职务说明书
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职务说明书范文第1篇
岗位名称
qa
职位代码
所在部门
品管部
岗位定员
2人
直接上级
品管主管
职级
组长级
直接下级
无
所辖人员
无
职责：
工作程序及方法：
1.公司人事行政制度之遵照与执行
1.产成品入库前之品质保证
2.品质方针、制度之遵照与推动
2.对iqc、ipqc之作业指导
3.执行公司品质制度、程序
3.与iqc、ipqc及相关部门人员工作
4.协助上级对公司及部门下达的制度、方案贯彻、执行
之沟通、协调
5.协助上级对iqc、ipqc贯彻品质、能力、意识培训并发挥团队精神的思
4.相关质量记录的总结与分析
想、作用
5.产品质量的持续改进
6.产成品入库前之品质保证
7.按期对库存成品进行稽查，并上报稽查结果
8.客户抱怨、投诉之原因调查、分析及改善对策之提出
9.品质内外协调之保证
10.品管部相关工作之配合
11.品质状况之记录
12.完成上级交办之工作
13.监视与测量装置的日常维护保养和管理
14.部门5s活动的执行与督导
权限：
1.对产成品入库前稽查负总责
2.对本部门品质内外协调负总责
工作协作关系：，
1.直接上级为部门主管
2.与iqc、ipqc为工作协调关系
3.与其它部门为业务协调关系
任职要求：
1.性别不限，年龄23-35岁
2.高中或以上学历
3.在本公司工作两年以上或熟悉光电产品检验标准和质检相关知识
4.熟悉品管部门所有业务范围
5.熟悉iso9001:2000版标准要求
6.具有良好的语言表达能力、沟通能力、协调能力及文字、数据处理能力
7.具有较强的工作原则性与责任感
考核指标:
1.公司质量管理体系、产品质量检验标准的完善程度
2.产品出厂合格率、产品退货率、产品质量投诉次数，重要任务完成情况
其它：
职务说明书范文第2篇
一、工作说明书主要内容
一般说来工作说明书编写的过程当中无固定的模式．需要根据该企业职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目。工作说明书一般包括以下内容：
1、工作标识
包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、工作说明书的编写日期、编写人与审核人和文件确认时间等项目。
2、工作综述
描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。
应尽量避免在工作综述中出现笼统的描述，比如“执行需要完成的其他任务”。虽然这样的描述可以对主管人员分派工作提供更大的灵活度，但实际上，—项经常可以看到的工作内容而不被明确而清晰写进工作说明书，只是用“所分配的其他任务”一类的文字，就很容易成为回避责任找到一种托辞，这使得对工作的性质以及员工需要完成的工作的叙述出现有意无意的漏洞。
3．工作活动和程序
包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。
4．工作条件与物理环境
简要地列有关的工作条件，包括工作地点的温度、湿度、光线、噪声程度、安全条件、地理位置等。
5．内外软性环境
包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。
6．工作权限
包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人员实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等。
7．工作的绩效标准
工作说明书中还需包括有关绩教标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。这部分内容说明企业期望员工在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准或要求。
比如，要确定绩效标准，只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你做到这样……，我会对你的工作很满意。”对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话指引叙述完整．自然就贴近和形成一套较完整的绩效标准。
8．聘用条件
包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。
9．工作要求
主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分为：
①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；
②身体要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；
③心理要求：包括观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格特点、品格气质、兴趣爱好等。
二、工作说明书编写要求
工作说明书在组织管理中的地位极为重要，是人力资源部门与相关用人部门招聘人员和考核等重要决策和参考依据。一份实用性强的工作说明书应符合下列要求：
1、清晰明白
在编写工作说明书时，对于工作的描述必须清晰透彻，让任职人员读过以后，可以准确地明白其工作内容、工作程序与工作要求等，无需再询问他人或查看其他说明材料。应避免使用原则性的评价，同时对较专业且难懂的词汇必须解释清楚，以免在理解上产生误差。这样做的目的是为了使用工作说明书的人能够清楚地理解这些职责。
2、具体细致
在说明工作的种类、复杂程度、任职者须具备的技能、任职者对工作各方面应负责任的程度这些问题时，用词上应尽量选用一些具体的动词，尽量使用能够准确地表达你的意思的语言。
比如运用“安装”“加工”“设计”等词汇，避免使用笼统含糊的语言，如在一个岗位的职责描述上，使用了“处理文件”这样的文句，显然有含混不清的成份，“处理”是什么意思呢？因此，在具体的编写时，需要仔细区分到底是对文件进行分类，还是进行分发。通过使用具体的词汇，指出工作的种类、复杂程度，需任职者具备的具体技能和技巧，以及应承担的具体责任范围等。
3、简短扼要
整个工作说明书必须简短扼要，以免由于过于复杂、庞大，不便于记忆。在描述一个岗位的职责时，应该选取主要的职责进行描述，一般不超过十项为适，对于兼顾职责的可作出必要的补充或说明。
三、编写时应注意的事项
1、以符合逻辑的顺序来编写
—般说来，一个岗位通常有多项工作职责，在工作说明书中罗列这些工作职责并非是杂乱无章的、随机的，而是要按照—定的逻辑顺序来编排，这样才有助于理解和使用工作说明书。
2、尽量使用通俗易懂的语言
应尽量避免过于强调技术性的文字或概括，所描述工作说明书不仅要让上级能够理解，更重要的是上岗人员能实实在在地领会，因此，当遇到技术性的问题时，应尽量转化成较为通俗的解析。
3、应该表明各项职责重次性
许多具体的工作，所出现的频率、各项职责所占的时间比重都有所不同，因此，可考虑按重次程度自上而下排列；或者结合各项职责出现的频率高低，在对应的备注栏上说明职责在总的职责中占的比例。
职务说明书范文第3篇
一、如何建立完整的人力资源体系
1、建立公司组织架构。要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
2、建立职等表。组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
3、编写职务说明书和完成定岗定编。根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
4、建立权限划分表（工作流程）。根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
5、制订考核管理办法。根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
6、制订人力资源规划。根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。
7、制订薪资制度。通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。
8、建立制约机制。在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。
二、人力资源管理方法
1、“抽屉式”管理又称“职务分析”。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
2、“危机式”管理又称“末日管理”。企业界普遍认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益，那么公司的末日就会来临。
3、“一分钟”管理。具体内容包括：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
职务说明书范文第4篇
【关键词】职能管理岗位 工勤岗位 非卫生专业技术岗位 绩效考核 岗位说明书【摘 要】针对医院职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工在绩效考核和评价过程中存在的问题，通过文献查阅、专家访谈及调查问卷等方法收集统计指标，再通过聚类分析的方法最终确立职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工绩效考核体系，并提出了解决问题的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health
professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.
Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC
医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作，职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位（以下简称三类岗位）作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门，在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时，随着医疗卫生体制改革的不断深入，精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1]，这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级，努力提高管理水平、提高服务的效率和质量。因此，建立一套既符合医院当前实际情况，又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。
1 存在的问题
1.1 绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪医院这三类岗位属性各不相同，工作内容、工作标准差异很大，除少部分一岗一职多人外，绝大部分均为一岗一职一人，考核标准个性化强，制定标准复杂，量化难度大，考核实施更困难，故绩效管理领导与部门有畏难情绪，不愿投入更多精力，运用大量时间去攻难关，做精细化绩效考核标准。
1.2 绩效考核指标不明晰目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准，只有粗放的德能勤绩定性标准，对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据，绩效考核评价准确性受影响，员工的工作积极性也未能得到充分激励。
1.3 制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差
大多数医院忽视岗位分析工作，没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准，不少医院三类岗位没有岗位说明书，职责不明确，更谈不上工作标准，采用临时分配工作，这既不能发挥员工的主动性，更谈不上有效的绩效考核。
1.4 绩效考核结果与绩效分配脱节
这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核，结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”，即以全院平均绩效工资额度，再下降一些百分比，按所属系数分配，与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配，起不到奖罚的应有效果，使员工的考核工作流于形式，绩效考核效应名存实亡。
2 研究目的
建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法，客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果，正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性，充分发挥员工的个人潜在能力。
3 研究方法
采取文献检索的方法，了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况；采取专家咨询的方法，针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点，提出绩效考核的总体工作思路；采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查，确定各类考核指标的分类建议，供参考使用。
访谈的专家主要来自北京、浙江、江西、四川、广东、广西、贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人，共18人。
问卷的调查范围涵盖北京、上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院，其中综合医院占86.0%，专科医院8 . 8 % ， 中医医院5 . 2 % 。调查对象一般情况为担任管理职务：院长（ 书记） 占1 . 2 % ， 副院长（ 副书记）5.4%，处（科）级干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 护士长1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 担任现管理职务年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。
4 研究结果
4.1 三类岗位员工考核应以定性考核为主
三类岗位的员工，包括职能管理部门负责人（即处长、科长）的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础，以岗位职责、工作标准描述为依据，建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主；定性考核以服务对象评价为主，参考课题提出的关键考核指标，根据医院实际确定权重，并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见，三类岗位的员工考核应以定性考核为主。
4.2 三类岗位考核指标体系的建立定性考核部分的关键考核指标，采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。
4.2.1 管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个，二级指标28个，二级指标细化描述35条，将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计后得出考核指标均值，见表1。
根据表1描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是均值≥4.5539，聚类分析第1类的指标，包含了21个二级指标；二类指标是均值在4.3275和4.5322之间，聚类分析第2类的指标，包含了10个二级指标；三类指标是均值≤4.1345，聚类分析第3类的指标，包含了4个二级指标。4.2.2 普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标，调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表2。
根据表2描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900，聚类分析第1类的指标，包含了13个二级指标；二类指标是均值在4.3363和4.1749之间，聚类分析第2类的指标，包含了7个二级指标；三类指标是均值≤3.9883，聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。4.2.3 工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标，调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表3。
根据表3描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是聚类分析第1类的指标，包含了8个二级指标；二类指标是聚类分析第2类的指标，包含了8个二级指标；三类指标是聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。
5 讨论
5.1 规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础课题组提出三类岗位的员工绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准，重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责，提出能够量化的工作要求，是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此，制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。5.1.1 认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责，尤其是医院战略定位的任务进行梳理，按照医院核定的岗位数分解部门职责，将同类内容职责归入一个岗位，防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2]；职责分解尽可能避免交叉，有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的，要将任务分解为具体项目，各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责；也要注意各岗位之间的工作量平衡；责任大，技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。
5 . 1 . 2 制定规范的《岗位说明书》。《岗位说明书》的基本框架，应包含以下项目：所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等；三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件（包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能）[3]，前两项重点是绩效考核标准，后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词，直接简明写清工作内容和具体的工作要求，既要有数量，也要有时限。为了保证岗位说明书的质量，需要组织审核修改小组，进行修改审定，保证《岗位说明书》的规范，同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。
5.2 建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度
进行周或月绩效考核工作，每周召开一次部门会议，员工依据部门的工作计划，结合自己的岗位职责、工作标准，汇报本周所做工作；或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准，制定月工作计划；员工自己制定的计划要经批准，部门负责人下达的计划要注意与员工沟通，月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案，供年终综合考核使用。
5.3 科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核
定性考核评价应采取360度考核的方式进行，在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围，建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价，并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行，保证评价结果的准确性。
5.4 绩效考核评价的落实需要一定的组织保障
5.4.1 医院必须制定明确的发展战略；有完整、清晰的组织架构，有细化的部门职责与要求。
5.4.2 加强三类岗位部门负责人培训，使之管理理念、知识、能力不断提升。尤其在岗位分析、岗位设置阶段，要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求，合理设置岗位，科学制定工作流程。在日常管理中，加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估，将考核结果与绩效分配有机结合，只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。
5.5 多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障
绩效考核结果不只是用于绩效工资分配，在全员聘用、职称职务晋升、员工职业生涯设计、员工培训等方面都应密切结合使用，使绩效考核工作引起全员重视与参与，确保质量。
参考文献
[1] 王大治.北京XX医院后勤精细化管理方案设计研究[D].北京:中国地质大学,2013.
职务说明书范文第5篇
一、计划的目的
为高效地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本计划。
二、计划的目标
1.对公司所有部门进行科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。
2.对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。
3.建立规范的工作分析标准和流程。
三、计划职责
该计划主要由人力资源部经理负责，各部门相关人员予以协助。
四、工作分析的目的说明
根据集团发展战略和人力资源部为集团人力资源开发制定的发展规划，决定实施工作分析。此次进行工作分析的主要目的，是为了配合集团进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订，通过工作分析来了解集团分公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各岗位的相关正确数据。
五、工作分析的用途说明
1.人力资源规划
2.人员招聘及甄选
3.人员任用及配置
4.薪资调查
5.薪资结构
6.员工培训及发展
7.职业规划
8.工作评价
9.职位分类
10.绩效评估
11.目标管理计划
12.工作流程分析
13.组织结构研究
六、工作分析的内容说明
根据集团分公司内部的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认各分公司内部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。
七、工作分析的方法选取说明
根据集团分公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法和观察法。
八、工作分析的相关流程说明
1.岗位说明书和工作规范书的形成流程
· · · ·
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2.工作分析的流程
九、工作分析的步骤及相关人员、时间安排说明
1.项目小组的建立
工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备；不仅需要人力资源部各人员的团队行动，还需要各分公司行政人事部的协助。项目小组的框架图如下：
2.工作分析的步骤及人员时间安排
项目 对象 负责人 时间
1.1工作分析培训（部门和岗位两方面） 各分公司所属事业部总经理、分公司总经理、部门经理、员工 xxx 1—2星期（包括准备培训资料，拟定培训计划，视频培训）
1.2问卷填写培训（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） 各分公司所属事业部总经理、分公司总经理、部门经理、员工 xxx 在发放问卷实时调研培训或者是视频培训
2.1工作分析问卷设计（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） —— xxx
xxx
xxx 3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）
2.1员工填写问卷（岗位分析问卷） 各分公司部门经理、员工 各分公司行政人事部 3—5天
2.2各分公司部门经理审核问卷 各分公司部门内部员工 各分公司各部门经理 3—5天
2.3各分公司理审核问卷 各分公司所有部门经理及员工 各分公司总经理 5—7天
2.4各分公司所属事业部总经理审核问卷 各分公司所有部门经理及员工 各分公司所属事业部总经理 7—10天
2.5人力资源部收集问卷并整理 各分公司所有部门经理及员工 xxx
xxx
xxx 1个月—1个半月
3.1访谈题目设计 —— xxx
xxx
xxx 3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）
3.2确定访谈员工 各分公司所有部门骨干员工 xxx
xxx
xxx 访谈时实时选取重点岗位访谈员工
3.3人力资源部组织访谈并整理访谈信息 各分公司所有部门骨干员工 xxx
xxx
xxx 1个月—1个半月
4.1人力资源部综合整理工作分析问卷和访谈问题，撰写工作分析报告 —— xxx
xxx
xxx 1个月
5.1根据工作分析报告编写岗位说明书和岗位规范书 —— 人力资源部、各分公司行政人事部 2—3个月
5.2各事业部总经理、各分公司总经理审核岗位说明书和岗位规范书 各分公司所有部门经理及员工 各事业部总经理，各分公司 2—3星期
5.3人力资源部选取部分员工试用岗位说明书和岗位规范书 各分公司所有部门经理及员工 人力资源部、各分公司行政人事部 1—2个月
5.4人力资源部进一步修订并最终定稿岗位说明书和岗位规范书 —— 人力资源部、各分公司行政人事部 半个月
合计 —— —— 10—11个月
3.各调研分公司的选取及调研时间的确定
根据集团内部分公司的设置现状上来看，计划选取xx分公司（包括xx分公司），时间一个月；xx分公司，时间一个月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一个半月进行访谈调研。
4. 工作分析步骤详细说明
第一步：明确公司组织结构，对公司各部门工作进行工作分析。
（1）准备阶段：3月15号～3月22号
分析公司组织结构图；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。
明确工作分析的目的、意义和作用；研究工作分析的方法和技术；确定工作进度表。
（2）调查阶段：3月23号～4月23号
编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。
采取面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：4月24号～6月24号
收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。
（4）反馈运用阶段：6月25号～7月25号
对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。
第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对分公司部门经理以上岗位进行分析（8月上中旬），再对普通岗位进行工作分析（8月下旬）。
（1）准备阶段：8月20号～8月27号
确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。
制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。
选择信息来源
信息来源有任职者、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。
（2）调查收集阶段：分公司部门经理以上岗位调查 8月28号～9月11号
普通岗位调查 9月12号～9月26号
确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。
收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据
收集任职人员必需的特征信息数据
采取观察法、面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：分公司部门经理以上岗位分析 9月27号～10月11号
普通岗位分析 10月12号～10月26号
审核收集到的各种工作信息
分析、发现有关工作和任职者的关键成分
归纳、总结出工作分析的必要材料和要素
A．一般资料分析
（A）工作名称
工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。
（B）工作代码
各项工作按照统一的代码体系编码
（C）工作地点
（D）工资等级
（E）职务等级和岗位类型
B．工作规范分析
主要目的：全面认识工作整体。
（A）工作任务分析
明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的办公用具和材料等
（B）工作责任分析
通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力
（C）督导与组织关系分析
了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等
（D）工作标准分析
（E）工作考评要素分析
（F）聘用条件分析
包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等
D．任职资格分析
（A）教育培训情况
受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格
（B）必备知识
对使用的办公设备、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识
（C）经验
完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度
（D）心理素质
完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等
（4）编制说明书阶段：10月27号～11月15号
将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书
公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书
按照统一的规格和要求进行编制
第三步：调整修改完善
对工作分析的所有结果进行跟踪，发现问题及时解决，用2个月（12、1两个月）的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，制订工作分析标准
十、工作分析项目的费用核算
实施该计划的费用主要包括差旅费，初步匡算，完成该计划预计需要xxx元。
明细项目列支如下：
项目 路费 住宿费
xx分公司 xx元 xxx元
职务说明书范文第6篇
为进一步提高信息披露质量，降低信息披露成本，现对《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第13号——可转换公司债券募集说明书》（以下简称《募集说明书准则》）修订如下：
一、第二条“应按本准则的要求编制可转换公司债券募集说明书（以下简称”募集说明书“），并按本准则第三章的要求编制募集说明书摘要，作为向中国证监会申请发行可转换公司债券的必备法律文件，经中国证监会核准后按规定披露”修改为“应按本准则的要求编制可转换公司债券募集说明书（以下简称”募集说明书“）及其摘要，作为向中国证监会申请发行可转换公司债券的必备法律文件，并按规定披露。”
二、第六条“以避免重复和保持文字简洁”前增加“对于曾在招股说明书、上市公告书、定期报告、临时报告中披露过的信息，如事实未发生变化，发行人可采取索引的方法进行披露”。
三、第八条“募集说明书的有效期为三个月，自中国证监会下发核准通知之日起计算。”修改为“募集说明书的有效期为六个月，自中国证监会下发核准通知前募集说明书最后一次签署之日起计算。”
四、第九条“发行人申请文件修改后”修改为“发行人报送申请文件后”，“经中国证监会核准后”修改为“发行人公开发行可转换公司债券的申请经中国证监会核准后”。
五、第十一条后增加一条的内容：
“募集说明书摘要的编制和披露，还须符合以下要求：
（一）、募集说明书摘要的目的仅为向公众提供有关本次发行的简要情况，无须包括募集说明书全文各部分的主要内容；
（二）、募集说明书摘要中要尽量少用投资者不熟悉的专业和技术词汇，尽量采用图表或其他较为直观的方式准确披露公司及其产品、财务等情况，做到简明扼要，通俗易懂；
（三）、募集说明书摘要必须忠实于募集说明书全文的内容，不得出现与全文相矛盾之处；
（四）、募集说明书摘要刊登于中国证监会指定的信息披露报刊，篇幅不得超过一个版面。在指定报刊刊登的募集说明书摘要最小字号为标准小5号字，最小行距为0.35毫米。“
六、第十二条“文字应简洁、通俗、平实和明确”移到第十一条（五）“不得刊载任何有祝贺性、广告性和恭维性的词句”之前，第十二条其他内容删除。
七、第十六条“拟上市的证券交易所”删除。
八、第十九条“确认募集说明书及其摘要不致因法律意见书和律师工作报告的内容出现虚假记载、误导性陈述或重大遗漏引致的法律风险”修改为“确认募集说明书及其摘要引用的法律意见真实、准确”。
九、第二十四条增加两款内容：“公司负责人和主管会计工作的负责人、会计机构负责人保证募集说明书及其摘要中财务会计报告真实、完整。”
“投资者若对本募集说明书及其摘要存在任何疑问，应咨询自己的证券经纪人、律师、专业会计师或其他专业顾问。”
十、对第四章内容进行了修改，以简化募集说明书摘要的内容，并就披露要求作了较为具体的规定。募集说明说明书摘要按照《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第1号——招股说明书》的相关章节披露，并根据上市公司发行可转换债券的实际情况进行了调整，具体修订内容详见《募集说明书准则》（2003年修订）第三章。
上述修订完成后，《募集说明书准则》中相关条目编号发生变化，在《募集说明书准则》（2003年修订）中已做相应调整。
二三年三月二十四日
附：公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第13号—可转换公司债券募集说明书（2003修订）
目录
第一章、总则
第二章、可转换公司债券募集说明书
第一节、封面、书脊、扉页、目录、释义
第二节、概览
第三节、本次发行概况
第四节、风险因素
第五节、发行条款
第六节、担保事项
第七节、发行人的资信
第八节、偿债措施
第九节、发行人基本情况
第十节、业务和技术
第十一节、同业竞争与关联交易
第十二节、董事、监事、高级管理人员及核心技术人员
第十三节、公司治理结构
第十四节、财务会计信息
第十五节、业务发展目标
第十六节、募集资金的运用
第十七节、其他重要事项
第十八节、董事及有关中介机构声明
第十九节、附录和备查文件
第三章、可转换公司债券募集说明书摘要
第一节、特别提示和特别风险提示
第二节、本次发行概况
第三节、发行条款、担保、发行人的资信和偿债措施
第四节、发行人基本情况
第五节、募集资金运用
第六节、风险因素和其他重要事项
第七节、本次发行各方当事人和发行时间安排
第八节、附录和备查文件
第四章、附则
第一章、总则
第一条、为规范上市公司发行可转换公司债券的信息披露行为，保护投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国证券法》（以下简称“《证券法》”）、《可转换公司债券管理暂行办法》（以下简称“《暂行办法》”）等法律、法规以及中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）的有关规定，制定本准则。
第二条、申请发行可转换公司债券的上市公司（以下简称“发行人”），应按本准则的要求编制可转换公司债券募集说明书（以下简称“募集说明书”）及其摘要，作为向中国证监会申请发行可转换公司债券的必备法律文件，并按规定披露。
第三条、本准则的规定是对募集说明书信息披露的最低要求。不论本准则是否有明确规定，凡对投资者做出投资决策有重大影响的信息，均应披露。
第四条、本准则某些具体要求对发行人确实不适用的，发行人可根据实际情况，在不影响披露内容完整性的前提下做适当修改，但应在申报时作书面说明。
第五条、由于商业秘密（如核心技术的保密资料、商业合同的具体内容等）等特殊原因，本准则规定的某些信息确实不便披露的，发行人可向中国证监会申请豁免。
第六条、在不影响信息披露的完整性和不致引起阅读不便的前提下，发行人可采用相互引征的方法，对各相关部分的内容进行适当的技术处理；对于曾在招股说明书、上市公告书、定期报告、临时报告中披露过的信息，如事实未发生变化，发行人可采取索引的方法进行披露，以避免重复和保持文字简洁。
第七条、发行人在募集说明书及其摘要披露的所有信息应真实、准确、完整、公平、及时，尤其要确保所披露的财务会计资料有充分的依据。所引用的财务报告、盈利预测报告（如有）应由具有证券期货相关业务资格的会计师事务所审计或审核，并由二名以上具有证券期货相关业务资格的注册会计师签署。
第八条、募集说明书的有效期为六个月，自中国证监会下发核准通知前募集说明书最后一次签署之日起计算。发行人在募集说明书有效期内未能发行可转换公司债券的，应重新修订募集说明书。发行人可在特别情况下申请适当延长募集说明书的有效期限，但至多不超过一个月。
第九条、发行人报送申请文件后，在募集说明书披露前发生与申报稿不一致或应予补充披露的事项，如发生股东或董事、经理（含总裁等相当的职务）变动，出现财政税收政策、业务方向和范围的重大变动，取得或失去重大专利或特许权，以及进行新的重大投资或融资行为等，发行人应视情况在履行上市公司持续信息披露义务的前提下，及时修改募集说明书并提供补充说明材料。
发行人公开发行可转换公司债券的申请经中国证监会核准后，如发行人认为还有必要对募集说明书及其摘要进行修改的，应书面说明情况。
第十条、发行人应针对实际情况在募集说明书首页做“特别风险提示”，并在“风险因素”一节详细披露。
第十一条、募集说明书还应满足如下一般要求：
（一）、引用的数据应提供资料来源，事实应有充分、客观、公正的依据；
（二）、引用的数字应采用阿拉伯数字，货币金额除特别说明外，应指人民币金额，并以元、千元或万元为单位；
（三）、发行人可根据有关规定或其他需求，编制募集说明书外文译本，但应保证中、外文文本的一致性，并在外文文本上注明：“本募集说明书分别以中、英（或日、法等）文编制，在对中外文本的理解上发生歧义时，以中文文本为准”；
（四）、募集说明书全文文本应采用质地良好的纸张印刷，幅面为209×295毫米（相当于标准的A4纸规格）；
（五）、文字应简洁、通俗、平实和明确，不得刊载任何有祝贺性、广告性和恭维性的词句。
第十二条、募集说明书摘要的编制和披露，还须符合以下要求：
（一）、募集说明书摘要的目的仅为向公众提供有关本次发行的简要情况，无须包括募集说明书全文各部分的主要内容；
（二）、募集说明书摘要中要尽量少用投资者不熟悉的专业和技术词汇，尽量采用表格或其他较为直观的方式准确披露公司及其产品、财务等情况，做到简明扼要，通俗易懂；
（三）、募集说明书摘要必须忠实于募集说明书全文的内容，不得出现与全文相矛盾之处；
（四）、募集说明书摘要刊登于中国证监会指定的信息披露报刊，篇幅不得超过一个版面。在指定报刊刊登的募集说明书摘要最小字号为标准小5号字，最小行距为0.35毫米。
第十三条、发行人应在发行前二至五个工作日内将募集说明书摘要刊登于至少一种中国证监会指定的报刊，同时将募集说明书全文刊登于中国证监会指定的网站，并将募集说明书全文文本及备查文件置备于发行人住所、拟上市证券交易所、主承销商和其他承销机构的住所，以备查阅。
第十四条、发行人可将募集说明书全文及摘要刊登于其他网站和报刊，但不得早于在中国证监会指定网站和报刊的披露。
第十五条、在募集说明书及其摘要披露前，任何当事人不得违反规定披露与募集说明书及其摘要有关的信息，或利用这些信息谋取利益。发行人、任何中介机构或人士利用与募集说明书及其摘要有关的信息进行推介宣传的，应遵守中国证监会的相关规定。
第十六条、发行人应在募集说明书及其摘要披露后十日内，将正式印刷的募集说明书全文文本一式五份，分别报送中国证监会及其在发行人注册地的派出机构。
第十七条、发行人董事会及全体董事应保证募集说明书及其摘要内容的真实性、准确性、完整性，承诺其中不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并承担相应的责任。
第十八条、主承销商应受发行人委托配合发行人编制募集说明书，并对募集说明书的内容进行核查，确认募集说明书及其摘要不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并承担相应的责任。
第十九条、发行人律师可受发行人委托参与编制募集说明书，并应对募集说明书进行审阅，确认募集说明书及其摘要引用的法律意见真实、准确，并承担相应的责任。
第二十条、发行人律师、注册会计师、注册评估师、验资人员及其所在的中介机构等应书面同意发行人在募集说明书及其摘要中引用由其出具的专业报告或意见的内容。
第二章、可转换公司债券募集说明书
第一节、封面、书脊、扉页、目录、释义
第二十一条、募集说明书全文文本封面至少应标有“XXX股份有限公司发行可转换公司债券募集说明书”字样，并应载明发行人及主承销商的名称和住所。
第二十二条、募集说明书书脊应标明（如可能）“XXX股份有限公司发行可转换公司债券募集说明书”字样。
第二十三条、募集说明书全文文本扉页应刊登如下内容：
（一）、发行总额；
（二）、票面金额；
（三）、期限；
（四）、利率和付息日期；
（五）、转股价格；
（六）、转换期，应列示投资者从何时起至何时止可申请转股；
（七）、赎回条款和回售条款的提示性说明（如有）；
（八）、发行方式及发行期；
（九）、拟申请上市证券交易所；
（十）、主承销商；
（十一）、正式申报的募集说明书签署日期。
第二十四条、募集说明书扉页应刊登发行人董事会的如下声明：
“发行人董事会已批准本募集说明书及其摘要，全体董事承诺其中不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对其真实性、准确性、完整性承担个别和连带的法律责任。”
“公司负责人和主管会计工作的负责人、会计机构负责人保证募集说明书及其摘要中财务会计报告真实、完整。”
“中国证监会、其他政府机关对本次发行所做的任何决定或意见，均不表明其对本发行人可转换公司债券的价值或投资者收益的实质性判断或者保证。任何与之相反的声明均属虚假不实陈述。”
“根据《证券法》等的规定，可转换公司债券依法发行后，发行人经营与收益的变化，由发行人自行负责，由此变化引致的投资风险，由投资者自行负责。”
“投资者若对本募集说明书及其摘要存在任何疑问，应咨询自己的证券经纪人、律师、专业会计师或其他专业顾问。”
第二十五条、发行人聘请的会计师事务所对其财务报告出具了非标准无保留意见的审计报告的，发行人还应作如下提示：
“XXX会计师事务所对本发行人XX年度的财务报告出具了有说明段的无保留意见（或保留意见等）的审计报告，请投资者注意阅读该审计报告全文及相关财务报表附注。注册会计师已针对该事项出具了补充意见，发行人董事会、监事会对相关事项已作详细说明，也请投资者注意阅读。”
第二十六条、募集说明书及其摘要的目录应标明各章、节的标题及相应的页码，内容编排也应符合通行的中文惯例。
第二十七条、发行人应对可能对投资者理解有障碍及有特定含义的术语作出释义，募集说明书及其摘要的释义应在目录次页排印。
第二节、概览
第二十八条、发行人应设置募集说明书概览，简介发行人的主要财务数据、本次发行情况及募集资金用途。在概览起首应声明“本概览仅对募集说明书全概要提示。投资者作出投资决策前，应认真阅读募集说明书全文。”
第三节、本次发行概况
第二十九条、发行人应披露本次发行的基本情况，主要包括：
（一）、可转换公司债券的发行总额；
（二）、票面金额；
（三）、可转换公司债券期限；
（四）、利率和付息日期（说明转换年度有关利息的归属）；
（五）、转股价格；
（六）、转股起止时期；
（七）、可转换公司债券的担保人；
（八）、可转换公司债券的信用级别及资信评估的机构（如有）；
（九）、发行方式与发行对象；
（十）、承销方式；
（十一）、本次发行预计实收募集资金；
（十二）、发行费用概算（主要包括承销费用、律师费用、发行手续费用、审核费等）。
第三十条、发行人应说明本次发行中的停牌、复牌及可转换公司债券上市的时间安排。
第三十一条、发行人应披露下列机构的名称、法定代表人、住所、联系电话、传真，同时应披露有关经办人员的姓名：
（一）、发行人；
（二）、主承销商及其他承销机构；
（三）、上市推荐人；
（四）、发行人聘请的律师事务所；
（五）、会计师事务所；
（六）、可转换公司债券的担保人；
（七）、资信评估机构（如有）；
（八）、收款银行；
（九）、可转换公司债券登记机构；
（十）、其他与发售可转换公司债券有密切联系的机构。
第三十二条、应披露发行人与本次发行有关的中介机构及其负责人、高级管理人员及经办人员之间存在的直接或间接的股权关系或其他权益关系。
第三十三条、发行人应针对不同的发行方式，披露至上市前的有关重要日期，主要包括：
（一）、发行公告刊登的日期；
（二）、预计发行日期；
（三）、申购期；
（四）、资金冻结日期；
（五）、预计上市日期。
第四节、风险因素
第三十四条、发行人除应参照《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第1号—招股说明书》的有关要求披露本次发行的风险因素与对策外，还需补充披露以下风险：
（一）、可转换公司债券到期不能转股的风险；
（二）、转股后每股收益、净资产收益率摊薄的风险；
（三）、可转换公司债券市场自身特有的风险（如可转换公司债券价格与股票价格的联动及异动关系，提醒投资人对可转换公司债券价格波动应有充分了解）。
第五节、发行条款
第三十五条、发行人应披露本次可转换公司债券的发行总额及其确定依据。
第三十六条、发行人应说明可转换公司债券的票面金额、期限、利率和付息日期（说明转换年度有关利息的归属、股利分配方式）及其确定依据。
第三十七条、发行人应说明可转换公司债券转股的有关约定，包括：
（一）、转股的起止日期；
（二）、转股价格的确定依据及计算公式；
（三）、在发行人分红、派息、发行新股、配股、合并或分立等时转股价格的调整方法及计算公式；
（四）、转股价格修正条款（如有）；
（五）、转股时不足一股金额的处理方法；
（六）、转换年度有关股利的归属；
（七）、其他有关约定。
第三十八条、发行人应说明转股的具体程序，主要包括：
（一）、转股申请的声明事项及转股申请的手续；
（二）、转股申请时间；
（三）、可转换公司债券的冻结及注销；
（四）、股份登记事项及因转股而配发的股份所享有的权益；
（五）、转股过程中有关税费事项。
第三十九条、发行人应说明所设置的赎回条款的具体内容，主要包括：
（一）、赎回的条件；
（二）、程序；
（三）、价格；
（四）、付款方法；
（五）、时间。
第四十条、发行人应说明所设置的回售条款的具体内容，主要包括：
（一）、回售的条件；
（二）、程序；
（三）、价格；
（四）、付款方法；
（五）、时间。
第六节、担保事项
第四十一条、发行人应说明可转换公司债券担保人的基本情况，主要包括：
（一）、担保人简况；
（二）、担保人的资产负债率、净资产收益率、流动比率、速动比率等主要财务指标；
（三）、担保人的资信情况；
（四）、担保人的其他担保行为。
发行人还应披露担保合同的主要内容。
第七节、发行人的资信
第四十二条、发行人应披露公司的资信情况，主要说明：
（一）、公司近三年的主要贷款银行及各主要贷款银行对公司资信的评价（如有）；
职务说明书范文第7篇
一、人力资源配置的内涵
人力资源配置指的是组织通过各种途径促使人力资源得到最优的比例配备，确实做到人尽其才，充分发挥协同效应，提高人力资本投资收益，从而为组织带来更大的回报。
二、人力资源配置的目的
人力资源配置的根本目的是为了更好地运用“人力”资源，合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力， 挖掘潜能作用的发挥，通过一定的途径和方式，创造良好的运行环境，使其与“物力”资源有效融合，取得经济效益的同时，实现更大的社会效益。
三、人力资源配置的意义
合理的人力资源配置是社会和经济保持活力的基本要素之一，不但可使组织内的人力资源结构趋向合理，而且可最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个人的才智和潜能等优势都得到充分的发挥。同时，调整融洽组织内部的人际关系和工作关系，从而形成组织内部的竞争机制和对外竞争合力，持续激发组织的市场竞争力。
四、常见问题原因分析及对策
目前组织人力资源配置方面存在的常见问题有：部分员工处于“半闲置”状态；内部劳动力市场流动性严重不足；优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务“天花板”等。
1.部分员工处于“半闲置”，缺乏有效激励考核机制
（1）原因分析
第一，奖惩机制未发挥导向作用。月度、年度（或季度半年度）考核和晋升机制等未激发员工内在动机、发挥激励和约束作用，考核流于形式，考核结果未得到科学合理运用；优秀员工较一般员工的实际所得差距较小，无法持续调动部分效率高、能力强员工的工作积极性。
第二，部分直线经理对于绩效考核存在误区。对于员工的工作计划完成情况缺乏必要的监控、辅导和反馈；在绩效评价中容易陷入“过宽”、“趋中”和“等级区分”等陷阱。
第三，部分员工对于工作目标和岗位任职要求没有充分理解，岗位说明书形同虚设。员工未给予岗位说明书足够重视、未比照岗位说明书履行岗位职责和完成工作任务。随着组织发展阶段的不断变化，部分岗位说明书未及时更新，内容不符合实际，无法起到有效指导和衡量的作用。
（2）针对上述存在问题及原因提出建议
第一，加强直线经理人力资源管理方面的培训，使其了解相关知识，在绩效考核上做到有的放矢。形式可以为：给直线经理发放关于绩效考核中常见问题及对策的手册；并对直线经理在绩效考核方面的疑问进行解答、记录、分析并汇总。
第二，通过放宽员工绩效评价区间，进一步拉大员工所得差距。
第三，对于新进人员，建立以岗位说明书为核心的招聘、考核和管理制度。严格根据岗位实际需要进行招聘，招聘前，人力资源部与人员需求部门进行双向沟通，共同拟定空缺岗位的岗位说明书，内容包括：工作说明、技能要求、绩效评价标准、工作环境等。招聘启事、招聘的测试方式和题目等一系列程序严格依照岗位说明书来实施。新人培训由人力资源部进行入职引导，包括岗位说明书的作用、考核方法及重要性、晋升发展渠道等。
第四，人力资源部与直线经理根据部门职责，确定岗位及所需员工人数。对于超员部门，可采取部门新进人员不增加绩效工资总额或超出人员再培训后调岗等措施。
第五，对于业绩突出的员工，建立“关键人才”库，根据其不同的职业发展阶段给予授权、晋升、加薪和培训等，支持员工自我实现的需要。加强梯队建设、完善组织人才库。人力资源部应通过月度考核、年度考核、直线经理推荐等方式，了解各部门优秀员工的工作情况和个人能力，并依照这些信息建立人才储备库――即部门岗位结构图，其中包括部门的岗位结构、岗位技能要求、每个岗位上的员工及其业绩表现和各个岗位的后备人才等。
第六，除了正向的牵引机制和激励机制，组织还可以有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的二次激活，防止人力资本的沉淀和缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现于竞聘上岗与末位淘汰制度；人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划和学习深造等）；人才退出管理。竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益作用明显。对于绩效长期不达标的员工，建立“半闲置员工”库，进行绩效辅导、调岗、培训、降薪等，如仍不合格，可按照《劳动法》和《劳动合同法》予以解聘。
2.内部劳动力市场流动性不畅，员工流动缺乏积极主动性
（1）原因分析
第一，部门间缺乏相互的了解，如工作内容、所需技能和发展渠道等。
第二，部门内部缺乏人员的流动，导致员工长期从事同一工作，易产生枯燥感和挫折感，从工作中难以提升自我、实现自身价值。
（2）针对上述存在问题及原因提出的建议
第一，建立规则灵活的轮岗机制。让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。主要分为两种情况：①部门主动的轮岗机制。人力资源部组织的内部招聘，招聘公告中列明招聘岗位、所需工作技能、薪酬待遇和发展前景等，使得应聘人员目标明确；②员工主动的轮岗机制。员工可向人力资源部自荐所适合的岗位，在相关岗位有人员需求时根据情况予以安排，并提供相应的培训和导师辅导。
第二，进行内部员工满意度测评。实践证明，此类活动可每半年举行一次，目的是加强各部门职责分工与协作情况的相互了解，并帮助自身查缺补漏、改进不足，最终形成组织合力。
第三，由工会定期举办会员活动，增强员工的归属感，增进员工之间的友谊和凝聚力。增加员工对团队的认同感，营造相互关怀、相互信任和支持的团队氛围。
第四，建立内部论坛，给员工提供有效诉求的场所和渠道，促进内部和谐。
3.优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务“天花板”
（1）原因分析
对于组织优秀人才的个人晋升，既无法提供职务的提升，也无法给予具有吸引力和竞争力的报酬，在向上配置形式上过于单一，在市场化的今天，不利于吸引和留住优秀人才。
（2）针对上述存在问题及原因提出建议
职务说明书范文第8篇
如何建立高效的绩效管理体系，利用绩效的工具有效地引导员工的行为，其实并不玄虚和复杂，关键是根据客户服务中心类型，找寻最适合自己的方法，将复杂的工作简单化、程序化。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖,即：“目标+沟通”。也就是说，通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。在绩效管理中，有四条原则：一是要公正、公平、公开；二是要尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是要目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是要沟通、沟通，再沟通。在上述原则下，按照目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个步骤设计和运行客户服务中心绩效管理体系。
明确绩效管理的基础
其实，绩效管理也是具有自己基础的，而且绩效管理的基础应该是从职务分析中获得的一套真实可靠的数据。
所谓职务分析是指对每个岗位进行科学的调查分析，获得科学、可靠和可量化的数据，在这个基础上形成职务说明书。职务说明书是绩效管理的基础和立足点，离开职务说明书，绩效管理只能是空谈，没有说服力。客户服务中心应首先根据不同岗位的职责、职位要求、教育培训和上下级关系进行分析和明确界定。涉及的岗位既应包括一线的呼入客户服务代表、呼出客户服务代表、电话营销代表，也应包括坐席组长、值班经理、运营主管、质量监控、培训、知识库管理、工单流转、报表分析等运营管理人员，还应包括业务开发、市场营销、系统维护等负责业务开发和市场拓展的人员，从而形成一套完整的职务说明体系。
银行客服中心绩效管理体系的构成
银行客户服务中心基本上都是以服务支撑为主的客户关怀型客户服务中心。相对于数量来讲，更加关注客户服务的质量和客户满意度。因此，在绩效体系的设计上，银行客服中心更注重对质量的考量。根据不同的工作特点，银行客服中心的绩效考核系统分为对客户服务代表的绩效管理和对后援管理人员的绩效管理两大部分。对客户服务代表的考核应采用“没有最好，只有更好”的不断追求卓越的方式，而对于后援管理人员则应采取工作目标制的方法来考量。
客户服务代表的绩效考核内容。客户服务代表的绩效考核内容包括了通话质量、话务指标、培训、工单质量、工作纪律、团队协作等。作为质量考核的通话质量和工单质量的占比应达到50%以上，由此更加凸显以质量为重点的绩效考核体系。在这里，不是按传统占比不同的考核权重方法，而是采用列举考核点，比对客服代表是否触及上述考核点，进行相应的扣分或加分。例如，在通话质量方面，客户服务中心从业务知识、服务技巧和服务礼仪三个方面对客户服务代表进行考核。管理人员可根据长期的运营经验，列举代表在这三方面中的服务行为，哪些是不符合服务要求的，哪些是客户服务中心大力提倡的，并形成相应的质量监控标准，一旦发现客服代表出现这些行为，即对应采取相应的考核办法。而在话务指标方面，选择适合自身的KPI指标，例如话务量、值机率、平均通话时长、平均应答时长等。
后援管理人员的绩效考核内容。在职务说明书的基础上，建立后援管理人员的绩效考核内容。这主要是采取目标考核方式。首先，将后援管理人员的考核与团队考核紧密结合，将客服中心的客户满意度、服务水平、员工满意度、投诉率等整体指标与每一个运营管理岗位结合起来，代表小组长还要与自己负责的团队成绩结合起来，以此全面提升客户服务中心的团队意识，体现服务的连续性和一致性。其次，分析后援管理各岗位的岗位职责，分析其日常工作内容，将业务行为量化，不能量化的明确各时段的工作目标，从工作数量和工作质量方面进行考量。
实现绩效目标辅导、考核与反馈
当绩效目标确立后，管理者的主要工作就是辅助员工提升业务能力，实现绩效目标。考核周期结束，直线管理者应对下属员工绩效进行评价，并将绩效结果直接反馈员工，针对未达标的再次进行辅导。目前，已有一些经验丰富的集成商（例如PCCW）的客户服务中心平台中专门针对绩效管理建立了相应的管理模块。