势、聚焦思想这4个主范畴与其相应副范畴的深入分析，同时对于原始资料记录进行互动比较、提问，发现可以运用技术研发、品牌营销、国际化趋势、聚焦思想这一核心范畴来对其他范畴进行分析。华为公司充分展现了这一概念的内涵，即以技术研发为基础，通过品牌营销，在产品、技术和客户等方面聚焦，顺应全球一体化趋势，将自己的技术研发与营销国际化。其故事线可概括为：华为由初建立时以技术为主导逐渐转变为技术与营销双主导，形成以客户为主导的服务理念，积极处理企业内外关系，并将产品的研发与客户偏好联系，进行多元化创新，打造自己的品牌，并顺应全球通信制造业发展趋势，积极开拓国内国外市场，不仅在产品上，也在技术上应用国内外先进技术，构建全球终端产业链，尽快实现价值链由低端向高端的升级。
（三）研究结果
通过扎根理论三层次编码，本文得出结论，华为企业在价值链升级道路上应围绕技术研发、品牌营销、国际化趋势和聚焦思想四个主范畴升级，相比通信设备制造业普遍遵循的“微笑曲线”理论，我们在技术研发与品牌营销两方面多添加了两个应关注的创新理论。2015年华为的销量步入全球前三、国内前二，势头迅猛，作为一家通信设备制造商，华为的积极创新及全面发展为其带来了良好的市场前景。在技术研发方面，华为成为我国首屈一指的国产芯片制造商，通信设备制造商拥有核心技术不仅能在同业领域获得较高的地位，还能够创造更大的研发空间。在品牌营销方面，通过华为2015年荣耀系列宣传活动看出了通信设备制造商的学习导向。作为一家以“技术流”标签的企业，华为难以在红利日渐消退的网络营销中胜过以“人性化”宣传的其他手机品牌，因此华为于2015年成功推出跨界营销，赞助冬奥、与大学生一起攀岩、音乐节等跨界营销活动充分利用目标消费者的传播能力，迅速提升品牌“人性化”方面好感。本文认为寻找合适的营销手段极为重要，通信设备制造商必须根据产品形象及时提升产品知名度，以更加符合消费者感知的产品理念引起消费者购买欲望；国际化趋势，是我国通信设备制造业共同的目标，2015年的企业国际化排名中，我国企业中华为第一、万达第二。华为在2014年9月收购了英国蜂窝物联网芯片和解决方案提供商Neul，并且华为计划以Neul为中心打造一个全球级物联网，这是构建全球产业链的关键一步，不仅提高了国际知名度，并且在扩张市场过程中可以获得无限可能存在的商机，抢先构建产业链可以规避渠道被垄断等风险。华为的聚焦思想主要来源于华为于2011年成立的企业业务集团，华为拥有的聚焦理念值得我国通信设备制造商学习，通过聚焦每一项核心业务有利于持续创新、技术领先。华为在聚焦的原则上与战略合作伙伴来完成被集成战略，通信设备制造商如果想凭借基础设施垄断行业的发展最后只能走向灭亡，只有趋利避害学会与某些领域更优秀的企业合作，才能带动整个通信设备制造业的全面发展。总结起来，通信设备制造业首先要坚持研发核心技术和优化品牌营销才能在业界站稳脚跟，而企业从小区域迈向大范围的发展过程中，必须善于与优秀企业战略合作构建完整的、安全的、多元化的产业链结构，才能真正实现全球化。
四、结论与建议
（一）研究结论
本文运用扎根理论定性研究方法研究我国通信设备制造业从价值链低端向高端升级的理论方法，以华为为例，得出我国通信设备制造业价值链升级路上应给予重视的研发、营销、聚焦与国际化趋势四个范畴。基于微笑曲线理论，根据扎根理论研究方法，在围绕核心范畴、副范畴等概念构建立体网络关系后，我们得出结论：首先，华为由聚焦运营商客户需求、聚焦产品和技术的研发，转为以客户为中心，以客户需求和前沿技术驱动为创新，根据最终消费者体验来打造解决方案，真正将技术与营销结合起来，其技术的持续创新与研发是为了为客户和合作伙伴提供更加优质便利的服务；其次，华为一直在提升企业在国际的竞争力和知名度，努力向国际与高端市场拓展，在走国际道路的同时提高产品本身的质量与其产品在客户心中的质量；再者，华为自2013年来坚持“被集成”战略，聚焦ICT基础设施，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展，并为客户合作伙伴提供具有全球领先的技术水平和开放的架构，建立良好的合作关系，努力构建健康完整的终端生态系统。
（二）建议
我国通信设备制造商不仅要在研发与营销上下游站稳脚跟，还要坚持基于聚焦思想的被集成合作战略构建全球产业链，实现价值链低端向高端的升级。本文通过扎根理论定性研究方法，对我国通信设备制造业价值链的升级提出一些建议：①建议我国通信设备制造业技术创新多元化。急需改善的一方面是增加研发投入，我国设备企业同国外同行相比研发投入比较少，国内多数设备企业采取跟随战略，导致模仿性较强且技术研发能力停滞不前。另一方面是技术研发方向的单一化，我国通信设备制造商多数以发展数字通信领域为主，事实上当前通信设备制造业已经进入成熟期，数字通信技术的创新过程已是标准化过程，短期内难以有革命性创新，欧美技术领先地区已将研发创新放在计算机技术与IT领域管理方法上。我国通信设备制造商应做到技术多元化创新，紧随世界领先水平，研发具有核心价值的产品。②建议我国通信设备制造业业务向多元化发展。一方面，随着我国通信产品呈现宽带化、智能化、网络化、数字化发展方向，市场需求旺盛，作为运营商应加大资本投入以此直接带动通信设备制造业的快速成长，我国通信设备制造商应抓住需求结构升级的机会，稳固国产移动应用主流市场地位。另一方面，设备商要主动出击寻找国内外运营商、渠道商，增加各方面业务合作范围，强化战略合作能力。③建议我国通信设备制造业构建全球产业链。作为全球第二大综合通信设备提供商，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球运营商50强中的40余家企业及全球三分之一的人口。整合我国通信设备制造业，应积极开发前端至终端的业务发展能力，构建符合时代要求的产业链。坚持被继承战略，善于利用资源并敢于应用新的合作方式。④建议制定国家层次目标和战略，大力发展通信设备制造业。通信设备制造业是我国信息电子业的重要组成部分，是综合国力的表现形式之一。我国政府应积极制定战略，加大对通信设备制造业的支持，尽快实现我国通信设备制造业又强又大的目标。
参考文献：
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[9]李志刚，李兴旺.蒙牛公司快速成长模式及其影响因素研究_扎根理论研究方法的运用[J].南开大学，内蒙古财经学院，2006，19（3）：4.
作者简介：
杨甘睿，女，云南昆明人，南京邮电大学学生；
华为企业文化论文范文第4篇
关键词：偿债能力；盈利能力；营运能力；华为公司；中兴公司
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0113-02
一、公司简介
华为技术有限公司于1987年成立于深圳，是全球领先的电信网络解决方案供应商。产品主要涉及交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络方设备、服务和解决方案。2009年进入世界五百强，2010年营业收入逼近市场龙头爱立信。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
中兴公司成立于1985年，是全球领先的综合通信解决方案提供商，是中国最大的通信设备上市公司。2009年无线通信产品出货量全球第四，期中CDMA出货量连续四年全球第一，固网宽带接入产品出货量稳居全球第二，2011年荣誉为全球第五大手机厂商，经营业绩在国内同类企业中名列前三位，服务于全球140多个国家和地区的500多家运营商。
二、财务指标分析
1.偿债能力分析
从以上数据中可以看出，华为和中兴的流动比率和速动比率都基本正常，但华为公司明显高于中兴公司，说明中兴公司短期偿债能力弱于华为公司，但尚不存在财务风险。从长期偿债能力上看，华为公司和中兴公司的资产负债率大小适中，二者相差不大，华为公司略小于中兴公司。资产负债率低表明企业承担的风险较小，财务成本较低，偿债能力较强，企业采取稳健的经营政策。
2.盈利能力分析
从以上数据可以看出，华为公司的各项指标都远远高于中兴公司，特别是净资产收益率华为公司要高于中兴公司34个百分点，说明华为公司资产利用效果好于中兴，利用资产创造的利润多余中兴，盈利能力强于中兴，经营管理水平高于中兴。在盈利指标中，二者差距最小的是销售毛利率，相差9个百分点，这说明华为对管理费用、销售费用、财务费用等期间费用的承受能力要强于中兴，说明华为的成本控制潜力很大，如果成本控制得好，毛利率还可以进一步提高。从财务报表披露上看，销售毛利率的提高主要得益于“single”战略与产品创新。从以上四个指标来看，中兴的盈利能力明显低于华为。因而，中兴公司若想提高其盈利能力，必须要控制其成本费用各方面的支出，提高公司的成本管理水平，加强其资产的利用效率。而使华为各项指标均高于中兴的主要原因可能是华为的大规模运作、良好的资金链和稳定的客户关系。
3.营运能力分析
营运能力分析指标主要采用总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率。企业总是处于供、产、销这样一个紧密相关的经营循环之中，期中销货是关键。只有将存货销售出去，并收回应收账款，加速资金结算，企业才能获取更多的利润。否则，资金积压在存货上，应收账款收不回来，资金不能正常周转，企业将难以维持生存。
从以上数据可以看出，华为公司的总资产周转率、流动资产周转率好于中兴公司，其原因之一是华为的销售收入大于中兴。另外，中兴的存货周转率好于华为，主要原因是计划集成、发货控制以及作业标准化等措施的顺利实施。同时也说明中兴在采购、存储、生产、销售各环节管理工作方面与华为相比具有一定优势，而华为存在的存货较多，存货向后转速度慢，占用资金多，有积压现象。尤其对于通信设备来说，单台库存设备的价值较高。存货周转率对企业的偿债能力及盈利能力都有影响，但因华为的存货周转率与中兴的差距较小，因此偿债能力及盈利能力依然高于中兴。
华为和中兴的应收账款周转率都比较高，二者基本没有应收账款的风险。从二者的比较上看，华为略逊于中兴，这可能与华为海外市场的销售收入占据了公司总销售收入的近2/3有关，随着海外市场的比重的增加，华为在海外市场拓展中应注意汇款，这也可能造成了华为的货款收回没有中兴那么容易。但是中兴的总资产周转率和流动资产周转率却小于华为，其原因主要是中兴的规模小于华为，这样他在经营中占用了更多的资产，从而造成了资产的周转速度慢。因此，从以上四个四标总体比较来看，中兴的盈利能力要弱于华为。
4.杜邦综合分析
任何企业都有若干指标，每个指标进行孤立的分析，不能准确得出企业的真实财务能力，因此，杜邦分析将这些财务指标构建一个综合的指标体系，用以考察企业的整体财务状况及经营成果。
由计算得出的数据我们可以看到，华为的股东权益回报率为0.47，远远高于中兴的0.15。造成如此大的差距，主要是由于二者总资产周转率和销售净利率的差距造成的，尤其是总资产周转率，二者相差0.31，其主要原因是中兴的收入较少，在经营中占用的资产较多，因而资产周转速度较慢。其次是净利润率，华为的净利润率为0.13，而中兴的仅为0.05，其原因主要是中兴的成本费用高导致。管理费用高可能是公司研发支出的投入造成的，而销售费用的增加可能是持续的海外扩展造成的。但华为的权益成数为1.23，低于中兴的3.33，表明中兴更加利用了财务杠杆进行负债融资。
三、财务分析结论与建议
1.中兴公司存在的不足
（1）盈利能力不足。从以上的杜邦分析可以得出，中兴的股东权益回报率、资产周转率、销售净利率都低于华为，说明中兴的资产和所有者权益的盈利能力还需进一步提高。因此中兴应加强管理，降低其成本费用的支出以提高净利润，并保证其规模的扩大与资产的盈利能力平衡发展，进而进一步提高盈利能力。（2）短期偿债能力有待进一步提高。中兴的流动比率和速冻比率均低于华为，说明中兴的短期偿债能力弱于华为。虽然中兴的融资能力、商业信用很好，且两个比率也基本达到了一般要求，但复杂的经济环境、激烈的竞争都有可能使其陷入财务危机。因此中兴依然应重视其短期偿债能力并使其进一步提高。（3）加强资产周转能力。中兴的总资产周转率、流动资产周转率都低于华为。因此中兴应提高其经营效率，减少经营中资产的占用，加快其周转利用效率。
2.华为存在的不足
（1）加强利用财务杠杆。华为的财务政策相对于中兴来说，更稳健一些。华为具有良好的信用，及较强的融资能力，因此，可以加大财务杠杆的利用，通过投资来满足资金的需求，以获得更大的盈利，并实现股东权益的最大化。（2）加强存货、应收账款的周转能力。从数据中看出华为的存货周转率和应收账款周转率都低于中兴。华为应加强在采购、存储加工、销售等环节上的管理，加快存货的周转速度，避免积压，以提高存货的周转能力。同时，在扩张海外市场的同时，注意应收账款的回收，减少借款、减轻债务负担，并注意改善销售信用体系。
参考文献：
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[4] 王化成.财务报表分析[M].北京:北京大学出版社，2007:7.
华为企业文化论文范文第5篇
［关键词］民营企业；跨国并购；国际化经营
［中图分类号］F276.7 ［文献标识码］A ［文章编号］2095-3283(2012)04-0036-03
一、导言
随着我国“走出去”战略的实施，在国内外竞争压力与需求的双重推动下，更多优秀的国内企业开始尝试对外直接投资。特别是国际金融危机以来，大量外国优质资产缩水为我国企业开展海外并购提供了难得的机遇。据商务部统计，2011年我国境内投资者共对全球132个国家和地区的3391家境外企业进行了非金融类对外直接投资，累计实现非金融类直接投资600.7亿美元，同比增长1.8%。其中，有共计222亿美元的投资是以跨国并购的方式实现的，占我国当年对外投资总额的37%。而从海外并购数量上看，2011年我国企业完成海外并购交易110起，同比增长93%。
民营企业作为我国经济主体中最为活跃的组成部分，也在积极尝试海外投资。特别是以海尔、联想、吉利和华为为代表的民营企业，在探索国际化经营的过程中，出于开发市场、获得先进技术和管理经验等目的，进行的一系列跨国并购活动尤其引人关注。整体来看，虽然民营企业跨国并购与国有企业的海外投资从规模和数量上都存在很大差距，但由于民营企业具有产权明晰、机制灵活等特点，且受政府干预较少，因而自我发展意识和竞争意识都较强，相对来说海外投资效率要高于国有企业。从目前趋势看，我国民营企业正逐步参与国际市场竞争，成为跨国并购活动的重要参与者。因此，分析当前我国民营企业跨国并购的特点、动因及存在的问题，对推动民营企业国际化进程，培育我国本土跨国公司具有重要的意义。
二、我国民营企业跨国并购现状
20世纪90年代以来，跨国并购开始成为国际间对外直接投资的主流趋势，而直到2001年，我国民营企业才开始进行这一尝试，至今尚处于探索阶段。我国民营企业跨国并购具有如下的特点：
1.民营企业跨国并购数目逐渐增加，但规模较小。我国民营企业的跨国并购行为刚刚起步，真正具有市场内生的国际化需求和能力的企业较少，跨国并购数量也较少。另一方面，民营企业自身实力较弱及融资方式单一使得单次并购的交易额相对较小，与发达国家跨国公司的并购以及我国国有企业大宗的能源并购案例相比都有很大差距。李自结等人（2010）通过分析我国2005—2009年的141宗典型跨国并购案，发现民营企业跨国并购数目已占到我国跨国并购总数的40%以上，但并购金额最高年份也仅占总金额的11%。
2.并购领域多元化，并购动机市场化。与国有企业的跨国并购主要集中于采矿业等资金需求巨大的战略性资源行业不同，民营企业往往资金量较小，较少涉及资源类并购。国际金融危机爆发以来，随着国外各行业优质资产的缩水，民营企业的并购方向开始延伸至消费品、工业品等批发零售领域。商务部数据显示，2011年我国消费品和工业品领域的海外并购交易量占并购交易总量的35%，同比增长了13个百分点，其中民营企业的表现极为活跃。《浙商》杂志评出了“2011中国民企海外并购十大案例”，其中海航并购西班牙NH酒店、富丽达并购加拿大纽西尔、美的并购开利拉美空调业务位列前三，体现出民营企业并购目标的多元化。并购领域拓展的背后，是企业并购动机的改变。民营企业出于竞争和学习的需要，更倾向于主动收购国外相关品牌、营销渠道以及新技术。一些典型案例有海尔收购日本三洋白电业务、复星国际对希腊时尚品牌Folli Follie进行的战略投资、华为收购赛门铁克49%的股权等。海外并购已成为我国民营企业快速实现国际化、学习新技术以及实现产业链延伸的重要手段。
3.并购对象多为陷入困境的海外企业。随着跨国公司垄断优势的不断积聚以及相互间竞争的加剧，大型企业“强强联合”形式的并购成为目前世界市场上的主流并购形式。但与此不同的是，我国民营企业更倾向于选择并购处于困境中的海外企业。最典型的例子莫过于吉利收购瑞典汽车品牌沃尔沃。世界经济衰退使得沃尔沃的所有者——美国福特公司不得不对其在欧洲的资产进行重估。而沃尔沃对吉利的吸引力不仅在于其强大的品牌资源，还包括其在瑞典和比利时的生产基地所带来先进技术和管理上的支持。再如万向集团并购美国舍勒公司、华立集团收购美国PFSY公司、京东方整体收购韩国现代TFT-LCD业务等。出现这一现象，表面上看是一些发达国家受金融危机影响，增长放缓，投资乏力，许多海外优质企业陷入经营困境，价值低估，为我国民营企业的跨国并购创造了机会。其实质主要在于我国民营企业自身资金和规模有限，跨国并购经验不足，缺乏创新性的融资手段和融资渠道，使其不具备强强联合的实力。
4.并购发生的区域多在欧美等发达国家。我国民营企业在进行跨国并购时多选择美、日、欧等发达国家的企业。分析这一现象的原因，首先，可以从我国企业跨国并购的动机考察，发达国家一直是我国民营企业的主要出口市场，在这些国家开展横向并购可以扩大市场份额，拓展企业销售渠道，学习先进的管理和技术，而开展纵向并购则有利于企业加强对整条供应链的把握，形成垄断竞争优势。其次，我国民营企业缺乏跨国并购经验，而发达国家市场发育完善且法律法规健全能够弥补民营企业经验方面的欠缺。再次，这些国家往往具有活跃的金融市场和多样化的融资工具，解决了我国民营企业在跨国并购中对资金不足的后顾之忧。
三、我国民营企业跨国并购中存在的问题与制约因素
虽然我国民营企业跨国并购的步伐逐渐加快，但现实中仍存在着很多障碍，企业面临着并购失败和并购之后经营不善的双重风险。著名咨询公司麦肯锡的调查数据显示，过去二十年中我国企业并购的失败率为67%，远高于国际平均水平的50%。
研究表明，导致我国民营企业跨国并购失败的诸多因素，分外部和内部两个方面。外部因素会导致以下问题：政府的管制和相关政策会制约跨国并购的开展；金融市场发育不健全会导致资本市场不发达，外汇市场被管制，致使民营企业融资困难；相关法律法规不健全会致使跨国并购行为无法可依，出现管理混乱等。随着我国对外开放逐步扩大以及金融改革的不断深化，这些问题部分会逐渐得到解决。当前，最主要的外部制约因素在于海外的政治风险。企业的海外经济活动无法脱离政治因素的影响。尽管各国设立法律管制外资并购主要出于反垄断、保护国家经济安全等方面考虑，但有些西方国家难以摆脱“中国”的思考方式，尤其是随着我国企业跨国并购活动日渐活跃，并购领域以及并购规模都持续扩大，使得这些国家常常以保护经济安全为由进行整治干预。如联想收购IBM过程中一度受到美国政府的介入，而中兴对印度子公司的增资以及进入印度电信设备批发市场的计划也被印度政府以安全为由驳回。面对这些制约，很多民营企业的应对策略是降低持股比例，只保持占多数股，不再追求对被并购企业股份的完全持有，或者成立中方占多数股的合资公司，以消除当地社会舆论及政府的敌意。
当前影响我国民营企业跨国并购成功的主要制约因素来自于企业内部。主要表现在以下几个方面：
1.企业的跨国并购缺乏全球化战略动机。企业的发展需要清晰的战略和目标，而全球化战略是企业做大做强的重要手段。但很多企业忽略了这样一个事实，即海外并购并不是所有企业全球化发展战略中的必然选择，只是海外投资的实现路径之一。麦肯锡的一项针对中国企业的调查显示，只有50%的被调查企业真正树立了成为跨国公司的目标，即很多中国企业的跨国并购缺乏清晰长远的战略支持。而在咨询公司毕马威的一项类似调查中，60%的受访者认为，“没有明晰的投资战略和目标”是一个企业对外投资的最大失误。我国民营企业受发展规模、发展历史等局限，往往缺乏科学的管理方式和可行的企业战略，更容易陷于盲目并购，导致最终的投资失败。
2.企业缺乏跨国并购经验。企业有了全球化战略动机后，还应作出相应的并购准备。这要求企业全面了解目标国的政治、市场、产业以及法律等相关内容，充分评估企业在并购过程中可能出现的法律、金融、审计等问题，设计合理的投资架构及资源整合方案，预留必要的退出渠道。而现实中，民营企业由于缺乏这些方面的经验，一方面可能由于对国外的外资并购法律不了解而陷入反垄断调查或者劳工保护纠纷，导致并购失败；另一方面可能由于对被并购企业的估值出现偏差而增加企业的财务成本。此外，跨国并购中，经验不足还会导致民营企业的谈判力下降，出现过多让步使企业受损，或者相反，由于缺乏灵活的谈判技巧而导致谈判破裂。
3.本土中介机构支持不足。我国国内有能力参与本土企业跨国并购的中介机构极度缺乏，目前绝大多数民营企业的跨国并购都是由国外中介机构主导的。这些外资中介机构虽然具有专业化资质及丰富的海外并购经验，但本土化水平不高，无法从中国经济发展角度出发，立足于我国民营企业特点为企业选择合适的并购交易，使得企业跨国并购效果大打折扣。此外，不排除外资中介机构出现道德风险的可能，即出于本国利益等目的，将自身经营存在问题，在金融危机中濒临破产的企业介绍给中国企业，使得我国企业海外并购的实际效果大打折扣。
4.并购后的跨国经营存在困难。民营企业即使成功进行并购，在实际经营中仍会出现各种问题，影响企业经营绩效。首先是并购后，由于人员调整或裁减，依然存在触犯被并购企业所在国劳工保护法律法规的风险，或者与当地劳工工会发生不必要的纠纷。在之后的经营中，文化差异的整合也是一个重要的问题。不同企业文化的差异以及东西方文化观念的差异，难免使得民营企业与被并购企业间发生冲突，使得两个企业无法很好融合，影响企业运营。TCL对阿尔卡特的并购中就出现过这样的问题，使得原阿尔卡特员工严重流失，并购效果大打折扣。其次是民营企业的跨国经营缺乏专业管理人才。民营企业国际化人力资源管理理念薄弱，管理文化的开放性和包容性上又存在先天不足，无法给专业管理人才创造发展环境，导致民营企业不仅难以通过内部途径培养人才，也难以从外部途径吸引人才。
四、推进民营企业跨国并购的对策建议
1.深化金融体制改革，为民营企业跨国并购提供融资便利。在金融体系中，通过多种手段加强对民营企业跨国并购的支持。对提供此类贷款服务的商业银行，提供优惠政策加以鼓励；政策性银行应发挥其政策性作用，为民企的海外并购提供高效金融服务。大力推动非银行金融机构的发展，鼓励证券公司等经纪类金融机构的国际化，为民营企业的跨国并购提供中介服务。此外，应完善资本市场建设，实现金融产品、融资手段的多样化，为民营企业跨国并购提供融资便利。
2.增强与当地政府和媒体的沟通。我国民营企业应加强与当地政府和媒体的沟通与合作，努力在当地建立良好的企业形象，最大程度消除当地政府及舆论的政治偏见。一旦出现政治化问责的倾向，可以及时进行沟通，将影响降到最低。
3.明确企业战略目标。民营企业在跨国并购前，首先应明确自身发展的战略，选择合适的并购对象，以增强自身的核心竞争力。应选择与自身密切相关的企业，如同类企业间的横向并购，或者对上下游关联企业的纵向并购，切忌盲目跟风，为并购而并购。
4.做好充足的并购前准备。熟悉目标企业所在国的法律及金融环境，尽量避免可能出现的垄断和外汇管制风险。注重与当地工会的沟通，确保并购后人员的安排符合该国法律规定，避免不必要的劳工冲突。此外，还应充分调查目标企业的相关情况，准确进行资产评估。并对整个并购过程中可能出现的财务风险进行合理估计，控制企业并购的财务成本。
5.注重并购后企业融合，加强跨国人力资源管理。为实现并购的协同效应，应充分评估双方的优劣势，评估两者企业文化上的差距，促进企业融合。尤其注意不应一味改造被并购企业文化，注重不同企业文化的和谐共生，并努力创造适应新企业的文化氛围。此外，加强企业科学管理，借鉴跨国公司的人力资源管理经验，建设包容性的管理文化，努力留住被并购企业的关键人才，提供其工作所需的企业文化环境、成长空间和机会。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业，最便捷的方法是就地取材，采取人员属地化策略，尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。
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华为企业文化论文范文第6篇
工业与信息化部副部长奚国华5月19日在国务院新闻办举行的记者会上表示，上周发生的地震预计导致四川省直接经济损失达670亿元人民币，该损失来自于该省受灾的14,207家企业。奚国华指出，根据市场测算，经济损失约占去年中国GDP总量的0.27%，占四川省去年GDP的6.38%。奚国华说，四川汶川特大地震，造成了重大的人员伤亡和财产损失，给灾区的通信设施和工业生产带来了严重破坏。据不完全统计，有线交换局受损616个，无线基站累计受损1.66万个，传输光缆损毁1.1万皮长公里，造成四川重灾区7个县城及众多乡镇与外界通信中断。四川全省有逾1.42万家工业企业受灾，直接经济损失达670亿元。甘肃省境内的舟曲、叠部、文县、康县和成县5个县通信受阻，陕西省内部分局所的通信受到较大影响。
截至5月19日8时，通信行业已出动抢修人员2.6万人、调动391台应急通信车、979部卫星电话、7422台发电油机、2000多套其它应急通信和抢修设备，1000块卫星电话专用电池，150套野外电源装备，累计调用卫星转发器资源496MHz，发送应急提示和抢险指导等方面的短信9亿条。
点评：这次强烈地震灾害，让我们心痛不已。大自然的发威令我们失去了数以万计的同胞，这其中包含着花蕾般的少年儿童。然而，灾害不会击垮我们的意志，只会让我们变得更坚强。中国人民历经许多重大自然灾害的考验，但是，每一次，我们总是能够在挫折面前奋起；能够以我们的经验和智慧，去努力把人员伤亡和各方面损失降至最低；以我们空前团结的力量，去共同战胜重大自然灾害，重建我们的家园。
大地震影响四川IT企业
运营服务短期内难恢复
在此次大地震中，虽然大多数在四川地震灾区的电子制造商其厂房与人员都很幸运地仅有轻微损伤，但业界专家却表示，这些企业恐怕会有很长一段时间无法恢复生产线运作，直至政府有余力将注意力由灾区民众的救援转移至地方基础建设的修复。
成都是中国的电子产业重镇之一，也是交通与通讯的中枢；在过去的十年间，该地区逐渐成功吸引来自各地的电子与科技企业进驻，其中包括许多跨国公司如Alcatel、IBM、英特尔、诺基亚、微软等。这些在地震灾区的电子厂商，都表示其生产运作应不至于受到太大的冲击；不过其中也有不少公司在第一时间让员工放假回家查看灾情，或是以安全性理由关闭了一些厂房。英特尔公司的成都封测厂在地震发生之后就疏散了当地的2000名员工。
点评：四川里氏8.0级大地震估计可能造成五万人丧生，灾区目前可说是满目疮痍。科技企业集中的成都市距离震中有一段距离，因此未有厂房人员受损的情况，应能快速恢复生产，不过水、电供应吃紧，交通运输也不顺畅，恐怕对这些企业的全线运作产生影响。
IT企业积极为灾区捐款
“5・12”四川汶川7.8级强烈地震发生之后，地震灾区牵动着每一位中国人的心。中国的IT企业迅速做出反应，通过捐赠现金和物资、提供技术支援、发动募捐活动等多种形式支援地震灾区的救灾工作。据不完全统计，截至5月14日18时，中国与国际上125家IT企业捐赠现金部分已经超过9亿元。企业捐款方面，富士康集团捐款6000万元，联想集团捐款1000万元，海尔集团捐款1000万元；个人捐款榜方面，张近东捐款5000万元，黄光裕捐款5000万港元。
此外，腾讯、金山、盛大、九城等多家主要网络游戏服务商表示，将在5月19日至21日停止游戏业务。以响应国务院“5月19日至21日为全国哀悼日，全国和各驻外机构下半旗志哀，停止公共娱乐活动”的通知要求。
点评：救危济难，对个人而言，是一种价值观念，是一种人之为人的“神性”；对企业而言，也代表着一种企业文化，一种对社会的责任。在更关注经济利益的商战中，也许具有更多社会责任感的企业，将发展得更好。
金山放弃招牌软件业务改攻网游
日前，金山董事长兼CEO求伯君正式回应媒体，金山的招牌软件WPS业务正在和一家国际互联网公司秘密进行合作，两个月后会有结果。至此，金山离弃软件业务的脚印更加清晰，因为金山的四大产品线――网游、毒霸、词霸及WPS中，只有网络游戏还由金山在独自运营，这意味着，金山已经彻底变身成为一家网游公司。在中国，网络游戏产业是一个新兴的朝阳产业，特别近两年更是突飞猛进。
2007年中国网络游戏市场规模为128亿元，同比增长66.7%，中国网络游戏用户达到4800万，环比增长17.1%。预计在未来的4~5年间，网络游戏还将继续保持20%以上的增幅，2011年整个市场规模将达到401亿元。除了早期的专业网游企业盛大、九城外，近几年崛起的网游企业不在少数，如网易、搜狐、腾讯等综合门户网站，以及完美时空、巨人、网龙，这些企业都已成功上市，久游、光宇华夏、杭州天畅等9家网游公司也正在排队等待上市。
点评：一直以来，金山都在扛着“民族软件先驱”的大旗，但相对于互联网的成长速度，发展太慢的软件业务最终难逃被边缘化的宿命。而今，面临“网游新锐”和“民族软件旗手”的抉择，已经在香港上市的金山，选择了“更赚钱”的前者。
北京中关村：IT企业员工薪酬与学历成正比
5月5日，北京市海淀区人才服务中心了中关村海淀园IT企业2007届毕业生薪酬调查报告。调查显示，在北京中关村IT企业工作的大学毕业生薪酬水平与学历成正比，学历越高，薪酬也越高，博士比本科生薪酬高出一倍多。这份报告还显示，学历、专业、学校、性别、企业类型和岗位是影响中关村海淀园IT企业毕业生起薪的主要因素。其中，学历是影响起薪的最主要因素，专科生平均月薪为2307元，本科为2767元，硕士为4317元，博士为5731元。调查中发现，IT企业中大学毕业生理工类专业起薪普遍高于文科类专业；不同学校的毕业生起薪存在一定差别；男性毕业生平均起薪比女性毕业生要高；民营企业起薪普遍较低；研发类岗位起薪较其他岗位要高。调查还发现，毕业生普遍期望一年后月薪水平有较大提升。大专学历毕业生期望一年后薪酬比目前平均水平增加1093元，本科期望增加2026元，硕士期望增加2631元，博士期望增加3487元。
点评：近年来，部分地区的就业中出现了“研究生不如本科生，本科生不如专科生”的倒挂现象，使某些人产生了是否还要考研的动摇。中关村的薪酬调查表明，学历仍是影响IT企业毕业生起薪的主要因素。
我国科技人力资源数量居全球第一
日前，中国科协了我国第一部《科技人力资源发展研究报告》。报告的数据显示，中国科技人才总数约为4246万人，居世界第一位；中国成为国际留学生的第六大主要目的地国家。截至2005年底，我国科技人力资源总量已经达到4246万人，比美国的4200万人略
多，仅次于欧盟5400万人的科技人力资源数量，如果只计算单一国家，中国的科技人力资源总量已经居世界第一，成为名副其实的科技人力资源大国。
点评：一直以来，我国的总人口数占全球第一。现在科技人力资源的总量也达到了世界第一，这一方面表明中国教育的普及和教育水平的提高，另一方面，也预示着中国科技将以更快的步伐前进。
华为动员全民猎头开出伯乐奖：每挖一人奖500元
日前，有媒体报道，为了发动全体员工网罗有用之才，华为公司开出了“伯乐奖”，规定每挖进一人奖励500元。华为有技术人员表示，近来同部门30多位同事开始轮流值班收集网上应聘材料，为所在部门缺编的30个岗位“猎取”新同事。除了网上应聘者，亲朋好友也成了小文眼中的“猎物”。“公司主要想招有工作经验的，要求研一（年）、本二（年），新的劳动合同法出来后，很多公司都不想贴培训费，都想‘挖人’，而猎头中介费又有点贵，所以只能全民皆猎头了！”
点评：目前很多企业已经把人力资源储备提到了前所未有的高度。上海国资薪酬委员会委员、复旦大学管理学院教授张文贤表示，“人才短缺是预料之中的事情，因为中国经济的快速增长使得对相关专业人才的需求非常庞大，人才争夺自然会日趋明显。”
我国动漫产业年产值已突破180亿元
近日的权威调查数字显示，中国每年动漫产业总产值已经突破180亿元人民币，目前中国儿童食品每年的销售额为人民币350亿元左右，玩具每年的销售额为200亿元左右，儿童服装每年的销售额达900亿元以上，儿童音像制品和各类儿童出版物每年的销售额达人民币100亿元。调查数字显示，目前中国在销售有版权的玩具产品方面，已经成为亚洲地区第二大市场，由此，卡通授权也成为一个极具发展潜力的新兴行业。
点评： 中国现有3.67亿未成年人，他们都是动漫产业潜在的消费群体。估计中国动漫产品将拥有超千亿元产值的巨大发展空间。有专家乐观地估计，现在的中国动漫业至少存在800亿元的缺口。
惠普139亿美元收购EDS
5月13日消息，据国外媒体报道，惠普日前宣布，该公司已经同IT外包服务提供商EDS达成协议，将以每股25美元的价格收购后者全部股份，这一交易的总价值为139亿美元。这一交易将大幅提升惠普在IT服务领域的竞争力，成为仅次于IBM的全球第二大IT服务提供商。这一交易已经获得惠普和EDS董事会的批准，预计将于今年下半年完成。惠普表示，通过收购EDS，该公司的服务营收将增加一倍。过去几年里，全球科技服务部门一直是惠普的主要利润来源之一。通过收购EDS，惠普可以为大企业客户提供更全面的服务。EDS的优势领域是基础设施管理服务，以及定制应用服务，即帮助客户设计、整合和管理应用。相对而言，EDS在打包应用服务方面的实力较弱，因此无法帮助惠普迅速提升提供给生产线管理人员和企业高管的商业咨询服务。
点评：2007年，IBM以540亿美元的营收在全球IT服务市场占据了榜首宝座，EDS以220亿美元排名第二位，惠普仅以170亿美元名列第五位。通过收购EDS，惠普将以一种更为有效的方式同IBM竞争，特别是在科技服务和IT外包领域。
科技部部长万钢：
中国科技处于历史最好发展时期
科技部部长万钢5月18日在上海“2008浦江创新论坛”上表示，我国科技事业正处于历史上最好的发展时期，进入了重要的跃升期，为建设创新型国家奠定了坚实的基础。万钢说，2007年我国的研究开发经费中，中央财政投入1000亿元，带动全社会的投入总量达到3664亿元。近十年来，我国国家财政投入科技保持年均以16.92%的速度增长，超过了GDP本身的增长速度。2006年，我国的发明专利的申请总量达到21万件，居全世界第4位；从2000年到2006年，中国国际论文数从世界的第8位提升到第2位，被引用次数从第19位上升到第13位，其中纳米技术领域的论文，无论从论文数还是引用数都居世界前列。在载人航天、通信、高性能计算机、芯片设计、核心软件等技术领域，我国的科学家也取得了一系列重要进展。在高新技术产业化方面，2007年我国高技术产业实现了增加值1.9万亿元，占GDP的7.8%。全国54个国家高新区和苏州工业园区总收入达到55,800多亿元，工业总产值达到了46,000多亿元，工业增产值超过11,200亿元。全国高新技术产业区的万元GDP能耗为每万元0.44吨，是全国平均水平的36.7%。
点评：近年来，我国科技产业的科技创新能力不断提高，与发达国家的差距迅速缩小，期望中国科技能持续保持高速发展，从而以科技带动整个经济社会的大发展。
英特尔亚太区总裁：IT产业下个十年面临三商机
日前，英特尔业务及营销事业群副总裁暨亚太区总裁纳文・谢诺伊（Navin Shenoy）撰文指出，将互联网放入口袋、下一个10亿计算机用户、环保计算是下一个10年IT产业面临的三大商机。第一个商机是让因特网跟着你走，把完整的因特网放入口袋中。驱动此趋势的动力是微处理器发展的持续进步，可研发生产出低耗电量、体积更小以及成本更低的产品。第二个商机是连接下一个10亿位计算机使用者。1996年，全球能上网的计算机还不到2亿台，2007年已经突破了10亿台，下个10年的进步会更快。第三个商机为高能源使用效率运算，环保绿化已成为所有产业的热门议题。自2008年起，能源使用效率与每瓦效能将持续成为业界焦点。这对消费者和企业而言都有其重要性。
华为企业文化论文范文第7篇
关键词：核心竞争力；信息技术；动态能力；动态演进；企业
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）03-0020-04
一、企业核心竞争力概念的提出
1990年，英国著名学者普拉哈拉德（Prahalad）与其学生哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了《公司的核心竞争力》（The Core competence of the Corporation）一文，提出了企业核心竞争力的概念[1]。此后，关于核心竞争力研究的论文和文献逐年增多，从而开启了现代企业战略管理研究的新篇章。
二、企业核心竞争力理论的研究进展
企业核心竞争力的提出是基于企业能力的概念，而自从亚当·斯密的劳动分工理论产生后，便有了对于企业能力的研究，而后著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔在1925年的著作《经济学原理》又提出了企业内部成长的思想。此后，艾迪斯·潘罗斯于1959年的《企业成长论》认为企业的资源和能力构成企业绩效的基础，从而为企业核心竞争力理论研究奠定了基础[2]。自从企业核心竞争力的概念提出以后，它就成为企业战略管理的热点问题，国内外有多位学者对于从不同角度研究了企业核心竞争力的来源和构成，比较具有代表性有包括基于协调整合观、知识观、资源观以及系统观的核心竞争力理论。
（一）基于协调整合观的核心竞争力理论
基于协调整合观的核心竞争力理论的代表是普拉哈拉德与哈默，两人对于企业核心竞争力的定义为一种组织内的集团学习能力，是一种如何有效地协调企业的各自生产技能并且把多种生产技术整合在一起的能力，即协调技能和整合技术的能力，这种能力能够应用于企业多项业务并为其带来和提供价值，且不会因为使用的增多而减少。企业核心竞争力构建的关键是通过持续的组织学习提升企业对其技能和技术的协调整合能力。Durand认为企业的能力不仅包括组织所拥有的资源、知识、技术和技能，形成企业能力的关键是资产与技能的协调配置能力[3]。
（二）基于知识观的核心竞争力理论
美国的战略管理学家D.L.Barton是基于知识观的核心竞争力理论代表人物，基于知识观的核心竞争力理论的思想来源于理查德森的“企业知识基础论”，而后，Barton发展了企业知识基础论，并认为企业的核心竞争力应该是认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技巧和知识系统、技术系统、管理系统和价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。巴顿还认为，核心竞争力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心竞争力的持续积累为条件[4]。国内学者刘冀生和吴金希研究认为企业的核心竞争力在于其知识管理能力，企业通过对其知识链的管理能够获得竞争优势[5]。芮明杰和陈晓静通过实证研究验证了企业隐性知识的创新是企业核心竞争力的构建关键因素[6]。
（三）基于资源观的核心竞争力理论
基于资源观的核心竞争力理论也就是企业战略管理理论的企业基础资源理论，企业资源基础理论的产生标志是沃纳菲尔特1984年发表的“企业的资源基础论”一文，早于普拉哈拉德和哈默的提出的核心竞争力的概念，由于企业资源观的研究目标也是企业如何获得持续竞争优势，所以也就成为企业核心竞争力的理论范畴。沃纳菲尔特认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键[7]。荷兰学者杰恩·巴尼对基于资源观的核心竞争力理论的发展做出了巨大的贡献。他在1991年的论文《企业资源与持续竞争优势》一文中认为企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能性。企业资源具有非完全流动性，在此前提下，只有当自由具备有价值、稀缺的、不可完全模仿和不可完全替代者四个特征才能成为持续竞争优势的来源。而路径依赖性、社会模仿性和因果模糊性使得企业资源难以模仿，能够成为企业核心竞争力[8]。而后，皮特瑞夫从企业资源观的角度出发，进行了企业竞争战略的研究，其认为企业只有通过异质性战略、不完全流动性战略、事前限制性战略和事后限制性战略的组合才能获得竞争优势[2]。
（四）基于系统观的核心竞争力理论
基于系统观的核心竞争力理论认为，企业核心能力由元件能力和构架能力构成，元件能力是局部能力与知识，是日常解决问题的基础，而构架能力是运用这些元件能力，以新的灵活方式把他们整合起来，发展新的构架和整合能力。拉法和佐罗研究发现，企业核心竞争力来源于由操作子系统、企业文化子系统和企业环境子系统组成的整体系统[2]。
（五）企业动态能力理论
由于核心能力形成是一个内生的长期积累过程，历史事件、实践经验及企业传统都是影响核心能力构建的关键因素，核心能力因而表现出历史依存性和一贯性；而核心能力一旦形成，就成为保持企业发展的内在一致的动力机制，从而限定企业的战略选择空间和业务活动范围。1992年，著名战略管理学家D.L.Barton研究发现核心能力虽然可以为企业创造出相对于对手的竞争优势，但是在内外环境发生变化时，已有的核心能力可能成为企业变革的障碍，表现出不易被改变的核心刚性特征，从而提出了核心能力刚性的问题[9]。1994年，美国学者达韦尼提出了超级竞争的概念，其认为随着外部环境趋于动态化和复杂化，企业无法有效地保持其竞争优势，企业只有通过不断的变革形成一系列的短暂优势才能获得持续竞争优势。针对企业逐渐处于超级竞争环境和企业核心竞争力的刚性问题，战略管理专家蒂斯、匹萨诺和苏安三人于1994在《战略管理杂志》上发表了《动态能力与战略管理》一文，正式提出了企业动态能力理论。蒂斯等认为动态能力是一种“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。动态能力也就是一种在复杂动态环境下，企业实现其核心能力更新的能力[10]。Dosi认为，动态能力是更新企业能力的能力，其目的是研究企业如何识别市场机会，合理配置、重构企业的资源和能力，以提升企业的市场价格，动态能力包括学习能力、解决问题的能力[11]。Catherine和Pervaiz通过研究将企业的动态能力定义为企业重新整合、配置和制造资源与能力，以形成核心竞争力的能力，从而以适应环境变化以维持竞争优势[12]。
（六）信息技术对企业核心竞争力的影响研究
在世界工业的发展史上，每一次具有影响力的技术革命都能够对产业的发展产生重大影响。发源于20世纪60年代的信息技术，自从被应用到企业的生产和经营中，就开始对企业核心竞争力的塑造产生重要的影响。国内外多位学者从协调整合观、资源观和知识观等角度，进行了信息技术对企业核心竞争力影响的研究。Radhakrishnan从协调整合观出发，认为企业通过IT的有效应用能够影响其运作过程和管理，从而形成独特的、难以模仿的、不可替代的、无法流动的运作能力和管理能力，即企业的核心竞争力，从而为企业赢得持续竞争优势。基于资源观的核心能力论的角度出发，有核心竞争力的特征时，就成为企业核心竞争力的重要组成部分[13]。Wade的研究认为，企业当IT的资源同时具有价值性、稀缺性、适合性、不可模仿性、不可模仿性、不可替代性和不可流动性条件的IT要素，才能作为核心竞争力的组成部分为企业带来竞争优势[14]。Melville结合企业资源基础论和整合协调论的观点，IT资源与企业的其他组织资源互补形成一个整体，从而提升企业的业务过程绩效[15]。而Ravichandran研究发现，企业IT部门的信息系统开发能力能够有效地支持企业的核心能力的构建，进而为企业获得良好的绩效[16]。王念新等基于中国296家企业的问卷调查数据，利用PLS结构方程模型的方法进行研究发现，在动态环境下，企业在信息技术资源投入基础上形成的企业信息技术应用能力，通过增强企业的核心竞争力进而能够为企业带来竞争优势[17]。曹和王以华利用层次回归的方法，通过实证研究的方式，证明了企业的信息管理能力对于企业动态能力（包括资源的获取、整合和释放能力）的构建具有积极影响[18]。
三、企业核心竞争力研究方法的动态演进
早期对于企业核心竞争力的理论研究方法主要是以案例分析的方法为主，比如企业核心竞争力概念的提出者普拉哈拉德和哈默，通过对NEC和GTE的企业案例的比较分析，对核心竞争力的概念和特征进行描述和诠释。除了案例分析之外，归纳与演绎方法在核心竞争力理论的研究中也是常有的方法，比如巴尼的《企业资源与持续竞争优势》、蒂斯等人对于动态能力理论的研究，都是通过归纳与演绎的方法形成其关于核心竞争力的理论框架。Kesler通过矩阵法对核心竞争力进行描述，根据每项技能对每个产品或部件的贡献程度，可以构建技能—产品相关矩阵，在根据每个产品对各项技能的依赖程度，构建产品—技能相关矩阵。Klein利用图示法进行企业核心能力的识别，其认为核心能力是一组技能集合，可以通过聚类分析得出公司的技能网络，其过程为：技能图技能网核心能力[3]。刘满凤采用数据包络分析（DEA）的方法，在建立企业竞争力评价指标体系的基础上，对10个行业的企业竞争力构建效率进行了评价分析。肖慧和包钢利用层次分析法、灰色关联法和理想点法相结合的方式对企业的核心竞争力评价体系指标的累积效应进行了分析[19～20]。随着企业所处环境趋于动态化和演化分析在管理学中研究中的应用，一些学者开始进行企业核心竞争力的演化过程研究。中国学者毛武兴等就对通信企业的核心技术能力的变化过程进行了演化分析，并对朗讯科技和华为技术的能力演化过程的差异进行了比较[21]。范新华利用模糊层次分析的方法对高新技术企业的核心竞争力进行了静态评价，并基于马尔科链模型对核心竞争力的变化进行了动态评价[3]。
四、结论
综合企业核心竞争力的相关研究内容和结论，可以发现，企业基于协同整合、知识和资源等角度进行核心竞争力的构建，但是，随着外部环境趋于复杂化和动态化，成为超级竞争环境，企业核心竞争力的刚性凸显，并且成为企业变革的障碍，使得企业无法保持竞争优势，而企业通过其动态能力的培养，能够克服其核心能力的刚性，实现核心竞争力的更新，而信息技术的发展为企业核心竞争力的重塑提供了有力的支持工具。对于企业核心竞争力的研究方法的进展，最初的研究以定性的分析为主，只能通过案例分析的方式对概念进行诠释，并利用归纳和演绎的方法对其特征进行描述，并借助图示的方法寻找企业的核心竞争力。在定性分析的基础上，学者们开始研究建立企业核心竞争力的评价体系，试图形成一套核心竞争力构建和该技能的标准，并基于评价体系进行定量分析，包括AHP、模糊评价、主成分分析、DEA评价等方法，从而为企业核心竞争力的构建和改进提供了更为具体的措施。而随着企业外部环境的动态化，对于企业核心竞争力的定量分析也开始从静态分析向动态分析转变，包括演化分析和随机过程（马尔科夫链）方法的应用。纵观企业核心竞争力研究的动态进展，未来的研究将集中在几个方面，包括如何将企业核心竞争力的构建方法具体化，从战略决策层下发到部门操作层、如何克服企业核心竞争力的刚性保持竞争优势以及如何基于IT进行企业动态能力的培养实现核心竞争力的重塑（如图1所示）。
参考文献：
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华为企业文化论文范文第8篇
［论文关键词］合作办学“2＋1＋1”合作办学“3＋1”合作办学
我国高等教育经历了从最初的精英教育逐步过渡到现在的大众教育，高校在校生规模逐年屡创新高，不断的扩招使我国的高校教育面临着严峻的形势，从本科阶段教育到研究生教育都面临着人才培养质量下滑的态势。这其中，高校人数逐年增加而我国的教育投资增长不足是我国高校教育质量下的一个很重要的原因；而地方高校由于自身力量的不足、资金的缺乏使得学校的软硬件办学条件都很难满足自身发展的需要。引入社会力量，高校和企业联合办学，让企业参与到高校的办学中来成为市场经济条件下高校新一轮教育体制改革的一项重要举措。
校企合作办学是一种将学生在课堂上的理论学习和参与企业生产、管理的工作实践相结合，做到理论联系实际的教育模式。近年来，随着社会就业压力的显著增大，这种办学模式越来越受到高校和学生们的青睐，并且高校、企业和学生都成为其中的受益方。
东华理工大学是国防科工委和地方共建的一所本科院校，学校也一直致力于校企合作人才培养模式的摸索，积极加强学校和企业的联系，努力培养适应市场需求变化的应用性复合型人才。本校软件学院在学校的相关政策支持下，努力探索有效的校企合作办学方式，提出了“2＋1＋1”的应用型人才培养模式。下面以东华理工大学软件学院的校企合作模式为例探讨“2＋1＋1”应用型人才培养模式。
一、“2＋1＋1”合作办学模式的内涵
目前大部分高校的校企合作模式基本上都是采用“3＋1”模式，即学生在学校学习三年，第四年进入到公司实习培训一年，之后学生再进入到社会就业。这种传统的校企合作办学给学生提供了良好的实习环境，使学生能接触到真正的企业文化，了解企业生产的要求和流程。但是学生从大学直接进入到企业一个比较突出的问题是，学生在学校所学知识与公司的生产需求基本是脱节的，很难一下适应企业生产需要，绝大部分学生进入到公司后还需要经过相当长时间的培训才能真正参与到企业的生产中去。而本校软件学院所尝试的“2＋1＋1”人才培养模式是指学生在校内学习两年理论基础知识，第三年让企业参与到学校的教学中去，与学校共同培养学生一年，第四年学生进入到企业进行实习一年，最后培养出真正适应企业需求的毕业生。其中，在第三年中企业根据学生的学习实际情况有针对性地为学生制定相关的学习计划和任务，公司定期指派相关的技术人员来学校进行指导和讲座，让学生逐步了解自己与企业需求之间的差距并给自己正确定位。
二、形成以培养应用型人才为导向的教学体系
根据“2＋1＋1”合作办学模式的内容和要求，以市场需求为导向，在合作伙伴北京文思创新技术有限公司、厦门万策置业科技有限公司、浙江华为信息技术有限公司、郑州宇信科技有限公司、中软国际信息技术有限公司等的协作下形成了以培养应用型人才为目标的教学体系。
1.以应用型为特征的理论性教学体系建设。以合作企业的生产需求为导向，及时调整专业结构，不断完善专业的人才培养计划和目标。经过近五年的合作，本专业已经形成了以应用型人才培养为主的专业理论课程体系。本课程体系一共包括了通识教育模块、专业基础教育模块、专业核心课程教育模块、专业认证教育模块、综合性实践教学模块等五大模块，其中有针对性地剔除了不合理的课程，根据it市场人才需求变化增加了相当部分的实用性课程。同时，为了满足学生的不同兴趣取向和it市场对人才的需求多样性，在专业核心课程教育模块中又分了计算机应用软件开发、嵌入式应用软件开发、动漫软件开发、软件服务外包、电子商务应用软件开发等五个专业方向，以拓展学生的就业面。
2.以专业综合型应用为中心的综合性实训体系建设。实训教学是理论教学的补充和完善，它包括课程同步实验教学、课程设计周教学和各种综合性实训教学等多层次的教学体系。其中课程同步实验教学主要是围绕着理论教学展开，针对理论教学过程不同知识点的应用而设计；课程设计周教学是对某门或是某几门课程的理论教学完成后进行的综合性实践教学；综合性实训教学则是专业教学的阶段性实践训练，一般从第三学年开始，主要是综合该阶段的所有专业课程的应用。
在现有的实训体系中，对课程设计周教学和综合性实训教学进行了调整，主要是从实训的内容和人员上进行了调整。实训的内容大多以公司的实际项目为主，或是其中的某个子项目，人员以教师和公司的开发人员共同组成，特别是阶段性实训教学以公司的指导人员为主。从第三学年开始，学院将和公司协商选派合适的技术人员来校进行指导，公司的技术人员一般都是经验丰富的工程师。教学的方式包括实地指导、邮件教学、电话会议等多种形式，本校教师则辅以共同指导。第四学年的理论课程基本全部结束，学生则会分批选送到校企共建的实习基地进行实习并参与到企业的项目研发。
三、灵活多变的教学方式
在“2＋1＋1”合作办学过程中，由于第三年的教学引入了公司参与的机制，出现了一些与传统办学有出入的地方，比如在教学人员分工、学分计算、学生管理等方面都需要进行一定的调整和变动。
1.灵活的教学人员分工。高校教师的理论知识丰富，但是缺乏一定的项目实战经验。在“2＋1＋1”的合作办学模式中，第三年公司委派相关的技术人员参与到本学院的综合性实训教学过程中，第四年则将学生送到公司的实习基地实习由公司技术人员指导。通过他们的指导能极大规范学生的项目开发流程，同时能让学生学到更多的只有在实际项目过程中才能学到的前沿知识，从而极大激发学生的积极性和创造力。学院则指派相关的教师配合公司技术人员进行辅助教学，对教学过程中出现的各种情况进行协调，更重要的是，间接培训了专业教师，增加了他们的项目经验。
2.灵活的学分计算机制。学生所修学分包括专业理论课程学分和综合性实训学分，其中传统的实训学分包括课程设计周实验学分、生产实习学分和毕业实习学分。在“2＋1＋1”办学模式中，学生不再需要固定通过学校分配或选择校内课题，他们可以将正在进行的项目或是公司的课题作为自己的实训课题，学校则指定相关的指导老师对其课题的难度和工作量进行把关，并指导学生完成相关所需文档的撰写，项目的整个设计实现则由公司的技术人员（或校内合作教师参与指导）指导完成；学生完成项目后可以提交给学校由学校检查验收，如果通过学校组织的验收后则可以获得相应的学分。这样可以促使学生更好地专注于他们正在进行的项目，完成他们的实训项目，也给实训教学工作提供了更大的灵活性。
3.灵活的学生管理机制。在实行“2＋1＋1”合作办学模式的过程中，学生既是学校的学生，同时也与公司有着一定的关系。因此，如何有效地对学生进行管理是对学校学生管理工作的一个挑战。学院则采用了和公司共同管理学生的方式：校方主要负责在学校内对学生进行各项管理，由公司参与的教学则由公司负责学习考核；学生如果去了公司则由公司对学生进行全方位管理，校方主要负责对学生的校外实习进行定期的检查和考核，主要通过阶段性成绩来对学生的实习成果进行量化考核。为了更好地配合学生在公司的实习，学院每年都会指派相关的指导教师去公司给学生进行毕业实习和毕业论文的指导工作，包括毕业设计的选题、毕业设计的定期检查、毕业设计的论文指导和毕业答辩等，极大地方便了公司和学生的工作。
四、“2＋1＋1”合作办学模式的意义
在“2＋1＋1”合作办学过程中逐步形成了较为鲜明的特色，进一步促进了本学院教学体制的改革和发展。该合作办学模式的探索具有重大的意义：
1.对“3＋1”校企合作办学模式的补充。校企合作办学是高校教育体制改革和发展过程中的一次重要革新，使得高校培养应用型人才的目标方有了更好的生存土壤，通过与企业的合作，学校就可以更好地将理论教学和实践教学有机地结合起来，从而可以大大提升实践教学的效果和学生的实际动手能力。“3＋1”合作模式是目前诸多地方院校采用的主要校企合作办学模式，但是这种模式只有一年的时间可以让学生来了解和适应企业的生产需求，大部分学生往往很难直接适应这种角色的转变，效果上势必大打折扣。“2＋1＋1”合作办学模式是高校合作办学的新尝试，这种模式为学生和企业之间建立了一年左右的缓冲期，这其间学生可以慢慢了解到企业的文化和生产需求，进而可以很好地指导学生自我定位，为学生的发展提供良性的支持。
2.有利于“双师型”教师的培养。教师在教学过程中往往起决定作用，教师队伍质量的高低将会直接关系到教学质量的好坏。青年教师教学经验不足，一方面理论知识欠熟练；另一方面，项目经验缺乏是其教学能力欠缺的主要因素之一，加强对青年教师的培养是教学质量管理体制中的重要环节。在“2＋1＋1”合作办学模式过程中，一是让企业参与到教学中来尤其是实践教学，在公司参与的教学过程中他们提供实际课题，并定期派技术人员来学校进行指导，学院则指派专业教师（一般是年轻教师）参与辅导教学，从而在很大程度上能提升这部分教师的业务水平。同时，学院也会指派相关专业指导教师带学生到公司进行实习，在这过程中很好地锻炼了学院的青年教师。此外，由于校企合作关系，学校会根据专业发展需要选派青年骨干教师去公司进修学习，提升他们的业务能力和项目经验。