保险公司企划方案
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保险公司企划方案范文第1篇
一、我国银行保险快速发展中的隐忧
银行保险在我国还属于新生事物，却在2000年后的不到十年间，获得了令人瞩目的发展。2000年全国银行保险保费收入大约是10亿，不到全国寿险保费收入的1%，仅有0.6%，但2010年国内银行渠道保费收入达3503.79亿，在全国寿险保费收入中占比达22%，增长速度惊人。银行保险成就了保险公司保费收入的迅速增加，也给银行带来了可观的手续费收入，貌似“双赢”的局面掩盖了我国银行保险业存在的诸多问题。我国银行保险现阶段暴露出的很多问题大都是文化冲突的具体表现。
二、银保合作中的文化冲突与文化差异
（一）文化冲突与文化差异所谓的文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。冲突产生于矛盾和差异。文化差异必然会产生摩擦或冲突,而且这种因文化差异所引发的矛盾,往往更带有持久性、普遍性。银行保险的文化冲突主要产生的原因有两个方面，一是与来自两个不同的组织原有文化的冲突有关，二是由于两个不同的营销文化差异所引发的问题。保险公司和银行的企业文化差异主要有六项（见表1），两种文化的渗透和融合是银保合作的内在要求，但由于各自的经营理念、组织结构、营销方式和对客户的态度相异，员工激励机制也不同，文化融合较难，文化冲突提高了合作成本，一旦触及需要投入大量资金或公开独享资源等事项，便难于深入下去，致使银行保险合作长期停留在低层次的销售上。
（二）银行与保险公司的文化特征保险公司与银行的销售文化差异很大，我国多数的银行都倾向保守的作风，就保险公司而言，却是比较具备冒险与激情特点的风格。按照Geert?Hofsted(1980)提出的组织文化的分类，银行与保险公司可简单归类于“过程导向文化”与“结果导向文化”。这两种组织文化类型的主要区别在于：前者注重组织在完成任务时所用的方法和过程；而后者追求的是执行决策所取得的结果。过程导向文化以低风险、慢反馈为主要特征，由于反馈过慢，员工对自己工作效果好坏全无观念，因此会促使他们把注意力放在“如何做”上面，而忽视“做什么”。相反，保险公司的结果导向文化是一种“行动文化”，企业内充满竞争气氛，要求精力充沛，拼劲十足，人员流动率高，偏向于以业绩论英雄。从经营方式上看，银行与保险公司也是大相径庭。传统银行业务最主要的工作是规避风险，保险公司却是敞开胸怀，拥抱风险。没有坏账是优秀银行的追求，但却找不到不会发生赔款的保险产品，二者相去甚远。
三、文化冲突的具体表现
（一）银行保险产品结构单一在我国，银行销售的保险产品90%以上为3年期或5年期的趸缴保费分红型两全寿险，几乎是银行存款的替代品，保障功能极低，市场易于饱和。普遍认为这主要是由于保险产品本身具有的同质性，加之考虑到银行柜面销售的特点，银保产品的设计较为简单，其同质性更为严重。Morganetal.(1994)在法国的研究指出，银行与保险公司间的冲突增多是因为供应商（保险公司）的商品尚未适应银行作业模式并且认为银行不够了解保险事业。实事求是地讲，银行的储蓄柜台确实难以胜任销售较为复杂的保障型保险产品的任务，储蓄形产品可以认为是最适合柜台销售的保险产品。
（二）销售业绩大起大落保险公司根据自身经验认为销售保险产品带来的佣金收入足以激发柜台人员的销售热情，但是却忽略了银行本身组织构架上的特点。奖金的奖励诱因虽然存在，但由于银行员工本身就有工作上的稳定收入，实际上佣金收入对银行员工的影响程度远不如传统保险业务员高，这实际上是销售文化差异所引发工资与激励制度的问题。近年来，我国的股份制商业银行经营者的经营观念也越来越以客户需求为导向而不是以手续费收入为导向。银行越来越期望为客户提供“一站购齐(one-stopshopping)”式服务，有研究表明，一位客户在一家银行购买的金融产品越多，该客户转换主办银行的几率也就越低，这主要是因为感情、习惯以及转换成本等因素的作用。另外，Johnston,Jarrod和MaduraJ.(2000)在对银行和保险公司合作的动因分析中指出：“产品、收益多样化和互补产品的提供是促成合作最基本的原因。”由于人们对银行一般产品的需求的发展空间不大，多产品(multi-product)的银行相对于仅拥有传统银行产品的银行而言，竞争力更强。抱有此种服务理念的银行不倾向于以赚取高额手续费为经营保险的目的，而是为了给客户提供更完善的服务，即使不能直接受益于经营保险业务，也有机会在向客户销售信用卡、委托理财、基金等产品时获利。在这类银行中，销售保险产品积极性取决于个人佣金的多少和客户的需求程度。但对我国银行，特别是国有银行来说，转变传统的经营观念绝非一蹴而就。在以存贷款余额为主要考核指标的现实中，银行营业机构难免产生“存款是主业、保险是副业”的意识，甚至视销售保险为“不务正业”，结果是银行保险点形同虚设。保险公司所习惯的强势的Top－sales式销售文化与银行传统的“等客上门”销售方式不可避免地产生了碰撞。
（三）保险公司在银保合作中的地位过于弱势在银保合作过程中，银行的强势地位造成了合作双方利益分配上的不一致，银行坐拥庞大的销售网络资源与良好的信誉资源，乐于看到各保险公司竞相抬高手续费，甚至定期更换合作伙伴，淘汰只肯支付低手续费率的保险公司。2010年实现的3503.79亿元的银行保险保费收入，给保险公司带来了149.87亿元的佣金支出，占2010年整个保险行业600亿元净利润的四分之一左右。银行投入的是高度密集的网点、良好的银行信誉和广泛的潜客户群等资源，这些正是保险公司渴望的稀缺资源，相比之下，保险公司投入的合作资源却仅仅是高度同质化的产品。银保合作双方的资源价值严重不对称，银行用于合作的资源价值要高于保险公司。可以说，银行的强势地位正是保险公司赋予的。这种强势地位的客观存在促使合作中的强势方按照自己的意愿改造弱势一方，把弱势方纳入自己的组织文化范式中来，具体表现在于银行只希望借助保险公司的营销观念来改进自身销售文化中“等客上门”的僵化之处，而不希望保险公司的营销人员直接进入银行网点销售保险，冲击自身固有的组织结构。保险公司则在合作中处于被动地位，只能不断满足银行提出的种种要求，同时又害怕受制于银行的渠道资源，客户习惯了在银行购买各种保险产品，在将来政策松动，允许银行设立保险公司的时候，银行将会把客户资源向由自己控制的保险公司转移。#p#分页标题#e#
四、克服文化冲突，促进银行保险发展的建议
（一）银行、保险公司应进一步细分组织内部的销售渠道为高效地运用组织功能与培训资源，应针对其银行员工的接触客户层次不同，给予专业化的保险知识与营销技巧培训就更为必要。比如：柜台渠道适合以强调风险管理、储蓄与理财的功能以及面对面的销售技巧为主，客户经理渠道则以强调投资、税务规划和生命周期资产管理的功能为方向进行培训。
保险公司企划方案范文第2篇
[关键词]平安上市经营ac管理
2004年6月24日，平安集团在香港联交所成功上市，融资143.37亿港元，平安的发展迈出了关键的一步。时至今日，回顾平安上市两年来的发展情况，可见上市对平安的经营管理产生了深远的影响，带来了显著的变化。
在这些变化的背后，是一系列的经营管理举措，这些举措推动着上市后的平安阔步向前，可供其他险企借鉴。
一、公司治理结构更趋完善，决策机制更加健全
应当说，平安在公司治理结构方面得天独厚，有其他公司不能比拟的优势。员工持股基金的建立，海外战略投资者的引进，国有股的逐渐淡出，海外上市引入H股，平安的股权结构步步优化，使平安的经营更加理性和富有生机。
此番上市，平安在全球发行13.8789亿股H股，约占公司股份总数的22.4%，平安的股权进一步分散。2005年，汇丰收购了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份总数上升到19.9%的上限，成为平安的第一大股东。2005年8月25日，汇丰派驻平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命为副董事长。
由于接受了外资股东及海外公众投资者的监督，平安的管理效率大大提高，决策机制更趋完善。目前，平安集团董事会下设执行委员会，执行委员会常委由集团CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理层担任，集团内战略、投资、人力资源、稽核及主要业务线执行官皆由经验丰富的专业人士担任，这些高管大多都有海外工作经历，在各自的专业领域享有较高的声誉。这在一定程度上保证了平安决策体系的完善和科学。
二、经营目标明确，利润导向更加旗帜鲜明
上市后，来自投资者和股价的压力，迫使平安的管理层更加关注公司的盈利能力，公司在战略决策和KPI考核上更强调盈利性。公司继续强调“品质优先”和“利润导向”，并以利润的达成情况作为后线管理人员奖励的依据。
为确保集团整体利润目标的达成，集团人力资源部会同企划部等相关部门力推“问责制”，将集团的经营目标逐级、层层向下分解，并纳入各级管理干部的考核，跟薪酬及奖金直接挂钩。针对指标的达成情况，上级问责下级，形成自上而下的经营压力和动力。
此外，在每月的经营报告会上，利润指标成为分析的重点，对亏损的产品、机构、渠道，子公司管理层需要向集团管理层解释原因并提出改进措施，并由专人负责跟踪落实。
通过这些举措，使得利润和每一个员工的利益都密切相关，追求盈利的观念深入人心，并转化为动力和执行力。
三、追求长期经营目标，关注价值增长
当公司进入资本市场后，业务经营的决策原则从根本上讲还是没变，但公司的管理活动复杂多了，因为公司管理者还得同时应付资本市场，要管理投资者预期，以期实现股价的稳定上涨。
公司上市后，投资者和投机者之间的交易活动确定了股价。股价是基于投资者对股票价值的看法决定的。股票的价值等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来业绩的期望为基础，取决于公司未来的现金流量和收益能力，期望的变化对股价的决定作用，超过了公司的实际业绩所起的作用。从实质上讲，投资者购买的是公司未来可能取得的业绩，而不是过去的成果。
作为公司管理者，其任务就是要使公司的内在价值最大化。上市后的平安集团就特别注意这一点，其对下属寿险子公司的考核尤其强调内含价值（EmbededValue）和新业务内含价值（NewBusinessEmbededValue）的增长，从而有效管理市场预期。
四、关注法律法规，经营管理更加透明
上市后，公司需接受证券监督管理机构、机构和公众投资者、中介机构的监督，要定期公布业绩和随时披露重大事项，这些都对公司的法律合规提出了更高的要求。
顺应上市的需要，平安集团先后成立了法律合规部和战略拓展部，前者专门负责集团法律事务，后者专门负责投资者关系管理。集团的所有对外信息，都要严格审核，，保证数据的一致性和准确性。同时与分析师保持密切联系，分析和模拟市场反应，为保证分支机构的合法、合规经营，集团改革了稽核体系，成立东、南、北三个稽核分部，各分部配备大批审计、财务和业务专才，保证对辖区内各分支机构的常规、专项、离任及案件稽核，省级机构每年至少开展一次常规稽核。与此同时，为配合总公司制度化建设，在各级机构开展制度审计，以保证经营管理制度的标准化。
通过对法律事务的集中处理，对信息披露的管理，以及对分支机构高覆盖率的稽核，平安增强了守法经营的观念，提高了经营的透明度，管理更上一个平台。五、注重发展研究和战略规划，积极拓展业务领域
2004年初，原平安集团财务企划部和总精算师办公室合并，成立平安集团企划精算部，协同集团战略发展中心负责集团的战略规划，同时专司资源配置及价值管理。上市后，凭借企划精算部强大的企划能力，平安完善了滚动三年规划机制，并着手编制集团“十一五”规划。
为追求股东价值的不断提升，上市后的平安开始拓展业务发展领域，积极寻找新的业务增长机会，先后涉足信用卡、电话销售、企业年金、专业健康险、资产管理、小额消费信贷、银行收购等业务领域。
2005年11月，来自花旗银行的RichardJackson出任平安集团首席金融业务执行官。2006年3月，平安人寿董事长梁家驹被任命为首席保险业务执行官，加之负责平安投资业务的平安证券董事长叶黎成，平安集团的保险、金融和投资三大业务线的管理轮廓已经非常清晰，一个现代综合金融服务集团的模型已经展现在世人面前。
六、倡导节约，强化成本控制
美国著名管理专家迈克尔·波特分析，企业经营中存在两种基本类型的竞争优势：成本领先和别具一格。通俗地讲，成本控制和差异化是企业的核心竞争力。
就保险行业来讲，由于产品和渠道的高度同质化，差异化无非体现在服务和管理上。在日趋激烈的竞争环境里，由于服务方式的可复制性，服务方面的差异化不能够建立长期的竞争优势，剩下的就只有管理。而管理的差异化最终要通过灵活高效的运营流程来提高效率、降低成本。所以对于保险企业来讲，核心竞争力归根结底只有一个:通过控制成本建立成本领先优势。
平安一直以来倡导节约，上市之后更是如此。上市后的平安，开展成本节约工程,发动广大员工,广开言路,征集成本节约方案和建议,在进行可行性分析后立即付诸实施,迅速转化为成本优势。
成本控制不仅基于股东回报的要求，更基于公司战略发展的考虑。上市后的平安比以往任何时候都重视战略规划和计划预算，这是平安精打细算、未雨绸缪的战略方针。从长期来看，平安对发展战略的重视和规划，将使成本的投入符合业务发展的节奏,并满足利润目标的实现,从而少走弯路,这是最大的成本节约。而通过严格、制式、高效的费用控制和成本管理，平安将在内生变量上建立竞争对手无法复制、短期内无法超越的竞争优势。
七、不折不扣，深入贯彻“执行”观念
平安上市后，作为公众公司，政令的畅通，行动的统一，对于维护公司品牌，提高运转效率至关重要，这当中最根本的就是企业的执行力。
上市前后，平安内部旋起了“执行热”，从CEO到普通员工，从集团总部到最基层的营业部，都在讲“执行”，管理人员几乎人手一本《没有任何借口》和《致加西亚的一封信》。
平安的执行讲究不折不扣，决议一旦形成，便要落实为行动，并且一追到底。这种对执行力的要求环环相扣、层层监督，使得平安的决策效率非常高，行动力非常强。
保险公司企划方案范文第3篇
我国寿险行业已经有了一支130万人的销售大军，每年的销售收入数以千亿元。但同时，中国寿险营销也走进了一个怪圈：
一方面，寿险人增员愈发困难，而且基本素质呈走低趋势，寿险公司的增员成本和培训成本却在逐渐加大；另一方面，人在保险公司的角色是一群边缘人，脱落率长期居高不下，甚至还屡屡发生误导或欺诈事件。这在损毁人形象的同时，也给保险业带来潜在的信用危机。而这一切的根源，至今还深埋在现行的寿险营销游戏规则之中。
按理说，寿险营销体系应是由保险公司、人、公司与经纪公司形成的完整链条。作为不同的市场参与主体，它们原本应根据各自的不同权益需求来做自己的角色定位，但实际上，它们各自的利益实现，几乎都要靠与保险公司的分佣，因此，保险公司的利益也成了它们的的根本利益。这使得中国寿险业10年来无法制衡卖方垄断，寿险营销陷入了由人模式完全垄断的单一体制泥潭。
去年以来，中国保监会多次强调了营销体制改革的紧迫性。但是，目前市场各方都鲜有实质性突破。有业内资深专家指出：现阶段中国的寿险营销过度依赖人，既有它潜在危机的一面，也有它自身合理的一面。保险营销体系改革不会是破旧立新，而只可能是一个“不停机”状态下的升级版。非常棘手！
最近，中国保监会副主席吴小平在作关于“寿险营销体制改革”的专题演讲时指出，中国的寿险营销员体制首先要达到职业化，其次是要专业化。前者为了求得营销队伍的自身稳定，后者则在一定程度上是要赢取社会上对保险营销员的尊重。这是避免寿险营销误导的最有效途径。
实际上，寿险营销体系升级版在国内已经研发多年，但屡屡在现行游戏规则面前受挫，迟迟不能推出。
“皇上”终于急了
寿险人的整体素质令人堪忧，这在国内几乎是伴随着该体制诞生而延续下来的老生常谈。但是，很长时间以来都是“皇上不急，太监急”，保险公司一直对此无动于衷。然而去年以来，“皇上”终于急了。
近两年来，随着金融市场上投资工具的日益增多，加上国内居民中有相当数量的人都买了保险，百姓对保险产品的兴趣曲线趋于平缓，社会对保险人的关注度也开始下降。但此时，在保险公司内部，对人的关注程度却正在上升。
据有关媒体报道，去年年底，中国保监会副主席魏迎宁在一次寿研讨会上指出：由于近年来营销员和银行在销售分红、投资连结等新产品时有误导倾向，使寿险公司有可能出现新保单减少、退保增多，给寿险公司带来现金流困难。
据知情者透露，从国内排名最靠前的几家大型寿险公司来看，哪家的个人保单也有1000万人上下，按照一家三口来计算，一家保险公司的业务至少影响3000万人的生活。而直到前两年投资连接险风波突起，才让中国的保险公司如梦初醒。
作为一种投保人与保险公司风险共担的投资性产品，投连险比较适合风险承受能力较高且愿意长线投资的中产阶层。但在实际销售过程中，某些保险人片面夸大投连险的投资功能，并向一些风险承受能力差的人群销售。从2001年起，在资本市场低迷、保险资金投资收益下降的情况下，上述误导行为终于导致投连险的退保风波。当前，保险业乃至整个金融业都认为，投资连接险是一个好险种，也是保险产品创新的一个主要方向。它今天的骑虎难下，主要是销售环节出了问题，即用卖菜的方法去卖软件了。
此事件彻底让保险公司为自己人的整体素质感到汗颜。而去年发生在车险市场上的地震――由于公司误导而让保险公司赔惨了，更让寿险公司意识到，保险公司的立命之本并不在于卖出了多少保单，而在于从销售前端开始便要控制信用风险。
当中国保险业经过10年的跑马圈地后，以人制为主导的销售渠道的老化，近来让保险公司感到如坐针毡。一场前所未有的对当前人制的反思开始了：
产能基点不高
一家保险公司算了这样一笔账：在这家公司中，标准化业务员每月的标准化业绩是2500元～3000元，而标准化佣金是首年保费的25％，即每月为750元。750元，在某些地区是最低收入。“而这是一个专业的寿险营销顾问应该得到的吗？按照道理来讲，作为金融从业人员，他的月收入应该在3000元以上。”这家保险公司的企划部培训师说。结果，保险公司做增员近乎是拉“壮丁”。
频爆专业化危机
首先是销售模式危机。绝大多数人只会零售，不会做关系批发；即他们所拜访的都是新客户，而没有在已有客户的基础上做专业性的批发销售。据保险专家分析，普通人与陌生人发生观念冲突的概率大概是一个月一次，因为他们日常的生活圈子大多已经固定。但是，按保险公司的要求，保险人每天必须6次接受与陌生人的冲突，才能保证基本业绩达标，因为卖保险本身就是一个新观念的引导。因而人多数感到心理极度疲倦，这是造成队伍脱落率高的重要原因。
其次是销售专业性危机。现有的保险人中，学历普遍不高，他们仅可以应付标准化传统寿险产品的简单销售。但是近年来，各类证券、债券、基金、期货、外汇等金融产品开始大量分流巨额居民储蓄，这迫使寿险人不仅要了解保险产品本身，还要懂得，在通盘考虑各类金融产品最佳组合的情况下，保险产品如何才能卖得出去，甚至卖得更好。可以说，在保险公司的高档人才空白区，正潜伏着巨大的专业化危机。
根源在于职业化危机
在保险公司中，人已成为边缘化人群。这些人从表面上看似乎是公司的员工，但实际上，他们只是和保险公司签定协议，而没有签劳动合同，因而在薪酬制度、福利保障等方面与内部员工不同。由于缺乏企业归属感，长期以来，从业者本身也没有职业感，保险人的职场成了金融业罕见的“流动人口”聚集地，人大军只得穿梭于低素质人群之间，难觅高素质人才，专业化便显得更加遥远。
成功与失败悖论
尽管如此，人却是中国寿险市场最重要的营销渠道，并支撑了近几年寿险市场的高速增长。
来自中国保监会的统计数据显示，截至去年5月底，保险营销员已实现保费收入615亿元，占同期全国总保费收入的35．5％，居各销售渠道之首。在中国寿险市场上，个人人销售渠道获得的保费收入占总保费收入的75％以上。近几年，寿险业的增长速度一直超过国内生产总值的增长速度。
南开大学保险与风险管理系主任江生忠认为，正是个人营销制度的蓬勃发展，使中国保险业近三四年来一直保持着30%以上的发展速度（按保费收入计），也使寿险规模在分业后不到5年的时间里快速超过财险。也正是因此，在许多老牌保险公司中，保险营销的概念几乎完全等同于人营销制度。
然而谈及此时，某寿险公司主管营销的一位高层却唏嘘不已：“我在七八年前接手营销工作的时候，一心想的是自己辛苦几年，把人队伍提上去。现在看来，这个愿望几乎是永远不可能实现了。”保险人一直是边培训边脱落。“无论从哪个时点把队伍剖开，总是新人占一大半”。他说。至此，当年从台湾引进的“大进大出”人制度，让祖国大陆的同行们头疼不已，甚至深深怀疑它是否能支撑起今后的寿险业发展。
在业内流传着一种说法，即从平安保险1994年最早组织人培训起，10年来，仅平安一家培训过的业务员估计就有北京市人口的两倍；再算上中国人寿和太平洋人寿的，几家最大的保险公司培训过的人大约已有5000万人；也就是说，几乎每20个中国人里面，就有一个人被保险公司培训过；如果再加上被间接培训过的客户，估计中国城市里的所有人都和保险有过近距离接触。
目前，全国真正在从事保险人职业的大约130～140万人。有业内人士指出：“顶尖的人只有3%～5%，他们已经和国际先进水平没有区别；可也有30％～40％的人，无论怎么培训也不能合格。如果将素质最差的一批人展示出来，甚至能让人对整个寿险行业丧失信心。”
保险公司通过人销售的，主要是一些长期保险，如医疗、长期寿险（死亡残疾险）、养老保险等。近几年，许多寿险公司开发的投资连结险也会通过个人人销售。这些长期寿险产品，通常对保险公司的利润以及现金流量贡献巨大。即使近年有了银行保险等其它销售渠道，寿险公司对人营销的依赖度也未见下降。
现行的人营销制度最早源于美国家庭用品推销制度，此后逐渐被欧美寿险公司引入，在经过台湾寿险行业“翻译”后，又原封不动地引进祖国大陆。这种营销制度建立在一种被称为“基本法”――即保险营销基本管理制度――之上。
这种基本法有以下几个显著特征：首先，是大量增员，并鼓励所有人都冲到外面去对陌生人做“扫街式销售”。其次，保险公司极其重视培训上岗，甚至建立了军规一般严格的培训制度。再次，将“低保障、高激励”的人才激励几乎用到了极点。最后，所有基本法都制定有相当严格的淘汰机制，如3个月保单挂零即被淘汰。
在人制最初被引进祖国大陆时，成了我国寿险行业的助推器。以至于某保险公司高层至今都认为：“如果离开了人制度，我们就六神无主，不知道该怎样做业务。”然而，在台湾被证明已经是成熟了的人制度，却在祖国大陆出现越来越严重的“水土不服”。
先看人口结构素质：有数据显示，台湾人口受教育程度高于祖国大陆的平均水平，整个市场的消费习惯和消费心理也和大陆有明显不同。
再看基本法内容：台湾地理区划小，同样的基本法拿到台中或者台南，都可以适用。但是将同一部基本法用于祖国大陆的960万平方公里之上，总会有一部分条文对南方人不适应，另一部分对北方人不适应。最后的结论是：一本厚厚的基本法中，没有几条可以适应所有的人。而作为公司来说，又不能去改基本法。结果是有“法”不能依，甚至因“法”而制造了一定的管理混乱。
再看队伍建设:仅拿人底薪来说：在上海，三个月培训期内每月不给1000元，根本招不到合适的人。可是在山东，一个月只要给300元，门口就排起了长队。即使同在北京和上海，农村郊县和市内又不一样。
结果，不想在管理上走钢丝的保险公司，只得“把基本法变得粗线条一些”，留下一些调整余地。例如：将市场按层次进行切分，即南方与北方切开，东部与西部切开，农村与城市切开。可是这样一来，“各地在管理能力和管理素质上的差别就又显现出来了”。所谓土办法、土条款有时简直让人啼笑皆非。
虽然各地在保险公司管理方式上八仙过海，但对业绩和成功的极端强调，却在天南地北如出一辙。高压之下，少数人为了追求业绩，竟出现了误导以及欺诈的现象。而人“扫街”“扫楼”的行为，一方面使千家万户接受了保险，另一方面也令消费者对保险产生了反感。甚至不少消费者认为，“卖保险的都是骗子”。
前不久，一位不愿透露姓名的寿险公司副总裁指出:“按理说，商业保险的最终目的是承担起整个或者大部分的社会保障职能，但是按照现在这种营销方式，不等商业保险完全发展起来，就已经被社会所抛弃了。可是仍然有些保险公司在不计效益地疯狂发展。我不知道别人怎么想，反正我是睡不着。”
他担心，原有的人模式虽然在今天成功了，但明天可能要失败。
几回合后退下阵去
虽然寿险营销体系升级在2003年被提到了重要地位，但它并非是一个全新话题。实际上，改革的路上早已是足迹斑斑，保险公司向营销体系出拳也早有先例。
第一回合 精英人制――传统人制
早在1996年前后，新华和泰康等中型股份制保险公司进场时，保险人体制的弊端已经暴露无遗。作为新锐，它们自然不甘去直接趟那片混水。
然而，尽管这一批保险公司的规模较小、公司的历史包袱相对来说比较轻，但在现有保险营销文化的紧紧包围下，大公司的营销弊端也几乎成了“胎里带”。一出生，它们就面临重整营销体制的难题。但是它们清醒地意识到,自己要在“先做大还是先做强”之间做出选择。
结果，它们几乎都打出了“先做强再做大”的旗号――将公司客户定位于数量相对较少的高端客户。尽管它们依然选择了人体制，但是却摈弃了当时风行的疯狂增员、盲目做大的流弊。某些保险公司更是明确提出要做“小而精”，引来市场一片赞誉。
在业界，对精英人有一个基本共识：他不是只会做一方面的事情，而要能够走完这样一个全过程：从业务开拓客户的需求分析产品的专业咨询产品销售社会服务转客户的推荐。并可以将此过程循环往复地不断发展。
遗憾的是，中国入世前后，在大量新保险公司涌入争抢市场蛋糕的刺激下，原来想做“小而精”的公司也开始了大规模扩张:短时间内把分支机构由3家增设为近30家，员工与人由1万人激增至10多万人的快速膨胀也屡见不鲜。
此时，虽然它们的市场份额增加了，营销体制的问题却更加突出，而原有的“精英”情结又难以抛弃。结果，它们又开始了新一轮的营销管理变革，重提精英制。
从这条“收缩扩张再收缩”的路径，可以看到中等保险公司两头不着地的尴尬。实际上，在当前这个“大者为王”的时代，这种尴尬早在小保险公司甫一进场时就注定了。请听一家次大型保险公司分公司经理的价值观表述：
“现在这个保险市场对规模看得比较重。的确，一定的规模还是需要的。因为有作为才有地位。包括整个保险行业，在整个的社会经济当中，相比起银行业那么大，保险占的份额这么少也就没有作为，因而也就没有地位了。”而且，保监会最近也指出，中国保险业目前还是要强调发展规模。
显然，“作为”在此就等于“规模”，就等于成功。但有些保险公司却感到，似乎也不尽然。
第二回合 银行保险――传统人制
银行保险最初是一个创新产品，不经意间做成了一个强大的销售渠道，可谓“无心插柳柳成荫”。
银行保险广义上指的是银行作为兼业，替保险公司销售保单，并从中提取佣金作为中间业务收入。但实际上，我国的银行保险90％以上销售的都是近似于银行储蓄产品的5年期分红保险。这种产品的优点在于：接近储蓄产品，但是收益相对高于同年期定期储蓄，保障功能可以忽略不计，产品较为简单，易于客户接受。比如：国寿的“鸿瑞”、“鸿泰”，太平洋的“红利来”等等。
5年期分红保险一经推出，立刻得到了追捧。银行保险的保费收入很快就成为许多寿险公司保费成长最快的一部分，几乎所有的保险公司也因此成立了银行保险部门，区别于传统营销部门。甚至在太平人寿、光大永明等新成立的寿险公司，银行保险的保费收入已经占到了绝大部分。在更多的保险公司，银行保险在2003年的增长都超过了100%。一时间，银行保险的渠道效应日益凸现。一些新进保险公司甚至开始舍弃人体制，而将银行保险发展成为主要营销渠道。
但是不久，一些保险公司对卖银行保险的兴趣有所衰减，因为银行保险在迅速加大了保险公司资产规模的同时，也加大了保险公司的盈利压力，它们还不太习惯。
5年期分红保险的问题在于，这种产品过于近似储蓄，利润不高。它最主要的收益是要将保费进行资金运作之后而产生。但是，保险公司目前是粗放经营，成本核算尚未到位，加上受近年大势走疲的影响，大部分保险公司的资金运作都不是很成功。因此，银行保险在费用不断上升（一般为3%～4%，最高为6%～7%。）时，更加影响利润的实现。
但是，各家又都在拼命卖，因为自己不做，保费收入就会落后，年底结算的时候就受影响。特别是对分支机构来说，费用都是根据该机构上年度的保费收入来决定的，上年保费收入多，下年费用也多，而成本是由总公司来承担的。所以，各分公司不计成本地卖保单也就成为一种普遍现象。
最后相比之下，对某些保险公司来说，反而是依靠人销售的传统险的收益和风险相对可控。迄今，无论是新的竞争主体还是新的产品，在整个市场都在追求规模与速度的游戏规则下，眼下都没能从根本上撼动已经老化的寿险营销体系。然而，银行保险的势能极大。
游戏规则隐患
看上去，现有寿险营销体系近乎是刀枪不入，所有改革者都拿它奈何不得，其外在表现极其强势：整个寿险营销体系近乎是保险公司的集权利益帝国，保险公司决定着包括中介机构在内的各类销售渠道的命运。然而，这未必是保险公司所刻意追求的。因此，这个集权利益帝国的内部结构也非常松散，游戏规则存在隐患：
隐患一 人权益敞着口
尽管人制几乎一统中国寿险营销天下，但是保险人的自身素质和法律地位双双决定了：他们是一个弱势群体，整体权益在很大程度上得不到保障：
首先，保险公司和人签订的是合同，人是作为独立的经济个体为保险公司推销保险产品。而且，保险企业营销员以一个月内取得的收入为一次，先按服务业税目计缴5%的营业税，再按其余额扣减10%～15%的费用；扣除营业税和营销费用后的个人所得，须计缴20%的个人所得税。
其次，从民法的角度看，保险公司和人之间是委托和被委托的关系，而非管理与被管理的关系；也就是说，保险公司必须为保险人的行为承担授权范围内的责任，但这并不意味着保险公司有权管理人。然而，现在几乎所有保险公司都在直接管理保险人，并让其接受一部原本是用于保险公司内部管理的“基本法”。
再次，保险公司的“越界”管理也实属有法可依。新版的《保险法》规定，凡是人在营销过程中出现欺诈、误导等行为，并给投保人带来损失的，由保险公司负责。所以，保险公司在对人进行严格管理的同时，也从给人的返佣中代扣了营业税和劳务所得税，但实际数目并没有规定的那么高。用一家保险公司高管层的话说：“国内目前保险群体的利益太特殊了。”
其实，保险公司早就因这一问题而有所不安，有的甚至私下议论过，在保险行业协会下成立人协会或成立人行业工会。但是，由于惧怕因此而带来的劳资纠纷，最终大家基本没动。保险公司不敢用自己的利益与人进行博弈。
隐患二 机构资格认证与法律责任认定缺位
目前，大部分保险公司和银行签订的也是关系，由银行柜员在处理银行日常业务时一并销售保险产品。但实际上，保监会目前还没有要求银行柜员参加人资格考试，也没有规定，如果在银行保险销售中出现了问题，该由谁来负责。通常做法是，保险公司会就这一问题在与银行签定的合同中写明：如果出现问题，由银行负责。
隐患三 公司与经纪公司在市场中界限不明
理论上，公司是销售保险产品，是为保险公司服务，向保险公司收取佣金；而经纪公司则代表投保人利益，根据投保人要求为其制定保险方案，选定保险产品，向投保人收取咨询费及服务费。而实际上，我国的保险经纪公司和保险公司并无如此分别，特别是在寿险市场。由于保险市场不成熟，经纪公司向客户收取咨询服务费几乎不可能，所以他们的收入也来自保险公司。结果，在寿险业务上，经纪公司代表投保人利益也就变得无从谈起。
至此，一个出乎人们意料的结论是：中国的保险公司、人、公司与经纪公司竟都是以保险公司的利益作为自己的根本利益，谁也无法按它们原本应该代表的不同市场主体的不同利益需求来做自己的角色定位。这也就是为什么中国寿险业10年来无法制衡卖方垄断的根本原因所在。
有资深保险专家指出，保险营销体系升级下一步最迫切要做的，是要以市场各主体的合法利益为出发点，重新梳理营销体系的游戏规则。只有最大限度地保证市场参与各方的利益，中国寿险业才能真正在国际竞争中立足并最终取胜。
【资 料】
寿险营销员职业生涯六大路径
路径一：在营销领域成长为精英中的精英，比如销售总监和营销区域经理。做到这个层级的营销人员现在的主要工作是管理销售队伍和发展组织，是某个行政区域寿险营销员名副其实的“领军”。
路径二：转为内勤管理岗位，成为寿险公司管理人员。转岗的人既有在公司营销系列管理岗位的，也有在公司客户服务、教育培训、人力资源等岗位的，有不少人后来成为这些转岗部门的骨干力量。
路径三：在同一公司体系内进行跨系列转岗。或转变为产险营销中坚力量，或转变为产险系列的内勤销售管理或者客户服务人员。
路径四：走跨行业自我综合发展的道路。跨行业是指营销精英所提供的服务内容已经不单是保险内容了，还包括证券投资、委托理财和银行产品等金融行业服务，甚至包括地产投资、医疗保健和文化娱乐等其他服务。
保险公司企划方案范文第4篇
20xx年的工作已接近尾声，一年来，在公司经理室的正确领导下，各部门同仁齐心协力，共同努力，客服工作取得了一定的成绩。
今年以来，公司经理室继续以抓业务发展及内务管理并重，实现两手抓，齐抓共管的管理模式，带领客服全体员工，团结奋进，客服管理工作取得了一定的成绩，客服水平也有了一些根本的提高。公司通过开展集中、统一的客户服务活动，进一步整合服务资源，促进以保单为中心的服务向以客户为中心的服务转型，不断提升服务水平，创造客户价值，积极承担社会责任，为公司永续经营打下坚实的基础。客户服务部紧紧围绕公司总体发展目标，在做好本职工作的同时做好服务创新，体现在以下几个方面。
一、在制度建设方面，继续加强客户服务基础管理工作，进一步完善相关管理制度
1、主要从＂内强素质、外树形象＂着手，通过狠抓公司各岗位人员素质，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。
一个优秀的团队须有一个素质、技术过硬的服务队伍，今年以来，我部着重从完善制度着手，通过加大制度的执行力不断加大服务考核力度，以进一步提高客服人员综合素质。
针对我司部分柜员在柜面服务礼仪方面尚存在不规范现象的问题，我司客户服务部着力抓好全体客户服务人员的服务规范性，并从加强服务意识、强化服务执行标准等几方面对客户服务人员做了一些强化训练，加大了现场监督考核力度，现场检查，现场指导，并予以相应处罚。通过一系列的措施，使柜面人员加大了操作的规范性，服务礼仪的执行上也有了一个很大的提升，也为我司不断提高服务水平奠定了很好的基础作用。20xx年6月，总公司举行了全国柜面人员上岗资格考试，我部全体人员13人参加，合格9人，持证率达70%。此次全国系统的柜面人员考试，加强了客服人员对专业知识的学习，也提升了客户服务部的服务质量。
二、强化业务制度学习，树立执行理念，确保制度执行力全面有效开展
为进一步强化公司业务管理制度执行力建设，从制度上为业务发展提供坚强保障，客户服务部对于分公司筛选出部分需客服员工加强学习的文件和制度，进行了认真梳理及汇集，并制定了业务管理强化制度执行力工作及学习计划，按照学习计划，定期组织客服人员通过集中学习和自学的方式全面、系统地对相关业务管理进行了学习，要求所有参加人员认真做好学习笔记、进行测试并撰写学习心得；根据测试及检查情况，要求各相关岗位撰写整改报告。从自身出发，树立了强化风险意识，确保了此项工作的全面有效开展，切实提高了我司制度遵循和依法合规经营的自觉性。
三、以服务为本，促进销售，把日常业务处理和服务工作相结合
我司按照上级公司文件精神，面向所有客户推出xx＂1+n＂服务计划。旨在通过举办客户服务活动，不断密切公司与客户的关系，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。为切实有效的开展活动，公司成立领导小组和工作组，并加强了对此项工作的宣传力度，按照活动组织、宣传方案逐一落实并有效实施各相关工作。提升了服务品质、增强了客户忠诚度，进一步提升公司服务水平，充分维护了客户权益，树立了公司良好社会形象。并通过上门送赔款等一系列的优质服务，为业务员的展业工作提供了很好的基础，也为加强我司与单位间的业务合作关系起到了很好的沟通作用。此活动的举办不仅增进了客户关系、提升了公司品牌知名度、也为巩固和带动业务增长注入了新的活力。
四、从服务的本身出发，＂一切为了客户着想＂，不断创新服务内容
1、积极配合分公司做好ViP客户工作为了进一步构建公司ViP客户服务体系，为ViP客户提供附加值服务工作，分公司开展了面向全区ViP客户提供特约商家优惠服务的活动，通过此项活动的开展，为树立公司良好社会形象起到了一个良好的作用，在一定程度上提升了公司的知名度。
2、公司理赔部把＂上门送赔款＂工作做细做新，积极为学生险业务拓展工作做铺垫，继续加强对一些在社会上较有影响力的案件的关注程度，真正体现公司人性化的理赔服务。
繁忙的工作，有成绩也有不足，在做好总结的同时，要不断改进，现就不足与差距结合20xx年的工作如何进行改进做如下安排：
（一）抓紧分公司下发的各类业管相关文件的落实及执行工作，继续做好客户服务部人员特别是新人的专业知识及技能的培训，提高服务人员的整体综合素质。
针对客户服务部今年以来人员调整的客观原因，客户服务部新入人员对专业知识及业务技能的缺乏，20xx年，我部将继续采取多种方式及途径，对所辖员工进行定期与不定期的培训，从本职工作做起，对于相关岗位技能进行专门培训，加强所辖人员的职业道德教育，有针对性地组织和开展业务知识及服务礼仪培训，对于分公司下发的业管文件及时进行传达及学习，真正领会其操作要领，将其运用到实际操作中。通过培训，推行公司综合柜员制，更好的为客户服务。
（二）配合公司团险、中介、个险三支销售渠道各项业务竞赛活动的开展，更好地对业务发展提供强有力的业务支持及后援保障积极配合公司团险、中介、个险三支销售渠道开展各项业务竞赛活动，全力促进公司业务持续、健康地发展。
（三）以服务为本，促进销售，把日常业务处理和服务工作紧密结合，全面诠释xx＂1+n＂服务内涵
1、配合分公司在全区范围内将要实行的银行、邮政转账收费、转账付费项目实施方案，保证此项目的顺利实施。
2、保证＂两鸿＂满期给付、转保工作和银行、邮政转账收付费工作的顺利进行，同时为了提高销售人员活动量，挖掘积累客户，有效整合客户资源，做好客户的二次开发，努力促进转保，为20xx年开门红奠定基础，以进一步提升公司服务品质，增强客户对公司的满意度。
3、进一步加强柜面管理工作，营建良好的学习氛围，组织培训与自我学习相结合，建立体系化的培训教程，鼓励员工不断提高自身综合素质。
总之，客户服务部明年的发展思路将以加强客服队伍建设为根本，以加强柜面服务质量考核为重点，以人员管理办法为后盾，以教育训练为基础，积极推进柜面职场标准化建设，不断创新服务方式，建立科学、完善、严格的品质管理办法和监督、考核机制，提高客户满意度，提升柜面运营能力，防范经营风险，树立xx保险热情、真诚的服务形象，使柜面真正承担起xx保险品牌载体的重任。
客户服务工作是一项长期的工作，如何在激烈的服务竞争中处于不败之地，真正把对客户的服务做＂好＂、做＂永久＂、做到＂深入人心＂，并非一个人一朝一夕能够完成的，而是公司每一个部门整体的工作，人人都是公司客户服务链的一个关键环节，我们只有把客户服务各项工作及活动的开展与日常业务处理和服务工作结合起来，全员服务，营造良好的服务氛围，xx＂1+n＂服务需要我们每一个客户服务人员去全面诠释，良好的客户关系需要我们每一个xx员工去共同增进，客户的满意度与xx品牌知名度及形象的提升将是我们每一个xx人的责任与骄傲！
记得有一位实战培训专家曾说过，＂简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情快乐做，你就是羸家＂。客户服务工作是一项长期的、较为复杂的综合性工作，我部将要求所辖人员在平凡的工作中，不断提高服务意识，营造全员为客户服务的氛围，将简单的工作做成不简单的事，达到客户、公司、自我的三嬴。
保险公司客服人员工作总结（二）
xx县支公司在这种复杂多变、困难重重的环境下，在县委、政府和上级公司的正确领导下，在各职能部门的密切支持和配合下，我司牢固树立科学的发展观，努力实践xx重要思想，通过全体员工的奋力拼搏，开拓创新，勇于进取，公司业务取得了长足发展，业务规模创造了历史同期最高纪录。回顾一年的工作，既有成功的经验，也暴露了一些不足，为了总结经验，改进不足，现将全年工作总结如下。
一、基本经营情况
截止至20xx年12月31日，xx县支公司共实现总保费1956万元（预），其中：首年期缴保费296万元（预），短期险保费266万元，团体年金保费54万元，中介业务保费733万元（预），续期保费607万元（预）。共支付各类赔款、满期（生存）保险金658万元（预），其中：短期意外险赔款20万元（预），简单赔付率为20%（预）；短期健康险赔款100万元（预），简单赔付率为84%（预），短期险综合简单赔付率为39%（预）。
二、团结一心，个人业务取得突破性发展
个人业务是我们的核心业务，是公司持续经营、稳健发展的基础。20xx年伊始，根据省、州公司各个时期的企划方案，我公司还根据自身实际情况制订了相应的激励措施，利用“产说会”、“客户答谢会”等多种销售模式，抓住“金彩明天”等新险种强势上市的有利契机，全体员工斗志昂扬、挥洒汗水，经过辛勤的耕耘，终于取得了丰硕的成果。
20xx全年我司共实现首年期缴保费296万元（预），完成州分公司下达全年任务的101%（预），圆满完成预定的保费任务目标。首年期缴保费规模达到历史最高峰。
核心业务的迅猛发展，背后要有一支强有力的核心队伍作为支撑。公司一开始就加大了队伍建设力度，邀请全国销售精英进行技能提升培训、北京专家进行增员指导，把展业和增员结合起来，通过增员来推动业务发展，通过业务发展带来的实惠来带动增员。我们各级主管也付出了大量辛勤的劳动，他们无时无刻不在关注着自己的属员，帮其解困、助其成长、让其心安，正是他们无私而伟大的博爱精神，让我们的员工感觉到了公司的温暖，做到了有爱留人。目前，全司员工已达115人，为历年之最，并且我们队伍仍然在继续发展壮大。
三、奋勇拼搏，团体业务稳中有升
团体业务是公司经营成效体现的重要指标，也是产、寿险两类保险的交集市场，因此，竞争尤其激烈。在与多个竞争主体的交锋中，我司以全年团体业务共收取保险费266万元。四季度经营指标重新下达后，我司只用了一个月的时间就率先超额完成了任务目标。
一年来，我们除了维护好已有的渠道外，还积极寻找新的业务增长点，努力打破前期业务发展低迷的状况，同时积极加强与有关部门的沟通与协作，争取得到最大的支持和帮助，加大宣传力度，扩大影响面，从而赢得市场。
四、雄踞市场主导，再创xx辉煌
今年上半年，省公司发出xx全年目标上半年完成的号召，面对巨大的挑战，我们并没有退缩，按照省、州公司的统一布署和安排，我们积极联系各机构和网点，加强业务指导和促成。在认真为网点做好服务工作的同时，我们还发动全司员工共同努力，全司一心，加大自营业务规模，做到不等、不靠。通过全司员工和各机构的共同努力，我司上半年共实现保费452万元，虽然这一成绩同州公司下达的任务目标还有一定的差距，但这一成绩已经创造出xx公司中介业务历史新高，半年的业务规模是20xx年全年的3倍多。这大大稳固了xx的市场占有率，体现了xx保险领军市场的主导地位。
保险公司客服人员工作总结（三）
在回顾这半年工作之前，我首先要感谢xx财险，感谢xx财险给我的机会，感谢xx财险xx分公司和xx支公司各级领导对我工作的支持和生活上的关照，也很感谢人保财险同事们对我的支持和帮助。
自xx年7月8日，我和中大的两个同事坐福哥的车来到江门，下午就和xx支公司车险部经理李刚来到xx支公司。
在xx支公司7—10三个月在意外险部学习。在这期间主要是跟意外险部办公室里的两个同事学习，熟悉内务。主要学习：承保，保单录入，理赔，填写保险单等一系列工作。很多人认为是“打杂”的工作，这可不是一般的“打杂”的工作，这可是让我知道了很多工作中必须了解，必须知道，必须清楚的东西，因为这些工作的处理好坏，直接影响到我们对客户服务的质量。而且，意外险部经理xx在工作中也给予了我很大的关心和支持，也给了我很多去一线承保，查勘，定损等学习的机会。
转眼间三个月过去了，xx年10月1日后，我被安排到非车险部学习，一直到现在。在非车险主要也是了解整个部门工作的程序，各种内务工作的操作，并也进行了一些简单的操作：承保，续保，理赔等。得到了部门同事和非车险经理xx经理的大力支持和帮助。而且，得到了很多去一线学习查勘，定损，理赔，承保等的学习机会，让我受益很多，得到很多锻炼的机会。并且得到李继雄经理一些工作中的指导和处理事情的方法，尤其是工作中我做的不足时，李经理的严肃指导，使我真正体会到自己懂得的东西太少了，有待提高的东西太多了。也正是在平常工作中得到了这么多人的关心和帮助，逐渐地让我有了一个更加全面的视野，更加专业的为客户服务的方式。
保险公司企划方案范文第5篇
会场内要求：各位领导、各位来宾、各位事业伙伴，2005年全市“”总结表彰暨业务启动大会即将开始，为了确保会议的顺利进行请您将手机、呼机关闭或调至震动档，谢谢合作！
男：尊敬的各位领导、各位来宾
女：国寿最优秀的精英伙伴
合：大家上午好！
女：首先请全体起立，掌声欢迎尊贵的佳宾及各位领导入场！
女：生命的绿洲需要甘甜的泉水
男：茂密的森林需要阳光的普照，
女：雨后的天空需要绚丽的彩虹
男：冰峰的日子需要温暖的问候
女：今天，省公司副总经理：先生一行，亲临现场
下面：我们将名伙伴的欢迎
化做娇艳的花朵献给各位省公司的领导
男：本次大会得到了分公司总经理室的高度关注，今天总经理室的各位领导也一同到会他们是：
男：在这千里冰封、万里雪飘的隆冬季节
女：在这辞旧迎新、欢乐吉祥的美好时刻
男：来自全市公司的700余名国寿精英欢聚一堂
女：总结辉煌的过去，放飞心中的理想
合：让胜利的旗帜永远飘扬在龙江大地的每一个职场！
女：庄严的时刻已经来来临，请允许我隆重的宣布2005年全市：“”总结表彰暨业务启动誓师大会
合：现在开始！
男：首先，让我们用最热烈的掌声欢迎经理致开幕词，掌声欢迎。
男：今天，在这庆功大会胜利召开的时刻，带着完成期交保费万元任务的喜悦，带着春华秋实的自豪，我们激情流淌。
女：在这收获成功、硕果累累的季节，凭借新一届领导班子继往开来的举措，我们豪情万丈。
男：在这片沃土上，创造了中国人寿辉煌的精英们，将再一次挥起如船大笔书写中国人寿分公司的盛世华章。
女：昨日的耕耘已化作今天的希望
男：今天的汗水祷就了明天的辉煌
女：迎接挑战
男：超越梦想
合：团结奋斗，一起飞翔！
男：把幸福送给每一个人，把吉祥送给每一个团队，我们用真诚回报
客户的信任，我们把欢乐和吉祥送给可敬可的国寿人，请欣赏舞蹈《吉祥颂》演出单位：代表队
女：我们知道，没有春天的播种就没有金色的秋，没有在座各位的支持就没有
国寿今天的发展，忘不了展业的艰辛，忘不了庆典的喜悦，更忘不了条条坎坷的成功之路，今天，在这美好的时刻，请接受来自总经理室的崇高敬意，并有请
经理致欢迎词，掌声有请。
女：请分公司总经理室放心，荣誉已成为过去，我们将不辜负领导的期望，再接再厉，不断进取，以优异的成绩打好2006年第一场战役，实现首季开门红，让胜利的号角
合：响彻我们大地！
男：一分耕耘，一分收获
女：一滴汗水，一分硕果
男：为了公司的荣誉
女：我们努力拼搏
男：为了千家万户的平安和幸福
合：我们苦中有乐！
男：优秀的主管、展业的楷模。
女：你们用辛勤的汗水点缀了国寿最灿烂的星河
男：你们不愧是公司的光荣和骄傲
女：你们不愧是寿险事业的财富和栋梁
男：在这里，请允许我们自豪的说一句：
合：你们将是国寿永远不落的太阳！版权所有
男：为国寿喝彩，为成功自豪。
女：请接受来自分公司总经理室的隆重表彰。
男：火车跑得快，全凭车头带，在2005年个险期交业务处于低谷之际，我们的营销科积极企划、全面启动、满腔热情的带领业务伙伴冲刺在展业第一线。特别是
营销科和
营销科的全体成员，改革创新、科学管理，为全市期交业务的发展做出了突出贡献，让我们把优秀营销科的光荣称号送给他们。掌声欢迎你们前台接受表彰，并真诚的希望你们再接再厉，取得更大的成绩！
女：新的发现、新的创意，带着新的梦想去展示生命的美丽和神奇。营销伙伴用他们智慧的心、灵巧的手，用赤、橙、黄、绿、青、
兰、紫奏响了青春的旋律，请欣赏纸装表演《时装秀》掌声欢迎！
男：没有竞争就没有发展
女：失去了竞争就失去了前程
男：勇于竞争，挑战人生
女：敢于竞争，才能迈向成功！
男：在竞争中求生存，在竞争中求发展，在竞争中实现快乐的人生，让我们把成功竞争奖送给三家公司，有请经理为三家公司颁奖。
女：在2005年中介业务的开拓中，公司中介业务科表现突出，全面实行柜台销售的转型，我们将业务销售奖颁发给业务科
男：在县域网点建设中，办事处，
办事处以优良的管理，热情的服务，扎实的队伍建设取得了精神上和经济上的双丰收，让我们把县域网点建设奖颁发给
的伙伴们，掌声祝贺他们！
女：望子成龙，望女成凤，让自己的孩子有一个美好的前程是每一位父母的心声，如何让自己的伴随孩子的一生？请欣赏
公司带来的精彩小品《真心换真情》
男：发展组织，队伍壮大，是寿险营销永恒的主题，在短短的一年时间里公司伙伴增员人，树起了
寿险组织发展的一面不倒的旗帜，让我们把优秀增员奖颁发给公司的
伙伴，掌声送给他！
女：公司在2005年学平险，团体险业务收费中，创造了全市承保面最高的好成绩，我们将团险业务销售将颁发给
团险科的伙伴，有请他们前台领奖
男：我的祖国群山巍峨暮色苍苍，坚实的背脊顶起了亿万年的沧桑从容不迫
女：我的祖国，地大物博风光秀美，孕育了无数英雄儿女打造了炎黄子孙不屈的性格
男：啊，亲的祖国，无论走到哪里，我永远都是你心中跳动的脉搏
女：让我们衷心的祝福你，永远年轻，永远朝气蓬勃
请欣赏公司带来的舞蹈《祖国你好》，掌声欢迎
男：美丽的草原我的家，风吹草低见牛羊，在寿险这片神奇的草原上，勇敢的骑士正扬鞭策马，请欣赏嫩江公司带给大家的蒙古舞《草原骑士》
女：《草原骑士》威武潇洒，高原美女好似盛开的雪莲花，藏龙卧虎的寿险天地人才济济，请欣赏来自代表队的女高音歌唱家
伙伴带来的女生独唱《青藏高原》
男：峰回路转，不变的是信念，升腾的是理想
女：斗转星移，付出的是汗水，收获的是希望
男：星星眨着双眼，诉说着你的疲惫和辛劳
女：太阳闪着光芒，承载着你的幸福和欢笑
男：你洒下的汗水孕育了新一代新人在成长
女：你付出的辛苦掀起了民族寿险不屈的桥梁
男：不经历风雨，怎么会见彩虹
女：付出总会有回报
男：亲的主管，你的英名将载入寿险的光荣史册
女：你的付出，苍天知道，大地知道，我们更知道
男：请把优秀团队主管奖颁发给逊克公司的王旭伙伴，掌声祝贺
女：逊克公司2005年度短险赔付率全市最低，实现管理与效益双丰收，我们把“丰收奖”颁发给公司
男：公司在市场竞争激烈的最前沿，短险业务仍保持了正增长，我们把“争先奖”颁发给公司
女：我们用勤劳和忠诚，创造了辉煌的昨天，我们正以饱满的热情和积极向上的心态掌控着今天，我们严阵以待，续势待发，美好的明天正向我们走来，让我们自信的迎接她吧，请欣赏小品《昨天、今天、明天》，演出单位：
公司
男：动感晨操作为企业文化的一种良好
载体，不仅能够充分展现企业员工蓬勃向上的精神风貌，更能激发员工的热情与原动力，在以营销为导向的企业文化经营氛围中，晨操作为企业文化的重要体现，成为营销团队一道最亮丽的风景线，请欣赏
的伙伴带给我们的动感晨操《永恒的诺言》
女：市公司中介销售部，把为客户服务工作放在首位，受到全市银邮系统广大客户的一致好评，我们将最佳“服务奖”颁发给公司中介销售部，请分公司中介销售部
经理上台领奖
男：叮咚，叮咚
伙伴的心声
清脆悦耳，饱含激情
传递友谊，互勉出征
寿险事业大舞台
让不息的叮咚永远伴随着寿险伙伴不停的攀登请欣赏现代舞《叮咚》演出单位，
女：嫩江小品《》
男：如果你是一匹骏马，保险公司就是你驰骋的草原
女：如果你是一只雄鹰，保险公司就是你翱翔的蓝天
男：借助公司给予你成长的平台和空间
女：我们的精英如战马奔腾，无惧风险
男：为了公司永续经营和长足发展
女：我们的勇士好象雄鹰展翅，勇往直前
男：今天，13位优秀的伙伴赢得了寿险舞台上的鲜花和掌声，成为2005年度高峰会的会员
女：他们是
男：鲜花和掌声是成功的基础，挫折和磨难是人生的财富
女：让我们珍惜今天的荣誉，新的一年再接再厉再创辉煌
合：我们骄傲，我们自豪，我们为国寿争光！
男：寿险的天空星光灿烂，在灿烂的星空中又有一颗巨星在闪烁，她就是保单件数第一，业绩第一，增员第一的公司最优秀的主管
伙伴，掌声有请前台接受经理授予的绶带。
女：2006年高峰计划在向我们招手，激动人心的时刻到了，有请经理宣读企划方案，并揭晓06年高峰会地点
男：亲的伙伴们，首都北京是多少人心中向往的地方，美丽的云南大理又是我们心中的梦。我相信，只要我们肯努力，相约北京不是梦，美丽的云南总相逢！让我们握手相约，结伴同行，北京——云南，
国寿共团圆！
女：请欣赏舞蹈《大团圆》演出单位：公司
男：多少年风风雨雨我们一同走过
女：多少年春华秋实我们一同收获
男：多少年燕来燕去我们一同求索
女：多少年潮起潮落我们一同合作
男：今天我们将在新一届领导班子的带领下开拓进取，努力拼搏
女：用我们坚实的臂膀，托起民族寿险最灿烂的星河
保险公司企划方案范文第6篇
就这样，在市场如此“给力”的情况下，不仅郑州市服装租赁出现了供需两旺的市场现状，同时“年会经济”也使绿城其他服务行业成为炙手可热的香饽饽。
岁末年会扎堆，服装租赁“大行其道”
“凡是贴有标识的这些服装都已经租出去了，具体日期上面也有说明，我现在都是让顾客自己看，因为最近生意忙，嗓子都已经喊哑了。你再看看我这几个‘账本’，这上面是近一个多月内的租用记录，平均一个租户的承租量都在10件以上，最多的大件小件都算上要百十件，我一件一件地去说道太费口舌，没办法，我只能用这一招了。”
1月15日上午11时，记者来到位于紫金山路与顺和路附近郑州市最大的服装租赁市场。与别的租赁门市不同，李老板的租赁馆除了挂满五颜六色的演出服装以外，这些琳琅满目各式各样的演出服装上面大多数都用大头针别着一张便利贴条，上面写着租赁编号和租赁日期。“年前租赁时间最晚的应该属这件唐装，到农历腊月二十八了，是一家保险公司办联欢晚会租的。”据李老板介绍，2011年是他从事服装租赁的第十个年头，租赁规模也由起初的50多件发展到现在的数万件，应该是目前市场内规模最大的商户。但是，与往年相比，2011年的服装租赁市场行情远远超过了李老板的预测。
“除了‘五一’、‘十一’这些的节日外，往年服装租赁旺季一般是从元旦前夕开始，2010年却从11月底就开始了，而且订单特别多，订单量也相对较大。以前是一般上了规模的单位办晚会才租赁专业的演出服装，而现在来我这里租赁的单位还有小超市。想不明白是什么原因，金融危机过了，大伙生意都好了？”李老板介绍说。“自古商人无利不起早，你听听我的声音就知道我有多疲惫。2011年的生意非常‘火爆’，预计盈利额会是前两年的总和。”谈及2011年的业绩，李老板最后说。
“忙，怎么能不忙？整个租赁市场都在忙，而且我估计很多店面都和我一样，80%的订单都是来自各单位的年会。”2011年1月15日下午，记者来到铭功路与泰康路附近郑州市另外一个服装租赁市场，该市场一家服装租赁店的老板张先生介绍说，以前他的服装租赁店专营正装、套装、礼服的租赁业务，但是根据目前的市场行情这些租赁业务显得较为单一，为了进一步拓展业务张老板新增加了不少租赁“设备”。“你看这些旗袍、长袍、马褂，还有这些‘非主流’的行头都是新添置的，因为服装新，所以租赁价格也相对较高，本来想着2011年不盈利，为以后打基础的，没想到再高也有人租“。
记者走访郑州服装租赁市场，经采访调查发现，2011年的服装租赁呈现三大特点：第一，租赁旺季起步时间早；第二，租金较贵，平均租费增加20%左右；第三，随着年会节目的创新和多元化，非主流、稀奇古怪之类的服装为成了“紧俏货”。
时令装受追捧承租单位“不差钱”
“本来干什么事情都要讲个先来后到的，但是现在是先下手为强，不过仅凭时间还不行，现在的老板做生意精明得很，原本给我说16号不行的，已经租出去了，我一口气加了300元，问题就解决了，看来最关键的还是要有money。”15日下午，在铭功路与泰康路附近服装租赁市场的一家店里，顾客张女士接受记者采访时介绍说，她是某部队医院的护士，这次年终团拜会有部队首长、士官参加，医院领导非常重视，要求晚会不仅要有部队特色，并且紧扣兔年主题，她正是来这里租赁兔女郎的演出服装。
“这个款式的演出服我们十一的时候租过，当时一套是40元，现在涨到80元，而且还是不算我额外加的300元。你看看这8套轻小的兔女郎服装和头饰租用一天就将近1000元了。”拎着刚拿到手的租赁服，张女士告诉记者，“不过也没关系，我们领导说了，只要晚会办得好，办得有水准，能够让医院领导、军区领导满意，请演员、服装租赁等这些都‘不差钱’。”
“现在的各单位年会不仅推崇‘自助’演出，而且越来越讲究创意，服装可以说是重头戏，是决定晚会成功与否的关键因素，同时也是让我们这些活动策划和组织者最为头痛的一件事情，尤其是今年我体会最为深刻。”与张女士相似，顾客李女士也遭遇一衣难寻的困境。据李女士介绍，她正在为单位春晚“三句半”的节目找演出服装，而偌大一个市场找遍了也没有找到她想要的“半古半今”样式的演出服。“男演员的上衣类似唐装，下半身要有点犀利哥的风格，而女演员的服装也要打破传统的演出服风格……”李女士一边在纸上画着服装的大致样式，一边对租赁店的老板说，而租赁店的老板看样子绞尽脑汁也没有能想出自己店里面有能够满足李女士要求的演出服。最后，该租赁店老板只能答应给李女士临时定做这样的演出服装。
但是，令人担忧的是，记者在走访郑州服装租赁市场的过程中发现，租赁服装安全卫生现状十分差，部分演出服装脏污、霉变现象严重，存在严重的卫生安全隐患。
市场给力“年会经济”催热绿城服务业
不仅仅是服装租赁，可以说随着农历春节的一天天临近，省会各大小单位的年终庆典活动激活了绿城的“年会经济”，而年会经济的发展也进一步催热了郑州诸多服务行业的发展。1月16日，记者对郑州与年会经济相关的行业进行了走访。
保险公司企划方案范文第7篇
从史玉柱秘访三株说起
史玉柱是巨人集团总裁，吴柄新是三株集团总裁，他们各自创造的“巨人脑黄金”和“三株口服液”的神话已为世人所公认，但是两位营销巨匠的秘密交往则鲜为人知。我们把时针拨回到1996年春。
1996年春，“巨人”遇到了多方面的困难，在巨人大厦搁浅的同时，巨人系列电脑产品、巨人系列保健品和巨人系列药品也进入销售低谷。巨人汉卡和巨人脑黄金等拳头产品相继进入衰退期，巨人多媒体电脑、巨人巨不肥等30多个新产品，也在1995年5月18日开始的冠以“巨人大行动”的集群式市场导入行动中，遭到前所未有的惨败。所以，1995年的冬天成为“巨人”创业7年以来最寒冷的冬天。
“巨人”年轻的决策者们进行了深刻的反思，从管理、营销、开发、生产等多个方面进行了系统的分析，同时聘请大批全国著名的专家学者到珠海“会诊”。但是众说纷纭，最终没能找到一个有效的解决方案。
然而世界就是那么丰富多彩。一年前还被包括“巨人”在内的保健品同行们不屑一顾的三株公司，1995年则过了一个非常温暖的冬天。三株口服液单产品的年销售额达到22.8亿元，创造了中国保健品年销售额的新记录。三株公司仿佛在一夜之间成为中国保健品产业当之无愧的龙头老大。
史玉柱的眼前顿时一亮：吴柄新这位半生坎坷、比自己年长近30岁的营销巨匠才是使“巨人”摆脱困境的希望。于是史玉柱决定到三株集团考察，登门求教，求得医治“巨人”沉疴的良方。
巨人从三株学到了什么？
两位营销巨匠是如何秘密接触并安排访问已超出本文的主题，但是双方都能摒弃“同行是冤家”的陈腐观念，站在市场营销的最前沿，共同探讨中国市场营销的最新问题，充分体现了两位巨匠博大的胸怀，无疑也为所有的营销人树立了一个好的榜样。巨人高层三株之行后，迅速拟定了调整方针：
一、以消费者为中心，把消费者的需求始终放到第一位。忽视消费者是“巨人”最大的失误。
这个问题看上去有些奇怪。难道“巨人”以前没有研究消费需求吗?如果是这样的话，又如何解释巨人汉卡和巨人脑黄金的巨大成功呢?其实并不奇怪。“巨人”总结出的这一条经验实际上有更深层的含义:即策划要从“黄金法则"向“白金法则"转变，市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。
心理学上著名的黄金法则曰:如果你希望别人怎样对待你，那么你就应该怎样对待别人。
运用黄金法则把握消费者的心理，无疑吻合于“己所不欲，勿施于人”的中国传统文化观念，也是“巨人”早期营销策划成功的基础。然成也萧何败也萧何，正是这种策划的“黄金法则”导致了“巨人”后期策划的主观主义，导致产品策划逐渐远离消费者的真实需求。因为生活在珠海特区的“巨人”高层企划人员的生活观念和消费尺度，和广大内地消费者的现实需求之间的距离，毕竟是越来越大，企划人员“不欲的"，却往往是广大消费者“所需的”。所以，应用黄金法则策划出来的“巨人大行动"，自然不为绝大多数的消费者所接受。
白金法则日：必须按照对方所希望的方式去对待他。企划人员在进行策划时，必须忘掉自我，要百分之百地按照消费者需要的和希望的方式去创意和创作。
策划从“黄金法则"向“白金法则”转变是“以消费者为中心"的第一层含义，第二层含义则是市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。
“引导消费"是太阳神的发明”。太阳神开创了中国健康产业现代营销的“南派模式”。“南派模式”认为，只要广告做得漂亮，企业Cl做得有档次，即使把棺材板烧成灰，消费者也会抢着去买”。巨人脑黄金的成功就得益于南派“引导消费"的模式，而恰恰是这同一模式导致了“臣人大行动”的彻底失败。消费者已日趋成熟，市场也从卖方市场不知不觉中变成了买方市场。策划还是依照曾经成功的“黄金法则"，市场操作还是依照曾经辉煌的''引导消费"式的狂轰滥炸，可是消费者却不再像从前那么容易激动，他们开始不买账了。星星还是那颗星星，月亮还是那个月亮，只是仰望天空的消费者，观念已经不一样。
就在“南派模式"相继碰壁的同时，中国健康产业现代营销的“北派模式"已悄然形成。“北派模式"的特点是不追求企业形象的树立和产品品牌的维护;而他们所开发的产品却刮起一阵阵市场旋风，创造出一个个惊世骇俗的营销奇迹。如“长寿长乐补酒"、“池誉药磁鞋”、“使你美减肥腰带"、“鸿茅药酒"等等。神龙见首不见尾，只见一个个火爆的产品，却难以见到几个成功的企业形象和著名的营销人。
北派的成功在于，他们在策划上应用了白金法则，在导入市场的方式上摒弃了“引导消费”的误区，创立了“追踪消费"的操作原则。你不是长期减肥无效吗?你不是虽然减肥有效却总是反弹吗?你不是反复使用减肥产品却反复上当吗?好吧，送你一条“使你美减肥、腰带"吧，它第一“100%有效”，第二“不反弹”，第三“由太平洋保险公司提品质量保险，你能抗拒吗?
你能不动心吗?“追踪消费”无疑比“引导消费”上了一个台阶，在战略上完成营销活动从控制“卖方市场”向适应“买方市场”的转移。不管是什么市场，对成功的策划而言，“只有错买，没有错卖”的原则总会起作用。如果你“错卖”了，那产品积压了，或广告打了水漂，只能证明你的策划失败了。
在这一轮市场竞争中，“北派”无疑胜过了“南派"。而吴柄新所领导的三株集团则是“北派"中最杰出的代表之一。由此可见，“巨人”所提出的以消费者为中心的口号其内涵较之从前已有了质的飞跃。
二、发展严密的组织体系、扩大营销队伍，实施“人海战术”
实践已经证明这是一个错误的决策。“人海战术”最终成了“巨人风波"的催化剂之一。“人海战术"目前已被包括三株集团在内的众多企业所抛弃。
三、大力开发农村市场
这是一条正确的道路。
吴柄新带领三株30多万营销大军，1996年宪成了近百亿销售，比同行业排名第2位至第10位的9家企业年销售额的总和还要高。
在这同一年，另一家名不见经传的企业，同时提出了“坚定不移地走向县乡村”的口号，靠几万营销大军完成了约10亿元的年销售，成为健康产业的一颗明屋，那就是谢圣明先生领导的红桃K集团。
“巨人”的农村市场却失败了。不是策略错了，而是产品错位了。广大刚脱贫的农民，仍然处在缺医少药的状态，“包治百病”的三株口服液和“补血才是补根本”的红桃K生血剂，配合着农民们闻所未闻的广告攻势，当然犹如“雪里送炭”。而减肥的“巨不肥”、健脑的“脑黄金”高科技的“多媒体”(教育软件)，则是锦上添花的产品，当然是“曲高和寡”了。
四、提倡艰苦创业的精神
在三株成功的众多经验中，这是一条带有原则性的经验。 “艰苦创业”的确是多数“北派”营销企业成功的秘诀。如何给“艰苦”下个定义呢?打个比方吧，一个亿万富豪和他的高级助手们下市场指导或检查工作时，往往坐公共汽车而不是“打的”、和普通员工一起在办公室睡地铺而不是住屋级宾馆;饿了吃一碗方便面，乏了用冷水冲一下头。在大街上，当竞争对手的老总们坐着进口轿车，按着喇叭请亿万富豪让路时，他们做梦也想不到，正是这个挡在车前模样像标准的乡镇企业推销员而又行色匆匆的人，在市场上把自已打得落花流水。其实这不是比方，而是一大批“北派"营销精英们的真实写照。这就是艰苦创业。笔者曾有幸与他们共事，深感他们才是中国式营销的希望。不论你在中国的什么地方，你都能感受到他们营销的威力。也许你刚才看到的广告就是他们的广告，甚至你昨天买的一本书或一盒药或一个书包就是他们所销售的产品，只不过你眼里见到的仅仅是你急迫需要的产品本身，而不是生产这一产品的著名企业或销售这一产品的某个名人。如果他们碰到了一个优质产品，那么他们正在为中国的老百姓带来福音;如果他们不幸碰到了一个劣质产品，他们也能够让足够多的消费者有幸体验“市场不相信眼泪”的真谛。终究有一天，你会看到许多“北派”营销人的庐山真面目，也许你已难以从他们身上看到“北派”的影子，甚至你都完全意识不到他们曾经是“北派”营销人，但是他们终将在中国营销史上青史垂名。
可惜，1996年的“巨人”们还理解不了“艰苦创业”的这种内在含意。
历史是个幽默大师。当“巨人”从“三株”取走了“艰苦创业”的真经时，三株人却开始追求奢华。
三株何以重蹈巨人的覆辙?
1996年春，“巨人"按照三株开出的“药方”进行了彻底治疗，发动了“巨不肥战役”。然而正如我们在前文已分析的原因，“三株疗法”，未能使巨人走出营销低谷。终于，1996年底发生了令世人关注的“巨人风波”。
事物的发展往往富有戏剧性。在“巨人风波”约一年之后，三株集团的营销也陷入困境，营销队伍从几十万人逐步缩减到几千人。
可以肯定，这样的结果是两位营销巨匠在会晤时绝对没有预料到的。正因为如此，对“三株”重蹈“巨人"覆辙的研究才更有价值，可以让“三株”和“巨人”的经验，真正成为后来者的一面镜子。
对“三株"重蹈“巨人”覆辙的原因，本人仅能提出以下五条，作为引土之砖，供营销人和研究者参考。
原因之一:否定产品的生命周期规律
“巨人”对巨人脑黄金产品生命周期的预测为两年，事实表明，这一预测是准确的。但是，由于资金需求方面的原因，决策者在操作过程中却人为地希望通过找到特殊的营销手段来延长产品的生命周期，其结果是不仅没有延长产品的生命周期，反而将产品在衰退期所应获得的纯利润作了过量的广告投入。
“三株”对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。他们认为三株口服液的生命周期为100年以上，要把三株口服液做成“中国的青霉素”。这明显是一种极度乐观而又论据不充分的预测。
产品的生命周期规律是任何人也无法抗拒的铁则，即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。
原因之二:“人海战术"
三株集团和巨人集团都曾依靠“人海战术”创造了辉煌业绩，但这是和特定的国情和历史时期相对应的一种特例，不能成为一种普遍适用的营销规范。有生命力的营销体系，必须以制为核心，这是经过历史验证的。
即使目前仍然有企业在采用“人海战术”并会创造出好的效益，但“人海战术"并不代表中国保健品营销的发展方向，终将让位给制。这一观念已经是包含“南派"、“北派"营销人在内的多数人的共识。
原因之三:多头管理
不论是对“巨人”还是对“三株”，笼统地谈“管理不善”或“管理出了问题”是不正确的，至少是不准确的。因为管理是一个很大的概念，在这个大概念下的某些方面，三株或巨人都做得很杰出，甚至让后入难以逾越。
“巨人”的品牌管理水平是超一流的。尽管目前“巨人”已进入“冬眠”期，但据1998年底的调查表明，“巨人”品牌的知名度仍然超过10%，而巨人脑黄金在无广告支持的条件下，在同类产品中的销售市场份额仍是名列前茅。作为企业，“巨人”已经倒下，作为品牌，“巨人”仍在消费者心中。
“三株”的组织管理也是超一流的，在中华大地上，能够把分布在从首都到乡村的几十万营销人员管理得井井有条并创造出营销奇迹的，唯有“三株”。尽管只延续了二三年，但仍然是前无古人后无来者。
多头管理是两位巨匠所犯的共同错误。“巨人”在管理上实行五条线:营销、财务、人事、审计、企划。分公司实行“三支笔同时签字有效”。而三株则建立了九大体系。这种复杂的多头管理最终导致指挥不灵、责任不清、扯皮和腐败。
管理原则只允许有一条指挥线。
原因之四:腐败
以前普遍认为腐败只是在国有企业中存在，尤其是大锅饭、论资排辈、拉帮结派、人际斗争等。事实表明，腐败也是民营企业的大敌。
企业发展初期，艰苦奋斗、勤俭创业的作风大家还能自觉坚持，而一旦企业规模扩大，上上下下的官僚主义便升始形成，奢华成风、人浮于事、裙带关系、明争暗斗……这是一种普遍的大企业病。大企业病和所有制没有关系。只要管理水平提高的速度跟不上企业扩张的速度，大企业病就会形成，腐败就会滋生。
原因之五：产业误区 “三株”从一开始就是“保健品”企业，而“巨人”则在市场经济的自然选择中从计算机产业转到了“保健品”产业。
我们把“保健品”三个字打上引号，是因为它是一个很待殊的概念。不论是社会部门、生产企业还是消费者，大家都认同这一概念的存在，而且从80年代开始这一“产业”一直在高速发展，但是直到目前为止，“保健品”仍然没有一个统一的“出生证”。如丰韵丹是国家卫生部审批的“保健食品”，延生护宝液是辽宁省卫生部门审批的“准字号”药品，中华灵芝宝是陕西省卫生部门审批的“健字号”的药品，珍奥核酸则是大连市卫生部门审批的“食字号"的普通食品。总之，不论它们出生于何处，它们有相同的共性:①非生活必需品;②同时具有保健和治疗作用;③必须依靠强大的广告导入市场;④产品生命周期较短。这就是‘'保健品”行业。
国家从1995年开始对这一行业进行整顿，希望由国家卫生部统一发一个出生证，那就是“保健食品”。
国家政策的调整将导致“保健品” 最终从中国市场消失，逐步被“功能食品”或“处方药品”所完全取代。“食字号”的巨人脑黄金和“健字号”的三株口服液不得不分别向“功能食品”和“处方药品”转变，这无异于让企业脱胎换骨。
吴柄新是否会回访巨人？
走入困境中的史玉柱，痛定思痛，最终对“巨人”实施了“冷冻疗法”，就像癌症病人明知康复无望，于是便让医生用-196℃的低温将自己冷冻起来，等到下个世纪或更晚一些时候，当癌症被攻克之后再解冻治疗。这是无可奈何的办法，也是高明的办法。在冷冻“巨人”的同时开始了全新品牌的创立。
据了解，史玉柱先生开发的新产品已经成功投放市场，且在同类产品中已处于领先地位，但是在市场的“前台”却找不到“巨人"或史玉柱的影子。请允许我在此保留“后台"的秘密，我相信中国所有的营销人都有着和我同样的愿望，愿“巨人”终有一天能重新站起来，所以我们不要因为好奇或炫耀而去影响史玉柱先生新品牌战略的实施。
三株集团则继续走着巨人曾经走过的相似的路，对“三株”的品牌进行全方位治疗。1998年底至1999年初，有两组典型的策划，不妨先介绍如下:
.以三株的巨大销量来挽救品牌
中国有12亿人口，“三株”销售了4亿瓶，也就是说，平均每三个中国人就有一个人喝了一瓶三株口服液。这更像总结，而不像重新启动市场的“开场白”。这是一种错误的策划。三株口服液的问题不是知名度太小，而恰恰是知名度极高却口碑下降，这时历史上销量巨大已不是优点而是致命的缺点。这种宣传就如同展示自己的伤疤。
.捆绑销售
购买三株口服液、三株赋新康或三株保腾康送阁老贡酒。
三株口服液的销售已处衰退期，用“三株”把新产品捆起来，不仅不能促进新产品的销售，还会给新产品的推广带来负面影响。即使三株口服液处于上升时期也不适合捆绑销售。因为三株是“保健品”
消费者对“保健品”、“功能食品”和药品的选择，着重在产品的功能和功效本身，产品品牌的作用是很小的。企图通过品牌延伸来扩大系列保健品的销量是徒劳的。多品牌策略应该是“保健品”、“功能食品”、药品等营销的绝对原则。巨人系列健康品、三株捆绑销售、维格尔系列产品策划等犯的都是一样的错误。
对于三株集团而言，目前最好的营销策略应该是:停止三株口服液及三株赋新康的广告投入，靠产品本身的知名度和回头客赚取最后的利润;把新产品和“三株”分开，重新创立新品牌，而对“三株"的品牌则以“冷冻”为上策。
从营销低谷走出来，完成产业的重新定位、品牌的重新创立和产品的重新开发，史玉柱已先走了一步，而且已经有了初步的经验。也许吴柄新先生会像三年前“巨人访问三株”一样在三年后完成“三株回访巨人”，如果有这样的幸事出现，那一定会成为中国保键品营销史上的佳话。