口才主管述职报告

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口才主管述职报告范文第1篇

【关键词】 电网企业员工；绩效管理；战略性

电网企业目前普遍存在的绩效管理认识的思路不清、管理目标不明、缺乏具有自己特色的企业文化、绩效考核缺乏量化，考核目标缺乏操作性，为考核而进行考核的绩效管理体系已经不能适应现代的管理，要想构建一套现代化的电网企业员工绩效管理系统，必须以创新的思维，战略的眼光，探索一套适应电网企业特点的员工绩效管理体系。

一、建立具有战略性的员工绩效管理体系的保证机制

一个高效的绩效管理体系，除了要严格按照绩效管理的基本原理、步骤和流程来实施外，最重要的是结合企业的实际，保证战略性员工绩效管理系统能够在系统内建立比较完善的机制。具体操作包括以下几点。

（一）建立具有领导决策层参与的管理机构

要建立与战略相匹配的绩效管理体系，首先要把人力资源管理放在企业管理中的战略地位，因为人力资源管理是贯穿绩效管理的全过程，在绩效考核组织工作中起着举足轻重的作用，因此组建具有专业能力过硬和责任性强的管理决策机构势在必行，这个机构的决策层必须要有企业的主要领导参加，主要负责整个企业在人事管理中的战略导向性问题或关键性问题的决策，监督各个部门和各个岗位在企业绩效管理过程中的实施，将人力资源管理转化为生产动力，并通过个人行为体现到整体效应，实现绩效管理的战略导向作用。

（二）实行目标管理

根据电网企业的特点，目前适用的理论方法就是目标管理，也就是说实施战略性绩效管理的关键在于目标管理。由于电网企业决策其最终目的就是为实现企业战略服务和最优化管理，这就是常说的管理出效益，企业目标的制定，将有助于实现战略、凝聚员工，让员工们感觉到自己在企业管理中的成就。由决策层参与制定企业战略目标，并将目标层层分解，措施层层落实到各部门、各岗位。而绩效管理的实践，要通过每一个员工绩效管理，科学合理地推动个人行为的表现，从而引导企业员工从个人行为开始，以此个别部门，乃至全体协作部门共同朝着整体目标迈进，最终实现整体目标。

在制定目标的过程中，一定要把握绩效目标的几个最基本的原则：目标应明确，目标必须是具有可比性、可操作性、可衡量性，是为员工所能做到的，具体到企业来讲，就是要把握以下几个方面，一是有利于不同岗位的人员易于掌握、具有可操作性的标准；二是要在一定的范围和规定的时间内可以预测；三是要奖惩分明，不能含糊不清；四是权力和职责必须分明，才能做到公正合理地考评员工，在此基础上制定的绩效方案，才会有针对性和可操作性。

（三）建立在多变环境下的战略性员工绩效考评体系

如果说目标管理仅仅为战略性绩效管理系统构建指明了方向，那么建立一个科学合理的企业员工的考评系统才是关键，当今社会正处在一个多变环境时期，国际国内的政策时刻会影响一个企业的发展方向，我们要适应时代的发展，根据目标管理建立考评系统。完整的绩效管理系统，要适应环境的变化，随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整。只有这样的系统，才会更具有时效性，及时引导企业员工个人行为向企业目标的转变。

（四） 建立“成绩和薪酬挂钩”相匹配的机制

激励员工努力和改进工作不是最终目的，而是如何才能提高企业的整体绩效。整体绩效要通过个人来体现，其具体作用体现在：绩效结果分析能够为开展员工个性化培训提供参考依据；绩效管理考评的结果为员工的使用与晋升和薪酬提供决策依据，并保证考评的结果和员工激励有效的相结合。

这一措施将对绩效管理的开展有重要的意义，对员工行为具有重要的引导作用，特别对提高企业员工的积极性具有很重要的意义。建立基于企业战略的绩效管理系统就是要通过成绩和薪酬相匹配的机制，进一步强化考核结果的运用，打破目前电网企业人事管理过程考核成绩与薪酬互相分割的局面，使业绩与效益挂钩，激化每一个员工为实现企业的最优化管理服务的热情，最终实现整体目标。

二、创新具有自己特色的电网企业文化

一个优秀企业的文化好像是一种兴奋剂，在良好的工作环境中，对提高员工的工作效率起到事半功倍的作用，尤其在电网企业，我们更需要加强企业文化的建设，要通过建立蓬勃向上的人文氛围，让员工以企为荣，让良好的人文氛围为企业发展目标的实现创造良好的条件，让“万家灯火，电网情深”点亮每个员工的心灵。

（一）建立舒适和愉快的工作环境

培养电网企业员工具有较强的荣誉感和归属感，在企业内部建立既重感情又讲原则充满人情气息的企业文化。在节日的时候，通过不同的方式带给公司员工一份祝福；比如员工在工作中受到挫折或者家庭遇到困难的时候，要派遣公司有关领导进行开导和慰问，企业在关心员工成长的同时也要为员工家属分忧排难，做到原则与感情同在，企业健康发展与员工的健康的发展并存，在一个良好的工作环境中，员工才能更好地把工作做好、做实，这对提高和改进员工的绩效管理将会起到事半功倍的效果，而且能够有效消除公司员工中现存的个人主义思想，在员工中形成凝聚力。

（二）建立多渠道、多方位的人才成长机制

要建立一个企业健康的人才成长机制，首先要消除官本位思想对绩效管理的束缚，这是企业文化建设一个重要的出发点。对于庞大的电网职工队伍来讲，要改变以往这种思想，行之有效的方法就是采取多渠道、多方位的人才成长机制，对不同人才使用不同的方法才能帮助他们早日成才，如果一般普通员工得不到提拔，长期下去，会挫伤员工工作的积极性，既要有领导岗位的提拔，也应该有专业技术人才的提升，如对管理及专业技术人才队伍，应考虑设立“专家级员工”，坚持评选各岗位技术能手，岗位专责、主管专责，设立企业管理创新奖等。特别是要加强企业激励导向，强化薪酬与贡献对等的关系，强化厂务公开，强化干部与员工同时成长的人才观和普通员工在企业的价值观等。

（三）企业文化为经营效益服务

企业文化最终目标就是为企业的最大化效益服务，离开效益，谈企业文化也是无稽之谈，所以建立相匹配的企业文化，使员工有更好的心情愉快地工作为企业的经营服务具有很重要的意义，根据电网的特点来促进企业文化与企业经营相结合，文化是为了更好地宣传企业，企业取得好的经营效益才会更好地服务于企业文化。

三、以目标管理为导向建立员工绩效考评体系

考评管理的合理与否深刻地影响人才与企业的成长，合理的考核体系是一种健全和完善企业的综合实力的体现，企业能否有更好的发展必须要高度重视绩效考评的管理。在当前，电网企业的特点决定了以目标为导向建立战略绩效考评系统是较为合适的方法。

（一）以目标为导向的战略性员工绩效考核系统的基本方法

绩效考核是为了检验绩效管理，绩效考评系统是实现企业目标、改进员工绩效的关键环节。首先要通过广泛的宣传，争取能够获得员工对绩效考评的理解与拥护，让员工绩效考核的思想深入人心。其次就是按照绩效考评的流程，建立起公正合理、责权分明、制度严格的业绩考评体系，并根据考核的结果不断进行修订、完善不合理的地方，在原有的基础上创新；按照绩效考核办法，奖励成绩优异的员工，对不合格的员工进行疏导和培训，对奖励要及时兑现，通过目标管理和绩效考核，不断提高员工的工作能力和信心，带动企业的运营机制、转换思想观念、经营管理、服务理念，公开、公平、公正地考核员工的年度工作绩效，并及时向员工进行反馈，帮助他们随时把握自身工作情况，及时进行自我调整，纠正偏差，保持最佳工作状态。最后就是要求考核系统是战略性目标，要实现这一目标，关键是要做到管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单实用化，而且它的目标是职责分明的、在实行中具有可操作性的。

（二）把握好战略性员工绩效考评的基本环节

把握考核体系的流程和科学的实施绩效考核的环节：即组织考核、述职报告、群众测评、个别测评、调查核实形成考核材料等几个环节。

一是组织工作包括组织和挑选有经验的考核人员，拟定考核方案，对考核人员进行培训。严格考核工作的组织纪律，强调考核的责任性和严肃性。从不同层次，不同经验的人才中组织考核班子，必要时可以聘请一定数量的外界专家和企业内的专用人才一起组成考核领导小组进行严格的考评得出科学而合理的考核结果。

二是述职报告由被考核个人在考核周期内所履行的职责、年度工作完成的目标和任务、对自己在岗位上取得的成绩和在工作中存在的不足向考核组如实报告，述职报告要根据实事求是的原则、言之有物，责权分明。

三是通过民主测评，广泛听取群众意见，从不同层次，不同岗位和不同工作环境中选出有代表意义的员工参与考核，考核组应从不同角度，采用360度的测评方法对员工进行评定。

四是个别测评主要是就考核对象的德、能、勤、绩、廉方面的真实情况作深入的了解。工作业绩和在工作中存在的问题和不足应经有关部门审核验证。

五是调查核实是对个人的测评四个环节中反映出来的问题进行核实，包括采取查阅工作记录，相关资料、现场调查等方法，进一步核实情况。

（三）具体考核方法，量化考评指标

电网企业人员可以分为智能层、领导、工人等几个层次，各个层次的工作内容和完成的任务不尽相同，因而对不同层次的考核员工也不同，所以，应该根据各个岗位的特点设计不同的考评标准，采取有针对性的考评。

目前，电网企业的员工考核，评价指标基本上分为“德、能、勤、绩、廉”，这些指标过于模糊，要规范考核，就是要将这些模糊的指标进行量化，具体来讲主要有下面几点。

德：主要是指员工的政治观念、道德观、价值观、行为观、工作作风、思想意识等方面的情况。

能：主要是指员工在工作中所表现的综合能力，包括知识结构、分析和判断能力、口才表达能力、辩证事务能力、组织领导能力等等。

勤：主要是指员工在工作中的勤快表现度、工作精力和事业性。

绩：主要是指员工的工作成绩。它是前面德、能、勤的综合表现。体现在员工在岗位责任履行情况和工作业绩表现上。

廉：即具有领导岗位的员工的廉洁自律情况。具体来讲，是否牢固树立为人民服务的思想，是否做到清清白白干事、明明白白做人的原则。

通过这些要素的细化分解，实施考核将更有针对性，而且也适应了企业对人才素质的要求。

考核要尽量采用不同方位的测评方法，因为企业中的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。

如果考核结果运用的目的不同，还应针对不同目的的考核量化标准进行设计，如对选拔人才，以德、能力和业绩为考核要素，对职务晋升，考核要素有德、能、勤、绩、廉，各占的比例以“10%、40%、10%、30%、10%为佳；对奖励，考核的要素有勤、绩，各占的比例为30%、70%等等。

（四）培训考核者

加强考核者的思想道德素质和党性教育，培养考核者的高度责任感，正确履行自己的职责。在绩效考评中，不凭个人好恶和感情用事，不受某些领导主观意旨的影响，出于公心、公平、公正的秉公办事原则。同时考核者应具有辩证唯物主义思想，考核者一定要实事求是、客观公正、具有很强的组织能力和综合判断能力，使考核者成为真实的“伯乐”，才能在电网企业员工考核中真正地选出“千里马”，要能够去伪求真、去粗取精、由此及彼地将考核对象的全面情况加以综合，真实、准确地反映出来。

四、有效的企业员工绩效管理沟通

员工绩效沟通贯穿绩效管理全过程。沟通是一门学问，也是一门艺术，有效的沟通成为一种剂，为团体协作搭建桥梁，通过这个沟通平台能为开展工作带来事半功倍的效果。减少工作中的摩擦和误会。当前要克服电网企业中绩效管理难以启齿的现状，要做到员工之间畅所欲言，关键在于考核双方持续动态的沟通和增加互信。沟通的实质则在提高绩效、实现企业最终目标，有效地促使员工和企业同步发展。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可促使上级对其下级的理解和了解员工的工作动态，以及对工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，消除员工和员工之间相互的误会，以保证员工有一个积极、热情的姿态，轻松愉快的工作环境从而为企业服务。

进行绩效沟通要把握住以下几点：一是主管要给员工回馈和肯定；二是改进与发展计划的制订；三是通过沟通使员工得到不断的奖励；四是沟通公平而且客观。

总之，以目标管理构建战略性的绩效管理体系，关键在于目标设置的科学性，考核指标的具体性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样，才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标，战略性绩效管理体系才能水到渠成。

【参考文献】

［1］ 李燕萍.人力资源管理［M］.武汉：武汉大学出版社，2002.

［2］ 陈天祥.人力资源管理［M］.中山大学出版社，2009.

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［4］ 国家电力公司一流供电企业考核标准（试行）［S］.国电发［2004］29号.