人力资源公司企划方案

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人力资源公司企划方案范文第1篇

山庄外，垂钓池水波不兴；山庄内，能容纳180人的会场座无虚席，连过道上的加座也已坐满。台上，专家的剖析精彩幽默、入木三分；台下，听众们或凝神屏气，或争相提问，气氛热烈。

火爆的场面，令记者联想起一个月来发生的种种情节。今年8月，本刊跨版刊登了两家专业公司共同举办《今天，我们“面对面”》会议的消息，作为支持单位，会议的报名情况引起了我们关注。

报名之踊跃，远远超过了主办者的预料，从8月5日到9月10日，三十几天奇正公司接听了近千个电话。本刊的编辑部也是铃声不断。

原来为了保证会议的质量和效率，将参会人数控制在80人左右的计划被迫改变，后来实际到会的企业有106家，与会人数达166人（不包括临时“闯入者”）。其中，董事长、总经理占30.2%，副总经理占12.3%，其余人员除一名是普通职员外，均是部门经理或地区营销经理。

与会人员来自除新疆外的中国大陆各省、自治区、直辖市，其中广东、深圳、山东、江苏、浙江等经济较发达的沿海省份和地区来的参会者，占总人数的50%以上。

9月11日上午8时正，会议在本刊总编李颖生的主持下开幕。

为了保证会议的秩序，会议要求佩带“代表证”入场。会议进行中，一些人没有通过报名就直接赶来了。有的听朋友介绍来不及报名，也有的以采访为由要求进入会场。会议进行到最后一天，居然还有人赶来参会。

从会议的接待表上可以看出，这些企业代表来也匆匆，去也匆匆，专程来参加会议的占90%以上。 企业：我们“渴”极了

没有硬性规定，没有政府指令，一场由两家专业公司举办的咨询交流会，为何会引得如此众多的企业代表参加？

驰名中外的“红色亿元村”——河南集团营销中心总经理朱安宁说：“每个企业的发展都有其特有的实阮情况。我们所走的是一条与众不同的、建立在公有制基础之上的成功之路。经过16年的艰苦努力，我们把一个贫穷落后的小村庄变成一个年产值近20亿元的集团公司。但是，面对市场经济的惊涛骇浪，我们同样面临着新的困难和新的矛盾。我们非常需要外脑公司的合作与帮助。”

一位与会代表形象地说：“我们企业渴极了。”

据奇正公司提供的数据表明：去年他们曾接到1300多个咨询电话；而今年到9月份，咨询电话已达2100多个。不同经济性质、不同规模和发展阶段的企业，都对企划、对与“外脑”合作，表现出前所未有的重视。

据调查显示，与会企业从所有制类型来看，私营企业最多，占40.5%；股份制企业占28.4%；国有企业占18.9%。从企业规模来看，小型企业占21.6%；中型企业占51.4%；大型企业和特大型企业占24.3%。其中不乏国内知名企业，如中国联通、健力宝、扬子集团、尖峰股份、厦新电子、活力28、恒安集团、汇源集团等。不难看出国有企业、大企业亦已步入寻求企划服务的行列。

以行业来看，从化工到烟草、从建材到印刷、从电子到商业零售业等等，涉及的面相当广泛。其中食品、饮料、保健品占22.9%；制药业占15.7%；化工业占11.4%。 市场经济：新问题何以应对

从计划经济向市场经济转变，我们已整整走了20年。20年来，有多少企业已经建立了市场经济的运作模式？

据调查，与会企业中已建立市场经营机制的占82.2%，已经或正在进行公司制改造的占79.2%。然而，与会企业中有49.3%的企业没有建立起完整的营销网络，有53.45%的企业没有建立内部信息管理系统。

尽管如此，这些企业仍是市场经济的觉悟者。他们深深地感受到市场经济所带来的压力，他们的困惑正是我们所有的企业巳经面临或即将面临的问题。

与会企业共提出了涉及七个方面的200多个问题，其中涉及最多的有以下一些主题：

·如何与外脑公司合作？

·企划在企业中该如何运用？

·企业形象如何设计？

·企业管理战略规划该如何确定？

·如何建立有效的企业培训体系和人力资源开发管理办法？

·企业市场营销策略如何确定？

·企业如何向高层次发展？等等。

其中有74%的问题涉及市场销售，有77%的问题涉及人力资源管理，有41%的问题涉及企业内部管理和改制，有14%的问题涉及到品牌策略和企划、广告，其他问题占29%。

对于外部环境，企业目前感到最头疼的问题是：企业间的不正当竞争占35.2%，商业信用差占20%，法制不健全占17.6%。这些问题严重制约了企业的发展。

在面对面交流咨询中，企业还提出了一连串具体的、实际的问题，诸如：广告费在产品成本中占的比例是多少？这其间有没有规律可循？从事品牌经营的公司该如何发展？工业类产品与消费类产品在营销上有何区别？校办企业怎样办成一个全国知名企业？怎样防止人员流失、效益滑坡等等。

山东红日集团营销公司总经理朱年祥硕士提出，该公司1999年产值6个亿，由于企业处于快速发展阶段，在管理理念、营销观念上落后于海尔等大企业。如在人力资源上，1994年以来，大学生及硕士生大量增加，人才储备雄厚，但在人力资源管理的开发培训、绩效评估上，却没有找到有效的作法。

天津联想药业公司的代表提出的问题是：国家规定处方药不能在电视上插播广告，企业该如何应对？

这些鲜活的、尖锐的企业问题，将主办者和与会人士不断地推入新的思考领域，也让人感受到企划业承担的沉甸甸的责任。 企划：为问题而存在

我们的企业，问题果然很多——

宁波方太厨具的代表提出：在同一个市场，四五个厂家都在搞打折、让利促销时，我们该怎么办？不搞促销活动是等死，搞促销活动是找死，促销活动搞搞停停死得更快，我们应该如何高悬促销这把双刃剑？

广州帝豪公司市场推广部经理何晓明说：去年公司的年销量是6000多万，产品以石英表、机械表为主，现在是一流的品质，二流的价格、却受到三流的冲击，如果价格不降，销售就会降，市场就保不住，该怎么办？

云南粤宝洗涤用品厂区域主管吴海潭问：企业的产品定价不科学，因为现在的定价是传统的成本加毛利，当客户提出返利时，便无法满足其要求，怎么办？

林林总总的问题，“百病缠身”的企业，一心巴望“企划高手”来“点石成金”的不在少数。

对此，奇正公司总经理孔繁任另有一番说法：“企划不是替企业解决问题，而是帮助企业提高解决问题的能力”。“对企划的功能抱有不正确的期望，是企业步入企划陷阱的主要原因”。

无论是“企划万能论”还是“企划无用论”，曾经一度左右着企业界对企划的看法。经过十余年的风风雨雨、企业对企划的认识已逐渐明晰起来。

正如孔繁任所说：企划能够提高某一组行为的效率或效益；降低决策的风险；控制行为的方向；增加目标实现的可能性。但企划的终极效果是通过企业的操作行为来实现的。

咨询公司能否像软件公司一样，来一些“套装通用件”，另外，企划能否“明码标价”呢？山东红日集团代表的发言，说出了许多企业的心声。

作为一种知识智慧的服务，企划是值钱的，这已经不成问题，但到底值多少钱？能否明码标价？却成了企业的困惑。笼罩着企划业的面纱还没有除尽，“我们的小庙能不能请得起大菩萨”的疑虑还没有消除，这也给企划业的进一步发展带来了障碍。

看来，将企划服务的程序、性质、效果、收费进一步规范化、明朗化，已是企划业的当务之急。 企业：挑剔企划人

从实际情况来看，企划从业人员通常来自三个方向，一是社会活动家；二是广告、公关从业人员。近年来，一些管理顾问、营销人员也加盟到了企划业。 目前全国有15000家“外脑”公司，对外的称谓各不相同：广告公司、企划公司、咨询公司、营销策划公司、公关公司……，名目繁多的“外脑”，使企业无所适从，抱着一大堆问题不知该找谁。

种种复杂的情况，使企业不得不再三挑剔，以甄别优劣。因为对一家企业来说，找到企划公司，接受企划公司提出的企划案这只是第一步，而实施这家企划公司提出的方案，还将付出更多，企业经不起太多的折腾。

正如福建恒安集团代表所说：“我们集团是一家知名企业，在行业上有不错的业绩，l999年公司提出今年是管理年，提出了第二次创业的口号。在这个过程中，我们体会到企业对外脑公司、对专家的需求特别多，这种需求也特别强烈。在企业与专家的合作中，最终的结果可能是一个不等式——企业的需求加上专家的才能有时候不等于良好的效果。这可能是专家，也是企业的感受。强强联合有很强的现实意义，那么怎样把不等号变成等号，企业和专家在合作过程中，如何珍视合作？双方都需要注意哪些问题？”

事实上，与会企业中不少有着与企划业不愉快的合作经历。据统计，与会企业中，62.2%接受过企划、广告、咨询服务，其中63.9%的企业却对企划公司的服务表示不满意。

不满意的原因依次为：

方案的具体细节方面做得不够；

只顾赚钱，不考虑企业实际情况；

没有金刚钻，也敢揽瓷器活，缺乏对企业负责的精神；

总体素质不高，操作不规范；

纸上谈兵，理论、书本上的东西太多、太虚；

……

因此，目前企业所能做的，首先是要知道自己需要什么样的服务，其次是找一个能够“对症下药的良医”，切勿“病急乱投医”。

人力资源公司企划方案范文第2篇

目录

一、现有组织结构内部分析..................................................... 1

二、集团总部功能定位......................................................... 2

三、集团总部部门组织结构设置................................................. 2

四、集团总部部门职责及权利说明............................................... 3

五、集团总部部门岗位设置及人员配置........................................... 8

六、关键岗位说明：***........................................................ 9

七、管理体系和管理流程设计：***.............................................. 9

一、现有组织结构内部分析

1. 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用

现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。

2. 抓不住管理重心和控制不好管理力度

ü 抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等;承担了不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。

ü 管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。

3. 职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强

相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。

4. 责任不明，权限不清

ü 集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书， 导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。

ü 集团总部缺少完整的部门职能说明书 ，不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。

ü 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程未能较完整的建立起来。

5. 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥

发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。

由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大;使总部对下属公司的支持、管理难以到位;使得总部产生工作随意化;使得总部人员的职责和绩效无法考核;使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。

二、集团总部功能定位

集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的;因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则：

ü 发挥整体优势和规模经济，共享资源

ü 代表集团总体利益

ü 降低交易成本，消除信息缺陷

ü 充分发挥各成员企业的积极性和能动性

遵循以上原则，根据5、6月份两次高层工作例会中董事长讲话精神，把集团总部定位为五大中心，即投融资中心、企业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。

三、集团总部部门组织结构设置

根据集团总部定位，规划总部主要职权和职责如下：

ü 确立集团的核心理念体系及企业精神体系。

ü 确定集团的长期战略目标及中长期发展规划。

ü 确定集团的管理模式和组织机构方案。

ü 确定集团各部门以及子公司的职责和权利。

ü 批准集团和分公司的投资计划和方案，集中管理投资项目的工程建设。

ü 批准集团及分公司的年度财务预算。

ü 确定集团全局性的政策、标准和制度。

ü 依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。

按照集团总部的定位及其职责，集团总部职能部门设定为五个部门，即集团办公室、企划发展部、投资融资部、人力资源部、审计监察部。

各部门基本职能为：

ü 集团办公室：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等工作

ü 企划发展部：负责公司战略管理、信息管理、产业规划、集团各阶段管理模式设计和优化等工作

ü 人力资源部：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等

ü 投资融资部：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制等。

ü 审计监察部：发挥集团的监督控制功能，对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督，同时负责集团相关法务工作。

集团办公室

股东大会

董事会

董事长

企划发展部团办公室

人力资源部

投资融资部团办公室

审计监察部

四、集团总部部门职责及权利说明

u 集团办公室

职责

Ø 根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度;

Ø 按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告，并负责集团总部办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写，并负责集团总部相关办公会议各种决议的跟踪、督办和检查;

Ø 负责集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写;负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇总。

Ø 根据公司档案管理制度(待定)，负责集团各类档案的归档管理和查询服务，负责整理保管文书档案，管好集团印鉴和介绍信;

Ø 负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理子公司级的各类年检;

Ø 负责集团重要会议的会务工作，协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作，做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系;并负责公司来客的接待和引导;

Ø 负责董事长日常使用资料的收集、整理及董事长来客的接待，完成董事长交办的各项事务;

Ø 负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印，办公用品的印刷，集团内外部文件及信件的收发、传阅，图书资料的采购、登记和借阅管理，总机管理，传真收发和报刊的征订收发;

Ø 负责集团总部行政车辆和驾驶员的管理，负责组织或督促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团安全、消防、保卫工作，负责办公用房室内装修、维修，电话、房产证管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理;

Ø 负责集团总部安全保卫工作，保证集团良好的办公环境;

Ø 指导子公司办公室的行政管理工作

Ø 配合集团其他部门开展工作，完成上级下达的各项临时性任务。

权利

Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;

Ø 对违反集团行政等各项管理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处罚建议的权力;

Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;

Ø 根据上级授权，组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力;

Ø 要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、管理工作的权力;

Ø 公章、介绍信的控制权和保管权;

Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;

Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;

Ø 集团各项制度中规定的权力。

u 企划发展部

职责

战略管理和产业规划

Ø 对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究，为高层决策提供依据

Ø 组织制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划，并根据实际情况及时调整

Ø 根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作计划

Ø 根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结构、管理模式及组织功能的改进和调整方案

Ø 提出集团各个阶段各种功能培育方案，促使集团核心能力和竞争优势的形成

Ø 指导子公司和其他分支机构战略规划和经营计划的制订和实施

Ø 定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研，提出诊断报告和改进措施

Ø 负责集团产业规划，捕猎未来产业投资机会，为集团未来发展储备项目，建立项目库

Ø 协助投资集团公司进行投资项目的前期调研和投资项目的可行性研究。

Ø 对集团公司品牌进行战略性管理，树立集团公司品牌形象并不断强化。

信息管理

Ø 建立集团管理信息系统，整合集团信息资源，实现集团内部信息共享

Ø 经常为董事长和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求

Ø 充分开发和利用INTERNET等先进的信息技术和手段

Ø 创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料

Ø 通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料

Ø 选择和开发集团经营所需的应用软件，负责集团计算机系统的日常维护

部门权力

Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;

Ø 对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力;

Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;

Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;

Ø 对集团所有项目投资具有审核权，根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的项目具有否决权;

Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;

Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;

Ø 公司各项制度中规定的权力。

u 人力资源部

职责

Ø 根据集团发展战略，组织拟订集团人力资源发展规划和集团年度人事工作计划;

Ø 从塑造企业文化的高度开展人力资源工作，协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透和共鸣，拓宽内部沟通渠道，营造良好的公司氛围，提高员工的凝聚力和士气;

Ø 组织设计集团的考核评价模式，并按照阶段性具体情况做好调整，不断完善;

Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司高级管理人员年度考核指标;

Ø 负责根据各部门的月(季)度工作计划和集团阶段性工作要求，组织拟定各部门月(季)度任务书和考核表;

Ø 做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督管理，并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉;

Ø 根据人力资源管理制度和集团发展需要，做好集团内管理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤管理、出差管理、人事档案管理和能力考察等工作以及退休人员的日常管理和服务;

Ø 对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准，并对员工的招聘质量进行把关;

Ø 按照集团的发展要求，做好集团的培训管理工作，包括制定培训计划、确定培训内容、组织实施培训、学员管理、效果评价等工作，营造学习型的组织;

Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标;

Ø 根据集团报酬激励制度和考核结果，按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作，并根据集团员工福利计划，为员工办理各类保险和审核各类福利费的支出;

Ø 不断探索、研究最佳的激励机制，设计并不断完善集团的激励政策;

部门权力

Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;

Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;

Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;

Ø 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力

Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;

Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;

Ø 公司各项制度中规定的权力。

u 财务部(投资融资部)

职责

Ø 组织拟订集团统一的财务管理制度和预算、核算制度，建立集团内部的资金预算、会计核算体系;

Ø 按照集团预、决算管理制度，拟定集团年度预算、决算和分期预算，指导和协助其他部门做好专题预算;

Ø 负责集团银行帐户管理、有价证券、单证管理与使用和现金管理与结算服务，根据公司财务管理制度建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息;

Ø 定期进行财务分析，为集团决策提供客观、准确的依据，为集团理财提出对策并组织实施;

Ø 牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查，并指导生产部门建立与财务相关的台帐;

Ø 及时制作集团财务报表，按期申报、交纳税款，并办理年终决算及税务清缴;做好有关上报报表，填报有关数据并审核;

Ø 负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核，并按照集团的相应制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他服务;

Ø 根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理，并据此提出相应的改进意见和建议;

Ø 组织集团财会专业知识培训和交流;

Ø 负责与财税等相关政府部门的日常联络，及时反映情况，争取政策支持;

Ø 根据稽查和真实性检查的要求，提供必要的会计资料，并负责财务资料的解释说明等工作;配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查;

Ø 根据集团档案管理制度，负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档;

Ø 及时编制年度、季度、月度资金使用计划和现金流程表，并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金，源源不断地保证集团的资金需求;

Ø 负责集团内部银行的运作和管理，统筹和调度好集团成员企业的资金余缺，充分发挥集团资金的使用效率，逐步开展资本经营;

Ø 建立财务派出体制和严密的财务监控机制， 对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等，并对派出财务人员进行直线业务管理。

Ø 完成上级交办的其他财务工作。

部门权力

Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;

Ø 对违反集团预算管理制度的费用开支，有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力;

Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;

Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;

Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;

Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;

Ø 依据公司各项制度享有的其他权力。

备注

根据5、6月工作例会董事长讲话精神，目前财务统一管理，时机不成熟，此时财务部更多的是行使投融资的功能。

附投融资部工作职责

Ø 制定和完善集团投融资管理规范

Ø 集团投融资活动策划、论证与监督

Ø 审核各子公司重要投融资活动，参与重大投资活动的研究和实施，并提出融资和资金规划类专业意见

Ø 牵头会同财务部门与金融机构商谈和申请年度集团授信额度，并进行额度和资源的合理分配;

Ø 为各子公司提供担保的风险分析，并提供担保意见;

Ø 制定和监督集团公司投融资管理措施和执行;

Ø 对集团所有投融资活动进行动态跟踪管理

Ø 制定和完善集团投融资操作指引和控制流程;

Ø 审核集团本部与个子公司间资金调剂业务

u 审计监察部 含法律相关职责

职责

Ø 负责对集团各部门、各子公司以及分支机构的财务计划执行情况、财务收支以及相关经济活动及其效益进行审计监察;

Ø 负责对集团各项规章制度、决定的执行情况的审计监察;

Ø 参与重大经济合同的拟定、签约、兑现、考核等事宜;

Ø 负责对集团的大额担保、合并、分立、撤消、清算等事项进行审计监察;

Ø 负责接受集团各部门、各员工对公司决定的申诉，并实施调查取证并报告。

Ø 定期或者不定期对集团各部门、所属子公司，分支机构执行国家法律、法规和公司的规章制度、决定的情况进行检查监察，对发现的问题，体察审计监察意见，责令整顿纠察。

部门权力

Ø 对于在审计监察过程中发现问题，有权采取：查阅、复制、暂扣、封存有关资料;

Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;

Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;

Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;

Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;

Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;

人力资源公司企划方案范文第3篇

这五家中型企业（集团），我加盟以前可以说都没有企划部（或者只有广告宣传物资制作等单项功能）；组建企划部后，企业的经济效益都是高速增长；但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时，又异口同声地要求撤掉企划部。

那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”，使我们不得不反思：

企业内部有没有必要设立企划部？

企业内部的企划工作，在内（内部企划部）外（外部咨询公司、广告公司）之间如何分配？

企业内部的企划工作人员（或企划部）应该怎样定位？

等等…

改行做咨询顾问后的经历，进一步刺激了我的“反思”。

为客户服务时，总要完善客户企业组织的企划功能，帮助部分客户建立了小型企划部，部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”（实际上是“一人企划部”），虽然人少、能力有限，但有外部的顾问支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。

为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢？

我想，每个想用好企划功能的企业，每个想发挥所长、实现自我价值的企划人，都该同我们一起来探讨这个问题。 一、 我的企划部都干了些什么？

我先后供职的5个企业，都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业；我先后负责的5个企划部，从总经理、营销副总到分公司经理、业务员，无不认可企划对销售的巨大意义。

综合起来看，了如下“好事”：

1、系统推广、实施差异化营销。

我想，大凡重视企划的企业，都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业：规模上属于中小型企业，所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限，规模小，原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高，无力在主流市场同竞争者作正面竞争，无法做到“总成本领先”，却眼光远大，胸怀大志，决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的，都是“以己之长、击人之短，”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。

中国市场变数多，强者弱处不禁打，以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功，中小企业难免不动王者之心。

“差异化营销”似乎必然走向“企划枢纽”。因为，差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”，而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路”（甚至是纯粹的“概念”）；差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础；就连铺货，也不再是销售部的数据化管理，而更多体现的是企划思想；最终所要达成的“品牌形象差异化”，更是每一步都要以企划为枢纽。

不少贯彻差异化营销的企业，干脆成立企划中心，由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评，整合从技术到终端的全程。

2、培训。

向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识，训练“怎样传播差异化概念”的技能，等等。

3、规范广告投入。

广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入，依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标（或销量目标或企业实体形象提升目标等），依据目标客户的采购规律，制订广告的分产品投入计划、分时间段投入计划，制订广告传播推广的目的整合计划、手段整合（含广告表现整合）计划、节奏整合计划等，从而使企业的投入分清轻重缓急，互相呼应、井然有序、可测可评，广告公司、媒体等“万物皆备于我”，为我所用而不为所制约。

4、相应的业务流程再造。

为做好“差异化营销”，业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额；一些他们并不熟悉的内容，如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集”等内容，都纳入了考核。同时，分公司经理、营销副总等管理人员，其“裁判员”的角色被淡化，其“教练”的责任、功能被强化——运动员进不了球，下课的很可能是教练；“从下级了解上级”的方法被细化，“内部营销”、“内部服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。

…… 二、 我的企划部都招谁惹谁了？

企划部的工作，对即期销量的帮助是看得见、摸得着的：5个企划部，影响销量最小的是40%，最大的达11倍；对企业中长期销量的贡献，也是可以预期的。

但是，企划部的工作，却招惹了许多人。

1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”。

中国国内没有职业经理人的信用信息，法制环境不完善，职业经理人若有不轨行为，企业无力与之对簿公堂；中小型企业没有资金维持完整的监控体系；……所以，中国中型企业的决策层，都以老板为中心、以三缘（亲缘、地缘、友缘）为核心，对外招聘的都是“打工仔”，即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外人”。决策层成员职务可能不高，但他（她）对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔，并从影响力中获得好处。举例而言，办公室主任往往是三缘成员，营销总监则可以从外面招聘；表面上营销总监职位仅次于总经理，但是，营销总监不管公章，人权、财权都由办公室主任管控着。营销总监能发挥的，仅是他在管理、在营销上的“技术专长”。

这是中国中小型企业的普遍现象。

企划人却不再是“听命于‘三缘’的普通专业人员”。他的职责是“匹配企业内外资源”，调节所有人与人、人与利的位置；他的加盟，一定是以企业进入发展平台、老板“渴盼现代营销知识、对‘三缘’一定程度不满”等为前提的；他加盟企业之后，他对老板的影响力，必须在“三缘”组织的多数人之上。

因此，企划人从加盟企业的第一天起，就“得罪”了“三缘”，就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上：老板顶不住“三缘”的压力之日，就是企划人撤退之时。

2、好多人“利益受损”

中型企业“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。

以企划为枢纽的“业务流程再造”，“下线评议上线、下级评判上级”，相当地压缩了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受损。

3、老板“失落感”可能滋生。

中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石，企业不仅是企业，还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自己理念的工具…….企划人把决策权交给了“制度”，企业只做企业该做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到轻松愉快，继而就会感到大权旁落、个人魅力的作用下降。

突破自我、超越自我，不是每个人都能做到的，也不是每个老板都能做到的。

老板个人心智模式的天然局限，将决定企业内部企划人能走多远。

4、企划人自身的缺陷。

作为“打工仔”，尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。

企划人自然也不能免俗。

企业内部的企划人，出于本能的“不可替代性”反应，往往在技术上藏一手，对“三缘”成员更是防范有加；更有甚者，在对外合作中，外面“朋友”的利益第一、企业利益第二，不守职业道德。 三、“客户”的企划部为什么运作成功？

我改行做专业咨询顾问后，先后服务了七个客户。新建立的7个企划部（或指定负责企划的个人）全都运作正常。

究其原因好下：

1、企划部经理（或企划人员）本身就是“三缘”成员，有的是董事兼执行总经理，有的是老板的至亲。老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会，“奖”给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。

由他（她）们向顾问们学一身本事，再回头服务于企业，工作中的阻力之小可想而知。

2、顾问们尽心尽力。顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客户的人才茁壮成长，一方面“拿人钱财、为人效命”，要对得起客户的报酬；另一方面尽心打造客户的市场竞争能力，为自己建立新“个案”；三方面减轻自己的工作量。

这里，企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。

3、皆大欢喜。

老板没有了失落感，出身“三缘”、分管营销的副总不再耽心位置被新来者取代，财务部经理不再怀疑企划人吃回扣…… 四、反思

正反两个方面的经验、教训，值得我们深思：

1、专业人员，如企划师、会计师（管理会计、投资顾问等）、工艺师等，应该同企业保持什么样的关系？

一旦“结婚”，可能待遇下降，可能处处遭忌、遭防备；

只保持“朋友关系”，以智力换金钱，钱货两讫，似乎机制更顺；

2、企业，有没有必要养那么多的专业人员？

专业人员个人能力往往超过“三缘”成员（否则就没有雇佣价值了），总让能人被不太能干的人领导，能人不服；专业人员往往比“三缘”更在乎待遇，要价较高，外来下级的薪水比我还高，“三缘”也不服，最后是老板难当，两头顶着压力、两头不是人。

人力资源公司企划方案范文第4篇

方案名称

项目经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、实施目的

加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。

二、考核小组成员

考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。

三、考核方式

考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。

1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。

3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。

四、项目经理关键绩效指标考核表

对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。

项目经理KPI考核表

KPI指标

权重

目标值

考核得分

项目收入

15%

达到____万元

项目成本控制

10%

控制在预算内

项目工期

15%

按计划完成

工程质量

20%

合格率达到100%

安全文明施工

15%

达到相关规定

客户满意度

10%

项目管理各项制度的全面性与可行性

5%

各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条

对项目流程优化管理的有效性

5%

由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0

培训计划完成率

5%

达到100%

五、考核结果运用

1．薪酬调整。

2．培训与发展。

3．职务调整。

4．其他相关人事调整。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

人力资源公司企划方案范文第5篇

（供药品营销专业五年制用）

大连医科大学

目录

第一部分毕业实习目的与要求………………………1

毕业实习目的

毕业实习要求

第二部分药政管理部门实纲……………………2

办公室

药品注册与医疗器械处

安全监管处

市场监督处

人事教育处

第三部分医药企业管理部门实纲………………4

市场部

销售部

公关部

策划部

人力资源部

财务部

后勤仓管部

药房

第四部分实习作业要求………………………………8

附：大连医科大学药品营销专业………………………12

平时考核成绩评定表

第一部分毕业实习目的与要求

（一）毕业实习目的

毕业实习是医药营销管理专业教学的重要组成部分，学生通过实习，进一步加深对医药营销管理理论与方法的理解，同时对医药营销管理现状有一个初步的认识，以便适应医药营销管理工作的要求，增强毕业后适应医药营销管理市场与工作需要。

毕业实习也是对学生大学在校理论学习成果的一次综合检验。通过实习，帮助学生更好地把理论知识与医药营销管理工作实际相接轨，缩小理论与实际工作之间存在的差距，激发学生努力进取、开拓创新的积极精神，培养学生严谨的工作作风。

（二）毕业实习要求

为了确保教学计划的顺利完成，由学生所在学习部门安排实习，题目由科室与药营专业共同商定，对毕业实习同学提出如下要求：

1、要认真学习、理解毕业实纲对学生的要求，

较好地完成实习任务。

2、在实习过程中，学生必须以医药营销管理干部的标准要求自己，严格遵守所在单位和部门的各项规章制度。统一住宿，不得独自外出。

3、实行实习小组长负责制度，由小组长负责本组同

学的组织与管理，协助指导老师工作。实习小组长要及时向指导教师和辅导员汇报工作情况。

4、对于违反学校纪律与实习基地规章制度的同学，

视其情节给予处理，严重者停止其实习，由此发生的费用自理，由此引起的一切后果由学生自己负责。

第二部分卫生行政管理实纲

（一）办公室

通过办公室的毕业实习，了解药品监管局对药品的

研究、生产、流通、使用进行行政监督和技

术监督的职能，对药品管理有一客观印象。

1、了解办公室日常的政务工作；

2、能协助领导负责会议的组织、文电处理、档案管理等事务性工作；

3、了解药品的新闻宣传、政策法规、行政复议等具体工作；

4、了解办公室的行政事务、资产、财务、房产管理以及保密、保卫等工作；

5、了解信息采集、新闻、来信来访和对外合作交流等工作。

（二）药品注册与医疗器械处

1、掌握监督实施国家和地方有关药品的法定标准；

2、了解初审新药，中药保护品种以及新药临床试验的法规管理工作；

3、熟悉拟定、修订药品地方标准程序、中药饮片炮制和医疗单位制剂规范；

4、了解药品再评价和淘汰药品初审工作程序与方法；

5、了解实施医疗器械、体外诊断试剂、卫生材料产品的法定标准和产品分类原理；

6、掌握医疗器械质量体系认证和监督实施产品安全认证制度；

7、了解医疗器械生产许可证的核发及医疗器械广告的审批等工作。

（三）安全监督处

1、了解国家基本药物目录和非处方药物目录；

2、了解初审临床药理基础的内容；

3、了解药物不良反应的监测工作；

4、掌握实施药物非临床研究质量管理规范、临床试验质量管理规范及药品生产质量管理规范、医疗单位制剂质量管理规范的内容；

5、了解药品生产企业、医疗单位制剂生产许可证的核发工作；

6、掌握品、、毒性药品、戒毒药品、放射性药品及各种药械的依法监管内容与实质；

（四）市场监督处

1、了解药品流通法律法规、处方药、非处方药、中药材、中药饮片的购销规则、药品经营质量管理规范（gsp）；

2、了解药品经营企业资格认定制度；

3、了解药品经营企业许可证核发的条件及设施；

4、了解对制售假劣药品及违法经营药品的行为和责任人的相关处罚法律内容；

5、了解药品广告的审批及内容；

（五）人事教育处

1、了解药品监督部门人员培训规划及管理办法；

2、了解执业药师（含执业中药师）资格考试的内容与注册工作；

第三部分医药营销管理专业实纲

（一）市场部

通过在医药公司市场部的实习，认识市场营销在医药组织中的重要作用，了解市场导向，熟悉医药市场的运作、管理营销的过程和营销企划工作，了解药品的营销情况。

1、了解药品行情，根据行情开发销售工作；

2、熟悉客户服务管理，解决各种问题；

3、掌握市场营销管理过程及对营销环境的分析；

4、熟悉营销信息系统和营销市场调研；

5、掌握对行业与竞争者的分析；

6、掌握对市场需求的衡量与预测及新市场

的开拓；

7、熟悉如何进行营销绩效的评估与控制。

（二）销售部

通过在销售部的实习，了解医药行业的销售工作，熟悉销售环节、销售渠道，掌握各种销售方式。

1、解医药行业的销售工作；

2、熟悉销售渠道，例如商、经销商、人员销售、

终端销售等；

3、掌握各种销售方式，销售绩效评估；

4、熟悉销售目标及日常销售工作管理；

（三）公关部

通过在公关部的实习，了解公关部在医药公司的地位、作用及公关部人员应具备的基本素质及知识，详细了解公关部的工作范畴、工作内容，可通过参与具体的公关活动来了解。

1、了解公关部在医药公司的地位、作用、岗位职责及公关人员应具备的基本素质；

2、了解组织调研及分析企业公共关系的各个指标；

3、了解如何开展企业公关调研活动，了解调研的程序、种类、方法及技巧；

4、熟悉如何协调企业内外部的各种关系；

5、熟悉企业公关信息的传播与管理，企业形象及企业文化的宣传；

6、熟悉如何及时发现并处理好各种公关危机；

7、通过参与实际公关工作来掌握公关部具体工作的运作情况。

（四）策划部

通过在企划部的实习，了解具体企划工作的工作内容、工作方法等，熟悉营销战略的设计，熟悉公关专题活动的策划、实施，产品的促销以及广告宣传等工作。

1、了解企划部的工作内容、职责范围、工作方法等；

2、熟悉如何制定营销战略计划；

3、熟悉产品促销方式、方法；

4、熟悉各种广告宣传方法及媒介的选择；

5、掌握各种公关专题活动的策划、实施程序及活动经费的预算；

6、掌握药店的终端促销；

7、实际参与各类公关策划活动。

（五）人力资源部

通过在人力资源部的实习，了解国家各项人事管理政策、制度，熟悉销售队伍的管理以及对行政、财务人员的管理，熟悉人员招聘制度、程序及规定，熟悉人员培训、薪资制度、奖惩制度的制定。

1、了解国家人事管理政策、方针、制度；

2、了解医药公司人事组织机构的建立，特点；

3、熟悉人员招聘制度、招聘程序及规定；

4、熟悉销售队伍、行政人员、财务人员的管理；

5、熟悉人员培训方式、方法，薪资制度及奖惩制度的制定；

6、熟悉人事

档案管理及人动管理。

（六）财务部

通过在财务部的实习，了解国家财政法规、财政制度、各类税收、费用管理，了解医药公司财政运作情况及财务管理。

1、了解国家财政法规、财政制度、各类税收；

2、了解医药公司财政运作情况及财务管理；

3、了解财务经营原则，账款收支、现金管理制度；

4、熟悉货款回收流程、回收款项管理及收受票据的注意事项；

5、熟悉各类帐单、发票、报销、薪资的管理；

6、了解与各银行的往来情况。

（七）后勤仓管部

通过在后勤仓管部的实习，了解医药公司的后勤仓管制度及状况，了解库存管理、货物管理、货物发放及收退管理，库存盘点等工作。

1、了解国家对药品仓管的规定、制度及要求；

2、了解医药公司的仓管制度及现状；

3、了解药品的库存管理、货物发放及收退货的管理；

4、了解库存物品的盘点。

（八）药房

通过在药房的实习，了解药房在现今社会中的作用及重要性，了解国家对药房建立及营销的规定、政策，了解药房的日常管理、药房的营销及铺货情况，熟悉药房的布置及柜台陈列，了解药房服务人员的培训及管理。

1、了解国家对药房营销的规定、制度，药房的社会作用；

2、了解药房的日常管理及营销状况；

3、了解药房服务人员的培训与管理，了解其人事及行政情况；

4、熟悉药房的布置及药品柜台陈列；

5、熟悉药房与各医药公司的关系及往来联系；

6、了解药房的进货渠道、财务管理状况及仓库管理。

第四部分实习作业要求

（一）实习作业的评分管理

1、起草2篇以上论文（题目自拟），由所在科室带教老师负责批阅、评分；

2、一次会议全过程记录，包括会前准备、会议记录及会后的有关事宜的落实和处理，由所在科室带教老师负责批阅及评分；

3、拟定一份公关活动策划方案，包括活动目的、人员安排、经费预算、场地选择、活动实施方案、实施效果、反馈情况、活动总结等，由所在部门带教老师负责批阅、评分；

4、对所在单位、部门的工作分析报告（自选一个具体部门及职务），由所在部门带教老师负责批阅、评分；

（二）工作分析报告要求

1、目的：一个组织要有效地进行开发与管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点及能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的主要内容。通过工作分析，医药营销管理专业的学生可以从实际的管理中更加深刻地领会在课堂中所学到的相关管理理论及专业知识。

2、内容：

1）工作分析

工作分析是指对某种特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为过程。主要包括以下几个方面：

职务名称：指组织对从事一定工作活动所规定的职务名称或职称代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类及确定组织内外的各种工作关系。

工作任务和工作程序：包括所要完成的工作任务、工作责任、工作流程、与其它人的正式工作关系。

社会环境：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系等。

聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的地位、晋升机会、工作的季节性、进修机会等。

对人员的要求：包括一般要求（年龄、性别、学历、知识结构、工作经验等），生理要求（健康状况、体力、运动的灵活性等）和心理要求（观察力、记忆力、性格、爱好、事业心、领导才能等）。

2）工作评价与建议

针对所分析的职位、工作目标、工作任务及特点的要求，结合该职位实际工作作出评价，认真分析并提出建议。

3、要求：在所在实习部门实习时间中期，要求实习同学写出工作分析报告（包括工作分析和工作评价与建议两部分），在实习结束前三天，交所在部门带教老师或部门领导审阅、评分。两部分作业由所在部门带教老师或部门领导评分后，统一交到系毕业实习领导小组。

（三）案例作业要求

1、目的：通过案例分析及实际参与案例，促进毕业生提高观察问题、分析问题、理解问题及解决实际问题的能力，通过对实际案例的参与，将所学知识运用到实践中去，使毕业生得到更好的锻炼。

2、内容：案例所涉及整个活动的描述、发生的时间、地点、主要人物、组织或部门等。对案例的分析评述另行成文，附在案例之后。

人力资源公司企划方案范文第6篇

论文摘要: 随着人力资源开发和管理在企业经营中的地位不断提高，人力资源绩效管理已成为当今人力资源管理的一个热点问题。作为农垦企业从长远发展战略目标出发，更应重视人力资源的绩效管理。

1引言

随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。人力资源管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高，人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。作为农垦企业从长远发展战略目标出发，更应重视人力资源的绩效管理。

2我国农垦企业人力资源绩效管理存在的问题

2.1缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国农垦企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匾乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，最终导致绩效流于形式。

2.2缺乏日常有效的绩效指导

由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全只是和管理者个人的管理风格有关。

2.3个人回报未能与绩效挂钩

目前，几乎有70%中国农垦企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长，也没有考虑个人绩效成绩。

2.4实施中人员的问题

高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。

3我国农垦企业人力资源绩效管理存在问题对策分析

3.1存在问题的原因分析

(1)忽视了系统的思想

绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统由五个重要部件组成、绩效计划—设定绩效目标、绩效沟通与辅导、建立员工业绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成一是，设计绩效考核量表一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。

(2)忽视了合作伙伴的思想

绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在经理和直线经理之间。人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。

(3)忽视了持续改进的思想

成绩管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就不该停下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。绩效诊断与提高即是上一循环的终点又是下一循环的始点。作为两个绩效管理循环的连接点，绩效诊断与提高起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定期工程应该改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。

3.2发展对策

(1)由企业的企划人员根据公司领导的战略构想，对国家的发展战略及有关政策，对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后，提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案，经专家论证和集公司领导批准后加以实施。在制定所属企业的目标任务时，借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法，既设定近期一个年度的财务指标，也设定一些影响企业长期发展的指标，如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务，则尽可能“量化”、“硬化”，通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求，使指标更具可衡量性、可操作性。

(2)让绩效考核思想深入员工。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处，短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的沟通过程，这一过程包含了考核者与被考核思想上的沟通，使他们在思想上达成共识，绩效考核是公司管理制度的一部分，是实现公司战略发展规划的必要手段。绩效考核不是为了考核而考核，考核是手段不是目的如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那考核结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司的各个管理层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要课题。

(3)建立完整的绩效管理体系。建立完整的绩效管理体系，就是要建立绩效管理的流程从管理流程的角度加以解决。使绩效考核融入到管理流程之中，成为管理者自然接受的事情，成为检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。通常，一个完整的绩效管理体系必须具备几个流程设定绩效目标持续不断的沟通，收集绩效资料，形成文档记录，实行绩效考核，绩效管理体系的诊断和提高。这几个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成了一个完整的管理良性循环。目标有了，过程的沟通和业绩辅导有了，绩效记录有了，再做员工的绩效考核就是顺其自然的事情，绩效考核的反馈沟通也就不再是令管理者头疼的事情。

(4)考核要有个性化。根据每个员工的岗位不同工作内容不同，从岗位说明书出发，综合考虑公司的远景、战略和任务所设计的考核表是有针对性的个性化设计的结果。每个人因为岗位说明书不同而持有不同的绩效目标，目标是什么就考核什么标准是什么就按什么标准去考核。这样考核的工作就都化解到管理者的工作中去都是通过员工和管理者的沟通去达成、去实现，只要管理者在管理的过程中尽职尽责了，考核就是自然的事情，就不用再害怕绩效考核会造成与员工的对立关系。

参考文献

[1] 李小东，人力资源绩效管理浅析，科技创业周刊，2005

人力资源公司企划方案范文第7篇

其实中小企业发展相对大企业最大的优势就是其人员少、灵活高效便于管理，而其致命硬伤也同样是过分强调业务的重要性，忽视了企业流程化责任管理。针对企业内耗产生的诸多问题，不妨引入“全员营销”机制。

何为“全员营销”？就是充分调动每位员工的积极性和突出能力，参与到企业的日常经营工作当中，打破固有的销售和综合脱节的弊端，将企业人力资源优势发挥到极限，从而提升经营效率。

1、 建立全员营销的意识

首要的就是要在企业内部形成一个良好的认识，不要只是把销售看成是业务人员的事情，而应该将公司所有员工都纳入公司的销售体系。

例如，我们可以建立企业内部的员工良性流动机制，鼓励员工实现岗位流动，把最合适的人放在最适合的岗位，不合适的人逐步淘汰出公司员工队伍，来充分发挥员工的优势，实现优胜劣汰。同时，也可以经常组织各种与销售相关的内部活动或研讨会，真正的把整个公司融为一个有机整体，鼓励大家多关注公司的业务开展进程，了解整个行业的情况和先进的模式，同时结合公司实际情况进行探讨，从而为公司的销售会诊把脉。

2、 合理规划部门和职责

在公司内部的构架划分上，首先避免业务部和后勤部等明显的划分，应该逐渐整合成大部制！将企划、售后服务等与销售联系紧密的部门逐渐编制到一起，统称营销部，统一接受营销总监或销售总经理领导，实现与销售业绩挂钩的考核模式，最大限度的提升相关部门的公司积极性。

同时，也可以创造性的使用特殊部门配置机制。由于中小企业人员较少，部门建制也不全面，可以实行部门兼职的模式，来提升业务相关部门的实际操作能力，也可以变相的提升相关部门人员的工资待遇。如医药招商企业，对于其中的企划部等辅助业务部门而言，经过对公司销售区域的重新定位划分，选择招商业务人员无暇估计，市场销量很少或空白的区域2-3个，直接由企划部门来操作。这样做，不仅可以提升企划部门对市场的把握程度，为以后的市场服务提供更为有效的方案。也可以解决因为企划部门员工与业务部门员工因为工资待遇落差较大的心理问题。同时，对于现有市场来说，销量不仅没有削弱，反而得到了专业化的运作，无形中得到了加强。

3、 提升员工的专业程度

做任何工作，首先你得做成专才，然后才有可能取得成功。对于参与全员营销的所有员工来讲，也需要做成专才，也会在这样一个营销会战中取得成功。作为医药企业的员工，需要掌握的专业知识包括以下几个方面：

首先就是产品方面，这个方面无论是业务部门员工还是其它部门的员工，都是必须要牢固掌握的。产品方面的知识很多，既包括公司自己品种的规格、装箱、适用病症、服用天数、疗程、不良反应等基础知识；也包括所治疗病症的病灶反应情况，如何使用获得最佳疗效；也包括竞品的优缺点等相关信息。

其次，是关于行业政策法规、发展动态、行业趋势等信息。这些信息会直接影响产品的渠道、价格等方面，是企业策略调整适应的依据。同时，对行业重要信息的把握，也可以在与客户或同行交流过程中提升自己的专业程度。

再次，就是掌握企业产品所在渠道方面的专业知识。药品根据自身定位，无论是临床品种、OTC品种、普药品种等，不同的渠道有其完全不同的操作模式和渠道特性。作为参与全员营销的药企员工，自身得时刻关注相关渠道的情况。掌握渠道变化趋势，了解先进的渠道操作模式，关注渠道中优势产品和优势企业的市场经营情况，并对照自己企业的情况予以改进调整。而作为企业来讲，做创造机会请有丰富经验的渠道专家做培训，同时增强相关营销人员接触市场的机会，都是对员工自身素质和能力提高的有利保证。

4、 制定完善的激励机制

要使得公司员工真正理解“全员营销”的内涵，并积极主动的参与其中，合适、高效的激励机制必不可少。这种激励是建立在公平、公正的基础上，保证在制度面前人人平等。

人力资源公司企划方案范文第8篇

关键词：绩效管理 角色 转变

中图分类号：C931.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-268-02

在新经济时代，“人力资本是价值创造的基础”，这已越来越被企业界、学术界所认可。人力资本的运作职能部门――人力资源部也便日益受到挑战：必须在组织中扮演更具战略地位的角色。这既是挑战，又是机遇，面对着企业对人力资源专业人员更高的要求，人力资源职能开始从传统的行政角色走向战略角色。人力资源管理不仅仅限于员工的招聘、薪资的发放和福利的计算等技术性的管理，人力资源战略的制定、高绩效人力资源管理体系的设计、绩效管理对经营管理的支持、员工职业生涯规划与公司战略规划的结合等战略性的管理开始逐步走上企业的舞台。

一、企业现行绩效管理体系的主要弊端

1.绩效指标主要关注财务指标。公司对部门（二级单位）的考核更多地是以财务数据说话。公司对部门（二级单位）实行工效挂钩，即工资总额与经济效益挂钩，主要权重是以当年的财务经济效益状况、资产运作状况、偿债能力状况等财务指标，辅以管理加扣奖。而部门的管理者更多地是根据销售收入、利润完成情况来确定员工的收入。面对企业日益复杂的内外部经营环境，单纯的财务指标已经难以全面评价企业的经营绩效和挖掘持续的核心竞争能力。

2.绩效管理主要作为技术性人力资源管理，仅作为奖金兑现的依据。许多企业原有的绩效管理更关注的是操作的可行性和发放的公平性，即如何根据员工业绩兑现奖金。业绩排行榜、末位淘汰制等都是人力资源部门为了更公平地体现收入与贡献一致性、增强企业竞争氛围而采取的操作性措施。绩效管理只是停留在人力资源的基础职能上，属于技术性人力资源管理，很少考虑到员工目标的设定与公司整体发展的系统协调性、绩效管理对经营管理的战略支撑性。

3.绩效管理体系缺乏设计过程与执行过程的沟通，更多的只是结果的告知。某大型企业曾经在员工中做过一次民意调查，调查数据显示：有24％的员工清晰地了解上级对自己工作情况的满意程度，并得到发展上的指导；50％的员工认为直属上级对自己的工作业绩只是结果反馈，没有发展上的指导；有26％的员工认为上级对自己的工作业绩的反馈是不清晰的，更谈不上发展上的指导。只有32％的员工认为自己的岗位在公司的经营管理中很重要，同时有成就感；48％的员工认为自己的岗位很重要，但工作没什么成就感；20％的员工认为自己的岗位根本不重要，更谈不上成就感了。

绩效目标的设定沟通过程是让员工了解自身工作对公司发展的贡献和重要性，执行过程中的沟通则是让员工了解自己的运行轨迹，及时纠偏，同时管理者可以检验目标设定的合理性，及时调整。由于现存的体系更注重结果的兑现，管理者的绩效跟踪能力、员工的敬业程度受到了很大的挑战。

二、平衡记分卡(BSC)的有效运用

1.基于平衡计分卡的KPI指标体系设计。基于平衡计分卡的指标体系，是企业经营者从该企业战略目标出发，从财务、客户、内部运营和学习与发展四个方面来对个人或组织的业绩进行考核的方法。这四个方面是相互支持、相互依赖的。

（1）指标体系设计思路。与战略规划结合，从财务、客户、内部运作、学习与发展四个方面确定当年度的战略重点，设置考核指标，并制定相应的行动方案，使绩效指标体系实现财务指标和非财务指标的相结合、短期指标与长期指标的相结合、股东利益与客户需求的相结合、公司发展与员工发展的相结合。如图：

（2）平衡计分卡的KPI指标体系设计的流程。第一步，企业应用平衡计分卡，对企业战略目标进行初步分解，找出保证战略得以有效实现的关键因素，如图为企业战略按平衡计分卡分解的示意图：

第二步，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键因素落实到各部门。这就从三个维度上体现了指标之间的因果关系：横向上，战略重点，确定战略措施，战略措施对应衡量指标；纵向上，财务指标为股东关注点，是最终目的；而客户是实现财务指标的关键因素，必须服务好客户以实现股东价值；内部运作是驱动结果的过程性指标，包含人、信息及氛围；学习与发展指标则为实现有效运作的核心要素；深度上，每年对上一年平衡计分卡的回顾作为对年初目标假设管理的实践验证，其构成了设计下一年平衡计分卡的思考前提。

平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具，从四个角度制订每个部门的平衡计分卡，一个企业所制定的平衡计分卡，由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，即人力资源职能更多的承担企业的学习与发展指标、销售部门更多的承担企业的财务指标和客户指标、生产部门更多的承担企业的财务指标和内部流程指标、服务部门更多的承担客户指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。

第三步，各职能部门将关键因素作为基层单位及职工级关键考核指标进行分解落实。

目标从上至下逐级分解，绩效完成从下至上层层支撑。公司在财务、客户、内部运作、学习与发展上的年度目标，会在职能部门和二级单位的绩效指标中得到具体分解，而员工个体指标的总和则是支撑部门指标完成的保障。在上下指标互相支撑的同时，结合部门、员工的个性化强势和弱势，完成各级指标的设计。

当我们把企业的战略逐层分解下去时，发现指标越分越多，越分越复杂，到基层时个人指标与企业战略的关联度已经很小了，而且有的职位只涉及到某一个角度，面对这种问题如何解决？战略分解的层级越多，使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊，如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。因此，要根据职位的职责来确定是否需要承担企业BSC的指标，或需要承担企业哪方面的BSC指标，而不是一定要拘泥于形式，非要从四个角度来设计业绩考核指标。不承担BSC指标并不表明对这类人员不需要进行考核。

2.实行平衡计分卡要注意的几个主要问题。基于平衡计分卡的KPI体系是一个首尾相连的循环。因为企业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略再有企业发展战略。所以在KPI考核体系中，KPI的考核结果又是下一轮回企业制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩企业战略企业KPI指标企业的人才和业绩的循环，KPI体系才会在企业中扎根发芽，而“芽”就是企业的文化。宾夕法尼亚州一家绩效激励管理公司的CEO说：“创造一个绩效激励型组织最终是一种文化。”

企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化。企业从文化基础角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。而基于平衡计分卡的KPI绩效考核体系往往偏重于指标与企业战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评，而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，对企业文化的认同和价值引导是基于平衡计分卡的KPI体系必不可少的，它必须将其通过一系列的约束性指标来予以保证，这些约束性要素必须包括两个方面：一是具体的业绩结果，二是这一结果形成过程中员工的行为与态度。

KPI体系中指标的设定要遵循20/80原则。“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素，KPI指标能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越高了。所以，KPI指标必须要有数量限制，最多不超过10个。同时，绩效考核指标的数量还与不同层次的岗位有关，表现在越在基层，数量相对越少。

在进行KPI指标提取时需要尽可能量化、过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。

KPI体系中要注意职能部门与绩效考核的平衡。职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，且过程性工作比较多，因此对职能部门业绩考评时往往容易出现偏差。比如，一些企业在对职能部门的绩效考核中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的职能部门错得多，这些部门得到的绩效奖金也就会少，受到的惩罚也会多，这样会大大的挫伤职能部门的工作积极性，所以在我们设计的基于平衡计分卡的KPI体系中，考核指标要充分的考虑职能部门与其考核业绩的平衡，具体讲要保持三个方面的平衡，即公司层分解的指标与该部门职责得出指标的平衡，定性类指标和定量类指标的平衡，结果性指标和过程性指标的平衡。

KPI体系中要注重过程性指标与结果性指标的结合。在实际的考评过程当中，考评者往往会受到晕轮效应和近期效应的影响，从而难以给被考评者的业绩以客观公正的评价。因此在设计KPI时，要注意其科学性，注重长期和短期指标的均衡，注重过程性指标与结果性指标的均衡。具体讲，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅。

三、使用平衡计分卡，实现绩效管理从行政角色向战略角色的转化

在当今快节奏、强竞争的经营环境下，制定一个制胜的战略通常被视为企业组织成功的重要法宝。然而，战略规划可以仿制，战略的有效实施则无法拷贝。据有关研究表明，70％的首席执行官（CEO）不是因为糟糕的战略制定而是因为糟糕的战略实施而失败。战略实施失败的一个重要原因是公司的日常运作与战略规划的脱节。当战略企划部门忙着规划公司发展方向时，财务部门强势地推行着独立的年度预算计划，与此同时，人力资源部门也在为如何考核员工，要求部门设计出一套绩效指标。职能部门之间缺乏系统连接是现有大多数企业存在的管理弊端。新的绩效管理体系借助平衡计分卡这个工具，透析公司的战略，将其转化为每一年在财务、客户、内部运作、学习与发展四个维度的目标、指标、考核值以及采取的行动方案，并作为各部门预算计划制定的基础。当战略发生调整时，平衡计分卡相应调整，平衡计分卡中的考核指标值的动态调整与预算的动态调整始终保持同步进行。公司的战略借助绩效管理体系，在公司上下得以宣传并达成共识，逐级分解的考核指标将战略规划转为可衡量的经营行为，员工的贡献与公司的发展紧密关联。预算管理与平衡计分卡的关联，则弥补了战略与日常运作的脱节。

使用BSC，能够使战略、预算及绩效管理三大职能强强联合，实现绩效管理从行政角色向战略角色的转化。

参考文献：

1.胡君辰，郑绍濂主编.人力资源开发及管理.复旦大学出版社，2004（8）

2.李玉萍等.绩效・剑.清华大学出版社，2008（7）

3.黄丹，余颖.战略管理.清华大学出版社，2007（2）

4.斯蒂芳・P・罗宾斯等.组织行为学.中国人民大学出版社，2008.4