降低成本措施
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降低成本措施范文第1篇
0.引言
公路建设是我国重要的基础建设之一，近年来，我们国家通过加大公路建设投资、扩大了内需，对国民经济持续、稳定增长作出了巨大的贡献，目前我们国家公路里程已突破140万公里，跃居世界第四位，公路施工企业在公路建设大潮中锻炼了自己，随着我国高市场经济改革步伐的加快，如何增加市场竞争力，降低成本，完善制度管理，获得最大利润的问题就摆在我们面前，大到一个企业，小到一个项目管理，在保证质量和进度的同时，获得最大利润乃是根本，没有利润支撑，你的这个项目，甚至企业就没有发展空间，在现阶段，有些人往往忽略了这些，同样的项目，却亏了本，市场经济这个无形的“手”，谁抓住了谁就能发展,做为一个公路施工项目,当然应该既开源又节流,或者说既增收又节支,只开源不节支,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本的效果,其中施工前投标阶段很关键,这里着重从增收的角度说一说施工期降低项目成本的途径。
1.认真会审图纸，积极提出修改意见
在项目建设过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地自然条件下设计的，很少考虑施工单位，施工单位应在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主观条件，对设计图纸认真会审，并提出修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改图纸，同时办理增减帐，在会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的项目，要加倍认真，并从方便施工，有利加快工程进度和保证工程质量、降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。
2.加强合同预算管理，增创工程预算收入
2.1深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算
在编制施工图预算时，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向甲方取得补偿，也就是“以支定收”。
2.2把合同规定“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面
一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。
2.3根据工程变更设计，及时办理增减账
由于设计、施工和甲方使用等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工乙方和改变，从而也必然会影响成本费用的支出，因此，项目承包方应就工程变更对既定施工方法，机械设备使用，材料供应，劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需的各种资源进行合理估价，及时办理增减账手续，并通过工程预算从甲方取得补偿。
3.制定先进的、经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容；施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案上降低项目成本的关键成在，制定施工方案要以合同工期以及业主、监理的要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等综合考虑，从而制定最合理、最经济的一个。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。
4.落实技术组织措施
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的通路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的一个关键，一般情况下，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本人员结算节约结果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙，必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除要按定额等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实际上超用”的情况发生。
5.组织均衡施工，加快施工进度
凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一，加快施工进度，将有增加一定成本支出，由于施工进度加快，资源的使用相对集中，往往出现作业面太小，工作效率难以提高，以及材料供应脱节，造成施工间隙等现象，因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，均衡施工，以免发生不必要的损失。
6.降低材料成本
材料成本在整个项目中比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往其它成本项目（如人工费、机械费）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键，节约材料费的途径十分广阔，大体有：
（1）节约采购成本——选择运费少、质量好、价格低的供应单位。
（2）认真计量验收——如果数量、质量问题可按分包合同规定进行索赔。论文参考网。
（3）严格执行材料消耗定额，通过限额领料落实。
（4）正确核算材料消耗水平，坚持余料回收。论文参考网。
（5）改进施工技术、新工艺、新材料。
（6）利用工业废渣，扩大材料代用。论文参考网。
（7）减少资金占用，根据施工需要合理储备。
（8）加强现场管理，合理堆放，减少仓储和摊基损耗。
7.提高机械施工利用率
合理组织机械施工，提高机械利用率，尽量节约机械使用费，首先选择机械要选合项目特点，做到既实用以经济，合理安排工序、施工的组织工作，最大限度发挥机械效能，同时对机械操作人员的技术也要有一定要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率，其次做好机械维修保养工作，使之始终处于完好状态，随时都能运转。
用好用活人员及激励机制，调动职工增产节约的积极性，做到有功人员重奖，影响工期、质量的人重罚，奖罚分明，不认人唯亲，项目大事公开、公正，做到管理透明，不搞暗箱操作，明确责任，实行岗位责任制，谁的事谁负责，做到责、权、利明确，这样才能提高职工积极性，从而降低由进度加快、质量提高而发生的费用。
总之，在具体项目施工中，降低成本的途径不只以上所列，上面只是从增收的角度谈了谈，不过我认为，现代企业只要抓住了降低成本这根主线，企业才有出路，只有企业能赢利，企业才能发展，才能立于竞争之林，我们只有适应市场经济运行规律，才能使公路建设融于市场建设中，为国家基础建设做出贡献，促进国民经济的持续、稳定发展。
参考文献：
[1]杜训.施工项目成本管理[M].北京：中国建筑工业出版社，1995.
[2]黄东进.施工阶段成本控制探索.科技资讯,2006.
降低成本措施范文第2篇
地点：会议办公室
参加人员：****
此次会议主要是针对探讨降低成本计划，制定系统的降低成本的综合措施和方案。其要点如下：
一、短期降低成本的有效方法
1、减少第一线工人，提高生产效率。
2、从非第一线的雇员中裁掉的那些冗员的人。
3、减少加班时间，降低单位工时成本。
4、合同中未曾明确确定的加薪，一律延缓进行。
5、削减预防性的设备检修预算。
6、停止一些车间的非必要的社交活动（多数是与人际关系有关的安排）。
7、提高生产指标。
8、减少库存。
9、寻找一些降低成本的其他方法。
但是这是急救型的降低成本计划，一般只能在短时期内有效，很少能长期获得成功。
长期降低成本的有效方法和短期的降低成本的有效方法之间的区别不在于所采用的具体行动和方法有什么不同，而在于对降低的态度和承担的责任不同。
上面提及的许多为降低成本而采取的行动，在一定的情况下是可以接受的，或者是必要的。例如：如果销售量下降而必须减产的话，临时裁减一线生产工人可能就是唯一可行的办法。如果发现加班太多，当然应该把它降到必要的水准。如果生产指标太松的话，就应该提高一些。管理部门绝不能因为节省一些费用而自满，问题出在管理部门常常只依靠一些孤立的措施来降低成本，一旦成本超出一定限度才开始把它作为一个专题来处理。而当收支平衡表上表明该问题已得到充分解决后，就把它置之不理了。
二、长期降低成本的有效方法
长期有效的降低成本的方法包括：
1、成本核算 这是成本控制的基础工作，财务部必须建立比准成本制度，每月进行料、工、费的差异分析，也就是对实际成本脱离预算目标的程度进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以改正；
2、盈亏平衡分析研究如何确定盈亏临界点、有关因素变动对盈亏临界点的影响等问题，并可以为在何种业务量下将出现赢利，在何种业务量下将出现亏损。
3、加强新产品和新技术的研发
3、制定操作流程图
4、价值分析、统计分析以及设计工程和自动化等一些技术性很强的方法。
三、降低成本活动小组
建立降低成本活动小组是另一种降低成本的方法。这种方法通过建立一些半自主权的降低成本活动小组，经由管理上的协作体系和计划周密的激励措施，经由用传统的科学方法和创造性的方法对小组成员进行训练，以便对成本问题进行识别、分析和解决。许多企业都采用这种方法。降低成本小组是长期有效的解决成本问题的最有效方法。
降低成本小组把科学方法严谨的结算和那些革新创造的技术结合起来，它鼓励职工关心成本问题，并互通信息。
因此，降低成本小组既能充分利用那些行之有效的降低成本方法，又能充分考虑组织中人的因素。
四、强化成本意识
经理和管理人员自然应建立高度的成本意识，的确有些经理和管理人员是这样想的。然而相当多的经理和管理人员，还没有把建立高度成本意识看作是计划管理和工作活动的正常部分。
一方面不断发展的形势需要建立高度的成本意识，一方面有些管理人员又对成本问题漠不关心，这种现象似乎是矛盾的，但实际上不然。经由下述四个成本定律，有助于理解这种现象。成本四个定律：
①成本的增加与在降低成本上付出的努力刚好成反比例。
②企业经济状况好时，降低成本工作取得的效益要比经济状况差时取得的效益为大。
③对降低成本工作而言，企业的经济状况差时，会付出较大的努力。当企业的经济状况好时，努力程度会减少。
④企业的经济状况好时，公司的业务活动趋于激增，并且不对称地增加成本。
四个定律所叙述的现象之所以普遍存在，其原因之一是许多企业没有明确降低成本的责任。赵总号召降低成本，号召把成本保持在最低水准。然而，在很多情况下，上层管理部门并没有建立降低成本的责任制，或者未把降低成本的活动作为经理、管理人员和其它职工工作考核的组成部分。
每一职工对降低成本负有责任。
降低成本的计划能在多在程度上取得成功，应取决于每个人把降低成本作为自己份内职责的程度。作为一名经理或管理人员，有责任在自己管辖范围内创造一个成本意识环境，以促使其属下的每一名职工建立高度的成本意识。作为经理，还必须了解实际可行的降低成本的各种技能，学会识别成本问题，并且使用最有效的降低成本方法来解决成本问题。同时，必须还要能够训练下层人员，使他们学会这些技能和方法。
降低成本措施范文第3篇
关键词：焦化企业；降低成本；方法
中图分类号：F29 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
一、前言
由于受到经济危机的冲击，焦化企业受到极大的发展障碍威胁，面临着极大的考验，很多焦化企业出现入不敷出，利润日益受损的问题。为了解决该问题，需要对焦化企业进行成本控制工作，保障企业能够在这些考验面前顺利过关。降低成本可以说是所有企业增加其盈利的最有效措施，降低成本无论是在过去还是现在，甚至是未来都能够直接起到增加企业利润的目的。因此，分析降低成本的方法并制定出符合企业实际发展需要的成本控制措施，对于促进企业发展将具有非常重大的意义。
二、现代企业降低成本需要遵守的原则
1.顾客第一原则
企业降低成本就需要对产品质量、成本以及交付时间进行科学严谨的规划，而所有规划的最终目的就是为了能够让更多的顾客认可企业产品，从而提高企业产品的销售量，促进啊企业利益发展。企业降低成本过程中必须要始终坚持的一个要点就是降低成本和提高服务质量一同进行，通过以提高顾客服务水平位基准降低成本，如此才能够留住更多客户，保障企业客源不断。
2.全体员工参与原则
焦化企业不只是一个仅拥有一两个员工的企业，而是一个大型企业，拥有几百甚至上千名员工，企业所有发展变化与工作人员的利益密切相关。因此，企业降低成本工作不应该只是某个人或者某一个部门的责任，则是企业所有员工的责任。因此，焦化企业降低成本工作应该体现全体员工共同参与的性质，所有成员在降低成本过程中发挥自己的一份力，使企业降低成本成为一项时刻的、全员在关注和进行的工作，真正实现降低的目的。
3.领导领头原则
企业降低成本工作虽然涉及到全体员工的最终利益问题，但是若没有一个领导群作为带头作用，那么所有降低成本的工作也将无法顺利进行。因此，企业在进行降低成本工作时需要使用坚持领导带头推动原则，使降低成本成为一个有领导、有目的、有可行性的工作。
4.结合自身设计原则
不同企业的性质和发展目标各不相同，因此也就决定了其降低成本的方案不尽相同，若要真正发挥成本控制方案的作用，就必须要针对企业自身的条件，每一个部门的特点等实际概况，设计出符合自身发展的控制方案，从而才能够真正实现降低成本的目的。
三、对焦化企业当前降低成本措施的分析
1.实行企业组织结构改革工作
企业组织结构改革指的是对企业的人事制度、岗位竞争制度、定岗定位制度等进行改革，使企业所有人才能够在企业的发展过程中真正发挥其应用的功效的一种改革方式。具体是对企业的人事制度进行改造创新，将存在的家族企业等现象给予解除，在企业内部创造一种公平竞争、岗位能者居之、优胜略汰的工作环境。并在企业不断发展中对组织结构进行不断的改善，真正使企业的分配制度实现多劳多得、少劳老得，从而留住更多优秀的人才会企业服务，促进企业的长久快速发展。
2.努力提高焦化企业综合管理水平
焦化企业要降低其发展成本，一个非常重要的关键点就是要做好企业的综合管理工作，通过将企业各种成本制度以及经济责任制度进行强化管理，对这些制度执行过程中涉及到的所有财务资金进行全面详细的管理，明确所有资金成本的流向，杜绝任何不需要项目成本支出现象，从而从根源上控制成本支出，起到控制成本的目的。具体的管理内容包括生产过程、供销过程以及财务结算过程中的开支情况。对这些过程中涉及到的成本投入资金项目进行控制，如生产过程中使用到辅助材料、生产期间的修理费用等支出要做好计划和控制，努力在保障企业生产成本不受到变动的情况下实现降低成本的目的；如生产前的材料采购期间，材料采购是企业生产必须要进行的一个重要，为了保证企业生产产品具有较高质量，必须要保障材料的质量，不能因为利益驱使以次从好，影响企业产品质量和企业信誉。通过制定严格惩处制度，对于采购人员在采购过程的受贿现象给予严厉的惩罚，使所有人员都能够在自己的岗位人尽职尽责的工作，使企业成本目标工作顺利进行。
3.提高企业产品质量，从而实现降低成本的目的
企业产品是企业得以发展的进步的基础，抓好企业产品质量问题，减少产品问题带来的一系列赔偿现象的出现，提高企业的信誉，是现代企业能够永葆生机和活力，在社会上稳步快速发展的关键。当企业产品具有的高质量已经成为一种社会共识时，企业不需要采用任何措施来提高经济成本，指需要保障产品质量，就能够在提高企业经济效益，降低成本的目的。焦化企业提高产品质量的方法就是通过利用现有的先进科学配比原理，对原煤进行科学配比，从而降低焦化生产过程中的硫份量，促进企业产品质量等级的提高，从而更加畅销于市场，提高企业经济效益。
4.利用现有的先进工艺武装企业技术，从而实现降低成本目的
企业降低成本的一个重要的手段就是利用现有的先进技术对企业原有的工艺进行改造和更新，利用先进工艺具有高效率，低成本等优点来改造整个工艺生产流程，淘汰过时且低效率的工艺，从而使企业产品具有更高的科技含量和更快的生产速度，为企业在市场竞争中占据一定地位打下良好的基础。新工艺的一个最大的特点就是能够减少原料的消耗，对于焦化企业以煤为主要生产原材料来说，减少原料的消耗无疑就是直接在最大程度上降低了企业的生产成本。通过利用这些能够减少原材料消耗的新工艺，能够使企业能够将原来大量的成本投入应用在其他方面，如用于研究新技术等方面，从而从多方面降低企业成本，保障最终利益。
四、结束语
从以上研究发现，想要焦化企业能够在现代市场经济环境中持续发展，就需要通过制定多种方法来降低其生产成本，提高其经济效益，如此才能够保障该类型企业能够在未来经济发展中稳定前进。
参考文献：
降低成本措施范文第4篇
【关键词】加强成本教育；培育危机感；树立员工“降本”新理念制度降低成本；以成本核算为尺子；全方位全过程控制施工；增收节支；建节约型企业
随着建筑市场竞争的加剧，市场的进一步放开，工程量清单报价的实行，对施工企业提出了新的机遇和更严峻的挑战。我们要想创造新的业绩，树立自己的品牌，就应该强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益，把降低成本作为企业生存的根本。按照市场经济的要求建立和完善新的经营和管理体制，进一步加强施工过程的管理，将企业管理从实物管理转向价值管理，教育企业员工树立成本意识，着力建设节约型企业。就企业降低成本问题，我主要从以下几个方面谈一谈自己的浅显看法。
1.树立企业自己的文化品牌，加强和完善成本教育，培育危机感，树立员工“降本”新理念。
一个优秀的企业必定拥有自己的企业文化，而企业树立和完善自己的品牌文化是企业发展的重要途径。企业应该树立并重点培养职工的成本意识，把降低成本作为企业文化的一部分，把降低成本与个人的经济利益挂钩，对职工进行成本教育，培育危机感，使职工树立成本是可以控制的，成本控制不只是成本部门的事情，而是每一个人的责任，让员工清楚降低成本更需要每一个人的参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有树立并使员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施，方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及首先有赖于领导的重视、提倡、以身作则和良好成本控制系统环境的营造。其次需要职工素质的普遍提高（如：项目部要注意施工工序的安排，施工环节的控制，不要随意拖延工期，杜绝返工等现象的发生；成本控制部门不要局限于预算，更要精通招标与合同管理，工程技术等知识）。最后还需要强有力的制度约束和适当的利益机制，约束机构和监督机构相配合。
2.以制度降低成本。建立良好的内部控制，完善施工企业制度.强化成本管理，落实责任，必须有严格的制度作保证。
企业应建立良好的内部控制，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的降低成本制度。
2.1建立逐级控制负责制，横向到边，纵向到底，将每一名员工，全部纳入控制范围之内，首先要明确责任，即从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种，不同岗位，不同层次的直接责任或相关责任。其次是督导干部，对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题，这样就形成一整套成本控制制度。
2.2制定合理的单项工程目标成本，将目标成本与预算成本结合起来，建立完善的考核体制。目标成本是企业在一定时期内为保证目标利润的实现，并作为合理奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物.预算成本，由主要材料（未计价材料），定额人工费，材料费，机械费，各种取费和法定利润，税金等组成，通过归集整理后，其中的人工，材料费，机械费和其他直接费就构成了工程项目的预算成本.将二者有机的结合起来，有利于进行有效成本比较分析，从差异中找出降低成本的关键所在，有利于实行成本管理，促使企业上下级各部门和领导与职工之间的协调一致，有助于加强成本核算，从而养成人人关心成本的良好习惯，更好的贯彻经济责任制，对于激励全体员工努力做好本职工作，促进成本进一步下降有重要意义。
2.3建立完善的合同管理制度。施工企业在施工过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签订方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动，甚至遭受巨大损失，增加企业负担，影响员工的积极性，所以必须加强合同管理，一方面做到印章专人管理，使用登记；另一方面实行合同归口管理，建立的合同必须报经公司主管部门和领导审阅.所有合同均应建立台帐，统一保管.在合同的签订中尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用.也可聘请常年法律顾问，帮助合同鉴定。严格合同管理，有助于实际阳光操作，避免了人为操作性，对降低成本必将起到很大作用。
2.4建立严格的财务制度，领用料制度。要在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限的资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用，每月定期对资金使用情况进行分析，根据月份分析结果及时调整余缺，确保资金合理使用。财务实行“三不报销”：超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销。
严格领用料制度，堵塞材料领用中的漏洞，杜绝浪费从以下几个方面做起：
2.4.1项目部实行用料申请制，材料部根据项目部用料申请计划单组织进料，用料单位凭材料小票领取，并签名，否则材料部不准购买和发放。
2.4.2要净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部购料的规定，做到“三卡死”，即非物资采购部门购料卡死、项目部和自购料卡死、无计划购料卡死。财务、材料部门分工负责，分别制定出相互控制，相互制约办法，即物资部“三不购”：无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购；对于常规用料，采取集中采购，集中发放，由用料部门统一直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱，乱花钱。
2.4.3要减少中间环节，实行统一集中管理，以最大限度减少流失，浪费现象。
2.5建立完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理健康发展的动力，要改变施工企业岗位责权利不相对应，，干多干少一个样，干好干坏一个样，奖罚不分明的的局面，特别是要打破大锅饭的思想，对本该受重奖的人施以重奖，本该受处罚的给与处罚，改变奖罚不到位的做法，做到奖罚分明，提高职工的积极性。责权利的有效结合是现代企业管理的基本手段，是提升管理水平的有效途径，对于我们的施工企业来说尤为重要。
3.以成本核算为尺子，全方位全过程控制施工。控制是企业降低成本的有效措施，我们要着力搞好事前、事中、事后三关控制。
3.1事前控制。
（1）这是降低成本的基础。工程中标后，项目部应编制合理的预算成本以确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部根据这一目标责任成本编制实施方案，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法，施工顺序，作业组织形式，机械设备选型，技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学合理，经济有效的施工方案。事前控制要动员公司的全体职工来积极参与，各科室、项目部应紧紧围绕项目施工各尽其其能，项目部按照各职能部门的要求并根据本施工队及项目的实际采取控制施工成本的有效措施，把责任落实到每一个职工。
（2）费用发生在先，成本控制在先，围绕成本事前控制这个根本点，抓住采购成本和施工成本这两个环节，采购计划与施工网络同步，实际成本与预算成本为度，把成本的发生控制在预算规定的限额之内，全员动员，上下齐抓，形成一个人人都重视成本的氛围，真正实现施工成本的事前控制。只有对施工成本进行事前控制，才能把费用的发生控制在规定允许的范围之内；费用在允许的范围之内使企业盈利，有足够的盈利空间才能使企业具备市场的竞争力，有市场竞争能力的企业才能够保持稳定，健康的发展。
3.2事中控制。这是降低成本的关键。 在整个工程项目的实施过程中，建立以项目经理为核心的项目成本管理体系，推行有效的成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，发挥全员的主动性，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。要围绕着项目直接费的三个重要组成部分分别采取控制措施：
3.2.1人工费的控制，主管部门要以内部预算为依据，按照招标比价办法和规定的劳务分包形式，向分包队伍招标比价，严格做到以收定支，人工费支出不超过内部预算收入。同时，在人工的管理中，要重点加强合同管理。与之新签订的合同中，对双方在“责、权、利”都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，用合同的施工范围、质量标准、承包造价等，能量化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。另外，根据工程建设单位的不同情况，内部预算开工也不尽相同，与之相适应地与民工队伍合同的订立也要多样，比如：工程整体承包、部分承包、平米包干、按投标价承包等方法，有效地降低成本支出。
3.2.2材料费的控制，主要方法就是以内部件为依据，实行严格的“量控”“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料信用制度和备料制度。强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。强化材料信用制度，就是严格实行限额领料，超过内部预算收的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核当某种材料备料数量经、累计达到内部预算收入90%以上时，主管部门将对项目进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是以提高采购员业务素质，进一步加强采购管理为主线，企业的采购人员要在不影响工程质量的前提下，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”“货找源头”的采购原则，要对采购材料新选用的厂家做对比说明，经预算人员结合内部预算价格对比认可后，进行采购。
3.2.3机械费的控制，要根据不同机械类型，进行分类控制。在大型机械，如塔吊等机械费用支出上，严格按内部预算收实行对外分包，争取分包创利；在外租中、小型机械上严格按完成实物量签定台班，项目人员负责签量，且对超内部预算“量”的支出予以说明。在对自有中、小型机械上根据内部预算收责任落实到人，落实到部位，定额使用。项目直接费的控制必须渗透于施工全过程，内部预算的使用部门和项目经理部必须围绕内部预算分工控制指标、分解施工造价、严禁突破上限。
3.3事后控制。这是降低成本的有效补充。工程竣工决算之前，成本核算人员应计算出分部分项工程的直接成本，将之与预算成本对比，看看是否存在预算外需要业主签证的费用，如现场遇到的地下管线，部分项目赶工，设计变更等增加的费用，在向业主提出最终结算额前，预算人员必须进行认真全面的核对，互相补正以免漏洞。
4.增收节支，建节约型企业。
（1）在经济全球化的背景下，中国几乎所有的行业都进入了微利时代，甚至一些企业不得不面对零利润的严峻局面，施工企业要想做大、做强并且长久的持续发展，就必须增收节支，降低成本，建节约型企业。
降低成本措施范文第5篇
战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。
「关键词战略；成本；成本管理；成本控制
战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。
一、战略成本管理的涵义
战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（MichaelE.Porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。
实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。
从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。
二、战略成本管理的目标
战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。
将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误，但成本管理目标不只是降低成本。从战略角度，将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理理论和管理实务发展的实际。确定成本管理目标，尤其是确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。
经济活动越复杂，影响成本的因素就越多，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。研究成本与相关因素之间的关系要注意到：（1）成本因经济活动而发生，经济活动必然要发生成本。不同的成本对经济活动的质量、效率等发生影响。节约规律要求人们在实现特定目的的过程中要尽可能降低成本。在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、包含有以节约求增产的动机。（2）成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本制约意味着较多的自由度，使业务处理过程变得相对容易、相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系也是成本管理措施难以贯彻实施的深层原因。（3）不同成本要素之间存在相互代偿的特征，一种成本的降低有可能以另一种成本的增加为代价。同时，成本与收入之间也有可能存在代偿关系，通过高成本维持高质量有可能获得较高的收入。成本的这种代偿性特征，决定了对成本的判断可能有不同的标准。
成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本的标准由于考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。概括起来，成本管理过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
1.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。如前所述，降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。第二，是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。
2.通过成本管理增加企业的利润。降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。单纯以成本的高低为标准容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。
3.配合企业取得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。
另外，在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是成本管理的重要目标。这一原理对于存在瓶颈环节的企业同样具有参考价值。当企业的薄弱环节成为制约企业成本的重要因素，提高瓶颈资源的利用效率成为成本管理过程需要重点关注的问题之一。企业可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源或瓶颈资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业的产出水平。
综上所述，成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。同时应该看到，成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。
三、战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。战略成本管理思想可以概括为以下几个方面：
（一）成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。
降低成本可以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变成本发生基础条件的途径。
（二）与企业战略相匹配思想
战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集，不应以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
（三）成本管理方法措施的融入思想
成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。成本自身的特征和成本管理的特点要求将成本管理的方法措施融入到管理过程与业务活动之中。成本是企业经营活动的结果。影响成本的各项因素，引起成本变化的各项动因，分散在各部门、各生产经营环节。实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。这种矛盾构成了成本管理的两难困境，也就是成本管理对企业各项活动实施控制的必要和无能为力之间的矛盾。在这种困境下，如何实施成本管理，如何使成本管理的方法措施发挥作用是成本管理无法回避的困难选择。成本管理方法措施的融入思想实质上是针对这一矛盾提出的。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
（四）培养职工的成本意识
人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，是“节省成本（的）观念，并了解成本管理的执行结果。”。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。只有树立起职工的成本意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
四、战略成本管理的方法措施体系
略成本管理需要一套实用的方法措施。从理论角度看，战略成本管理方法措施的构造是战略成本管理体系建设的关键内容，从实务角度看，战略成本管理方法措施的合理使用决定着成本管理战略目标是否能够实现。战略成本管理的方法措施体系在内容上包括战略成本分析体系、战略成本控制体系、战略成本管理措施保障体系三个方面。
（一）战略成本分析体系
成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系，通过对成本管理的外部环境、企业内部条件以及竞争态势的分析，揭示企业的相对成本地位、描述可资利用的外部机会和内部优势、提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。
战略成本分析的内容包括三个方面：（1）影响企业成本的环境分析，该分析包括宏观环境分析和产业环境分析，其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。（2）企业内部条件分析，该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。（3）竞争对手成本分析，该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。战略成本分析方法主要包括四个的内容：
1.价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个有机整体，价值活动是由价值链的内部的“联系（linkage）”连接起来的。改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素，各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。
2.成本抉择关系分析。成本管理中，涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化。同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在，使成本管理面临一系列的抉择关系分析。
抉择关系（Trade-off）是指在相互对立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉择关系是指特定成本动因、措施和方法变动所引起的不同方面成本之间的反向变化关系，以及成本变动与收益变动之间的关系。概括起来，成本抉择关系分析主要包括成本之间的抉择关系分析、成本与质量抉择关系分析、成本与效率抉择关系分析、成本与竞争能力抉择关系分析，以及成本与收益抉择关系分析。成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本（两个及以上）之间的相反变化。成本的代偿性特征揭示出，成本的构成要素之间存在一定的代偿性，一种构成要素的增加有可能减少另一构成要素的消耗，同样，一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价，低技术装备程度发生较低的折旧费用等，有可能要以较高的材料、动力、人工消耗为代价，低质材料发生较低的材料采购成本可能要以较高的人工等加工费用为代价等等。较为典型的成本抉择关系分析包括经济订货批量模型、等级材料和替代材料的选择、设备技术性能的选择、生产组织方式的选择等等。
成本之间的这种抉择关系原理可以应用到成本与收益、成本与效率、成本与质量、成本与产品功能等的抉择关系分析。这些分析旨在揭示成本之间、成本与相关因素之间的变动关系，以便采取有效的控制措施，避免采用相互矛盾的措施。从实务上看，在成本与质量、效率、竞争等相关因素之间做出抉择是战略成本管理的核心工作之一。
价值链分析、成本动因分析和成本抉择关系分析构成的成本控制内部条件分析的主要方面。
3.成本优势分析与标竿分析（Benchmarking）。取得成本优势和竞争优势，有赖于对竞争态势和竞争对手的分析，通过这种分析，揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施等。可资利用的分析方法有竞争对手价值链分析和标竿分析。
4.成本的优势——弱点——机会——威胁分析。成本是企业业务活动过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果，受到环境因素和企业内部条件的强烈影响。环境是影响系统运行的外部因素，是存在于控制系统之外而又影响控制系统的客观影响因素的集合体。环境对企业产生双重影响：一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至给企业带来风险。企业有必要从战略角度分析环境对企业成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁，以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。
成本始终受制于企业的内部因素和外部环境，是企业内部因素和外部环境综合影响的结果。尽管在传统成本管理中也强调外部环境分析的重要性，但由于缺少将外部环境分析和企业内部条件分析有效结合起来的方法和手段，使企业难以将外部环境变化所形成的机会和威胁与企业的内部优势及弱点结合起来形成有效的战略。成本的强势－弱势－机会－威胁（Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats，简称SWOT）分析方法是将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略的一种有效的方法。成本的SWOT分析方法的意义在于，为企业制定战略措施以利用机会发挥优势、克服弱点回避风险、取得或维护成本优势提供了方法手段。
进行成本的SWOT分析，要充分认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险。外部宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析、企业价值链分析、成本动因分析等为认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险提供了基本的途径和方法。SWOT分析的基本步骤为：
（1）分析企业的内部优势与弱点。企业的内部优势与弱点，可以是相对于企业目标而言的，也可以是相对于竞争对手而言的。由于影响成本的因素纷繁复杂，该分析的重点是找出具有关键性影响的优势与弱点，价值链分析、成本动因分析、成本抉择关系分析、与竞争对手比较分析中的标竿分析为分析企业的内部优势与弱点提供了可行的途径。
（2）分析企业面临的外部机会与威胁。企业所处的外部环境在不断变化，机会、威胁因素也在不断转化，抓住机会，规避和消除风险是管理者的基本职责。机会与威胁可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手的力量与相关因素的变化，或两者兼而有之，关键性的外部机会与威胁应该予以确认。
（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势－机会（SO）组合、弱点－机会（WO）组合、优势－威胁（ST）组合和弱点－威胁组合（WT）。这些组合将企业与成本相关的优势（S）、弱点（W）和机会（O）、威胁（T）分别组合起来，形成不同的应对措施。下表列示了SWOT分析的简单组合模型：
SWOT分析模型
战优略势机与与会措弱与施点威胁优势（S）1.充足的现金2.市场份额不断提高3.熟练的技术工人4.较强的产品开发能力弱点（W）1.原材料供应渠道严重不畅通，为此生产常常受阻2.材料供应充足时，生产能力不够，需要加班加点3.设备开始老化，影响产品质量机会（O）1.产品市场前景看好2.供应商A拟扩大规模3.新技术设备已经成熟，价格大幅度降低4.甲竞争对手财务危机严重5.市场回暖，用户购买力提升1.收购竞争对手（横向整合）（S、S、0、O）2.添置新设备（S、S、O、O、O）1.参股供应商或联合建厂（纵向整合）（W、0、O）2.购置生产线（W、W、0、O、O）
威胁（T）1.竞争对手乙利用新技术新工艺开始大幅度降低成本2.材料供应日趋紧张3.材料价格可能上涨4.消费者对产品质量的要求大幅度提高5.对企业有影响的环保法律条款生效，企业可能要支付高额的环保费用1.开发新工艺（S、S、T、T、T）2.开发新技术产品（S、S、T、T）1.转产其他产品（W、W、T、T、T）2.改变竞争战略，采用差异化战略或目标聚集战略（W、W、T、T）
优势－机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的战略。这是一种理想的战略模式，当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略。表中的收购竞争对手（横向整合）和添置新设备战略便是基于发挥企业内部优势与利用外部机会所形成的战略。具体措施的选择涉及诸如成本、收入、利润、投资报酬率等多种因素的分析。从成本角度而言，良好的市场前景和市场占有率为企业扩大规模，形成规模经济提供了可能，采取扩大规模、改进技术的措施有可能在提高效率和质量的同时降低成本，而利用自身的优势、有利的市场环境和竞争对手一时所处的劣势收购竞争对手（横向整合），不仅是扩大规模、提升生产能力、实现低成本扩张的措施，也是打击竞争对手的有力手段。
弱点－机会战略（WO）是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改变劣势而获取优势的战略。当存在一些外部机会，但企业有一些内部弱点妨碍它利用这些外部机会时，可以采取措施先行克服这些弱点，以使企业能够利用这些外部机会。表中的参股供应商或联合建厂（纵向整合）与购置生产线的措施说明了弱点－机会战略。
优势－威胁（ST）战略是企业利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。威胁可能来自于外部环境的变化，也可能来自于竞争对手。竞争对手利用新技术大幅度降低成本，可能迫使企业要设法降低成本，否则，企业的相对成本地位有可能被削弱，在竞争中处于非常不利的地位。表中的开发新工艺与开发新技术产品战略措施是这一思想的结果。
弱点－威胁（WT）战略是一种在减少内部弱点的同时回避外部环境威胁的防御性技术。当企业面临大量的外部威胁和众多的内部弱点时，企业的生存发展将受到极大的威胁，往往会面临着生存危机，企业将不得已为生存而奋斗，降低成本也许成为企业改变劣势的主要措施。上表中，竞争对手利用新技术大幅度降低成本、材料供应日趋紧张、材料价格可能上涨、消费者对产品质量要求大幅度提高、环保要求越来越高等在成本方面对企业造成巨大的威胁，而企业的原材料供应渠道严重不畅，生产常常受阻，生产能力不够也实现不了规模效益，生产设备老化等弱点使企业在成本方面难有大的作为。这些将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势。这些战略本身可能并不直接降低成本，改变不了现行的成本状况，但可以回避由于成本原因造成的成本劣势，使企业回避由此造成的威胁，被迫回避威胁也是一种无可奈何的战略。
SWOT分析旨在根据企业自身的优势、弱点和所面临的机会与威胁建立各种可供选择的战略措施。这些措施是根据机会、威胁与优势、弱点之间的不同匹配而形成的。在任何特定情况下，企业具有自身的优势与弱点，也会面临一系列的机会与威胁，SWOT分析可以提供不同组合下的战略措施。在这些可供选择的战略措施中，企业可以根据优先考虑的问题，选取适当的战略付诸实施。当企业存在重大弱点时，应能通过战略措施的实施努力克服这些弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
降低成本措施范文第6篇
关键词：企业降低成本；途径，探讨
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
一、成本及成本管理的基本概述
1.成本的概念及内涵
成本是指为达到特定目的所失去或放弃的资源。成本的经济实质可概括为：生产经营过程中所耗费的生产资料的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现。狭义的成本是指商品制造过程中所发生的，以价值表现的各种耗费，在会计中，狭义成本的内容分成三个项目：直接材料、直接人工和间接费用。广义的成本延伸了狭义成本的内容，除商品成本还包括管理生产和从事经营活动过程中所发生的各种耗费，是为获取经营收益付出的代价。
2.成本管理的内容
成本管理的内容针对不同的目的而成本内涵不同，对于管理会计，则是广义成本，是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性成本的管理。
二、企业降低成本的重要性及经济意义
（一）降低成本的重要性
1.成本是补偿生产耗费的尺度。为了保证企业再生产不断进行，必须对生产耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其各项耗费是自身前期的投入，以其获得的收入补偿生产耗费，而成本就是衡量其中所要补偿生产耗费数额大小的尺度。
2.成本是企业生存的保障。成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格，提高企业在市场上的竞争力，使企业获得更多的利润。
3.降低成本对决策的影响。降低成本对企业的决策具有一定的影响，努力提高在市场上的竞争力和经济效益，是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。
4.成本是控制发展的基础。成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础，成本降低了，而售价不变，那么企业的利润就会有大幅的增加，企业的经济基础就会更加稳固，企业就有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。
（二）降低成本的经济意义
1.降低企业成本是增加利润的有效途径之一。利润是收入与成本的差额，成本对增加利润起关键性作用，成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。
2.降低企业成本可以节约资源并增加收入。成本的降低意味着物化劳动消耗和活劳动消耗的节约，企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理和提高生产率，就可以用较少的物力和人力资源生产出同样多的产品，从而降低企业成本，增加企业的收益。
3.降低企业成本能够提高市场竞争力。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，影响企业的生存与发展。一个成本水平居高不下的企业将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。 三、企业成本管理中存在的问题及不足
1.成本管理意识薄弱。我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷。目前，大多数企业的管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，只注重抓生产，忽视成本的控制，或者比较重视账面上的管理工作，而往往忽略了对实际物品的管理。
2.组织机构落后人力资源不合理。至今，在我国企业尤其是国有大中型企业的管理组织机构的设置仍比较传统，未能随企业环境、技术进步、人员素质的提高和企业规模的扩大而作相应的调整，管理组织重叠、管理队伍庞大、效率低下、人浮于事现象较为普遍。
3.管理方法落后，成本费用过大。企业管理方法跟不上，造成不必要的开支和浪费现象，甚至产生资金漏洞、资金流失。或者企业盲目增加费用，造成资金的浪费。
四、降低成本的途径
（一）传统成本管理的借鉴及改革
1.制定科学的成本管理体系和严格的内部控制制度。企业要运行，就必须管理。要使企业经营进入良性循环就要有个好的管理体系，相对应严格的内部控制制度，这样对各个环节有了指导和约束，企业才能够按计划目标井然有序进行。传统成本会计七个职能：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2.靠深化人事改革和人员配置降低成本。深化企业人事改革和人员配置，合理组织提高效率，建立适应市场经济的精干高效的组织系统，是降低成本的重要一环。
3.运用现在科技、先进技术进行工艺创新。近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大，如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益是企业急需解决的问题。
4.管理系统中计算机的应用。计算机技术的应用作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。计算机在管理中的应用是一个由单项、综合到建立整体管理信息系统，由辅助低层管理日常事务到支持高层管理人员决策的纵深方向发展的过程。
（二）战略成本管理的运用
战略成本管理是企业在市场竞争中，对内部条件和外部的环境进行分析，将谋划的策略付诸实施并进行控制的动态管理。
1.作业成本计算和作业管理。当前经济发展，市场需求呈现多样化，个性化、时尚化，并且高新技术和计算机的广泛应用，使得间接制造费用比重加大，原先单一的成本分配基础不能客观反映成本同产品的关系。
2.适时生产系统。适时生产系统也称为无存货管理。它改变了传统的推进式生产方式，采取拉动式生产，使企业减少、基本完全消除了存货，节约了存货库存方面的资金耗用，而且缩短了生产周期，简化了成本计算方面的费用，使存货管理和质量控制方面有了重大改进，提高了生产效率，降低了成本，增强了企业的盈利能力。
3.全面质量管理。全面质量管理体制是一种新的质量管理理念，是从产品开发设计开始到产品生产和产品售后服务都以零缺陷为目标的质量管理。
4.目标成本的管理。现代市场经济中，产品市场价格由竞争形成，企业想获取希望的利润只能从内部管理着手，用较低的成本提供比别人质量更佳、功能更好的产品或服务，这就是目标成本。
5.产品生命周期成本法应用。产品生命周期是指从产品的产生直至消亡的整个过程。产品生命周期成本除包括生产者成本，另外增加了消费者成本和社会责任成本，是从战略的角度对产品生命周期内发生的成本进行统一核算，企业的成本管理系统将产品生命周期的每一阶段的成本进行归集，制定出合理的产品价格，确保产品生命周期内收回成本，为企业提供合理的利润，并以此成本作为定价的依据，对决策提供依据，增强了企业产品的市场竞争能力。
降低成本措施范文第7篇
但是在工程项目施工过程中，从投标到项目工程施工，这个过程中会出现各种各样的问题，企业的成本管理同样也会出现各种问题，这些情况势必导致需要新方式去降低成本。本文从对工程项目管理的认识和工作經验进行分析，分析当前建筑施工企业成本管理中存在的问题，探讨工程项目管理成本的控制方法。
一、工程项目施工成本管理概况
施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，同时还包括周转材料费用或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。
而施工成本管理就是要在保证工程和质量满足要求的情况下，采取相对应的管理措施，包括作者措施、经济措施、技术措施、合同措施等，把成本有效的控制在计划的范围内，为进一步节约成本努力。
2.施工工程的成本管理特性
工程项目成本管理贯穿整个工程项目建设全过程，并且工程项目是属于一次性投入的特殊行业。由于每个工程的设计图纸和施工条件不同，各个工程的施工过程和成本形成有着千差万别，很难用统一的成本管理模式去评价和预测成本。
在施工过程中严格把控施工进程中的成本，对成本进行事先控制和动态控制，否则工程竣工时，工程成本已经形成，任何人将没有回天的本领，因为工程不可能在推到重新在建。
再者在施工建设过程中，施工的环节比较多，工程项目的成本控制是一个的动态的系统，这个控制过程应该有一定的检测周期，这样才方便检测。
二、工程项目施工的成本意义
随着经济水平的提高，人们建设工程项目越来越多，工程项目施工建设行业的竞争也越来越严重，为了在竞争行业中处于不败之地，就要提高自身的竞争力。要想增强竞争力，就要在保障质量的同时降低成本。
降低成本实现目标利润，创造更大的经济效益，成为工程竞标成功的一个亮点。因此，改变以往的工程成本管理方式，建立更适应时代要求的成本管理方式，成为我们努力的方向。
三、工程项目成本管理中存在的问题
1.工程成本管理意识不强
随着对工程成本管理的提出，人们才开始关注成本管理并采取有效的措施。降低成本，有利于提高企业整体的经济效益。但是如何降低成本，怎么才能在降低成本的同时，保障工程质量。由于项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职但是在整体上却是缺乏全员的成本管理。如果技术人员只负责技术和工程的质量，采用可行但不经济的技术措施，就会造成工程成本上升。工程组织人员在工作中只负责工程的施工进度，为了赶工期，盲目的增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本的增加。
2.控制方式不严格
传统的控制成本方式主要是从成本、进度和质量上进行控制，已经不能适应现代技术发展的要求，因此，必须对其进行改革。
3.施工技术不重视
在对工程进行施工过程中，对施工技术的提升，传统的工程施工建设没有过多的考虑技术，只是一味的要求工程质量和工期。由于用于工程建设施工的机器都是重型机器，机器设备的维护和更新都需要花费昂贵的金钱，很多设备就比较陈旧，在施工过程中，使用就比较浪费时间，工程质量也会受到影响。
在施工的过程中，传统的施工设备和技术比较落后，如果设备不能及时的更新，技术也就相对比较落后，这样在施工建设过程中必然会成本上升。
4.材料采购成本控制
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施都会产生重要的影响。要把握好宏观政策和微观政策对材料的影响。打破传统的材料采购方式，利用好现在的高科技交流，适时地关注世界各地的材料报价，这样可以有效的解决，传统购买方式造价高的问题。
5.技术人员水平低
由于工程管理者，对技术人员的技术提升重视程度不够，在加上条件的限制，技术人员除了正常的工作时间，没有时间去学习更多的东西，这样慢慢的就造成了技术与时代脱节现象。
四、施工成本管理措施
1.施工成本管理
施工成本管理主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等。施工项目经理在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的计划进行，要想使得这些成本能够控制在预定计划内，并进一步寻求最大的成本节约。
2.施工成本控制
建立健全节约监管机制。企业应该建立和完善项目管理，成立以项目经理为第一责任人，这样便于控制成本。
3.建立施工成本控制工作计划
制定好工作流程，严格按照工作流程进行施工采购，尽可能的避免，因为计划不周和盲目调查造成的工作损失和机械利用率降低。当然，在施工过程中也会出现过度的物料积压，众做周知，物料积压会使得施工成本增加，如何才能把握好这个度，这就需要我们建立科学管理机制，完善的规章制度、稳定作业秩序、完整准确的信息传递等，只有这样不断的把施工成本控制在计划范围内，才能取得更好的成效。
4.技术措施
对施工工程进行设计过程中，要求设计工作人员在设计过程中，要求最为经济的方案，从而降低成本。技术措施不仅仅可以解决施工中的问题，也可以解决施工中的成本管理问题，并且施工技术对纠正施工成本管理目标有相当重要的作用。
5.人工费用支出控制
人工费用一般占整个工程的百分之十左右，这块支出，相对工程建设来说占用的比例较大，主要是改善劳动组织、合理施工劳动力，提高工作效率，执行劳动定额，实行合理工资和奖励制度，加强技术教育和培训，尽量的压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。
总之，建筑工程项目成本管理是一个大的工程管理系统，成本控制直接关系到企业的经济利润，关系到在同行业中的竞争力，因此，把控好成本，才能有效的获取最大的利润，在企业的竞争中处于不败之地。控制成本对降低工程成本，增加经济效益，为企业员工谋求工多的利益，激发员工工作积极性的同时，也最大化的节约了施工成本，使得企业在竞争中脱颖而出，持续发展将会在工作中继续保持，成本控制也将成为我们一直努力的方向。
降低成本措施范文第8篇
【关键词】微利时代;竞争;成本领先
一、成本领先战略的本质涵义
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克·波特在其著作《竞争战略》(1985)中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本领先者。可以从两个方面理解其本质。
其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目标。
其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。
基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下几方面进行:
1.保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。
2.节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
3.全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。
4.全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。
二、成本领先战略的层次划分
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。
(一)成本领先战略的最低要求是降低成本
以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变时,降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此,实施成本控制、加强成本管理,在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要求。
(二)成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上,显得尤为重要和困难。
(三)成本领先战略的最低目标是增加企业利润
在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少,则反而会减少企业的利润。另外,成本具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成本维持高质量可提高收入,也有可能获得高利润。
(四)成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势
企业要在市场竞争中保持竞争优势,在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。
三、成本领先战略的实施
(一)从规模中获利
按照迈克·波特的观点,企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力,或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力,或产生于随着一种活动的规模扩大,支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。要实施低成本战略,企业可以通过以下几种途径来建立规模经济优势:取得恰当的规模形式;通过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模;在对规模敏感的活动中加强制定规模经济的政策;在对企业有利的地方利用规模经济的形式;重视企业拥有优势的形式所推动的价值活动。
(二)价值链分析与整合
实施成本领先战略,可以用价值链分析法,即运用系统方法来考察企业各项活动,从而找寻具有竞争优势的资源,运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动。
价值链分析有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;第二,每项活动都能给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值;第三,不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的联系。价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产,因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况,应将资产和成本分配到这些活动中去,并确定每项活动的成本驱动因素,将其影响予以数量比,以提示各种成本驱动因素的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位,还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时,就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持,使得竞争对手无法轻易模仿,就具有了战略上的意义。
价值链整合,就是在价值链分析的基础上,进行系统优化。价值链内部的成本因素往往是相互联系的,企业如能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。通过整合再造价值链能够取得重大成本优势,源自两个机理:第一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;第二,企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变其竞争基础。
(三)重视流程再造
企业的流程,就是企业完成其业务获得利润的过程。在实施成本领先战略中,以流程再造的思路解决问题,必须登高望远,站在企业外面,先看看企业运作的流程哪些是关键,并使之尽量简洁有效,必须扬弃枝节,过程如果不合理,就应重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心,如果不是,将企业再造成围绕流程的新型企业。流程再造就是企业规模化以后,从组织过程出发,从战略上思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代资讯科技手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
四、成本领先战略应该注意的问题
(一)削减成本为目标的策略不是成本领先战略
成本领先战略的核心是建立持久成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此,只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。
纵观我国市场上经常爆发的价格战,更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择。比如老产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降价等。为此,领会成本领先战略的实质,从战略角度建立企业持久的成本优势,应是广大企业经营管理者战略决策的关键之所在。
(二)实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本最低
价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内部联系联结起来的,通过协调和最优化带来成本削减的机会。比如,供应商产品的适当包装能减少搬运费用,较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料;成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会降低服务成本;产品成本的降低,会要求原材料采购、生产作业、内部后勤这些活动的协调配合。总之,价值链内部的联系,意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某单个价值单位成本的结果。
(三)不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势
企业除在某一时点上进行成本行为分析之外,还必须考虑:价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此,企业可通过动态分析成本,预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化,哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降,并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位,并保持原有成本优势地位的持久性。