岗位绩效考核方案
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岗位绩效考核方案范文第1篇
[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。
中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01
一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景
企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。
为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。
二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法
（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵
平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法
1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立
根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。
在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。
同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。
按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。
2.目标指标体系的过程控制
榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。
3.目标指标体系的考核
为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。
在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。
4.持续改进
季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。
三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果
（一）企业目标指标体系更加系统、科学
1.企业目标指标体系得到量化
平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。
2.企业目标指标体系更加科学
通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。
（二）企业目标指标的达成实现了过程控制
过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。
同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。
（三）企业绩效考核工作更加全面
过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。
岗位绩效考核方案范文第2篇
1.大连分公司简介
中国石油天然气股份有限公司是中国石油天然气集团公司最大的控股子公司，主要经营石油及天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务，于2000年4月在香港和纽约两地成功上市，并于2007年在国内A股上市。大连分公司作为东北销售公司的派出机构，是中国石油上下游一体化产业链中的重要组成部分，主要负责大连石化公司、大连西太平洋石油化工有限公司生产的成品油的收购和调运工作，负责东北内陆10家直属炼化企业成品油经大连口岸中转下海运输和销售结算业务，并担负大连、华东、华中、华南、山东等地区及军队、民航、渔业等单位和特殊时期资源均衡供应的重任。
（1）大连分公司经营管理现状分析。自中国石油1999年重组改制以来，大连分公司认真执行成品油销售“四统一”等营销机制改革的各项要求，较好地发挥了中国石油东北地区成品油下海调运的生命线和枢纽作用，确保了东北各炼化企业生产后路的畅通和大连及南方成品油市场资源的均衡稳定供应。成品油调运总量已连续8年保持1000万吨以上水平。
（2）大连分公司组织架构分析。大连分公司设有经理1人，党委书记1人，副经理3人（1人兼工会主席），下设1室、8部、2个办事处和1个财务公司受理处，分公司的组织结构设计扁平化程度较高，便于直接管理，减少了考核层级。
（3）大连分公司人力资源现状分析。从2002年至2008年的6年时间里，员工总数从101人增加到176人，由于新增人员绝大多数是年轻员工，因而，中老年员工的总数基本稳定，比重在变小，年轻员工数量增加明显，比重也变大。
2.大连分公司原有绩效考核体系存在的问题
（1）绩效考核与战略脱节。大连分公司传统的绩效管理重视对一般员工的考核，而忽视了对主管的考核，主管难以形成对绩效管理的清晰认识，把绩效考核看成了约束员工的工具，从而忽视了与员工的相互沟通，限制了员工的发展。另一方面，由于沟通机制的缺乏，员工难以对绩效目标产生清醒的认识，往往机械地进行工作，战略目标难以在基层工作中得到良好的体现。
（2）绩效考核基础较为薄弱。传统的岗位责任说明书内容陈旧而雷同，没有确定各个职位明确的工作目标，也没有清晰地描述各个职位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，在实际工作中基本上不具备利用价值。
（3）绩效考核方法较为单一。大连分公司采用的是考勤制、主管部门检查制、领导评分制等较为传统的绩效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成绩效考核中的平均主义。
（4）绩效考核结果应用面窄。大连分公司绩效评估的结果也仅仅初步应用于薪酬管理，员工难以知道自己各个方面的优劣程度，也就不可能为今后培训和发展更具有针对性提供依据，主管安排下属的绩效改进计划比较困难。
二、国内典型石油企业绩效考核方案借鉴
本文主要参考借鉴了中国石油宁夏石化公司、中国石油东北销售营口分公司等企业的绩效考核体系。
1.宁夏石化公司绩效考核体系借鉴
中国石油天然气股份有限公司宁夏石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，其绩效考核的特点是分级分别对公司领导和员工进行了差别化考核。对高层管理人员的考核，按照平衡记分卡的形式进行绩效考核；对中层管理人员的考核，应用KPI指标进行考核，考核着眼点是其结果及行为；对专业技术人员的考核，采用主、客观打分相结合的办法；对一般管理人员和岗位操作人员的考核，应用行为考核量表对这部分人员进行考核。
2.营口分公司绩效考核方案借鉴
营口分公司绩效考核主要分为业绩考核和量化考核两个方面。
（1）业绩考核。业绩考核适用于科级及以下管理人员、操作服务人员。按照营运类、控制类、履职类三个单项指标分别进行考核。操作服务人员按照工作业绩、业务水平、工作表现三个单项指标按照百分制进行考核，确定其综合得分。在业绩考核周期中，对安全质量环保和廉洁指标实行一票否决，不再兑现责任人所在部门业绩奖金。
（2）量化考核。主要从安全生产、工作量、工作质量、日常管理和物料消耗五个方面按照等比权重分别考核。安全考核是根据分公司和作业相关单位安全生产管理有关规定，结合实际业务工作特点，对岗位员工作业安全情况进行考核；工作量考核，是将工作量进行归类，根据其难易程度、耗时长短等制定出考核标准，以此为依据，各班组按照当日实际工作量进行考核；工作质量考核，是对岗位员工工作差错进行统计的考核；日常管理考核，是对岗位员工日常工作表现情况的考核；物料消耗考核，是对岗位员工及所在班组物料消耗情况的考核。
3.宁夏石化、营口分公司绩效考核的经验启示
通过以上分析，并结合大连分公司的实际情况，在制定本公司绩效考核方案时应注意以下几点：
第一，绩效考核应与公司战略紧密相连，通过绩效考核的实施推动公司战略目标的实现。
第二，在考核体系中要实施分级考核的原则，即对于公司不同层次的人员实施差异化考核。
第三，在考核过程中，选用多种考核方式，提高绩效考核的及时性和公正性。
第四，应健全绩效考核的沟通反馈应用体系，提高对现代绩效管理的认识，使员工认识到公司绩效与员工绩效的紧密性，使绩效考核发挥更大作用。
三、大连分公司绩效考核方案
1.绩效考核方案设计的目标与原则
（1）绩效考核的目标。定义和沟通对员工的期望，提供给员工有关他们绩效的反馈，改进员工的绩效，将组织的目标与个人的目标联系起来，提供对好的绩效表现的认可标准，知道解决绩效问题，使员工现有的工作能力得到提高，使员工在未来的职位上得到发展，提供与薪酬决策有关的信息，识别培训需求，将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来等方面。
（2）绩效考核的原则。在进行绩效考核方案的设计和实施过程中还遵循了突出绩效原则、客观公正原则、分类考核原则和严格兑现原则。
2.绩效考核的内容与指标
分业绩考核和量化考核两方面。业绩考核适用于管理人员、服务人员及部分操作人员。
（1）领导班子具体考核内容及方法。领导班子业绩考核以签订的年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据。经理、书记业绩考核得分，以分公司全体部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。副经理业绩考核得分，以分管部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。
（2）中层管理人员具体考核内容及方法。中层管理人员业绩目标指标考核以签订年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据，包括营运类和控制类两部分；履职类考核包括履职考核评价和民主测评两部分。
（3）一般管理人员、服务人员及部分操作人员具体考核内容及方法。一般管理人员、服务人员及部分操作人员业绩目标指标考核以签订的年度《业绩目标责任状》的指标为主要考核依据，包括部门业绩目标指标考核和员工个人业绩目标指标考核两部分；履职类考核为履职考核评价。
（4）操作人员量化考核的内容及方法。操作人员量化考核以班组、个人量化考核结果为依据，包括工作量、工作质量、工作效率、安全生产、日常管理、物料消耗六部分。
3.大连分公司绩效考核方案的实施
（1）绩效考核的组织与领导。成立了以分公司经理、书记为组长，以三个副经理为副组长，以各部门负责人为成员的考核领导小组。人力资源部具体负责日常管理工作。
（2）绩效考核指标的确定与实施。第一，根据分公司《业绩合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究审定各类人员的考核指标及分值，报绩效考核领导小组审批。第二，业绩考核的程序。业绩考核按照逐级考核的原则进行。考核人应建立日常考核记录，作为考核的依据。第三，量化考核指标的确定。量化考核各项指标由量化考核办公室根据业务工作实际情况及相关规定，制定具体考核标准，报绩效考核领导小组审批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序两部分内容。
（3）考核结果的通报与运用。在每次考核之后，将考核意见在第一时间内通报给被考核单位，如有异议，可及时与主考核部门沟通。绩效考核结果一方面作为员工提拔、任用及奖惩的重要依据，另一方面也是被考核人业绩发展计划的依据。
四、大连分公司绩效考核方案的评价与改进
1.绩效考核方案实施效果
第一，通过整合和改进绩效考核方案，实现以目标管理为核心的考核方法，不仅理顺了企业原有的各种考核体系的关系，而且提高了考核的实效性。
第二，全面实现了公司的年度业绩目标。
第三，员工素质明显提高，主人翁责任感和爱岗敬业的意识显著加强。
2.绩效考核方案的成功之处
第一，形成了持续的计划、指导、评定和奖励机制。
第二，绩效管理较从前更加透明和公开，员工参与程度也较从前更高。
第三，自上而下地实施绩效管理，时间成本、管理成本有所降低。
3.绩效考核方案中存在的不足
第一，需要通过引入一些学习成长类的绩效指标进一步影响和改变组织的氛围。
第二，虽然改进后的绩效管理方案有助于员工改进绩效的反馈、指导，但是绩效管理系统与员工个人发展计划没有紧密联系。
第三，虽然有研究表明基于员工自我评估的绩效评估比仅仅基于主管人员的评估更具有建设性，但是员工的自我评估没有得到足够的重视。
4.绩效考核方案的进一步改进建议
岗位绩效考核方案范文第3篇
Abstract:The traffic engineering enterprise human resources achievements management may divide into the formulation achievements inspection plan, the implementation achievements system of examining and assessment, carries on the achievements appraisal, will inspect the result to utilize four aspects, but implemented specifically still faced many realistic difficult problems, might from the prominent achievements inspection variation, reasonable determination achievements inspection aspects and so on goal, selection science assessment method, reasonable selection drive content carry on the innovation.
关键词：交通工程企业 人力资源 绩效管理
key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage
交通工程企业主要是从事交通、市政等工程建设的企业，相比于一般意义上的生产经营企业，这类企业实施人力资源绩效管理的难度更大，必须进行创新，才能更好的推动绩效管理制度的实施。
一、交通工程企业人力资源绩效管理的基本现状
总体来看，交通工程企业人力资源绩效管理的基本流程是采取制定绩效考核方案，实施绩效考核制度，进行绩效评估，将考核结果予以运用四大板块。
1、制定绩效考核方案
制定绩效考核方案，是交通工程企业根据总体发展目标，发展战略，结合企业各部门的实际工作情况，制定绩效考核实施方案。首先，制定绩效考核总体方案，这主要是包括绩效考核的基本原则、指导思想、操作细则等，通过总体方案的制定来指导整个绩效考核工作。其次，确定各种考核目标。这种目标包括主要针对经营管理层的总体发展目标，以及针对中层干部的部门考核目标，但由于有些部门的工作内容难以分割，在实施过程中这些部门的考核可能不会具体到人。再次，制定考核评价方法。在进行绩效管理考核之前，必须采取公开的方法，将绩效考核的方法向全体职工公开，以便他们了解考核的有关细节。最后，确定相关的奖惩制度。
2、推行绩效考核制度
推行绩效考核制度，就是将绩效考核方案向企业的各个部门、各分公司进行详细公布，包括绩效考核的具体内容、考核的时间限度、考核的奖惩措施等方面。并对其中存在疑虑之处做出解释，让广大干部职工在接受企业实施绩效考核的决心与方案的基础上，积极的按照方案的有关内容，参照自身工作的实际情况来确定自身的行动，最终使得绩效考核体系能被企业的每个员工所接受。
3、进行绩效评估
绩效评估是指按照绩效考核方案，在年终或者某一具体项目结束时，进行绩效考核。由于交通企业的某些项目可能是夸年度的，因此这种考核的时间跨度并非一定按照年度来进行考核。绩效评估，首先，按照评估方案的各项指标要求，详细的测算相关部门、个人的工作绩效，并将测算结果进行通报，以便确定考核是否存在误差。其次，将测算结果与考核目标进行比较，确定是否达到预定的工作目标。
4、运用考核结果
运用考核结果，首先，在企业内部将全部考核结果进行比较，确定表现优秀的部门（下属子公司）、个人，以及考核未达标的个人和组织，并将考核的结果予以公示，以确保考核的公开公平公正。其次，确定激励制度。企业根据自身的经济实力，选择可供选择的激励内容，如职务、培训、薪酬福利等，并按照考核的结果合理的确定激励内容。再次，确定处罚内容。对于绩效考核中未达到既定考核目标的组织和个人，要进行相应的处罚，以便确实发挥绩效考核的作用。
二、交通工程企业人力资源绩效管理面临的现实问题
虽然交通工程企业人力资源绩效管理已经走过了一段相当长的历程，也取得了可喜的成绩，但仍然面临绩效管理的目标设定有待完善、激励手段有待增多、总体效果有待提高等现实难题。
1、绩效管理的目标体系还有待进一步完善
绩效管理的目标体系有待进一步完善，主要是指现行的目标体系中同一层次的干部职工之间差异性过小，甚至没有差异。而不同层次的职工之间，除个别岗位外，差异性也还显得不够。此外，各类技术型、管理型特殊人才的考核目标体系没有凸显。特别是，由于交通工程企业大部分为国有企业，这种国家属性使得在实施绩效管理时，难以通过大力度的激励内容来设置考核目标，这也限制整个绩效考核体系的完善。
2、绩效考核的激励手段有待增多
绩效考核的激励手段有待增多，主要是指现行的与绩效管理向对应的激励内容不够，交通工程企业采用较多的是对于某一项目，根据项目金额、项目完成情况来确定激励的内容，但对于股权激励等现代激励手段则基本不采用。特别是，由于大多数交通工程企业都属于地方性企业，绩效考核的激励手段多与地方经济发展情况密切相关，从而使得创新性的激励行为不多。
3、绩效管理的总体效果有待提高
绩效管理的总体效果有待提高，主要是指交通工程企业在实施绩效管理过程中，由于难以打破现有的利益链条，难以从根本上突破现有的人力资源管理体系，从而在实施人力资源绩效管理时更多的采取循序渐进的模式，这就使得实施绩效管理后职工的总体收入等变化不大，难以达到预定的激励效果，也难以对企业的整体业绩产生重大影响。
三、创新交通工程企业人力资源绩效管理的对策建议
创新交通工程企业人力资源绩效管理，可以从突出绩效考核的差异化、合理确定绩效考核目标、选取科学的评价方法、合理选取激励内容等方面着手。
1、加强岗位分析突出绩效考核的差异化
首先，要对企业内部各部门、各岗位的工作内容、工作强度、岗位所需的工作技能等进行分析，并在企业内部进行定性的比较，从定量的角度确定各岗位的工作强度。其次，要突出室外作业与室内作业的差异性。由于交通工程企业有很大一部分职工是采取室外作业的方式来进行工作，甚至是到郊野进行工作，这种工作条件的差异性必须进行区分。同时，在户外作业内部，也需要根据具体的工作内容不同而进行有效的区分，如可以将交通工程从公路、桥梁等方面进行划分后确定考核目标。
2、多角度分解合理确定绩效考核目标
绩效考核目标的确定，既要具有激励效果，又不能过高。首先，要根据企业过去几年甚至十几年的发展历程来确定考核目标。通过分析企业各项指标的平均增速，近年来的发展速度的变化，并分解到各个部门、相关工作岗位，以此来确定考核目标。其次，要根据我国近年来交通工程发展情况及发展趋势来确定考核目标。由于近年来我国大力投资于基础设施建设，这为企业的发展提供了良好的环境，在设立考核目标时必须要考虑这种外在环境的变化。再次，要根据企业的发展战略制定考核目标。要在企业长远发展战略的指导下，将长远发展目标进行分解，以此来确定短期内的绩效考核目标。
3、选取科学的评价方法确保考核结果公开公平公正
绩效考核最重要的一个方面在于考核结果的公开公平公正。首先，要选取科学的绩效考核评价方法。由于实际考核中必须便于计算、便于量化操作，因此考核的方法也必须简单可行。因此，可以采用加权平均法这种简易的操作方法。其次，要把握各指标的权重这一关键。要通过广泛征求相关岗位职工、中层干部、决策层的意见，根据各项工作内容的劳动强度、对企业发展的重要程度等来确定指标的权重。再次，要注重考核结果的公开性。在整个考核过程中，都要接受职工的监督与问询，对于存在疑惑之处要进行解释，以便使得绩效考核的结果能被广泛运用，且不会引起职工的不满情绪。
参考文献：
[1]李卫.企业人力资源绩效管理体系研究[J].财会研究，2010（11）：54-56
岗位绩效考核方案范文第4篇
20世纪70年代后期，绩效管理的概念被提出。绩效管理，是指组织中的各级角色为了达到组织战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标改进提升的过程。同时也是一个组织实现PDCA式闭环式管理过程。在此过程中，通过绩效考核所取得的成果，是对员工薪酬职级调整、员工培训的重要依据，同时也是评价和改进组织HR战略、人力资源开发等工作的重要支撑。国有企业作为我国经济的支柱，在我国经济发展的各个历史时期都做出了巨大贡献，是国民经济中的主导力量。随着社会主义市场经济改革和中国企业国际化进程的不断推进，企业之间的竞争也愈演愈烈。在这一大背景下，国企如何完善绩效管理，构建企业核心竞争力，提高员工的整体工作绩效，解决绩效考核中存在的问题是当前国有企业发展的重要任务之一。
2 国有企业绩效考核现状
2.1 国有企业绩效考核工作的管理基础不到位 要做好绩效考核工作，其管理基础性工作必不可少，目前国有企业绩效考核工作管理基础不到位主要体现在以下方面：①国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位。有的管理层认为绩效考核就是年终评分过程，以点代面，忽视日常绩效管理措施；有的忽视绩效评价结果与员工收入、职级晋升的联系；有的认为绩效考核仅是对经营业绩成果的评价，忽视了过程和循环管理，对员工后续绩效提升和人才培养开发的跟进措施不够重视。②员工对绩效考核认识不足。很多员工认为绩效考核不能公平、公正、真实反映员工的实际情况，导致对绩效考核产生抵触心理，消极对待考核评价工作所取得的数据失真，数据信度受到严重质疑。③企业人力资源管理基础性工作薄弱。部分国企在改革过程中，一度片面强调“减员增效”，导致企业各项监督管理基础有一定程度的削弱。而企业绩效考核的首要步骤，就是以科学的岗位和工作分析来构建企业各级组织和岗位的职责说明书，进而形成管理基础性文件。现实中，一些企业岗位和组织职责模糊，没有明确的考核指标及清晰的工作流程和权限分配。而有的企业即使有上述文件，但没有依据其开展日常工作，或者不及时进行更新和梳理。这些都导致绩效考核工作流于形式。
2.2 国有企业绩效方案制定与岗位脱节 一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。
2.3 国有企业绩效考核实施过程出现一些不良现象 在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：①考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。②容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。③对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。④绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。
2.4 绩效考核结果反馈与闭环式改进过程较差 目前我国部分国企绩效考核体系还不完善，对于绩效结果的反馈有走过场的现象。一是上级管理者对员工绩效结果反馈根本没有概念和管理动作。二是担心员工的反应仅仅反馈大概情况。三是对于员工绩效结果没有进行深入分析，制定后续管理改进措施。
3 完善国有企业绩效考核的有效措施
3.1 绩效考核体系要与企业战略目标一致 企业绩效考核体系必须要与企业总体战略和企业在不同历史时期的经营战略相适应。要结合企业战略目标对人力资源战略目标进行分解，并形成具体的绩效考核工作的方向。同时，人力资源管理的其他管理措施与绩效考核工作是相辅相成的，要使企业薪酬体系、人力资源培育与开发体系与绩效考核体系形成有机整体。任何一环脱节，都将导致人力资源管理失灵的现象出现。
3.2 建立科学合理的绩效考核体系 ①在考核体系建立之前，必须要解决“为什么考核、怎么考核、如何改进”这一问题，促进全员绩效考核管理氛围，塑造考核工作的自动自发意识。②通过科学合理的岗位分析，建立完善针对企业实际的岗位任职管理体系。在这一过程中，应根据所有岗位的类型，针对实际运行过程中的工作职责、流程、岗位权限、工作依据规范等制定岗位说明书。进而，针对岗位的核心工作以及与该岗位相匹配的核心素质能力要求提炼出考核指标。③针对上述考核指标，定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。
岗位绩效考核方案范文第5篇
1、制定公司的绩效考核方案，首先要根据公司的经营情况，制定公司的总体目标。
2、总体目标制定后，确定各岗位，即定编定岗。
3、岗位制定后，制定各岗位的职责。
4、根据各岗位的工作职责，依据公司的总体目标，制定出各岗位的工作目标。
5、根据各岗位的工作性质和工作目标，制定各岗位的关键绩效指标即KPT。
6、对各岗位的关键绩效指标进行量化，并根据各岗位的重要性制定关键绩效指标的权重。
岗位绩效考核方案范文第6篇
关键词：技工院校；绩效管理；绩效考核；难点分析
绩效管理是人力资源管理一项非常重要的内容，绩效管理做得好、做得到位，可以很好地激励员工，按照既定的绩效计划，充分发挥主观能动性，在完成组织目标的同时，也能使个人不断获得提升，实现组织和个人的“双赢”。与中小学校、高等院校相比，技工院校的教职员工和学生有其特殊性。笔者先后在广东省内省属、市属两所技工院校负责人力资源工作，在制定技工院校绩效管理方案和实际操作过程中进行了一些探索。
一、技工院校绩效管理现状和存在问题
2009年1月1日起，我国在义务教育学校实施了绩效工资。2010年，国家在包括技工院校在内的其他事业单位全面推行绩效工资。广东省于2012年出台了《广东省其他事业单位绩效工资实施意见》（粤人社发〔2012〕92号）。据此文件精神，广东省各技工院校在实行绩效工资的基础上，陆续施行了绩效管理。经过近几年对绩效管理探索运行，大部分技工院校上至领导，下至普通教职员工，基本打破了事业单位吃大锅饭时代“干好干坏一个样，干多干少一个样”的思维，形成了“多劳多得、优绩优酬”的认识，明确了构建激励机制、实行绩效管理已经是大势所趋，但是在实际运作过程中还存在以下问题。
（一）将绩效管理与绩效考核概念混淆绩效管理包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节。每个环节都做到位，绩效管理才能收到良好的效果。由于大部分技工院校刚从传统的人事管理转到现代人力资源管理，在施行绩效管理时容易误以为搞一个绩效考核、根据考核结果定一下绩效工资、在原来的基础工资基础上加一个奖励性绩效工资，就完成了绩效管理。因此，技工院校的绩效管理前期缺乏绩效考核计划的制订，后期又缺乏沟通反馈和有效应用。
（二）绩效管理效果不甚理想近几年，大部分技工院校进行了绩效管理制度改革，虽然取得了一定成果，但还无法真正很好地起到激励人才的目的，效果不甚理想。主要原因是还没有建立起一套科学有效的绩效管理模式，绩效考核结果虽然与绩效工资关联，但目前绩效考核结果等级对总收入的影响还非常有限。以笔者工作过的两所技工院校为例，因绩效考核结果不同等次导致收入的差别，占总收入的比例都仅仅是1%左右，可以说是微乎其微。因此，大部分教职工对绩效管理不重视，对制定绩效管理计划的积极性不高，对考核的结果也不是很在意，导致绩效管理流于形式，没能达到应有的效果。
（三）上级行政主管部门干预太多技工院校，尤其是体制内的公办技工院校，都从属于相关的行政机关部门。相关的行政主管部门因为履行相关的监督指导的职责，经常对技工学校进行各种审计、检查。事业单位绩效工资体系与公务员薪酬体系属不同的系列，性质特点不同，但上级行政机关部分工作人员对此不一定了解，存在套用公务员工资薪酬制定标准来要求技工院校的现象。这导致技工院校，尤其是公办、采用生均拨款的技工院校，在执行绩效工资实际操作时束手束脚，无法大胆地去实行真正意义上的绩效工资，而无法真正达到“多劳多得，优绩优酬”的激励效果。
二、技工院校绩效管理的关键环节——绩效考核的难点分析
技工院校的绩效考核是指根据学校发展的目标，采用定性和定量的考核方法对教职员工的工作业绩、能力、素质、态度进行考核。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核做得好不好，将直接影响绩效管理的效果。而技工院校绩效考核起点较低，实行的时间也较短，实施过程中存在下面几个难点。
（一）技工院校教职员工岗位种类的多样性，导致绩效考核方案制定难度大技工院校教职员工种类较多。按编制分，有编内、编外；按性质分，有行政、教师、工勤人员；按来源途径分，有接受高等教育的专业型人才、学历水平不高的实践应用型人才；按所任课程分，有理论教师、实训教师。因此，技工院校不能用一套绩效考核标准去考核不同种类的员工，而应根据不同种类的教职员工的工作岗位特点分别制定科学、合理的绩效考核方案，难度较大。
（二）教职员工对绩效管理认识不到位，影响考核结果的信度技工院校实行绩效考核管理以来，教职员工的认知看法参差不齐，有的因为担心绩效考核结果不好，面子上过不去；有的认为绩效考核是学校领导、人事部门故意为难他们；有的认为搞绩效考核麻烦，增加工作量；有的认为绩效考核对收入影响不大，没有必要搞。因此，还有相当部分教职员工认为绩效考核可有可无，不关心、不参与方案的制定，考核过程也马虎应付，影响了考核结果的信度。
（三）绩效考核指标欠缺量化标准，导致绩效考核的效度不够技工院校绩效考核各项指标制定时，教师体系的考核指标相对易量化，行政人员和工勤人员的指标不易量化；对一些业务类的项目如授课量、篇数、竞赛获奖次数等进行了量化，而对于一些管理类的工作，还有教师的工作态度、职业素养等较难量化。一些学校负责制定绩效考核的职能部门从业人员，因缺乏专业系统培训学习，不具备这方面的专业素养，有的也因为有畏难情绪，工作做得不扎实，没有广泛征求一线教职员工的意见，简单采取一刀切的办法，将标准和打分交由考核者主观判断，导致绩效考核的效果不好、效度不够。
三、技工院校绩效管理工作的几点建议
（一）加强宣传学习，提高对绩效管理的认知对上，加强与上级主管部门的沟通，取得上级部门的了解、支持和认可：对本学校教职员工，要加强宣传学习，比如可以在新学期全体教职工大会和各层次干部会议上，由校领导强调说明实行绩效管理工作的意义，使院内教职员工达成共识，积极参与绩效管理的各个环节。
（二）加大对绩效管理职能部门从业人员的培训技工院校的人力资源部门一般作为绩效管理的职能部门，要通过各种培训、向兄弟院校取经、国内外理论教材收集等各种方法，提升能力素养。除了学习业务知识，还要学习国家有关政策、法规政策，如八项规定等。这样负责绩效管理的职能部门在制定学校绩效管理方案时，能够做到科学、合理、专业，同时把好政策关，避免违反国家相关政策法规。
岗位绩效考核方案范文第7篇
绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,高效的绩效管理体系的落实能够有效的激发员工工作的积极性和主动性,从而推动企业的进步。要落实好绩效考核体系需从绩效管理的以下工作流程人手。
(一)科学设置考桂目标
始终围绕“树一流部风、创一流业绩”的目标，结合上级部门绩效考核任务,完善考核细则，制定了绩效考核管理办法。考核内容可包括诸如工作效能考核、民主测评、奖惩加减分等。既制定了日常工作中未能完成任务或因故意、失误造成不良影响的惩处项目，又制定了工作创新、创先争优的加分项目等，确保了考核内容的科学性和可操作性。
(二)制定考核方案
考核方案的制定必须要全面而且系统，从本企业的未来发展与企业当前的全部现状出发去制定。考核方案应当全面,不仅要包括考核的考核内容、形式与流程还应当包括考核效果的反馈等等。考核方案应当根据企业的实际情况及时进行修订,通常情况下以一年为限。
(三)确定考柱内容
企业考核的内容主要可以划分为两大部分,一部分是生产部门的考核,一部分是职能部门的考核。生产部门的考核应当将经济技术指标作为考核的核心标准,这些技术指标主要有产量、销量、质量、消耗等等。相对来说考核的目标是比较明确和可以量化的。而职能部门考核是比较困难的，因为其考核指标难以具化、量化。在确定了考核指标之后,要及时的对考核的标准进行确定,首先是要明确各个考核项目的权重,其次是要明确具体的扣罚标准。不同考核指标的权重不同,应当以企业的实况来确立。例如一些考核指标的权重不大,但是这个指标出现问题后带来的后果是严重的，比如安全事故、企业信誉等，对于这类指标应当加大扣罚标准。
(四)用好考梏结果
强化绩效考评结果运用’着力推进考评结果可用、能用、敢用、管用,能够有效提升绩效考评的权威性和公信力,以绩效管理推动了工作落实和提质增效。要确保考核是客观的、公正的,并实现考核结果与薪酬福利、职务晋升、教育培训和评优评先的无缝衔接，该奖励的奖励,改惩罚的惩罚。
二、提升绩效考核作用的策略
(一)务实绩效考柱的基础
万丈高楼平地起,没有稳固根基的高楼存在的隐患是难以估量的。绩效管理应遵循这个原理,绩效管理的基础不坚实,绩效管理的落实也不可能全面。绩效考核的基础是相关的调查数据,这些数据如何获取是关键。我认为绩效考核数据应当从职务分析中来。职务分析指的是对公司所有岗位开展科学认真的调查分析,从而取得的量化的、真是的数据,在这样一个前提下发展成职务说明书。然而当前多数的企业不重视绩效考核的基础，没有开展职务分析工作。错误的把绩效管理当成制定考核制度、考核表格和考核时间,年终集中时间发表填表这一流水工作。这样机械化的考核工作方式容易引发暗箱操作行为，因为考核人员对于考核表上的分值没有有力的证据证明这个得分是合理的，高低不同的分数差异容易引发员工的不满情绪,为了抚平员工情绪,这些分数通常是平均的,这么一来考核的目的也就无法实现了。再来说职务分析,这是一个系统的科学的考核方法,需要绩效管理人员花费大量的时间和精力来完成。从而使其能够有效的指导职务变动、薪酬管理、职务评价等工作。
(二)引入“雄度系数”概念
引人“难度系数”概念，用以拉开不同难度、不同重要性工作间的差距。首先，绩效工作人员借鉴现代人力资源管理中的“标准工时”制度与“工时定额”原理，以完成单项工作所需时间为基准，根据工作强度上存在的客观差异，对个人工作负荷、工作效率、劳动时间进行精细测量，统一换算为标准工作量，对个人日常工作按件数积累计分,解决了个人工作“干多干少”无法衡量的问题。为进一步区分岗位能力,可运用“海氏(HayGroup)三要素评估法”,依据不同岗位所需的知识技能、解决问题能力、风险责任，按“综合性工作、一般性工作、协工作”三档’分别确定了每项工作难度系数。例如纳税评估、撰写专项报告等工作所需精力与业务知识较多，难度系数为120%;办理税务登记、填报统计表格均属于日常性工作,难度系数为100%;传递资料、领取物品等事务性工作较为琐碎，难度系数为80%。用工作难度系数乘以标准工作量,即可得出个人工作量积分,由此解决了“干难干易”、“干好干坏”一个样的问题。
(三)推行多维度绩效考植，合理分解考核标准
岗位绩效考核方案范文第8篇
关键词：企业薪酬管理；绩效考核；人力资源；作用
知识经济时代，人才是企业进步发展的根本动力，企业间经济实力的竞争总的来说就是人才资源的竞争。所以企业要想稳步健康发展就必须采用科学有效地人力资源管理措施，吸引并留住人才。作为企业薪酬管理中的重要内容，绩效考核的有效运用可以充分的激发员工的工作热情、积极性，实现员工价值，增加员工对工作的满意度，企业的归属观，推动企业的快速发展。
一、绩效考核对企业发展的促进作用
1.有利于实现企业的战略目标
企业经营管理的过程中，可以通过绩效考核将企业的中长期目标进行划分若干个阶段目标，并依据给阶段企业目标的不同，为员工设定相对应的绩效考核标准，在过程管理中，督促员工完成各阶段目标并进行考核，以最终实现企业的战略目标。
2.有利于员工薪酬的科学合理分配
为了激励员工，提高员工的工作积极性，管理者在将员工的薪资按职责划分基本工作外，还会对业务完成优秀的员工实行奖励，而进行绩效考核奖励就是对付出更多劳动的回报。所有，企业薪酬管理中实行绩效考核制度有利于员工薪酬的科学合理分配。
3.有利于激发企业员工的潜在价值
实施绩效考核制度可以有效地调动员工的工作积极性、创造性，同时有助于培养员工提高自身职业技能的意识，激发员工潜在价值。
二、现阶段绩效考核在薪酬管理应用中存在的问题
1.考核工作不够严谨
在绩效考核时，有的部门内部“怕”字当前，或是怕伤了同事之间的和气，或是怕影响同级之间的关系，导致在绩效考核只是在走过场，流于形式，没有严格按照绩效考核标准执行，全凭个人主观意愿，严重影响了绩效考核的质量。
2.绩效考核的方法过于单一
目前企业实行绩效考核的方法，大多是直属上司对下属进行考评，或者是直接由部门主管进行统一考评。这两种方法都比较单一并且不能保证考评结果的公平、公正。比如当被考评的员工与考评这存在私人恩怨，上级主管对部分员工的工作内容以及具体的表现不够了解，被考评这和直接上司的关系亲密等都会影响考评结果的公正性、客观性。另一方面，企业经营是一个动态发展的过程，而绩效考核的标准也因该随着企业经营目标的不断变化而更新改变，单单采用以上单一的考评方法并不能符合企业发展的要求，也会造成绩效考核的结果缺乏时效性。
3.绩效考核结果没有得到有效运用
绩效考核的结果在薪酬上的直接表现形式为加薪减薪，也仅仅只发挥了经济奖罚作用，没有和晋升、培训深造等政治精神待遇的相关联，不完全或忽视或回避了与员工、管理者个人政治荣誉的关系。目前的薪酬管理还没建立起激励制约的监督机制，存在严重的责、权、利相脱节的问题，经济奖励的激励作用并不显著，相对应处罚的惩戒效果也没有体现不出来，很难对员工产生威慑力。
三、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的有效措施
1.制定科学、合理、切合实际的考核项目和标准
在企业薪酬管理中，想要充分发挥绩效考核的作用，必须在对员工进行考核之前，结合各部门实际情况制定具体的考核方案，并明确绩效考核的标准、细化绩效考核的项目。首先，企业人力资源管理部门要对企业各部门实际情况进行调查分析，结合实际科学合理设定绩效考核项目。绩效考核的目的是对员工在某一时段的工作进行全面考评并作出综合评价，所以绩效考核的项目设定要以服务岗位工作职能为主，尽量做到全面，同时也要注意不同的工作岗位绩效考核的项目也是不尽相同。其次是根据岗位不同设定合理的绩效考核标准。绩效考核标准的设定其实是对岗位工作的实际状况进行基本判断，这判断的标准既不能太高了造成高不可攀，也不能太低了以致触手可及，这个度要把握好。在对绩效考核分值进行设置时，要区分情况，合理分配不同分值。就对企业集体利益造成重大损失，严重影响公司形象等问题事件，可以设定“一票否决”的考核项目，取消参加绩效考核的资格或是考核成绩为零。相对的，对于时间跨度长，重要或是完成难度较大的项目，应相对应的加大考核的分值，以突显其重要性。
2.制定定量考核标准，注重员工的精神激励
绩效考核结果不能只是表现为员工薪资待遇等纯粹的经济奖励上，还应该表现在企业对员工创造价值的认同感，企业对员工的尊重等精神层面。所以，企业在制定绩效考核标准的时候，应该根据员工的不同需求，经济奖励与精神需求相结合，将绩效考核的“薪资性质”上升到“个人价值和精神”的层面，在满足员工物质需求的同时加强对员工归属感、认同感等精神层面的满足，以促进员工的全面进步发展。同时，企业需要不断创新薪酬管理体系，不断吸收先进的薪酬管理技术，促进企业薪酬绩效管理实现制度化、标准化的发展，充分提高薪酬管理的效率以实现企业经营管理效益的最大化。
3.构建系统完善的绩效考核机制
首先，定量考核和定性考核相结合，避免在考核指标设置上的机械化，考核模式缺乏针对性的问题；其次是制定系统的绩效考核内容，这是有效提高绩效考核正确性和可操作性的依据。绩效考核内容主要依据企业的战略目标、岗位要求以及员工的自身情况进行制定，主要从能、勤、德、绩四个维度进行量化和细化考核的指标；最后是根据企业发展进程，对绩效考核的标准、细则要进行及时的修改完善。绩效考核方案并不是一成不变的，对一线的员工来说，绩效考核的标准可能并没有多大的变动，但是就管理层而言，绩效考核的标准需要根据企业的发展不停的修正完善，这样才能满足管理者的需求，促进企业发展。虽也不需每年进行修改，但是遇到企业变革或是工作内容发生改变时，人力资源管理部门就需对绩效考核方案进行调整，并及时向企业员工公布。总之，绩效考核作为企业薪酬管理的重要内容，其的有效运用可以充分的调动员工的工作积极性、创造性，激发员工的工作热情，同时也是企业吸引人才、留住人才，员工实现自我价值的有效途径。
参考文献
[1]周乐慧.论企业绩效考核对企业内部控制管理的作用[J].中外企业家，2013，（5）：144-145.