采购绩效考核方案
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采购绩效考核方案范文第1篇
一、指导思想
以科学发展观为指导，深入贯彻落实国家和省深化医药卫生体制改革精神，紧紧围绕“保基本、强基层、建机制”的要求，坚持政府主导、稳妥有序，突出公益、综合改革，因地制宜、分类实施，推进基层医疗卫生机构管理体制和运行机制的根本性转变，加快建立坚持公益性、调动积极性、保持可持续的充满活力的新体制机制，提高城乡公共卫生服务和基本医疗服务能力，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。
二、工作目标
全市政府举办的基层医疗卫生机构基本建立起公益性的管理体制、竞争性的用人机制、激励性的分配机制、规范性的药品采购机制、长效性的多渠道补偿机制等新的体制机制，基本公共卫生和基本医疗服务能力明显增强，医务人员队伍结构明显优化，运行效率显著提高，群众基本医疗卫生服务需求得到满足。
三、主要任务
（一）推进管理体制改革
1、明确机构职责。政府举办的乡镇卫生院、街道社区卫生服务中心是基层医疗卫生服务体系的重要组成部分，为公益性事业单位，主要提供基本公共卫生服务和基本医疗服务，由市卫生局统一管理。
①乡镇卫生院的职责。乡镇卫生院以维护农村居民健康为中心，综合提供基本公共卫生和基本医疗服务，承担市卫生局委托的公共卫生管理职能，负责对村卫生室的业务管理、技术指导以及实施基本药物制度村卫生室所需基本药物采购配送的相关工作，对实行一体化管理村卫生室的人员、业务、药品、房屋、设备、财务和绩效考核等进行统一管理。
②街道社区卫生服务中心的职责。街道社区卫生服务中心以社区、家庭和居民为服务对象，以妇女、儿童、老年人、慢性病人、残疾人、贫困居民等为服务重点，开展健康教育、预防、保健、康复、计划生育技术服务和一般常见病、多发病的诊疗服务，提供与基本公共卫生和基本医疗服务内容相关的中医药服务。街道社区卫生服务中心对实行一体化管理的社区卫生服务站人员、业务、药品、房屋、设备、财务和绩效考核等进行统一管理。
2、核定机构编制。根据市编办、财政局、卫生局《关于市基层卫生服务机构设置和编制核定等问题的批复》规定，我市共设18处乡镇卫生院、2处街道社区卫生服务中心，总编制1710个（具体编制核定见附件1）。各基层医疗卫生机构要按照控制总量、盘活存量、调整结构、增减相抵的原则，科学调整和使用本单位医疗卫生人员编制，不得擅自增加编制总量。核定的编制总数，作为其确定岗位数量和核拨人员经费的依据，实行统筹安排、动态调整。
3、科学设置岗位。各基层医疗卫生机构要根据事业单位岗位设置管理的有关规定，按照科学合理、精简效能的原则设置管理、专业技术、工勤技能三类岗位。专业技术岗位的设置，以医、药、护、技、公共卫生等卫生专业技术岗位为主体，优先满足全科医生、公共卫生专业和中医药岗位需要。专业技术岗位不得低于岗位总量的90%，医疗卫生专业技术岗位不低于专业技术岗位的90%。其中，乡镇卫生院用于全科医生、公共卫生专业、中医药岗位分别不低于专业技术岗位的20%、20%和10%，并逐步到位。岗位设置方案由各乡镇卫生院、街道社区卫生服务中心按照上述规定编制，报市人社局、编办、卫生局共同核准。
(二)推进人事制度改革
1、实行竞聘上岗
①机构主要负责人的选聘。积极推行乡镇卫生院院长（街道社区卫生服务中心主任）聘任制和任期制。由市卫生局会同相关部门公开选拔、择优聘任，并实行任期目标责任制，每届任期一般为3年，可按规定程序连续聘任。
②其他人员的竞聘上岗。基层医疗卫生机构其他工作人员，在市卫生局的指导下，按照核定的编制及岗位设置情况，实行竞聘上岗、全员聘用、合同管理，做到定编定岗不定人，建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人机制。基层医疗卫生机构中符合事业单位人事管理制度进入的人员，均应按照岗位任职条件和规定程序参加竞聘。优先聘用全科医生、公共卫生、中医药等急需卫生专业技术人员。要严把岗位任职条件关，不具备执业（从业）资格的人员一律不得进入有准入要求的卫生专业技术岗位。市人社局、卫生局要根据省人事厅《关于事业单位专业技术岗位实施竞聘上岗的指导意见》要求，制定具体的竞聘上岗办法并监督实施。
竞聘上岗工作结束后，基层医疗卫生机构要及时同竞聘上岗人员签订聘用合同，明确双方责任、权利、义务、聘期等内容，确立聘用关系，聘期一般为3年。市人社局、卫生局按规定对基层医疗卫生机构人员竞聘上岗和签订聘用合同的情况进行审核认定。
2、招聘新进人员。基层医疗卫生机构在核定的编制限额内出现岗位空缺需补充工作人员时，一律按照事业单位公开招聘人员的相关规定实行公开招聘。优先聘用定向培养的医学生、乡镇卫生院全科医师培养计划的培训学员。招聘的医疗、公共卫生人员一般应具备卫生专业本科以上学历，护理人员应具备护理专业学历和执业资格，其他紧缺的专业人员也应具备专科以上学历。
3、安置未聘人员。按照省人社厅、发改委、财政厅、卫生厅《关于妥善做好基层医疗卫生机构未聘人员安置工作的通知》精神，对在编正式工作人员中的未聘人员，采取系统内统筹调剂、实行三年待聘制、允许提前退休、鼓励自谋职业、支持学习深造等途径和办法妥善安置。对编制和人事计划外的未聘人员，各基层医疗卫生机构要在确保单位正常运转、确保稳定的前提下，自行妥善处置，今后不得在编制计划外自行聘用人员。
（三）推进分配制度改革
1、开展绩效考核。在市事业单位考核委员会的指导下，市卫生局负责组织实施基层医疗卫生机构绩效考核工作，建立有激励、有约束的绩效考核体系。考核内容主要包括基本公共卫生服务、基本医疗服务、综合管理和满意度评价。其中，基本公共卫生服务具体考核国家基本公共卫生服务项目开展的数量和质量等，基本医疗服务具体考核医疗质量、规范用药、医疗费用控制和工作效率等。基层医疗卫生机构要建立以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点、以服务对象满意度为基础的工作人员考核办法，完善考核标准，规范考核程序，定期组织内部绩效考核工作。#p#分页标题#e#
2、实施绩效工资。市人社局、财政局、卫生局已出台了《关于印发公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施办法的通知》，各基层医疗卫生机构要严格按照该通知的规定，认真抓好组织实施。
（四）规范药品采购机制
基层医疗卫生机构配备使用的基本药物要全部通过省级基本药物集中采购平台统一采购，严格执行零差率销售政策，坚决杜绝网下采购行为。要严格执行基本药物货款结算制度，按规定及时上缴基本药物货款，确保基本药物足额供应，及时配送。
（五）推进补偿机制改革
按照《市人民政府办公室关于印发市基层医疗卫生机构补偿办法（试行）的通知》文件要求，在确保政府卫生投入总量不减少的前提下，逐步增加对基层医疗卫生机构的投入。政府举办的基层医疗卫生机构的人员支出和业务支出等运行成本通过服务收费和政府补助补偿；基本建设和设备购置等发展建设支出，由市财政根据基层医疗卫生机构发展规划足额安排；经常性收支差额由政府按照核定任务、核定收支、绩效考核、财政补助的办法补助，确保其正常运行。
四、实施步骤
全市基层医疗卫生机构综合改革要按照制定方案、核定编制、设置岗位、竞岗聘用、绩效考核、实施绩效工资、总结验收的顺序，深入扎实地推进，确保年9月底前完成。
（一）学习培训，制定方案。各级各有关部门单位要深入学习改革文件，准确把握政策要求，理清工作思路和方法，找准改革的重点环节和关键部位。要围绕落实综合改革任务，开展学习培训活动，使广大基层卫生人员明确要求，掌握政策，增强信心，积极投身改革。
（二）核编定岗，竞聘上岗。各基层医疗卫生机构要按照核定的编制数量以及岗位设置规定，于8月15日前完成岗位设置方案制定及核准。严格按照岗位竞聘规定组织竞聘上岗工作，确保8月20日前完成。
（三）妥善安置，保持稳定。各基层医疗卫生机构要根据关于妥善做好基层医疗卫生机构未聘人员安置工作的要求，制定具体办法和工作方案，于9月中旬完成未聘人员安置工作。
（四）绩效考核，兑现奖惩。市卫生局负责制定绩效考核办法。在市卫生局实施考核基础上，由市事业单位考核委员会确定绩效考核等级，考核结果与财政补助资金安排挂钩；基层医疗卫生机构内部绩效考核结果与奖励性绩效工资分配挂钩。8月底前全面建立绩效考核机制，并规范开展绩效考核工作，9月底前实现绩效工资制度入轨运行。
（五）考核评估，总结验收。基层医疗卫生机构综合改革完成后，市深化医药卫生体制改革领导小组要及时考核评估，总结经验，不断完善，确保改革成效。
五、保障措施
基层医疗卫生机构综合改革涉及面广，政策性强，时间紧，任务重，各级各有关部门单位要从大局出发，充分认识这项改革的重要性、紧迫性，周密部署，精心组织，扎实有序推进。
（一）加强组织领导，形成工作合力。市深化医药卫生体制改革领导小组具体组织和协调基层医疗卫生机构综合改革工作。各成员单位及有关部门要根据各自的职责和工作分工落实责任，加强协调，密切配合，着力创新管理体制和运行机制，形成强大的推进合力，把各项目标任务和政策措施落到实处。参与改革的各基层医疗卫生机构要强化纪律意识，依法合规办事，确保改革不走形、不变样。
（二）加强财力保障，提高资金使用效率。市财政局要切实保障改革所需资金，确保各项补助经费及时足额到位。基层医疗卫生机构要建立健全财务公开制度，强化资金监管措施，提高资金使用效率，确保政府补助资金分配使用的规范、安全、有效。
采购绩效考核方案范文第2篇
关键词：库存管理绩效考核应对措施
中图分类号：C931文献标识码：A文章编号：1007-3973（2012）004-137-03
1引言
随着经济全球化的不断深入，企业不仅要面对国内相关企业所带来的竞争压力，而且要面临国外企业所带来的冲击。为了使企业能在复杂的竞争中生存下去，切实提升企业的竞争能力，就需要企业探寻提高生产力的方式以及物流绩效的办法。改善企业现有的物流绩效以成为企业降低生产成本、简化运用结构的重要举措，这就使得物流绩效考核的地位日渐突出。无论是中小型企业还是大型企业都可以通过实行物流绩效考核而获得好处，它能够使企业决策层清楚未来的发展方向，为企业发展战略的制定提供信息，建立适宜的发展环境，使团队之间合作更加容易，同时也为企业的每名员工提供绩效的期望标准。此外，物流绩效考核还能改善企业原有的工作流程，构建相对完善的激励和奖励制度，促进企业更好、更快的向前发展。
2企业物流绩效考核中存在的问题分析
2.1企业库存管理方面面临的问题
最近几年，一些企业为了提高自己的库存管理工作效率，开始在库存管理环节实行绩效考核，不断的分析和研究在库存管理绩效考核中碰到的各种问题，同时也对企业现有的运营方式和效果定量、定性的进行评价，进而对企业的各项工作的绩效进行评定。长期的实践经验表明，库存管理绩效考核有效与否与企业的经济效益好坏有着密切关系，它直接影响着企业能否得到应有的汇报和收益。但是多数企业在对库存管理进行绩效考核时，大多直接引用其他企业的绩效考核措施，引进过程中并未考虑该绩效考核方式是否与企业的实际情况相符，而且认为其他企业适用的方式引进后也会得到同样的结果，但实际应用情况表明，随意引用其他企业的库存管理绩效考核方式是行不通的，经常使企业出现单据记载的数据与实际情况不符，进而使企业的库存绩效考核并未得到应有的效果。
2.2企业销售物流管理方面面临的问题
销售物流在企业的运营发展中作用显著，它是通过对产品进行包装、配送货等物流环节而实现的产品销售。作为企业获取经济利益的重要方法，销售物流绩效考核能够使企业明确多种销售活动之间所存在的关系，找出影响企业产品销售的各种因素，明确企业在产品销售环节可能面临的各种问题，经过科学、合理的分析而制定真正与企业实际情况相符的发展战略。在企业实施所指定的销售战略过程中，对销售情况进行科学的评估和分析，有助于检查和监督企业销售战略的执行情况，确定企业所采取的销售战略是否与企业实际情况相符，是否能为企业带来显著的经济效益。虽然绝大多数企业都对销售物流绩效考核犹未重视，但实际实施过程中仍然存在各种问题，如：企业未能明确指出业务员所肩负的职责及分工，未能明确企业销售物流的绩效考核的指标，这使得企业在销售物流环节成本增加，所执行的程序过于繁琐，直接导致企业的物流绩效成绩不高。
2.3企业采购物流管理方面面临的问题
对于企业来说产品质量是其生存和发展的保证，优质的原材料有助于高质量产品的输出，而优质的材料来源于好的采购，因而可以说，采购物流绩效考核是确保企业产品质量的关键要素，是提高企业综合竞争力的重要手段。企业通过与材料供应商之间确立战略联盟，加强人力和经济投入共同研发新型材料，通过对供应链的管理来尽可能的降低企业的库存，确保货品能够及时到库，进而使企业获得其他企业所不具备的竞争优势。但是对于绝大多数企业来说，采购成本过高是其不得不面临的重要问题，如何在企业内部实行有效的采购物流绩效考核，以求达到降低企业采购成本、提高采购质量的目的，成为众多企业关注的焦点。在现代化的企业中，大多都有专职的采购计划员，由其依据企业当前的实际生产、销售以及库存情况，制定相对合理的采购计划。但一些企业虽然由专业人员制定的采购计划，但在实施过程中却要领导进行审批，之后依据审批结果进行采购，这样就使得采购计划形同虚设，采购物流绩效考核也无法准确实施。即便企业按照采购计划进行采购，也会出现采购计划外的情况；有的企业采购员在进行原材料采购时，为了省事而在市场中随意采购，而采购来的原材料因事前未进行审查，质量是否达标无法保证，这就会在一定程度上影响产品的质量。
2.4企业物流配送环节面临的问题
经济全球化使得国内企业不仅要面临国内相关企业的竞争，同时也要面临国外企业过带来的冲击，企业间的竞争也随之变得越加激烈，在这种激烈的市场竞争中若想获得竞争优势，就需要从企业整体上提高其绩效和效能，这样就使企业不得不面对物流配送绩效考核问题。在物流配送过程中，时间是衡量其工作效率的最主要、最直接因素，能否在最短的时间内准确的实现货物的配送，直接反应出企业配送中心的整体作业能力。企业按照顾客的要求进行物品的配送，尤其是出现突发事件的情况下，能够在规定的时间内保质保量的实现配送就显得特别重要，为此，企业就需要缩短货品从订货到收货的时间差，以确保能够在最短的市价内外按成货品的配送。由于存在当前的物流信息技术过于陈旧、电子商务在物流活动中不健全、物流信息收集缓慢、物流信息共享平台不健全等问题，使得现有的物流配送时间长、绩效低，这就给企业的物流绩效考核带来一定的困难。
3改善企业物流绩效考核的举措
3.1依靠软管理、硬环境，注重信息化管理
在企业的各项实际工作中，物流库存管理因帐实分离、形态各异、品种繁多等原因，使得其成为企业各项管理中最为复杂的一个，同时也是最为重要的工作。当前企业普遍采用信息化的手段进行物料库存管理，库存信息管理系统是较为常用的信息化管理方式，该系统进行物流管理所需要的基础数据通常包括物品的安全库存量、最低储备、最高储备、客户（信用）信息、供应商信息、货源清单、物流管理、物料主文件等。企业借助这套现代化的库存信息管理系统，能够对企业库存实际情况而形成相对完整的基础信息。但因系统中的数据需要员工手动输入，手工操作的结果就是用以导致输入的信息出现错误，即便所有的信息数据都已经实现了准确无误的输入，仍然无法满足一些大型企业的对库存管理的要求。为了切实提升企业物流库存管理绩效考核水平，应当从软管理和硬环境两个方面同时入手。企业的硬环境指的是企业存储货品仓库的通风状况、现有的各种厂房设施等，而企业的软管理主要指代的是企业库存信息管理系统，借助这个系统可以使企业及时获取库存管理所存在的问题，进而形成有效的解决办法，全面提升企业综合管理水平。企业通过采用库存信息管理系统，通常能够完成物品的实效警告、超限额警告以及批次管理等，使得企业库存管理水平得到显著提升，也为企业的库存管理绩效考核提供依据。
3.2 引进比较竞争机制
为了有效提升企业销售物流绩效考核水平，可以结合企业的实际情况，创造性的引进比较竞争机制。实际应用过程中有两种比较竞争方式可供选择，一种比较方式对针对不同业务员的，将其业务成绩进行横向比较，然后在按照比较结果进行排序，但是这种比较方式存在一定不足，它可能在某些方面产生误导，采用这种方式比较时应在公司促销工作、竞争、工作负荷、地区市场潜力相同的情况下，此时对企业业务员的工作业绩进行很像比较菜有意义。另外一种比较方式是针对同一名业务员的，将业务员以往的销售成绩与现在的销售成绩进行对比，分析和查找销售业绩提升或者退后的原因，促使该业务员能够结合分析结果对自身存在的问题进行分析和总结，以便在日后的工作中注意并改进，进而提升自己的销售业绩。引进比价竞争机制对企业销售物流进行管理，并建立合理的物质激励机制，这样就能够有效提升企业的销售物流工作，促进企业销售物流绩效考核向着更好方向发展。
3.3注重采购计划的制定和实施
为了切实提升企业的采购物流绩效考核水平，就应当注重采购计划的制定和实施。为此，企业应当引进信息化的管理技术，将先进的管理软件应用到采购物流绩效管理中，这是因为时段库存量、采购批量以及准确的物流管理是进行采购计划编制的关键。以往需要手工进行处理，因而很难很难获得相关数据，但管理软件中的采购系统在进行企业采购计划编制时，对于数据需求一般有以下三个方面的来源，它们是相关采购需求、库存量不足的补库采购计划、生产的建议采购计划，借助联网的系统就可以从相关的部门得到这些需求，这就能够在很大程度上确保数据的真实性和准确性。在以上三方面的需求得到满足以后，借助于管理软件的合并下达功能，管理系统就能够在很短时间内完成企业的需求汇总，依据系统中预先对采购员和物料关系的定义，就可以为每一名采购员制定相应的采购计划。这样，就能有效的解决采购计划编制的复杂性以采购计划的盲目性问题，进而确保企业的采购物流绩效考核能够得到有效实施。
3.4完善物流配送信息化管理
针对企业物流配送绩效考核存在的问题，企业可以采取提高物流信息化的办法解决，物流配送信息化主要表现为：、物流信息存储的数字化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流配送信息的商品化等，通过配送环节的信息化建设，能够显著提升企业物流配送绩效考核力度。此外，企业可以将EDP系统运用在物流配送上。在企业内部采用EDP系统可以在不同的部门之间进行格式文件的电子传输。EDP传输与以往的传输方式不同，它所提供的非书面环境更加有效率，而且可以取代订单、发票等标准文件。EDP的控制主要包括标准应用控制，以及在修改及送出之前的确认检查。作为一种信息技术，EDP系统交以往的手工方式有很大的不同，它使传统的物流流程得到明显改善，将这种信息技术应用到企业的物流绩效考核中，能够确保绩效考核得以有效的贯彻落实。
3.5其它相关举措
除了以上提到的几种解决企业物流绩效考核中存在的问题的方法外，还可以采用以下措施：(1)结合企业的实际情况，制定行之有效的绩效考核计划。在考虑企业实际情况的基础上实行物流绩效考核计划，进而使员工知晓企业对他们的期望，并使绩效考核计划得到员工们的认可。因物流绩效主要有行为绩效和结果绩效组成，在进行物流绩效考核计划制定时，应当使员工明确企业希望员工在工作中所能达到的效果，以及期望员工在工作中的技能和行为表现，也就是明确员工的发展目标和工作目标。通过工作目标的确定，使得部门、个人的目标能够与组织或团队的目标有机的结合。(2)注重信息共享。企业应当采取必要的措施以加强不同物流环节之间的沟通联系，这样才能使企业关于绩效考核的思想全面贯彻4结语
物流绩效考核需要企业所有员工的参与，任何一位员工都要针对自己的工作而制定自己的绩效目标，企业的管理人员也应当规范自己的行为，促进物流绩效考核的全面实施。针对企业物流绩效考核存在的问题，应当依靠软管理、硬环境，注重信息化管理，引进比较竞争机制，注重采购计划的制定和实施，完善物流配送信息化管理，进而促进企业向着更高、更好方向发展。
参考文献：
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采购绩效考核方案范文第3篇
为切实做好医改回头看工作，我院制定了《张庄镇卫生院医改回头看工作方案》，明确了活动目的、主要内容、工作步骤，成立了张化院长任组长、各相关科室为成员的领导小组，制定了具体工作计划，要求横向到边，纵向到底，突出重点，抓住关键，对照政策，逐条核实，对存在的问题，客观分析，属于自身未尽职责的，积极整改弥补，对于政策需要完善的，积极建言，不断改进。
二、主要工作进展情况
(一)实施基本药物制度方面。自20XX年全面启动实施基本药物制度及药品三制四统一，我们走过了大体三个阶段。
第一阶段是规范推动期。这一阶段从20XX年3月22日至6月，因为担心财政补偿难以到位，很多工作只是字面和口头上要求，出台了一些文件，主要抓了政策宣传、渠道规范、原有药品的消化，以卫生院的实施为主。
第二阶段是正规实施期，20XX年6月开始。这一阶段狠抓药品的配备、采购、使用、管理，采取了一系列措施，包括①加强补助经费考核管理。制定了《张庄镇卫生院医疗卫生机构药品三统一考核管理办法》，②将药品三制四统一纳入卫生院综合目标考核。考核结果与卫生院绩效工资总额及院长绩效工资挂钩;③严格执行药品采购发票五不签制度。凡是采购渠道、采购品种、该备案的未备案等所有不符合政策规定的药品采购发票一律不予签字，不签字者卫生院不得入账付款;④坚持定期通报，以宣传政策、通报情况、促进工作。
第三阶段是是将省规划卫生室实行基本药物制度及新农合门诊直报期。这一阶段从20XX年4月份起，按照省市有关规定，狠抓两个方面的工作，一是铺面，4月1日开始，以33家省规划卫生室铺设网络、安装电脑、打印机、人员培训为主，以抓村卫生室的规范采购为主。二是规范推进，6月1日开始，限6月底将非基本药物全部销售及处理，将死角死面彻底清理干净;三是全面实施，7月1日开始，包括备药、采购、验货、结算等，全部按照省市规定落实到位。
总之，实行基本药物制度以来：一是平抑了药品市场价格，二是规避了商业贿赂行为，三是有利于临床合理用药的推进，逐步革除长期以来养成的不良用药习惯，造福老百姓，促进医疗机构公益性回归。
(三)基层医疗机构综合改革方面
3、基层人才培养方面。医改三年来，我们认真落实国家万名医师培训、骨干医师培训等人才培养项目，充分利用医疗专家进千村的机遇，加大与总院的合作，定期人员进修学习，在基层人才培养方面取得了长足发展。4、乡村一体化制度落实方面。医改三年，在乡村一体化方面，我们以药品采购为核心，重点开展了 九统一管理，即统一采购配备基本药品;统一指导开展基本医疗服务;统一下达公共卫生任务并督促落实;统一新农合报销补助审核管理;统一村卫生室资产管理;统一开展业务培训;统一各项管理制度;统一标示标牌;统一绩效考核，核算兑现村医补助。
5、绩效考核。为切实加强卫生院绩效考核，通过考核充分调动医务人员的积极性，避免工资保障了，没人看病了现象发生，20XX年在原有考核方案的基础上，进一步修订了新的绩效考核办法，将基本医疗服务、公共卫生服务、卫生院管理、群众满意度等纳入考核之中。坚持分级考核，卫生院对职工实行月考核，下月兑现绩效工资。将考核结果卫生院绩效工资总额、院长及每一位职工的绩效工资挂钩。基本保持了医疗服务数量和费用的增量目标。
6、村医补助。确保村医补助及时足额到位是保障农村医疗卫生三级网网底不破的关键。按照新医改要求，推行基本药物制度，新农合门诊直报，实施药品三制四统一， 即对乡村医生实行聘任制、工资制、退休制，对卫生室实行政务、业务、财务、药品统一管理。村医原有通过药品加成取得收入这一主要渠道被堵死，代之以政府补贴，加之新医改很重要的一部分内容就是实施基本公共卫生服务均等化项目，村医的事多了，村医过去自己挣自己花，收入主要从病人就医中收取的模式变成了三个一点儿的模式，即国家补一点(基本公共卫生服务补助、药品零差率补助)、合疗报一点儿、病人交一点儿，而且国家补那一点儿成了比较重要的。因此国家补助能否及时足额到位就显得十分关键。近三年来，国家基本公共卫生服务项目共补助村医公共卫生、药品三制四统一补助村医资金已经全部到位。
三、存在问题
一是基本药物制度面临政策困局。具体表现在：①目录脱离基层实际。目前基本药物品种数明显不够用，尤其是儿科用药等，严重影响基层医疗机构的医疗服务正常开展，导致基层医疗机构功能萎缩，老百姓和医务人员意见很大。②政策存在缺陷。动态调整机制不活(尽管制定了《药品统一采购动态调整管理办法》，但调整是需要时间的，而病人的治疗用药是不能等待的，尤其是一些急救药和常用药)、配送不能到末端(配送只到乡镇，无法保证药品收货查验核对的执行，如果出现质量问题谁应该负责，尤其给一些比较偏远和年事已高的村医带来极大的安全风险，也不符合《药品管理法》规定)。③实施结果难以预测。从目前执行情况看，总体上严重影响了临床用药和患者治疗，导致医务人员有意见，老百姓有意见。大量的病人无法在基层完成治疗，只好逐级上转，出现新的看病难、看病贵。政府给老百姓的好政策，比如卫生院与卫生室的合疗门诊报销、卫生院的住院报销比例明显高于县级以上医疗机构等全部泡汤。④村级门诊合疗统筹的开始，是为了本村村民就近看病，但有些村卫生室人员老化、一村多室难合并等，引起了村民的极大不满。
二是专业公共卫生技术人员缺乏和编制等问题影响了服务质量。一方面是专业人员缺乏，服务力量薄弱。集中表现在一方面缺乏专业人员及人员数量不足，要为7万人口提供医疗卫生服务，任务繁重，卫生院工作压力大;二方面专业化程度低，大部分从事公共卫生工作的几乎很少有预防医学专业的;要做好这么多的工作实在很难。
三是落后的行政机制和观念是导致医改深入推进的重大阻力。①目前的编制制度根本无法满足医疗服务的需要。我院医疗机构，医院的服务数量成倍增加而编制始终不变，致使医院存在大量的临时人员;②传统的思维惯式，根本无法推行彻底意义上的人事制度改革，说是单位自主用人，人员自主择业，职务能上能下，待遇能高能低，实际上我们一直走着用人由组织批，人员由单位用，职务能上不能下，待遇与职称挂钩，职称由上面评，工资由组织调的老路，谁也无法改变。
采购绩效考核方案范文第4篇
1建立过程控制体系，确保物资供应全过程受控
江苏油田对所有物资从需求到使用的全过程整体谋划统筹考虑，不断完善机制明确职责，将各业务环节的控制内容细化，控制责任量化，控制手段信息化，使油田物资供应形成前端控制精、中端监督细、末端评价实的过程控制体系，确保生产建设物资供应保障有力。
1.1完善制度体系
按照“全程控制，防范风险、保障供应”的原则，结合业务节点和内控关键点，江苏油田制订了《物资采购供应过程控制办法》，明确了物资供应各业务节点的控制要求和考核评价办法，形成一个信息闭环的过程控制体系，为强化过程控制提供了制度保证。
1.2建立监控网络
我们开发了过程控制信息管理系统，建立并完善了计划、到货、合同、质量验收等各种电子台账，通过信息化管理手段提高监控的效果；构建了岗位、科室、供销处三级防控监督网，各级监控对计划履行、合同签订、催交催运、交货验收等关键业务环节，施行有效监控，确保油田物资供应过程控制全员、全方位、全覆盖。
1.3强化结果考核
我们设置了过程控制指标，如计划执行率、到货及时率、质量合格率等，将指标纳入绩效考核，每月严考核，每季硬兑现；对采购后评价和绩效考核中发现的问题，及时整改纠偏，对责任单位和责任人进行处罚和通报，强化制度执行，落实责任追溯,确保过程控制体系有序运行。
2发挥“三端式”控制功能，做精做细做实物资供应工作
2.1做好前端控制，为物资采购精打基础
首先精确编制需求计划，把好源头控制关。为提高需求计划的准确性、及时性，我们整合了ERP系统数据，对油田14个主要生产单位、517个基层单位进行物料消耗分析，结合各单位生产特性，形成基层物料消耗的数据模型，并固化成程序，开发了需求计划提报辅助系统。围绕辅助系统，指导需求计划的编制和提报，培训达630人次。通过这些措施，使基层物资需求计划提报及时，质量提升明显。其次，全面制定过程控制策略，把握物资供应主动权。在优化采购策略方案的基础上，进一步完善过程控制策略，加强对物资的采购进度、质量、储备等关键环节的控制力度。第三，强化供应商管理，严格防范采购风险。我们严把供应商准入关，强化供应商风险评估，完善动态量化考核机制，进一步优化了供应商队伍，规避可能的采购风险。我们严格落实供应商现场考察工作，构建了从直接用户到局主管领导的整体审核把关体系，公开准入的全过程，有效避免了不良供应商的进入。
2.2做好中端控制，为物资采购细心把关
首先，以科学理性采购为核心，强化价格控制。我们建立了基于科学分析的采购决策模式，对流通性物资做好市场价格调研，摸清市场基价，对生产商的产品加大成本构成分析力度，形成定价模型或定价公式。结合BW数据、全生命周期成本数据等商务资料，科学理性的确定采购价格。同时还采取了一系列措施对加强价格的监管，如在ERP系统中对采购价格进行指导价控制，对新增独家物资实行油田主管领导审批制，对重点物资开展价格效能监察把关等等。其次，以需求计划全过程管理为抓手，强化进度控制。我们建立了需求计划过程管理系统，每笔需求计划从计划提报、接收、采购、入库直至计划核销，每个环节都详细记录；管理部门通过系统做预警分析，掌握油田需求计划的物资供应进度和动态，对每笔延误生产的需求计划实施全过程追踪管理，每月公布未到货进度信息，季度对未到货指标考核，兑现奖惩；各业务部门将预警信息落实到各个岗位，抓紧催交催运，明确到货期限。通过这些措施，对所有需求计划状态做到心中有数，实现了进度控制无盲区，催交催运有重点。第三，以全过程风险防范为主线，强化质量控制。我们编制了《江苏油田物资质量控制手册》，细化物资质量控制级别，对集团公司明确要求实施监造的重要设备，严格落实监造责任。同时，对已使用的物资做好质量跟踪，定期收集物资的质量状况和存在问题，建立质量问题管理台账，完善质量问题投诉机制，畅通投诉渠道，加大对质量事故的处理力度，严格控制质量保证金支付，积极向供应商索赔损失，并依据其情节严重程度对供应商进行批评、通报直至冻结或取消供货资格。第四，以抓实控制方案为重点，强化合同控制。将法律部门和合同管理部门合并，加大对合同的控制力度，在重要、关键设备材料的合同中，将进度、质量控制方案列入合同附件，并建立了过程控制方案执行台账，详细记录合同执行的各项信息，对合同执行情况进行监控，确保控制方案落实到位；分阶段对重大合同的执行风险进行评价，对所有100万元以上的采购合同进行重点分析。
2.3做好后端评价，持续强化过程控制
首先要做好风险分析，进一步完善控制体系。过程控制需要我们不断分析风险控制情况，有针对性地制定策略，化解潜在的风险。江苏油田每半年对物资供应风险控制情况进行总结分析，针对分析情况，制定新的风险控制措施，进一步完善了江苏油田过程控制体系。其次，做好实效评估，全面评价采购业务。采购业务的效果是衡量过程控制成效的重要标准。我们全面归集物资全生命周期综合成本数据，并以结合市场价格偏差率、产品实际使用效果、服务和售后情况等，定期对采购效果进行评估，初步构建了采购实效评估体系。通过采购实效评估报告，对油田的采购业务全面评价，并将评价结果与业务绩效挂钩，落实奖惩；以采购质询单的形式进行问责。第三，做好考核引导，推进过程控制再提升。我们结合油田物资供应管理绩效考核，及时落实奖惩，并总结提炼好经验、好方法形成经验模板，在物资供应系统内大力推广，营造“比学赶帮超”的氛围，进一步提升过程控制效果。
采购绩效考核方案范文第5篇
[关键词]绩效考核；激励；原则
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是人力资源的一个核心内容，它对加强企业管理十分重要。但是绩效考核是一柄双刃剑，考核的好，可以创造一个上下层双赢的局面，促进上下层合作，为以后的工作展开打下坚实的基础。
一、绩效考核的目的
绩效考核是一种系统性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如将绩效考核结果反馈给员工，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核主要目的包括：(1)激励员工。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，因为它也是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，增强其工作满意感，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，增强工作满意感。(2)按劳分配、按劳取酬。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具，按照社会主义的按劳分配原则，健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，增强工作满意度。(3)绩效考核的任命。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力，进而分析其适合何种职位，必须经过考核对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。(4)绩效考核对员工的培训与发展有重要意义。绩效考核能发现员工的长处与不足，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么，也要进行培训需求分析，为此也必须对人员进行考核。
二、绩效考核的原则
(1)公开原则。绩效考核是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。(2)规范性原则。绩效考核是一种连续性的管理过程，既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，只有制度化地进行人事考核，才能真正的了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。(3)可靠性原则。绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，评价者就可以在同样的基础上对员工的绩效进行评价，从而有助于改善绩效考核的信度。(4)正确性原则。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度，绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容的程度。正确性是保证绩效考核有效性的充分必要条件，一种绩效考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。(5)有效性原则。包括两方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具：二是所指设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
三、提高企业员工绩效考核水平的对策
随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：
1.制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况；第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。
2.设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识，技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向：二是核心业务能力和个人能力导向；三是行为有效性的工作态度导向：四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
3.增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到100％的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
4.有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
任何绩效考核的方案都不可能十全十美，企业在实施考核的过程中，应不断加强与员工的沟通，征询各方面的意见，对方案进行修正，从而形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往绩效考核工作定能发挥其应有的作用。
参考文献
[1]吴孟捷.《企业如何进行员工的绩效考核》，中国物流与采购出版社，2003
采购绩效考核方案范文第6篇
【关键词】涉税风险 管控措施
施工企业一个风险控制较大的问题就是投标报价管理环节，在市场部的招投标环节，以中标量作为业绩考核指标的导向下，为了中标未能对相关的成本承受能力进行足够的论证。市场报价与项目履约的成本管控脱节，因此规范市场部的理性投标是目前绩效考核加强引导的一个重要方面。同时对中标合同的相关前期策划工作也是施工企业项目管控需要加强的方面，前期策划主要类似于项目的可行性研究，这也与项目的投标报价紧密相连，施工企业在接到标书后按照相关的工程量清单计算可接受的企业定额，从而进行投标报价。当然企业定额相当大的程度依赖于项目的前期策划结果。当然也不排除施工企业为拓展市场仍执行相关的亏损项目，这需要进行相关的备案制度，以保证绩效考核环节与成本管控的考核进行正确的责任划分。
施工企业多从事体力劳动密集型为主，导致管理方式相对粗放，在项目履约和项目前期策划环节的管控相对薄弱从而难以保证施工企业的正常利润实现，特别是目前许多国企央企背景的施工企业在承接大型项目甚至跨国项目方面的竞争力方面会造成潜在的威胁。因此主要从施工企业的投标环节和项目履约成本管控方面需要注意的常见问题进行分析：
采购环节的控制是成本控制是一个比较关键的环节，采购价格的高低在后来会形成企业的成本，如果没有按照招投标环节进行控制或者未加强采购环节的集中控制，会导致出现较大的成本控制风险。为保证招投标的控制首先要加强采购计划管理，一般由经营或工程部门参照预计进度和工程量清单等资料估计可能的主材消耗量编制采购计划，各个项目部相关计划汇总到总部后，由总部设备办进行调剂校对后安排集中采购，这样通过集中采购可以很大程度上增加议价能力。生产计划对可能出现的生产中需要的材料进行汇总统计，采购计划审批后安排进行相关采购工作。
另外常见的问题是缺乏对供应商库的相关管理，目前很多采购业务虽然按照要求必须进行招投标程序，在紧急采购时短时间内招标公告具有一定的滞后性，最好的办法是建立供应商库，从而可以提前对相关供应商的资质，业绩，能力进行必要的提前掌握。同时由于建立供应商库后相关价格信息比较透明，在进库之前进行过相关部门的集体审核，具有一定的监督作用，从而可以减少相关环节出现舞弊的情况。
同时目前企业出现的情况常常虽然建立了供应商库，但在实际采购中仍有部分业务未在供应商库中选择供应商，出现暗箱操作的情况，如私下联系陪标单位，甚至陪标单位的相关资质投标资料都没有。另外对供应商库未能进行定期考核，这也从另外角度说明供应商库未能实际投入使用和执行。
在建立完善的供应商库后，往往需要的进行必要的邀请招标程序，发出招标邀请函，收到投标单位的相关报价资质等资料后，进行相关的开评标活动，并做好记录，对中标单位发出中标通知书。
实际采购申请单位在收到中标通知书后会组织相关单位进行合同的会签程序，对相关的合同条款组织审定，必要时需要相关法律事务部或法律顾问进行审核，一般会涉及到合同审批表的签订复核等流程，然后会组织进行相关的采购活动，并要求采购执行部门把相关的合同交上级部门进行备案存档以保证按照招标要求进行了相关的采购合同的签订。
采购合同进入履约环节，就牵扯到相关的验收入库等环节，无批准的采购和与采购计划不符的，不准验收。
采购绩效考核方案范文第7篇
关键词：高中学校；财政资金；绩效管理；探讨
一、引言
为深化落实《关于全面实施预算绩效管理的意见》文件精神，我国不断完善财政支出预算绩效管理的相关法律法规，从宏观层面为各级单位落实财政资金绩效管理提供了指导，同时也说明了国家对财政资金绩效管理的高度重视。绩效管理是预算绩效管理的重要组成部分，高中学校通过不断优化绩效管理体系，可以提升学校财政资金利用的科学性和规范性，以绩效考评结果作为配置预算资金的依据，促使高中学校强化财政资金利用的刚性。财政部明确规定，基层单位应明确设定预算目标，并采用科学的方法和标准展开绩效考评，以评估基层单位财政资金的管理和使用情况。高中学校在财政资金预算全环节中引入绩效考评理念，并使之贯穿于预算编制、预算执行、预算监督等环节，可以有机联动财政资金的投入和产出，更加注重资金投入的效益性和价值性。
二、高中学校实施财政资金绩效管理的重要性
近年来，财政对高中学校的经费投入规模不断扩大，这在很大程度上推动了高中学校的发展，也为教学质量的提升奠定了基础。作为高中学校，要管好、用好财政资金，真正发挥财政资金的教育价值，打造高质量的教育品牌，创新财政资金预算绩效管理模式尤为关键，这不仅是当前高中学校的内在需求，也是办人民满意的教育的长远目标。鉴于此，高中学校要将财政资金投入和产出挂钩，以绩效考评评估各项目投产率情况，优先向高效益项目倾斜，兼顾一般项目，以寻求整体效益最优。高中学校重视绩效管理优化，以“花钱必问效、无效必问责”为基本原则，提升财政资金绩效管理水平，可以实现投入最少的教育资源获取最大的效益，进而推动高中学校办学质量全面提升。
三、高中学校财政资金绩效管理中存在的问题
（一）缺乏完善的绩效管理制度
财政部虽然印发了《项目支出绩效评价管理办法》（财预〔2020〕10号），但文件中并未对绩效管理作出具体的规定，也没有切实可行的操作性指导，属于宏观层面的指导思想。因此，高中学校在开展财政资金绩效管理过程中，关于考评对象选择、考评方法选择、考评目标设置、考评指标设计、考评职责定位、考评标准划分等方面缺乏统一性、规范性的指导。高中学校在长期管理中，未形成系统性、全面性的绩效考评制度体系，在开展绩效管理过程中考评方法选择随意，考核标准不统一，指标设计单一，绩效管理缺乏制度支持、无据可依，由此降低了绩效管理效果。
（二）绩效意识薄弱，缺乏专业的绩效管理人才
结合以往情况来看，部分高中学校在财政资金管理过程中更侧重于资金的申请，重视对收入预算的安排，而对财政拨款资金的使用效益、使用合理性重视度不高。对学校的预算资金绩效管理工作，普遍认为是财务部门的工作，导致在开展绩效考评工作时配合度不高。此外，高中学校将工作重点放在教育教学上，大部分教职工缺乏专业的财务管理理论知识基础，对预算绩效管理一知半解，预算绩效管理效果大打折扣。
（三）绩效目标设置缺乏科学性
绩效目标设置对绩效管理具有重要意义。高中学校在编制预算的过程中，对目标设置缺乏严谨性，忽视绩效目标设置的重要性，由此导致绩效目标设置相对笼统，缺乏实际指导意义。另外，针对部分项目，在绩效目标设置过程中，往往仅作定性考量，未考虑量化指标，没有包含数量、质量、满意度等目标，由此影响后期绩效考评效果。
（四）绩效指标设计不合理
结合xx高中学校来看，其在绩效指标设计方面存在两个方面的问题：一方面，指标覆盖面狭窄。以预算执行为例，在指标设计过程中仅选取了几个重点指标，如采购执行率指标、支付进度率指标等，而这两项指标在高中学校财政资金支出中占比较小，因此难以全面客观地反映学校预算执行效果。另一方面，对资产管理绩效考评缺乏重视。公立高中学校的资产属于国有资产，其管理水平和使用效益也关系到财政资金的支出，因此其也是绩效考评的重点，但是在实际的工作中，对学校资产的绩效考评却并未落到实处。
（五）绩效考核形式大于内容
绩效考核作为绩效管理的重要一环，绩效考核结果不仅直接反映了当前管理工作的实际情况，同时也能充分反映当前管理工作中存在的主要问题，通过对现存问题有针对性地进行整改进而达到切实提升高中学校财政资金管理质量的目的。想要充分达到绩效考核工作目标，不仅需要科学的目标设计与指标设计，同时也需要科学设计考核内容。目前，大多数公立高中在绩效考核工作上往往存在着考核形式大于考核内容的问题，这不仅是因为缺乏更具专业化的绩效考核人员团队，同时也是因为没有树立正确的绩效考核工作意识，将绩效考核视为上级下达的工作任务，考核工作流于形式，没有真正做到积极和主动。
四、高中学校财政资金绩效管理优化的有效对策
（一）树立积极的财政资金绩效管理意识
加强高中学校财政资金绩效管理工作的目的不仅仅在于实现对财政资金的有效利用、规范财政资金管理秩序，同时更加影响到学校本身的教育质量及教学成绩。因此，在具体研究财政资金绩效管理优化对策之前，必须首先树立起积极的财政资金绩效管理意识。通过集中教育、组织学习等手段在学校内部形成一个从学校领导层、绩效管理层到基层教职员工的立体化、全方位的财政资金绩效管理内部环境，让后续的绩效管理优化工作能够获得最广泛的配合与支持，奠定绩效管理优化工作有序开展的坚实基础。
（二）健全绩效管理制度体系
为保障高中学校项目顺利落地实施，应规范管理项目，加强制度建设。第一，明确权责划分，强化组织领导。高中学校在项目立项之后，应结合项目文件相关要求，设立项目绩效管理小组，由分管领导做小组组长，成员包括财务科、总务处、项目部等负责人，再下设项目管理小组，由项目负责人对项目建设负责。通过明确职能权责，强化约束，保障项目高效推进。第二，完善管理制度。在项目下达后，项目组要完善项目财务管理制度，针对项目特点制定绩效考核制度（选择考核方法、明确考核标准），梳理项目考评流程和程序，为项目高效、高质量推进做好铺垫。第三，规范招投标管理，落实审计制度。高中学校在项目实施过程中，为保障项目合法合规，透明化操作，要以《年度政府采购招投标目录指南》为参照，采取公开招投标的方式，严格执行公示制度，禁止暗箱操作。同时，在项目结束后，要及时由审计部门介入，对项目开展审计工作，经审计无误之后才能按照合同结算项目尾款。
（三）注重培养专业绩效管理人才
就高中学校而言，教职工的工作侧重点更多地放在教育教学方面，对财务管理、预算绩效管理等概念认识相对薄弱，因此，为推动预算绩效管理水平提升，应注重加强工作人员的业务学习，以打造专业的管理团队。高中学校应不定期安排讲座，可以邀请相关专家来校演讲，以预算绩效管理为主题，从思想上培养学校财务人员的绩效思维。同时，可以收集和整理同类中学财政资金绩效管理的成功案例，由部门组织针对性业务培训，可以选择一个试点项目实施绩效考评管理。一方面强化训练，促使工作人员掌握绩效考评方法、操作程序，明确注意事项；另一方面通过对比考评项目和非考评项目，使工作人员明确绩效考评的效果，进而在后期的工作中更加注重绩效管理。
（四）科学设置绩效目标
绩效目标设置是财政资金绩效管理的前提和基础，也是学校进行绩效追踪的重要参照，如若缺乏绩效目标，则绩效考评无从谈起。高中学校在绩效目标设置过程中，要遵循相关性原则、易操作原则、多维度原则，尽可能全面、客观地反映学校教育职责的内容，将定量目标和定性目标相结合。在设置绩效目标的过程中，要从以下几方面考虑：首先，应做到指向明确，绩效目标不仅要涵盖预期产出目标、服务数量目标、成本和质量目标、满意度目标，还要考虑支出的预期效果，具体包括经济和社会效益等。在编制预算过程中，要以绩效目标为基准，从数量、成本、质量、效率等方面入手进行细化，确保绩效目标和目标值科学、完整、全面。其次，应注意目标值的科学性，高中学校评估绩效目标实现情况主要是测量目标值的达成率，目标值是评估绩效的标准，因此，绩效目标值的确定必须具有依据，不仅要综合考虑政策法规，还要进行纵横向比较，在目标值设立过程中，可依据上期预算落实效果、国家和学校教育发展规划、其他学校同类项目建设标准等来明确绩效目标值。最后，应做到绩效和预算目标的一致性，高中学校在项目立项时，以预算项目绩效效益为衡量准则，对高产出、高效益项目进行立项，以保障项目的投入回报率。在编制部门预算过程中，学校要注意选择科学的编制方法，如选择零基预算法或绩效预算法，对报送的绩效目标和项目预算资金申请，要严格审核合理性和科学性，在确保合理之后才能进入下一预算编审环节。
（五）注重过程管控
为保障财政资金真正用于高中学校项目建设，提升项目建设质量，应注重全过程管控。首先，高中学校领导层可以成立项目领导小组，负责对项目进行跟踪管理，并定期对比分析项目绩效目标，评估绩效完成情况，以绩效目标作为项目领导小组强化管理的重要指导和依据，推动项目科学、规范地落实。其次，为保障项目质量，学校应每月组织开展项目进度分析会议，及时分析和整理项目实施中面临的问题，并不断改进项目实施方案，及时堵塞管理漏洞。最后，为规范合同管理，应基于合同书制定详细的项目实施方案，定期反馈项目进度，确保实时掌握项目状况，以便及时、有针对性地调整项目实施方案。
（六）合理设计绩效考评指标
在高中学校财政资金绩效管理中，绩效指标设计较为关键，其直接影响考评结果的精准性和客观性。高中学校在设计绩效指标时，为体现科学性、全面性以及可操作、可比较原则，可以从投入、过程、产出、效果等维度出发。投入维度指标设计，可设置支出增长率指标、三公经费变动率指标和人员经费比率指标等；过程维度，可设置预支出执行率指标、内控有效性指标、资产负债率指标、流动比率指标、固定资产占总资产比重指标、固定资产成新率指标、项目支付进度率指标、政府采购执行率指标、资金使用合规性指标和预算信息公开性指标等；产出维度，可包括学校师生比指标、人均校舍建筑面积、生均图书馆纸质图书册数、师均培训费、重点支出完成率等；效果维度，可包括学生对教师教学水平满意度、家长对学校满意度、优秀毕业生率、学生竞赛获奖数量等。在指标设置完成后，通过采用层次分析来确定各项指标权重，以确保权重的科学、合理。高中学校在开展预算绩效考评过程中，对比已设定的目标值和部门或者岗位实际完成值来进行打分，最终得出总分值，将绩效考核结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，对绩效考评结果较差的部门或者岗位，要成立绩效考核评估分析小组，明确财政资金利用不到位、执行效果不佳的原因，并追究相关人员的责任。
（七）注重绩效考评结果的应用
高中学校优化绩效考核管理要注重考核结果的应用，不能仅仅为了考核而考核，亦或者仅仅将考核结果作为绩效工资计算的依据，如此则无疑弱化了绩效考核的作用。一方面，要发挥绩效考核的激励作用，高中学校可将绩效考核结果与薪资、福利、岗位晋升等挂钩，如对考评结果为优秀或合格的部门或者岗位，可以实施奖励制度，反之则要采取惩罚措施，通过绩效考核在学校内部形成奖罚有度、奖罚有序的绩效管理环境，以强化内部约束和激励；另一方面，要发挥绩效考评结果的参照作用，高中学校可以将本期绩效考评结果作为下期财政预算资金配置的重要衡量依据，对考评结果较好的部门或者岗位，可以适当放宽限制，对绩效考核结果较差的部门，则要考虑从严、从紧，适当收缩预算，以此强化预算配置效果。
五、结语
综上所述，在新时期，高中学校要推动教育事业长效发展，不仅要注重提升教学质量，更要注重内部管理水平的提升，以适应现代化管理需要。加强高中学校财政资金绩效管理是保障财政高效支出的关键，直接影响着财政资金的利用价值，因此，高中学校要健全绩效管理体系，从制度建设、人才建设、绩效目标设置、指标设计、考评方法选择、考评结果反馈等方面入手，不断梳理和优化预算绩效管理流程，以提升绩效管理水平，为学校财政资金有效利用提供支持。
参考文献：
[1]孙光辉.中学绩效管理体系优化研究[J].现代经济信息,2019(7):54-55.
[2]马哲实.关于我国当前推行财政资金绩效管理的思考[J].行政事业资产与财务,2010(11):25-27.
采购绩效考核方案范文第8篇
勤于思考的他显然有自己独到的见解：“进行重大商业模式创新的企业并不多见，即使在美国也只有极少数企业能够做到颠覆性创新，更何况是在扎堆效应显著的中国。90%的中国企业注定是‘平凡’的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出‘不平凡’的业绩。”
总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家 “平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业（金属物流配送），它即是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%～6%的净利润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。
而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。在这里，员工无需主管指派、监督就能完成日常工作，因为有“工分法的流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能自主决定，因为有“内部核算”；在这里，关于员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有“民主管理委员会”。在这样一个“宽松”、“民主”、“权力分散”的环境下，公司的作业活动却能照样有条不紊地运转，并且创造出优于行业平均水平2～3倍的净利润，这一切归功于其内部的精细化管理体系――内部公司制。
管理是一项结构工程
澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工程师。他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。
从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在的行业特点有关。它的主业是金属物流配送，这是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易亏本。此外，相对于供应商和客户，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如富士康、华硕、戴尔、惠普等IT公司以及一些家电公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力，由此走上了精细化管理的道路。
澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。同时，这些管理结构要素也是按照一定层级架构起来互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制，展现层体现为绩效管理及绩效结果的应用，最终支撑了澳洋顺昌组织绩效和战略目标的实现。
对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分，奠定了这套管理体系顺利运行的基础。业务组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木块，涵盖了企业的所有业务活动，每个组件都有自己的业务目标和一系列的活动、流程，同时也配置相应的人、技术、财务等资源和管理方法。澳洋顺昌根据自己的经验将核心业务划分为26个组件（流程），然后依据业务单元对应的流程和绩效管理方式，将全公司近500名员工划分成30多个核算单元。
对于核算单元，澳洋顺昌是这样定义的：“在同一个部门或者科室内，绩效评估方法相同或相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或参与的流程来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如，在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效管理方式并不相同。而在加工部，一台机器就构成一个小的核算单元，机台的机长和工人组成一个小的工作团队。
由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清晰，所以核算单元的划分并不复杂，是基于原先组织结构下的进一步细分。
自行开发的ERP系统
特点：大部分企业的ERP系统是基于业务流程来设计，目的是为了满足业务需求，不能支持管理需求。而澳洋顺昌目前使用的ERP版本是基于管理立场，把管理需求和考核需求加入系统中，是业务流程和管理流程的完美结合。
澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统，这套系统是它自己设计和搭建的，最初的版本于2003年上马，当时只是一个物料管理系统。由于金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说，并没有现成的ERP系统可以购买。假如找外面的IT人员来搭建，公司本身也要派出主管和人员参与协助―由于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面，澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈锴和财务总监林文华决定，既然总归要搭上时间、精力和人力、物力，干脆自己动手建设ERP系统。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂， 所以第一个ERP系统比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，明确了要达到什么样的管控和激励目的，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导方法，以财务为中心，以实现内部管理的自动化运转为目的来设计，与第一个版本的出发点明显不同。
第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准，而是从有利于本部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照统一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡量，现在则改用货币化方式――单位加工费来衡量。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工需要多少钱？后来，管理层就制定了一个基础原则：按市场价的7折来确定加工部门的加工费。
2008年5月，第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算和绩效考核方案的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP系统，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。
内部核算：打破财务“准则”，随心所欲，只为管理驱动
特点：澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，根据行业特点和业务性质，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。
这一管理逻辑就是内部公司化――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。
为了核算每个小公司的盈亏，需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。
内部核算与外部报表的对比
内部核算采用货币化标准 澳洋顺昌采用货币化的方式来核算各个单元。有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一种语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己承担起自己的责任。这就相当于是把每个部门或者核算单元，当成一个独立的运行单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法，“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和赢利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
比如，人事部门有招聘职能，就可以把它看做猎头公司，业务是为客户招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务（公司事先确定一个成本目标），那么它的收益就越大。
同理，人事部门下属的车队也可以看做一个出租车公司，在把客户送达目的地的过程中，如果驾驶人员越少，车辆耗油越少，那么车队的收益也就越大（公司同样事先规定了一个成本目标）。
再比如，财务科就相当于一个财务公司、一个银行。比如说，公司现在需要1，000万资金，财务人员就要考虑，这1，000万该怎么筹措？如果财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇、票据贴现、银行存兑汇票，还有直接贷款以及公司间资金调拨等），而且资金利率低于市场利率水平，财务科就赚钱了；如果利率高于市场水平，财务科的绩效就降低了。
内部核算采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。
最终，当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的赢利。有可能这个月加工部门赚了一百万，业务部门亏了一百万，但其他部门赢利，公司还是赚了一百万。也有可能业务部门在费用方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，一清二楚。
澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及各个核算单元的财务核算，因此需要自行制定核算规则。
选定核算要素 在确定内部核算的规则时，首要一点是选定作业活动的要素。一项作业中有多个要素，为什么要选这个要素来核算，而不选其他要素？
比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要看其资金管理的能力，这和行业特点有关。金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务部门的考核就应当把重点放在资金管控的效率上。
再比如，对于事业部，应当考核什么？是销售量，是销售收入，是销售利润，还是资金回笼，或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际所得利润。在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑资金的占用成本。
澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，拥有采购权和销售权――客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。鉴于原材料采购所占用的资金巨大（涉及钢材和铝材的期货交易），澳洋顺昌对于事业部的考核就采用了财务上的折现成本概念，考核规则非常细致：从原材料购买到款项收回的整个过程，会细分成各个阶段，原材料的价格和资金款项在不同阶段，有不同的计算方法。比如，业务人员在购买原材料、付款的时候，就相当于从公司借了钱。既然借了钱，财务科就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间，财务科要向事业部收取资金占用利息；货到之后，财务科要向事业部收取库存利息；在机台上生产的时候，要收取在制品利息；成品还没有送出去的时候，会收取成品利息；在货卖出去之后，应收账款还没有收回的情况下，财务科会收取应收账款利息。这样一一核算下来，业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构，尤其是资金占用的利息成本，而不只是关注账面利润。
确立核算规则 澳洋顺昌的精细化思想在确定核算规则时表现得可谓淋漓尽致，比如，对于事业部应收账款的利息，公司会细分成三个阶段来计算：客户提前还款，客户在信用期内还款，客户超过信用期后还款。这三个阶段的奖罚和计算方式都不同，甚至每天的利息计算方式也不同。
1. 假如客户提前付款，公司则按照基准利率×105%来计算“提前付款的奖息”，奖励给相应事业部。
2. 应收账款在信用期内，则第一天应收账款的利息=基准利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期时，占款利息=基准利率×132%；到了120天信用期时，占款利息=基准利率×159%，以此类推（线性增长）来计算事业部的应收账款利息。
3.应收账款超过信用期后，利息则按基准利率×200%来计算，此逾期罚息由事业部承担。
如此精细化的利率核算可以让事业部清楚地知道每一天占用资金的代价，风险成本以及公司利息政策的偏好，从而指引业务方向。
精细化的内部核算规则也在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。在做任何一单业务时，业务人员都需要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据，如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。
绩效考核体系：多元立体的组合式考核方式
特点：通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则是丰富多彩和立体化的，根据不同部门的特点和每个岗位特点，它会设计出多种考核方式，多则四种，少则一种。
澳洋顺昌的绩效考核体系遵循这样的原则：1.只考核与核算单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素； 2.对“绩效”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”而不是“苦劳”。按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。
效益法 效益法又可分为直接效益法和间接效益法，针对的都是可量化的工作任务。直接效益法主要针对工作业绩与工作意愿或工作表现直接关联度较高的核算单元，比如事业部、加工部，由于它们直接产生效益，就采用100%的直接效益法考核。间接效益法则适用于间接产生经济效益的工作任务，它们虽然不直接产生效益，但在效益产生的过程中功不可没。比如，业务助理虽然不直接打前锋，但协助业务人员接收订单，联系加工部安排生产，协助发货，跟进应收账款等，可以说是业务部门的后勤总管，因此对他们的业绩考核方案中加入间接效益法，充分尊重他们劳动成果，体现澳洋顺昌的业绩共享思想。
用效益法来考核是最直观、最准确的。但是，有一些部门确实不产生经济效益，特别是提供服务的后台部门，所以需要另一种方式把考核尽可能量化。
工分法 为了考核不可量化的作业活动，澳洋顺昌引入了“工分”这个概念，用于体现一项活动的工作量。澳洋顺昌绩效制度的一大特点就是工分的应用。很多公司都做绩效考核，但少有像澳洋顺昌做得这么细致，把后台部门的绩效也最大程度地量化了。
工分可分为“日常工分”和“项目工分”。
“日常工分”是指员工完成日常工作所获得的工分，是从预算中反推出来的。为了确定日常工分，管理层首先会梳理每项工作的难度系数，从1到2.5不等，然后计算需要多少工作量（一个月需要多少小时完成这项工作），之后跟部门主管协商这项工作的日常工分是多少。
“项目工分”则是员工日常工作之外从事作业活动所获得的工分。当员工要开展一项额外工作时，必须先申请项目工分，所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量，在得到管理层批准之后才能开展这个项目。
对于后台部门，澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法，而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做是基于共享原则，公司希望后台支持部门的员工也可以分享公司创造的效益成果――但效益法在后台人员的考核中所占比重较小，一般是10%到20%，占据大比重的还是工分法。
在澳洋顺昌，除了业务人员和加工人员采用直接效益法考核，其他人的工作其实都可以细化为四部分来考核：直接效益、间接效益、日常工分和项目工分。根据每个岗位的职责不同，各部分所占比重有所不同。
二次分配 一般来说，企业对于销售人员都会有一个提成制，但澳洋顺昌的提成制是团队提成制，而不是个人提成制。这跟行业特性有很大的关系。它的主要业务是金属物流配送，一卷料很大，必须把几家客户配结起来，合理运用材料，才有可能赚到钱。因为各个业务订单不一样，所以只能是多个订单共同消耗材料的一个过程，没有办法单独核算一个订单的成本。因此，公司必须采用团队考核制。由公司给销售团队设定目标，然后团队共同挣到的奖金，就由事业部总经理决定二次分配。
不仅澳洋顺昌的事业部是这样，加工部以及其他部门也是由主管来决定二次分配以及个人绩效奖金的发放。公司人事科根据绩效考核方案，计算出每个核算单元的团队绩效，然后由各单元主管在团队奖金的基础上再进行二次分配。打个比喻来说，各单元主管就好比生产队的队长，队长把该生产队的集体工分拿来再分配给个人。
流程评估与员工申诉 澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上20天的时间对全公司的26个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况，并对流程中涉及的每个岗位给出相应的打分。评估分数决定了每个岗位的实得工分，实得工分再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位获得多少钱。
评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核存在一定的模糊地带。
澳洋顺昌的所有作业活动划分成了26个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游客户，包括内部和外部客户，最后召开一个评估结果的会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评估小组告诉被评估的当事人，这个流程或这个岗位为什么评这个分数，这个季度有哪些工作任务是闪光点，有哪些工作任务是完成不够好的。
这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程。每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。
不同于一般企业形式主义的评估过程，澳洋顺昌的评估工作非常严肃和认真。如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评估小组，对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮下来，尽管不能说该评估体系完全客观，但相对已经比较公正了。
专业技能提升：注重在岗培训
澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。由于考核方案比较合理，考核规则里提及的标准就是本行业相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如，销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账等，从而使得每个销售人员都成为具有成本意识和经营意识的小老板。
澳洋顺昌反对机械的培训方式，并认为大部分企业的培训预算都被白白浪费掉了，因为企业为员工制订的培训方案未必是员工真心想学习的东西。与其被动地让员工参加企业提供的培训，不如在工作中让员工主动地、有目的地汲取知识和提升技能。它的绩效考核方式以及流程评估在客观上使员工实现了在岗培训，能够在工作中不断改善、不断提升技能。
强势文化是土壤
从2003年8月正式投产到如今已近9年时间，澳洋顺昌由一家小企业发展到2011年营业收入18亿元的上市企业，由最初只是从事金属物流配送*到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面，与公司的管理创新分不开，也与公司的强势文化分不开。
公司总经理陈锴一直提倡强者文化、强势文化，这种强势文化遵循的是实事求是的原则。本着实事求是的原则，公司应当成为员工“多付出，多回报”的平台；如果绩效考核不能客观评价员工的付出，就是对劳动的不尊重；如果公司不敢支付差别薪资，也是对优秀员工的不公平。针对员工积极性的激发，在目前中国还未实现全面小康的现实环境下，陈锴认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时，员工自身价值实现的同时，也能得到更多实惠，容易形成良性循环。
在澳洋顺昌，员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。
澳洋顺昌所倡导的企业文化是五项：阳光、进取、实效、精英、体制。其中体制是关键，正是由于内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正，在最大程度上保证了员工个人利益的获得，才使员工的意识形态从“为公司干”转变为“为自己干”，真正激发了员工自我管理的积极性。
不少客户都反映澳洋顺昌员工的自律性和责任心很高。有一位客户很感慨地说：“你们的外派员工驻厂时，从不出去逛街，一直待在产线，关注每一片产品的品质管控。如果是我们的员工出差，早就不见人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋顺昌的员工之所以有高度的自律性，与公司的绩效考核制度分不开，因为如果员工没有抓好品质管控，那么产品退货时他的个人利益就受到损害，同时同一个机台的加工人员也会受到相应处罚。
然而，这一强势文化和精细化的核算体系并不是一个让所有人皆大欢喜的制度，对于个人能力很突出的员工可能很适合，但对于不具备强大的单打独斗能力的人则未必适宜，对于追求工作舒适度超过物质激励的人则更不具有吸引力。
2011年6月，澳洋顺昌在收购广东一家企业之后，就遭遇了文化上的冲突。由于这家企业原本的文化属于温情主义类型，员工已经习惯了“等”和“靠”，所以当总部在广东推行这套内部核算体系时，就遇到了员工的消极对待，出现了种种的流程不畅。由此可见，要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系，“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑：在前期设定内部核算规则时，管理层需要与各部门主管沟通，在中期则需要向员工耐心宣导，后期更需要听取员工的反馈和投诉，对系统进行不断地调试。唯有首先改变员工的思想意识，打造出一个强势文化的土壤，内部公司制才能顺利实现。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰的这句名言如果用在企业身上却刚好相反，“失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的真经”。
随着经济高速发展的时代已经过去，如今的中国企业迈入了一个向管理要“红利”的时代，众多企业都渴望从粗放式、野蛮式发展转变为精益化、规范化的经营模式。然而，究竟该如何实现向精细化管理的转型？澳洋顺昌的内部公司制，作为一种成功尝试，或许可以给中国企业一些启发。
这套管理模式当然首先与“技术”有关，企业必须具备较完善的ERP信息系统；其次与“财务”有关，管理层必须具备管理会计的思维方式，才能合理划分核算单元和确立内部核算规则；最后一点，也是最重要的一点，企业应当建立实事求是、公平公正、透明竞争的企业文化。
观点概要
1澳洋顺昌结构化的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。
2自行设计的ERP系统是澳洋顺昌管理体系的基石，最初一个版本于2003年上马，只是一个物料管理系统。2009年下半年第二套ERP系统正式投入使用，完全按照澳洋顺昌的管理逻辑来设计，以财务内部核算为中心，实现管控和激励目标。
3独创的内部核算：澳洋顺昌的管理创新表现为内部公司制――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识。为了核算每个小公司的盈亏，就需要建立内部核算的规则。澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。
5多元化的绩效考核方案：澳洋顺昌根据不同部门的特点和每个岗位特点，会设计出多种考核方式，包括效益法（直接效益法和间接效益法）和工分法（日常工分法和项目工分法）。一个工作岗位的考核方法少则一种，多则四种。
6专业技能提升依靠在岗培训：客观上，澳洋顺昌的考核方案可以起到对员工的培训作用，当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。
7强势文化是土壤：澳洋顺昌认为员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。
澳洋顺昌的工资结构以及考核方法
员工的工资=基准工资+绩效工资
基准工资分为几个固定级别，根据资历和职位确定，比如，人事助理和人事经理的基准工资分属不同级别。（基准工资保证了员工的基本生活水平，比如，对于加工部门来说，在没有任何订单、不进行生产的情况下，工人每个月仍然能够拿到基准工资）
绩效工资的评定根据工作岗位的不同而采取不同的评定方法，上不封顶。
1.效益法 针对可量化的工作，可分为直接效益法和间接效益法。
2.工分法 针对不可量化的工作，分为日常工分法与项目工分法。
下图以加工科以及人事科为例来说明工资结构以及绩效考核方法：加工科采用单一的直接效益考核法，人事科则以工分法为主。
注：1.效益法收入可以根据核算公式得出，比较精确；但是工分法收入必须通过评估小组的评价（每个季度进行一次）才能算出实得工分，存在一定模糊地带。
2.效益法和工分法按照一定比例组合而成的绩效考核模式，既全面完成了对员工日常工作的评估及监督，同时也让员工分享了所支持部门创造的业绩，有利于个人及团队的绩效改善。
澳洋顺昌的内部公司制
内部公司制是把公司各个核算单元视做独立运作的工作单位，进行独立的盈亏核算，根据核算结果进行团队的“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行个人的“二次分配”，也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统，采用的方式是内部核算与流程评估，获得的结果则是科学化的绩效考核。科学、客观的绩效考核体系起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。
澳洋顺昌模式与阿米巴模式的异同
相同点
同属管理会计范畴。
都是精细化的内部核算，都是划小核算单元，自行创立内部核算规则。
都是为了获得更加精确和清晰的经营数据，从而指导和优化经营。
都可以培养员工的成本意识和经营意识。（尽管澳洋顺昌并非主观上为之，但其内部公司化的模式在客观上也造就了“人人都是小老板”）
不同点
物质激励 vs. 精神激励：澳洋顺昌的内部核算与每个核算单元的集体奖金、每个员工的绩效工资直接挂钩；而阿米巴的内部核算并不与每个核算单元、每位员工的物质激励直接挂钩，绩效好的核算单元获得更多的是荣誉。
工资计入成本 vs. 工资不计入成本：澳洋顺昌的内部核算把工资计入核算单元的成本，员工工资比较透明；阿米巴的核算方式则不考虑员工工资，工资属于个人隐私、不透明。
后台部门也核算 vs. 后台部门不核算：澳洋顺昌把所有部门都纳入核算机制，包括后台支持部门；而阿米巴核算不涉及后台部门。