高管培训方案

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高管培训方案范文第1篇

三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准——金蝶国际软件集团有限公司(简称“金蝶”)就是致力于做“标准”的公司。除了一流的管理软件，还有其独特的人才发展观。

为了打造具备国际视野的经理人及核心的高端业务人才，金蝶商学院对公司高管进行了一对一访谈，确立了领导力学习项目、咨询学习项目、营销学习项目、项目管理学习项目四项人才梯队培养的核心项目。其中，领导力学习项目是对公司中高层管理者领导能力提升专门开发的子项目。

确定领导的四项核心能力

根据金蝶领导力现状，公司领导力培养项目的咨询顾问在对高管一对一访谈的基础上，总结出基于公司战略需求、公司高绩效领导者集中展现且频率较高的关键能力，规划出了金蝶的领导力品牌，即金蝶的管理干部需具备四项核心能力：战略雄心、战略执行力、专业影响力和金蝶大家文化(One Kingdee One Family)。

结合集团整合服务、价值延伸、二次创业的转型要求，商学院经过不断的研讨和修正，明确了金蝶领导力的子能力以及对应的学习路径。其中，针对不同层级的经理人，公司将各领导力层级分为地球型领导、太阳型领导、月亮型领导和星星型领导四个层级(见图表1)。

领导力的四个层级，代表了公司对经理人在不同阶段的不同要求。入门型领导为地球型领导，其职位要求是脚踏实地；在工作中逐渐有了基础的领导者会上升为太阳型领导，他们主要以自身的努力获得成就；对于那些有一定经验的领导者，他们将成长为月亮型领导，并会激励和带动团队，借助他们的力量通过合作达成工作目标；星星型领导是指企业中的专家级领导者，他们的工作职责就是要像北斗星一样指引方向，引导员工为了同一个愿景奋斗。

精细化培养：

定制式的成长方案

针对每一层级，商学院为他们制定了一个为期两年的学习计划，规划出了多样化的混合学习方式，包括面授必修课、面试选修课、在线必修课、在线选修课、读书任务安排、导师(Mentoring)、项目中学习(Project Assignment)、论坛、游戏学习、定制式的训练营、案例库等，从各个方面保证任职干部能迅速达到岗位要求。

开设论坛互动平台

金蝶商学院发起的领导力大讲堂项目中，邀请公司高管前来分享他们对领导力不同侧面的理解，介绍高管的成长故事和成功案例，从而帮助干部准确地掌握金蝶领导力品牌的精髓，并将领导力渗透到实际工作中，以新的思维模式指导自己的行为。领导力大讲堂是干部同领导者对话的平台。此外，该平台还将帮助参训者建立有共性的团队，为公司创造并延伸价值。领导力大讲堂形成了“高管主讲经验传授、绩优干部现成聆听、现场互动讨论全员学习”的学习格局。

游戏学习　寓教于乐

基于游戏闯关的领导力在线学习课程覆盖了公司全员。这种寓教于乐的学习方式，形式新颖，抓住了成人学习的特点，既能引起员工的学习兴趣，也能将领导能力反映到具体的工作中，引起他们的反思。在游戏学习中，参加者会被要求在规定的时间内完成一定量的任务，以闯关的形式感受经营的理念和业务的掌控(见图表2、3)。

训练营培养有的放矢

针对特定的人群，金蝶也采用模块化集成的方式。在领导力项目中，金蝶商学院专门设置了“总经理后备干部训练营”。例如，对于总经理后备，企业面临的挑战是机构总经理后备干部普遍缺乏机构经营、服务转型的意识和能力，他们的领导力和机构经营的能力都亟待提高。为此，训练营为总经理后备干部设置的训练目标为：

1　理解并掌握公司的发展战略、变革、转型、中国管理模式、组织整合的目标和业绩冲刺。

2　明确公司的期望、角色定位、工作职责和能力要求。

3　掌握机构总经理应知应会的机构管理和业务经营的基本技能，把握销售转型和业务拓展的关键。

4　机构经营管理案例分析和答辩，自我认知，制定个人改进的行动计划。

设定好目标，依据目标在训练营中专项提升领导者的能力，训练营将从“邀请高管进行战略层面的内容演讲、结合业务和企业销售转型的实战分享、商学院领导力课程的强化培训”三个角度，全方位提升参训领导者的能力。最终，这些领导者还会以案例实操的形式，参加金蝶商学院组织的答辩验收。经过训练营的针对性培训，达到了短期内迅速全面提升的效果。

此外，金蝶商学院总结出了公司从“总部一区域一机构”中所有绩效管理的成功和失败案例，集结成金蝶绩效管理案例库。通过对案例的宣讲、分析，从干部到员工，推行新的绩效管理制度，进行有效绩效管理的提升。

经理人塑型坊实现碎片式学习

针对总部经理人的工作情况，无法承诺参加培训的详细时间，商学院推出碎片化学习方案——经理人两小时塑型坊。通过每周推出一个管理命题，包括经典理论讲授、录像示范、角色扮演、群策群力，提升经理人对相应主题的实际解决问题能力。经理人可通过商学院推送的管理主题的自我评估，选择性地参加需要提高的塑型模块，在相对柔性的时间承诺里，与面临同样问题的同事一起针对实际工作中的案例进行深入研讨和解决方案探索，实现在工作中学习的目的(见图表4)。

效果评估：跟踪学员后期行为

培训效果评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性以及培训效果的滞后性，要想客观、科学地衡量培训效果非常困难。金蝶商学院在对培训效果进行跟踪时，建立起了坚实有效的三级评估体系(见图表5)。

金蝶的整个评估流程采用了上下级评估、内部专家组评估、外部评估机构评估三种方式，并对学员培训后期的行为进行了跟踪。

高管培训方案范文第2篇

在学习与发展这个领域，潮流总是一阵阵的，新技术来了又去、无休无止。近年来，人们讨论最多的是社会学习、行动技术、游戏学习以及互动性的提高等等。新技术能够带来众多可能，因此，总是显得很有诱惑力，但培训专业人员还是必须回归学习与绩效改进的根本。

我们看过太多虎头蛇尾的案例：一开始，基于最新技术的全新培训方案被提出，并大张旗鼓地开始推行，热闹了好一阵。接下来却发现，员工并不愿意尝试那些新玩意，所期待的成果自然也迟迟出不来，最后闹得灰头土脸。

培训部门必须以更加实际的眼光来检视市面上的各种培训风潮。在一头栽进潮流里、全面应用新技术之前，请先掌握以下四大诀窍再采取行动，以确保改革的成效、降低早期采纳新技术的风险。

诀窍一：问对三个问题

这项培训的对象是谁?新的培训方案或技术往往都是由高管层开始组织和推动的，而不是最终用户。但想要提高新方案的成功率，必须从一开始就充分考虑最终用户的需求和想法。

和企业实际需求的关联性如何?无论新技术有多吸引人，若不能与企业实际的绩效加以联系，就有变成纯粹浪费预算的风险。俗话说得好：无法衡量的东西难以驾驭。

最终用户的反应如何?在所有高质量的培训方案中，聆听最终用户的声音都是极为重要的一环。若是你不能百分之百确定用户的意见和习惯，那就花点时间做实际观察，同时收集并分析数据。至少，这可以让你更了解最终用户对新技术的看法和意愿。

诀窍二：把握消费者和

企业用户的差异

有些新技术是在消费者之间先流行起来的，当企业想要把这些技术挪为己用时，务必要考虑到消费者需求和企业需求之间的不同。

例如，游戏(Gaming)目前已经被广泛运用到培训中，无论是现场游戏还是对工作情境的电脑模拟都是如此。在这种情况下，我们必须充分认识到一般消费者和企业用户对“游戏”看法上的不同——对消费者而言，游戏就是为了娱乐；但在企业培训中，游戏就必须有明确的目的，围绕着竞争、团队合作、问题解决、评估和目标导向等来打造。这些元素也存在于消费者游戏中，但却不是必要环节。与其一门心思把“人际沟通”这个游戏做得美轮美奂，还不如在实际工作环境中寻找适当的机会，培育员工的团队合作与解决问题能力。

诀窍三：从小处开始

“要做就做大事”，这句话听起来很有诱惑力：赢得关键人物的支持、规划全新的方案架构、描绘愿景、给组织来个改头换面，这些都是令人兴奋的大工程。然而很多时候，初始的热情和兴奋会在随后的方案开发和推行过程中，被一点一滴地磨去。培训成果未能达到期望、高管开始质疑投资是否值得、员工愈来愈不满意，最后变成又一次的昙花一现。

我们可以通过小规模的“试点”(Piloting)来避免这些麻烦。比如，借助无处不在的社交网络和视频网站，通过Ning或者YouTube这些网络平台，以极低的成本来尝试多种培训途径。相较于费钱且高风险的大规模方案，这些小规模的尝试往往更能收到奇效。

诀窍四：耐心等待专注根本

高管培训方案范文第3篇

年月日,我被任命为盈众都赢大众汽车销售服务有限公司行政总监。主要职责为参与公司战略制定与业务支持、开发与维护合作伙伴、行政事务管理与人事任命、公司博客更新与新闻等。下面我将说下所取得的业绩以及存在的问题与改进措施。

二、主要业绩

（一）公司战略制定与业务支持

1、年年月日，公司成立之初，参与公司创立大会，共同讨论制定了公司名称、公司、经营理念以及公司文化。另外，在公司高管参加培训期间，不断创新公司队形展示，积极参与讨论并发言，努力为团队争取荣誉。

2、年年月日，参与制定《大型投标拜访计划书》，主要负责采购方公司背景及决策者背景信息调查及分析，组织并安排拜访时间、地点、人员、资料以及特色礼品。

（二）开发与维护合作伙伴

年年月日，负责与盈众传媒总经理、众赢汽车俱乐部总经理王智聪洽谈合作意向，并与两家公司达成合作共识。年年月日，组织筹备了本公司与盈众传媒、众赢汽车俱乐部的合作协议签署活动，分别签署《盈众公司与盈众传媒合作协议》与《大众车主共同服务协议》，并在协议签署后与两家合作公司保持密切地联系，相信两项合作协议的签署与实施将为公司创造前所未有的经济利益。

（三）行政事务管理与人事任命

1、定期安排召开公司高层管理者会议，包括总经理、营销总监、运营总监、财务总监，会议内容主要包括公司已有业绩及存在的问题、提出解决方案、明确公司发展现状与方向、制定公司未来发展方案、人事指派与调动等。

2、通过一段时间的观察与考核，营销总监思维敏捷、善于演讲，我对于任命他为公司新闻发言人的提议在公司高管会议中以全票通过。

（四）公司博客更新与新闻

1、参与公司博客创建，编辑并上传公司高管介绍，不断发表博文更新公司博客。同时最大限度地调动亲人、朋友、同事对博客的关注度，提高博客的点击量与影响力。

2、及时公司各类新闻，包括公司创立、业务拜访、合作谈判等。

三、问题和改进措施

在同事们的合作与支持下，虽然初步取得管理、事务、服务为一体的成效，但是在履行职责中仍然存在以下三点不足：

1、公司制度执行力度不够，常常导致公司高管会议由于个性差异与观念差异发生持久争执，从而浪费时间与精力，效率有待提高。

2、没有充分调动公司所有成员的工作热情与团队精神，团队业绩较为落后。

3、培训任务完成度没有达到“先紧后慢，未雨绸缪”的要求。

针对以上三点不足，我提出以下具体改进措施：

1、召开公司高管会议时，坚持戴上“蓝色思考帽”，以逻辑思维与理性分析为指导，及时阻止无意义的争执，将焦点回归到正轨，集中精力解决问题，追求高效率。

高管培训方案范文第4篇

一、 理念相同、顺应趋势，才能合作长久

首先是连锁企业要有大视野、怀、大构思，顺应目前医改趋势，做好转型准备，判断那些供应商时值得扶持的，那些品类是有前景的，然后在和有潜力的供应商一起，进行转型期战略合作的研讨和细致推进相关的工作。如果只是相互指靠的话、相互指责，只能是要资源和给你资源式合作，我有效果我就不再支持的结果。理念一致，双方都心往一处想时，合作才能长久。

要做到理念一致，相互理解是第一步，工商双方高管经常互访、互动、相互了解、相互认可，对各自己企业的行为方式和资源运用方式比较理解，对各自想做什么也都清楚，才能把握好。

所有道不同不相为谋，必须双方的价值观一致，做生意在中国一定是先认可人，才能做好生意，因此双方的高管如果不能认同，就很难谈具体的合作。

二、 品类构建式合作模式

合作模式需突破，要大胆。笔者认为：柜台承包、品类承包构建、战略贴牌、住店促销、社区联合推广、独家主推、门店空间之源都可以全面开放。以整体营业额提升和利润额提升为标准，而不是仅仅谈那个产品毛利多少。

连锁在新品类的构建时，全方位开放资源，仅仅关注一个产品，是工业的视点，连锁关注品类成长和品类构建，可以和有优势的供应商建立战略品类管理部门，目前连锁与大企业合作中，都别高毛利主推产品局限，不能突破，因此在整个品类构建中，难以放开手脚，让有实力的品牌大企业介入。事实上，真正能提供高水平品类战略协作服务的，还是品牌工业。

建议连锁药店，把中药品类、化妆品品类、保健品品类、或者需要自费购买的细分品类如高血压、糖尿病等整个品类，让一些品牌工业整体运作，拿出品类营销方案，连锁要求只要整个品类营业额和利润额提升，工业在做大自己品牌的同时，也做大了品类，是双赢的结果。也应该相信没有那个工业能够独家垄断市场。

康美药业，有意和连锁药店共同打造中药品类产品，一起弘扬中医药文化，把中药做强做大，为此我们还每年举办一次中药知识销售技能大赛，目前也在和一些连锁协商，以整体品类输出和品类销量提升、我们打造了一个不抢占传统药品的养生茶-菊皇茶。需要双方都拿出所有资源，打造中药强强联合战略合作模式。

三、 相互作为营销顾问

其实很多产品，连锁药店都会有一套营销方案，并且知道如何来做好一个新品的营销，以及畅销品种如何提量的。因为连锁离消费者更近，因此，笔者强烈主张，互为营销顾问，工业不能总是居高临下，我们给你做培训，指导你销售，给你做顾问，战略合作，双方应该互为顾问和互为VIP，市场需要沟通培育，这样一起培养起来的市场，以后的关系才是持久的，因为双方都努力，都付出了，以后的收益始终是做出较大贡献的人占有的资源和得到的最多。

如果连锁前期付出不够，工业依靠自己的广告和推广资源做起了市场，连锁反过来说工业的利润很大，没有给连锁留够足够的空间，工业也是不会完全认同这种说法的。

四、 连锁应该是开放的心态，加强执行力

高管培训方案范文第5篇

第一，营销工作是公司业务系统运作中很关键的环节。要满足内外部顾客，建立维护企业的美誉度，树立公司品牌，让公司在市场竞争中处于高起点、有影响力、有话语权，甚至做到行业标杆，都需要切合实际的、风格独特的、持续性的、不断创新的营销工作的支持。

第二，做好营销工作需要的知识、经验和能力。做好营销工作需要充分了解、用好公司政策；做好营销工作需要熟悉公司业务运作的全过程；做好营销工作需要及时掌握区域市场环境、各店铺及其周边市场情况；做好营销工作需要和其他部门密切合作，及时发现并解决运营中存在的薄弱环节；做好营销工作需要准确判断市场趋势的能力。

第三，现阶段公司营销的主要内容及自己的主要职责。现阶段公司营销工作主要有四个主题：“进名店买名品，疗效更有保障”、“20个主力产品联手厂家回馈大客户”、“用药指导，我们更专业”、“会员俱乐部营销”。这四个营销主题都是公司“和”文化营销战略中“塑造公司品牌文化”和经营战略中“让人们少花钱，买好药，用放心药”的具体体现。这说明，公司的经营和营销政策是符合自身战略定位的。在工作中，我将按照以“和”文化为基础的公司发展战略定位为判断工作是非的标准，在领导和同事的指导和帮助下，踏实做好营销方案的落地和持续跟踪测量工作，为及时准确实现公司的营销预期贡献一份力量。

高管培训方案范文第6篇

人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。一般认为，人力资源管理发挥作用需要通过四种机制来实现。一是牵引机制，主要包括职位说明书、KPI指标体系、文化与价值观、培训开发体系；二是激励机制，主要包括薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权规则；三是约束机制，主要包括绩效管理体系和职业化行为评价体系；四是竞争淘汰机制，主要包括竞聘上岗制度、末位淘汰制度以及员工退出制度。这四大机制形成了一个完整的力学系统。如果这四大机制能发挥协同作用，则可保证员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不但得到能力和业绩的提升。如果这四个机制有某一个或几个机制出现了问题，则人力资源管理非但不能帮助企业有效提高效益，反而可能对企业产生不利的影响。

通过对美国金融机构人力资源管理制度的分析，笔者认为，这些机构人力资源管理的四大机制或多或少都出现了一些问题。当然任意一种人力资源管理制度都可能影响若干种机制，但是每一种制度主要影响的机制却是比较确定的。下文选择了美国金融机构人力资源管理几项典型的阻碍其人力资源管理机制运行的制度展开论述。

培训内容的偏废妨碍了正常的牵引机制

美国金融机构历来非常重视对员工的培训。培训在人力资源管理的四大机制中主要扮演着牵引机制的角色，同时，符合员工需求的培训也会对员工起到激励的作用。美国金融机构为其员工提供的大量培训既包括公司内部开发的系列课程也包括从公司外部购买一些培训产品。从量上看，这些培训的数量惊人，然而其结构和内容确是有明显缺陷的。以美国某培训机构的金融培训课程为例，其课程包括十五个部分：分别是会计、税务和审计；资本市场；规则；公司财务及投资银行业务；信用与贷款机构；衍生品；金融建模；投资、信用卡、私人银行；伊斯兰银行及金融业；领导与管理；行政及后勤办公室；项目与贸易融资；风险管理；销售和市场营销；结构融资及证券化；财政部与资产负债管理。从表面上看，这些课程涵盖的范围非常广泛，但仔细分析，就会发现这些内容仅限于技巧和技能以及知识的训练，对于一般的行业这可能够了但对于金融业而言，这样的培训就存在严重缺陷。金融业产生和存在的基础是信用，从业人员知识再丰富、技巧再高明，道德与价值观与企业性质不吻合就不能算一个合格的金融人，严重的甚至会危害金融安全。更常见的对员工职业道德和价值观的培训形式仅仅是将相关内容糅合在其他技能类课程当中训练。然而，即使有这方面的培训内容，由于是否参加以及参加何种项目的培训是由员工自主选取的，出于速成速效的考虑，员工本身也在忽视对自身进行职业道德的培训。所以员工的职业道德究竟能发展到何种程度除了法律明文的限定行为之外就完全依赖于员工平素的积累和习惯养成了。但相关的法律例如萨班斯•奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）是不可能全面考虑所有金融领域内可能存在的道德风险。培训是人力资源管理牵引机制的组成部分，它不仅仅牵引员工提高创造价值的核心专场与技能，而且应牵引员工深刻理解企业与职业的文化与价值观。显然，由于存在培训内容的偏废，在对后者的牵引上，美国金融机构对员工的培训是失败的。

倍受指责的高管年薪制起了反向激励作用

自金融危机以来，美国金融行业高管的年薪成为被诟病的对象，这一指责在美国政府提出7000亿美元救援计划但由于民众和国会担忧资金会流向金融企业高管的腰包从而迫使美国政府修改条款发展到一个高峰。尤其是根据彭博社的报道，美国主要金融机构在2008年前9个月中已经为年终分红准备了总额高达1080亿美元的资金。在当前全球金融危机的状况下仍然制定如此大规模的分红计划，这些金融机构的作法引起了美国民众乃至政府更为强烈的不满。

从一般民众的角度出发，对金融高管年薪的过错的认知主要源于收入悬殊引发的仇富心态和强烈的不公平感，而从人力资源管理机制的角度看，美国金融高管年薪制的主要过错则在于它破坏了人力资源管理的激励机制与约束机制。

美国金融高管年薪动辄数千万美元，这次倒闭的雷曼兄弟公司的首席执行官理查德•富尔德2001年的薪酬就高达9100万美元，而他在掌权的八年中总共得到的报酬更是高达4.8亿美元。但从数值上看，这个收入确实非常惊人，然而这个收入并不完全由即期的现金支付构成，大比例的年薪其实是由股票期权等延期支付形式构成，这样就产生了绩效与回报之间的时滞。根据激励理论，这个时滞越短，激励的力量越强，反之亦然。股票期权属于长期激励，持有期一般至少为5年甚至更长，过长的时滞导致了该激励方式的低效，为了弥补这个不足，期权的分配需要非常慷慨，因此数千万的期权似乎也在情理之中，这样就形成了一个畸形的均衡。股权被喻为金融高管的“金手铐”，企业主希望用股权激励高管为企业带来更多的利润，然而股权能否行权，股价能达到多大上涨幅度受很多因素的影响，其中对股价影响较大且高管可以比较容易控制的因素是财务报表上的收入。而这个收入与股东对企业利润最大化的要求不总是重合的，有时甚至会冲突，这与此次金融危机的表现非常相似。投机次级债及相关副产品能产生大量收入，至于投机背后的风险对利润的不利影响则被美国金融高管置之脑后了。当年薪制激励高管行为与股东期望背道而驰时，年薪制就对人力资源管理激励机制产生了破坏作用。当然，当股权占总薪酬的比重有限时，年薪制对激励机制的破坏是有限的，但由于缺乏有效的长期激励手段，和股权联合执行的年薪制在长期激励中一直充当着重要的角色，金融高管拥有的股权数量越来越多，当股权分配超过了激励边界时，“金手铐”就变成了“金鞭子”。

如果年薪制仅仅破坏了激励机制但仍有存在力的约束机制，年薪制的反向激励作用也不会造成如此严重的破坏，但在分析其发放后，就会发现，美国金融高管的年薪在风险和收益上并不存在正向关系。对于他们而言，投机是无本的赌博，如果投机成功，则获得名利双收，即使失败，也并不会有所惩罚，因此，人力资源管理约束机制在此也是失灵的。对此，美国经济学家斯蒂格利茨提出：“金融高管们的奖金应先由第三方托管十年，如果第二年、第三年，或第四年出现业绩亏损，奖金也将相应削减”，

以构建与企业效益挂钩的年薪制度。

平衡记分卡导出了不平衡约束机制

平衡记分卡是卡普兰和诺顿提出的用于绩效管理的工具。由于平衡记分卡具有整合的思想，能够综合考评财务指标、顾客期望指标、内部流程指标和学习成长的业务指标，以企业的战略为基础，从四个纬度对员工进行考核，从而可以实现战略与绩效的有机结合，因此有许多金融企业使用了平衡记分卡绩效管理体系。应当说，平衡记分卡的设计思想非常好，有助于企业建立全方位的人力资源管理约束机制，但在具体的方案以及依据平衡记分卡思想设计的KPI指标体系却可能由于对企业战略理解存在偏差或企业战略本身的失误而变成企业的痼疾。以美国在此次金融危机中受到冲击的某银行为例，其对员工绩效考核以三年为周期，进行九个纬度的考核，分别是：对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任。在这九个纬度中，和价值观及职业道德有关系的仅仅只有社会责任这一点且排名最后。从社会责任的定义看，它是指企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境等有关政策和实践的集合。在与社会责任对应的KPI指标上，主要反映为三大层面：经济、社会与环境。经济层面的指标包括达成企业满足客户需要以及创造就业；社会层面的包括慈善事业与体面就业；环境层面则主要与环保有关。所以在社会责任这看似与价值观及职业道德相关的纬度中，实质上很难找到职业道德的影子的。这样的平衡记分卡可以帮助金融企业在个人目标与组织目标以及社会目标不发生冲突时迅速增长，而当个人目标企业目标或社会目标发生冲突时，由于缺乏价值观的支撑和职业道德的约束，则很可能发生人问题和外部不经济问题。在这次金融危机中，某些美国金融机构与其成员实际就在社会目标与组织目标的冲突中选择了组织目标，表现为通过评级技术将本质上低级别的债券变身为最高等级的债券，而在组织目标与个人目标的冲突中，选择了个人目标，表现为不顾企业利润而仅仅关注报表上的收入数字。

黄金降落伞计划破坏了竞争淘汰机制

黄金降落伞是指在经营者与企业签定的协议中包括离职和退休，以及特殊情况下所享受的特殊待遇内容。

“黄金降落伞”款项规定，因本公司被其他公司收购或与其他公司合并而离职的高级经理人员，可以拿到一笔相当大的补偿金；或者新的企业需要延长支付经营者1～5年的薪酬和福利。这种计划的初衷是保护公司高层主管在公司成为兼并或合并目标时的利益，减轻他们对因公司被兼并而不得不中途免职的顾虑。“黄金降落伞”属于企业高管的福利计划，然而，这一计划可能会对公司人力资源管理的退出机制以及激励机制造成破坏。企业在何种情况下可能被兼并？对兼并者而言，有利可图是最关键的，而对被兼并者而言，一种情况是引入战略性外部投资者，这对于双方来说都是皆大欢喜的，另一种情况则是被兼并企业已无力出击也即企业经营出现问题时才会选择这一条路。企业经营不善的至少一个重要原因来自于高管的无能或不努力。而实行“黄金降落伞”企业的管理者此时却可以丝毫不受经济上的惩罚，也就是说这些金融企业高管并没有因为竞争失败而被淘汰掉，这一制度破坏了正常的管理层竞争淘汰机制。

另一方面，因为经营不善而被兼并企业的员工却并没有这么幸运。根据美国《工人调整和再培训通知法》，破产雇主只需要提前60天书面通知雇员被裁即可而无需强制性遣散费的要求。这种天壤之别会极大削弱员工的公平感。根据亚当斯的公平理论，当员工感到不公平时，他们可能会有如下表现：改变自己的投入、改变自己的产出、离开该领域、选择与其它低级参照对象比较、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知。前三种表现是显性负面激励，会反面影响企业效益，第四种在表现在满足员工公平感的同时，也会降低员工的目标设置。当员工缺乏具体而困难的目标时，往往会使他们缺乏强有力的动机力量。这样就对企业全体员工的人力资源管理激励机制均产生了破坏作用。

高管培训方案范文第7篇

企业资金管理是对企业的各项资金进行预算、操作、控制等过程，在这个过程中，存在着诸多风险隐患，一旦处理不好，就会给企业带来巨大的经济损失。企业资金管理中的风险是由多方面引起的，需要管控工作人员的警惕和注意。

二、企业资金管理过程中的风险

企业资金管理过程中存在诸多风险，各种风险隐患需要管理人员警惕与注意，主要包括以下几个方面：

（一）筹资风险

筹资风险是指筹资活动中隐藏的财务风险，它是企业资金管理中最主要的风险。筹资难、筹资面窄、筹资程序繁琐等问题严重困扰着企业，而且，盲目筹资也是企业资金筹集的难题之一。银行贷款是企业传统的筹资方式，从而满足企业发展的资金需要。在资金运转不畅时，企业贷款能够很好的缓解企业的资金难题。银行贷款也会出现盲目筹资的迹象，这给企业带来更大的财务风险。一是盲目筹资给企业带来了更低的资本成本，但同时又带来了更大的财务压力，毕竟，高额的贷款利息会加重企业的财政负担。企业一方面要存有足够的现金偿还贷款利息，减少资金的使用，以防突发状况，进行应急储备；另一方面，还要提高资金的使用效率，提高资金的收益，才能弥补财政空缺，提供贷款的利息，实现公司盈利。无论哪一方面，都给企业带来更大的财政风险。二是盲目筹资更容易导致资金冗余，企业没有明确投资目标的情况下进行筹资，最终会导致资金闲置，资金流失。这样一来，资金就失去了它原本有的经济价值，也为企业带来了债务压力。

（二）占用风险

资金占用是为了追求企业的更高的营业额，但资金占用的同时，也为企业带来了更大的资金风险。企业在生产、销售的过程中经常会遇到拖账欠债的雇客，但是为了提高销售量和市场份额，对这些雇主实行应收债款的信用政策，要求雇客在一定的时期内还清债务。应收债款是资金占用隐藏的风险，主要是因为它很难收回，而且规模过大，难以为企业提高经济效益。另外，应收债款降低了企业的资金周转速率，导致企业难以正常运行，加大了企业资金流动的压力。

（三）预算风险

预算管理是资金管理的重要组成部分，它是预防企业资金出现问题的强针剂。资金预算是事前控制企业的资金隐患，如果资金预算不合理、预算工作不到位，就会出现一系列的财务风险。首先，资金预算不合理就会导致超支、资金浪费等问题。这样会提高企业的资金成本，资金使用也不合理。其次，资金预算是对全年的资金进行规划，能够有效的控制资金的动向以及数量，一旦失去了预算管理的控制力，就会产生盲目行为。例如公司的采购、生产工作就难以控制，过多过对企业的发展都不利。最后，资金预算工作不科学存在的风险还会导致企业失去更多人力、物力、财力，这为企业未来的发展浪费了更多的资源。

三、企业资金管理过程的风险管控策略

企业资金管理过程中的风险管控的工作及其重要，它是公司未来发展所要采取的必要手段，同时，也是企业预防风险的有力措施。笔者提出了以下几个方面的意见：

（一）完善管控体系

企业内部的资金管理风险管控体系是实现科学的管控工作的前提，只有完善好了体系，才能使管控工作有所依据。企业的资金风险管控体系包括：首先，明确管控章程。企业内部的资金风险管理的管控章程要严格执行，每条规定和规范都要科学、合理，实现“用制度控制经营活动、用规章调度资产”的原则企业关于管控的规章制度，一定要落实到每一个细节，比如说项目核算制度、经费预控制度等。其次，执行管控规定。按照管控章程，严格执行其中条例，一经发现违法、乱纪现象就妥善处理，加强管控执行力度，做到赏罚分明，使每一个规定都落实到管理的每一个环节，使管理和控制工作都能够树立其威信力。接着，提高管控意识。提高工作人员的管控意识是企业资金管理过程中一项重要任务，让每一位员工能够充分了解管控工作的内容以及宗旨，同时配合好管控工作人员完成任务。提高管控意识的同时也加剧了风险意识，这为企业塑造人才起到了良好的作用，同时也能防范于未然，做好应对工作。

（二）提高管控效果

提高企业资金管理和控制的效果，是企业管控工作的目标之一。如果管控工作效果不明显，那么这项工作也就失去了其意义了。提高管控的效果就要提高管理控制工作者的技术能力，提高其资金控制的能力以及提高其专业的素质。提高管理者的能力从两方面出发：一方面是提高管控人员的责任意识。责任意识就是信用度，具有高尚的素质和责任心，能够为资金管理工作负责。企业可以通过培训、讲座等方式来熏陶和培养工作人员的责任意识，让其了解到资金管控工作的重大意义。另一方面，进行专业技术培训。这可以提高企业的专业水平，走在领域的最前端。树立宏观的资金控制标准，以及提升资金管控人员的专业素养，保障每一个管理环节都能有效的进行。不仅要熟悉财务控制的技术能力之外，还要学习资金管理的风险知识和风险解决方案，最终提高企业的资金管理水平。

高管培训方案范文第8篇

教学管理包括计划管理、教学目标管理、教学过程管理、质量管理、教师管理、学生管理、教学档案管理。这是一个系统的过程，在高校的EDP教育中，进行专业化的教学管理也涉及这些内容。具体来讲，包括以下重要事项：

首先，开课前的通知、准备工作。EDP教学不是系统的学位教育，课程安排不是按照一学期上几周课，每周几上课等进行的，而是根据课程排期集中在某一段时间进行。没有学位教育排课的规律性，因此，上课之前必须做好通知工作。需要明确告知每一位授课老师及学员上课的时间、地点等安排。

其次，高管教育也不是系统的讲授一门课程，多数课程都没有教材。这通常需要将授课老师的讲义集成册，作为教学用的参考资料。教学管理人员需要事先将每位上课老师的讲义集合起来，并按照统一的制式制作。

另外，课程实施过程中，辅助授课老师进行授课准备，例如事先拷贝授课课件、调好教学设备等，并解答各类学员的提问，给他们提供需要的各项帮助，确保课程顺利实施。

最后，课后关于课程的反馈信息及时传递给老师，以便授课老师下次有针对性地改进授课，给学员发送各类提示、消息等。

二、EDP教育中教学管理专业化发展的重要性

由于EDP教育面向的群体为在职企业公司高管，授课内容也以更加专业化、实战型的授课内容为主，这些人群来到学校通常都是带着问题来学习的，他们希望从学校收获到解决问题的方案，并且重新感受校园中的师生、同学情谊等。这一学员对于教学管理硬件、教学服务的要求也比较高。

做好教学管理，能够体现出商学院的专业水准。评价EDP教育实施水平高低，不仅要看课程师资等“硬件”，教学管理涉及到的各项“软件”也非常重要。曾经有一位大型商业银行的主管高管培训的领导提到：参加高管培训的领导对于所学习的内容的记忆随着时间推移会慢慢遗忘，但是对于教学实施的整体水平则会记忆深刻。这充分说明，教学管理专业与否会给参加学习的高管留下深刻印象。

如前文所提到的，EDP教育实施时间不具有像学位教育那样的规律性，时间相对比较灵活，对于授课教学和参加课程的高管学员来说，都存在着对上课日期意识模糊、甚至忘记授课日期的可能性。对于首次来授课的老师或者首次来上课的学员来讲，记不清楚上课时间、对上课地点不熟悉等情况时有出现。因此，做好各项前期教学管理工作也十分必要。

三、EDP教育教学管理专业化发展的具体做法

首先，将授课时间、地点等安排及时传达到授课老师和学员。鉴于目前即时通讯方式的多样化，应该采取多种手段，避免有些学员收不到通知。例如，除了发送邮件、短信通知外，还可以在微信等渠道也发一下，确保每位学员都收到提示信息。

其次，开课前的准备工作。将授课用的物品提前在教室摆放整齐，这件看似简单的事情却最考验专业化水平。随意地将课件铺在桌子上，各类物品无序摆放，整个教室会显得杂乱。所有物品按统一标准有序摆放，横平竖直精益求精，整体给人眼前一亮、耳目一新之感。笔者亲历过不同的准备工作，效果截然不同。专业化水准于细微处体现的一览无余。

另外，在教学实施过程中，若为老师、学员为首次前来授课或听课，需要做好各种引导、提示工作，课前将与教学相关的注意事项一一通知，不怕繁琐，做到事无巨细，才能让上课的老师和学员感觉教学服务到位、专业。

最后，在课程结束后，及时将授课反馈通知老师，以便在后续课程中有针对性地改进。这也是有EDP教育特殊性决定的。及时将课程资料送达请假学员，并告知课程实施中的重要事项。