飞鹰计划
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇飞鹰计划范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
飞鹰计划范文第1篇
1998年11月M公司加入宝钢集团，形成了300万吨钢的综合生产能力，引入了宝钢现代化管理模式，推进着主辅分离和辅业改制。在宝钢实施新一轮发展战略中M公司进入推进科学发展新时期，致力于建设750万吨规模的绿色钢铁精品基地及其多元产业。自2004年以来，在主动跟进M公司变革与发展的进程中，培训开发在正确体现公司发展的战略导向中，与时俱进地创新人才开发的策略与方法，逐步建立起基于公司技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发体系。
一、技能操作人才的培训开发
针对新产线建设、新产品研发与新技术应用的要求，M公司为“建设一支具备精准操作能力的学习型、技术型技能人才队伍”，依据核心生产工艺流程对技能人才队伍建设的要求，制定了实施“713高技能人才开发工程”和“技能人才库建设”的规划。“713高技能人才开发工程”目的是有计划地增加技能操作人才的储备数量，优化人才队伍的等级结构和专业分布，初步建立一支满足公司发展要求的技能操作人才队伍，在此基础上建立“技能人才库”，培养关键岗位技能专家及其后备。
1、实施“713高技能人才开发工程”
实施“713高技能人才开发工程”，力争在2005年-2007年三年里，培养出覆盖钢铁制造及其多元产业的专业工种的700名高级工、100名技师、30名高级技师。在实施“713高技能人才开发工程”中，M公司形成高技能人才开发策略并建立培训开发体系。
（1）建立基于工作绩效的技能人才评价体系
结合工作需要与岗位实际，按照工作业绩与能力提升两个维度制定公司技能操作岗位的绩效管理办法，做到人员、岗位、职责、利益四明确。在技能操作岗位绩效管理的基础上，建立起基于专业精准操作、现场问题解决和技术课题创新三个方面的高技能人才评价体系。
（2）开辟引领技能人才发展的通道
通过技能等级与岗位评聘分开制度，开辟了技能操作员工技能等级提升通道和岗位进阶聘任通道。在技能等级提升通道上，M公司为技能人才创设了“青年技术能手、技术能手、技能专家”等荣誉序列；在岗位进阶聘任通道上，M公司设置了“一般操作、主要操作、高级操作、首席操作”四个层次的岗位序列。
（3）形成培训与鉴定紧密结合的机制
为适应因引进先进的工艺和设备对员工岗位技能的高要求，M公司在高技能人才培训和鉴定中，积极推进职业资格鉴定内容与岗位培训内容紧密结合，完善适应公司岗位技能实际要求的标准和规范；并以国家鉴定标准为依据、以公司工艺、技术和设备水平为基础开展专业学习、岗位操作，创新辅导等培训。
（4）开展职业技能岗位练兵与竞赛活动
通过开展职业技能竞赛活动，促进技能人才自主学习和岗位练兵，在技能竞赛中发现优秀、树立标杆、推进岗位培训。
经过三年努力，一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体，技能水平高、工种配套、结构和分布合理，基本适应公司发展要求的高技能人才队伍初步形成。
2、建立《技能人才库》
2008年M公司制定了《技能人才库管理办法》。根据战略产品和主体岗位（专业）两个维度建立了“技能人才库”（参见图一），为关键技能操作岗位提供人才储备，为具有发展潜力的、能够成为核心技能操作人才的员工指引发展方向，并实施中长期的培养、使用、流动管理策略，以充分激发技能人才改善绩效的潜在活力和学习发展的内在动力。公司依据不同岗位技能人才的胜任素质要求，与员工共同制定“一对一”的“订单式”、“个性化”学习发展计划，通过岗位轮换、任务实践、导师辅导、项目负责、跨界团队工作、自主学习等多种方式有计划地分年度实施。
二、专业技术人才的培训开发
1、新进大学生职业发展培养
M公司按照“全过程、递进式”和“全面培养、关注核心”的培养策略，建立起基于学习地图导航的职业发展培养计划。培养计划整合了岗位胜任能力要求、职业发展通道和公司学习资源，在新进大学生职业发展的每个关键节点上提供及时的学习指引和培训支撑。自2006年以来有计划地实施了“起飞计划”。“起飞计划”包括两个阶段：雏鹰计划和飞鹰计划（参见图二）。
（1）第一阶段雏鹰计划
2006年M公司制定《新进大学生职业发展培养管理办法》，启动雏鹰计划。雏鹰计划关注全体新进大学生的职业发展培养，旨在加速新进大学生员工的成长步伐，尽快将新进员工培养成为胜任岗位要求、独当一面的有用之才。雏鹰计划建立了“两年期五模块通用培养模式”，即入司培训、岗位认知、专业实习、工作文化、岗位锻炼，采用脱产集中培训、现场岗位培训、岗位实践历练、专业伙伴计划、柔性自主学习、职业发展辅导等方式，有效地促进了新进员工的职业发展。
（2）第二阶段飞鹰计划
2008年公司启动飞鹰计划。飞鹰计划采取滚动选拔、滚动实施的方式，兼顾公司核心生产工艺、设备、技术，侧重有一定潜质的高学历员工，用2至3年的时间将其培养成为各类关键岗位的继任者和后备人才。飞鹰计划在人才开发和培养环节，体现认知深化和实践能力递进式提升的不同要求，以“专业技能、职业素养、综合实践、团队能力、成熟心智”等核心要素为培养目标，针对潜质人才在公司发展中成长的个人化要求，一对一地制定三年培养计划。该计划通过为参加“飞鹰计划”的潜质人才配置导师或教练，安排参与公司科研课题、技改或建设项目和轮岗工作历练，有针对性地进行专项+特色的培养。
2、领军型技术专家人才开发
随着M公司推进钢铁精品基地建设的进程，2010年公司提出“建设具有自主创新能力的行业技术领军人才队伍”的目标。
（1）领军型技术专家开发目标
在专业技术人才存量中公司已拥有一些基本具有自主创新能力、跨部门工作经历的区域性复合型技术（后备）人才，但总体数量较少，与“行业领军”的目标尚有很大差距。针对这样的现状，公司启动了“战略产品+核心产品”和“主生产单元+主生产线+重点区域”的领军人才培养计划，致力于培养具有“一业特专、全面视野”特质的领军人才队伍。
（2）领军型技术专家开发策略
根据公司战略产品、核心产品，综合考虑主生产单元、主生产线和重点区域，依据重要性、紧急程度两个维度，以“工艺、生产、研发”三环节跨部门流动培养为主要方式，以科研项目、技术难题攻关为载体，通过实施“三年提升专项计划”、“专业人伙伴计划”和“全流程工程师培养计划”，逐步改善了核心人才的整体布局，优化了核心人才的专业结构，增强了核心人才的领军效能。
三、管理业务人才的培训开发
为建设一支职业化、专业化的管理业务人才队伍，不断提升各职能业务管理人员的综合能力，在全面人力资本分析的基础上，2008年M公司启动实施了“职能业务管理系统能力提升计划”（参见图三）。
1、职能业务管理素质能力要求
职能业务管理系统能力提升计划涵盖了工程建设、销售、采购、人力资源、战略规划、财务、安全、行政管理、能源、环保等全部专业管理领域。
计划依据本专业系统的人力资本分析，确立了本专业的基础管理知识、专业技能、工作经历、职业资格、外语水平等“五要素”素质能力要求。
2、职能业务管理能力提升策略
建立“统筹的、互动的、流动的、人人参与的”人才培养机制，搭建“多元的、柔性的、专业化的、复合型的”人才培养平台，制定“循序渐进的、可持续的、合理的”能力提升计划。根据这个总体要求，分别制定各专业管理系统的能力提升方案，并依此与员工共同制定个人能力素质提升计划。职能业务管理系统能力提升计划，强调职业资格持有率，力求通过三年时间，使持有全球或全国通行的职业资格证书的职能业务管理人才人数达到75%及以上。
人才开发是企业人力资本增值的重要途径，也是企业与时俱进地提升竞争力的人才基础。在M公司实施基于技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发工作实践中，我们逐步形成了以下四点基本认识：
第一，企业的培训开发工作必须适应企业在各个发展阶段推进管理改善、技术创新和市场竞争力提升的要求，这是实施人才开发工作的战略导向。
第二，企业的人才开发必须建立与完善基于岗位胜任素质和工作绩效要求的培训开发体系，这是实施人才开发工作的运作基础。
飞鹰计划范文第2篇
严控投资买地流程
身在商场，不进则退。对房地产公司而言，掌握了土地与项目，就掌握了未来。所以，投资买地是房地产公司经营的永恒主题。
不过，尽管未来发展需要依托土地与项目，但在目前房地产调整期也须考虑自身的资金情况，在对中短期市场进行合理判断的基础上量力而行。其实，这种买地扩张的谨慎性已经开始逐渐显露。
相关媒体报道，据不完全统计，全国20个大中城市自2008年至今已有超过120幅土地流拍、流标或未成交；而截至今年4月底的统计数据显示，自去年10月起的半年内，全国范围内的土地流拍数量也不过40幅。可见，在过去5个月间，全国各城市的土地流拍数量呈激增态势。另外，据国土资源部下属全国地价监测中心的统计数据显示，今年上半年，全国流标、流拍的土地达到出让总数的10%。
确保公司健康运营
确保公司健康运营需要培养一种整体观、协调观，即在相关指标上保持一种内在的均衡。
房地产公司的运营是方方面面的，反映在财务指标上，既有业绩方面的营业收入、净利润相关比率，也有资金方面的净负债率、货币资产比等。相关指标上的均衡状态往往反映着公司运营的有序进行，所以，这成为CFO管理的一种切入点。在考查房地产公司相关指标时，需要关注其商业模式下的财务特质，并在此基础上进行分析，方能得出正确、理性的结论。
比如，在2008年上半年房地产市场进入调整期之时，主流房地产上市公司中报的营业收入与净利润同比增长情况却依旧喜人，其中的一个重要原因就是房地产公司的业绩惯性。这种业绩惯性决定于房地产公司特有的商业模式，即“盖房子卖房子”需要时间较长，进而导致预收售楼款在先，销售收入与利润的确认在后，从而使业绩反映存在一定程度的滞后性。只有把握这种房地产公司独特的商业模式，以及由此决定的财务特质，才能对公司财报进行精准的分析，进而科学地把握其未来变化的趋势。
保持持续融资能力
持续融资需要考虑在不同的宏观经济形势下，选择高效、低成本、适合自身的方式。
比如，在2008年A股市场熊市的环境中，债券市场一枝独秀。3月份以来，金地集团、保利地产、新湖中宝（600208）、北辰实业、中粮地产（112004）与万科共六家房企分别发行12亿元、43亿元、14亿元、17亿元、12亿元和59亿元的公司债，公司债发行总规模达到157亿元，成为公司债券二级市场上第二大权重行业（相关统计数据见下表）。
持续融资不仅关系到存量资产的价值释放，也涉及到增量资产的取得，甚至还可以进行负债结构的调整，用低利率负债替换高利率负债，从而节省利息支出。同时，各项金融工具的逐渐发展也为房地产公司的精致运作提供了必要条件。
飞鹰计划范文第3篇
惠州是珠三角城镇的缩影。
炙热阳光下尘土飞扬，转眼一场雷雨又将马路冲刷得干净淋漓。无论白天黑夜，路边排档煲仔飘香，奔驰、宝马、凌志……一排排停在饭店外，从早茶直到夜茶，一天可以吃上18个小时。生猛海鲜在水箱中游动，从“老猫嫩狗”到形似蟑螂的龙蚤都是盘中餐。
嘴里“丢”来“丢”去的本地人性情温良，上班拼命工作，下班拼命放松。傍晚时分，成群结队的外来工在街上游荡、嗥叫。酒店里流莺逐个敲门招揽生意。惠州几乎家家都有亲戚在香港。香港是惠州人的精神堡垒。
李东生的生意从惠州起步。港人是他的老师。
从与港商合资生产磁带的“TTK家庭电器有限公司”，到1 9 8 5年的“ T C L 通讯设备有限公司”，再到1 9 9 7年成立“ T C L 集团股份有限公司”，李东生跟着港商学管理、拼市场， 从“ 十几个人、七八条枪”一路发展到雄霸全国。到2003年，TCL已经连续增长了20年，年年赢利，而且年年赢利递增。
2003年9月，中欧国际工商学院。李东生纵谈国际化战略， 听众挤爆了石化厅， 企业老总们站在走道上举手请教。
其时的T C L 已拿下香港陆氏的越南工厂，18个月扭亏为盈，并购德国施耐德彩电业务也颇有心得；在内地更是攻城拔寨，一路拿下河南美乐、内蒙古彩虹、无锡虹美、广州乐华……。2003年7月，T C L 集团“ 龙虎计划”，旨在创建具有国际竞争力的世界级企业。
李东生趟过草莽时代的河流，似乎已经触摸到本土企业家的“王座”，但在儒雅外表下野性依然。他没有告诉听众的是，两项重大海外并购正在布局谋篇，如果成功，他的名字将进入全球企业家的名人堂，彪炳史册。
世事难料。传奇故事很快遭遇拐点，李东生和他的企业经受了重压和磨砺。
故事要从2004年那两场重大并购说起。
并购的秘密
首先是闪电般的婚恋。
2004年1月，TCL并购了汤姆逊的彩电业务，将其注入合资的新公司（TTE），提供给对方33%的股份，获得了超过2亿美元的资产得益；同年4月，TCL按照同样模式，并购了阿尔卡特的手机业务。阿尔卡特将知识产权、专利，放入新成立的合资公司中。
两家新公司分别于当年7月和9月正式运作。
无论是面临市场饱和的显像管彩电巨头，还是低端手机方阵中的新锐，为了跨越贸易、知识产权的门槛，李东生都有足够理由居安思危、主动出击。在两场重大并购中，李东生凭藉的是直觉、经验和雄心壮志，以及如唐・吉诃德般的冒险精神和英雄主义。但是，一些信息被忽略了。
TCL并非汤姆逊、阿尔卡特的初恋。两个法国公司都先后找其他中国公司谈过，后来才分别透过摩根斯丹利、荷兰银行找上了TCL。对李东生来说，大牌外企想把业务转到自己名下，那是求之不得的事情。他的条件是：不出现金；最好对方业务作价为零，再掏点欧元出来。没想到，两个法国公司都答应了。
2004年1月上旬，李东生收到汤姆逊的快报，发现亏损在持续加大。尽管TCL委托的波士顿咨询（BCG）认为交易风险太大，李东生还是坚持：突破贸易壁垒、提升技术水平机不可失。在让法方追加补偿了约5000万欧元之后，TCL将其彩电业务拿下了。
TCL通讯对阿尔卡特手机业务的并购，同样是“赶工”结果，甚至没有委托咨询公司开展调查。从表面上看，阿尔卡特拥有GSM核心专利技术和品牌、运营商渠道，手机部门不足千人，没有独立生产、制造体系，双方是天作之合。TCL通讯还是设置了数道“防火墙”：仅从公司20亿元现金中投入5500万欧元参与海外市场；利润丰厚的国内市场业务保持独立；做好为合资公司输血的准备。
通过两大并购，李东生得到汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，缔造了“全球彩电领先企业”TCL汤姆逊电子有限公司（TTE），及“世界主流移动终端产品供应商”TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T＆A）。
“全球领先”和“世界主流”，这是每个企业家的梦想。此时的李东生并不知道，为了送上门来的“全球领先”和“世界主流”，他将付出多么惨痛的代价。
始料未及
TCL在并购之后，随即遭遇了重挫。
剧痛几乎毫无征兆地袭来。2005年，欧洲彩电业务即录得6000万欧元亏损，手机业务亏损16亿元人民币；到了2006年，彩电业务更新了跳水纪录：亏损达25.96亿元人民币。
从连续23年盈利到泰山压顶般的巨亏，业绩急速下滑的背后，是两大并购同时遭遇了整合低潮、产业变局的联手打压。彩电业务方面，TCL遭遇了并购整合、显像管彩电市场饱和、平板电视供应链调整、押宝DLP背投技术失败4个低潮的沉重叠加。
至于手机业务，新公司刚运作就出现业绩下滑，原有员工因积极性受到影响，出工不出力。原本以为海外损失可用国内产品来补，没想到海外运营商有定制要求，现有手机达不到他们的标准。诺基亚大幅降价、联发科推动山寨机侵蚀中低端市场，更导致TCL海外、本土市场腹背受敌。“防火墙”本基于国内业务良好的假设，现在基础没有了。
TCL通讯、T&A双双滑入了亏损状态，2004年亏损2.24亿港币，2005年4个季度分别亏损港币3.86亿元、4.68亿元、4.60亿元、2.95亿元。
“规模扩大――成本降低”的海外并购战略，遭遇了现实的严峻挑战。
TCL对缺乏核心技术有切身之痛，汤姆逊DLP背投核心技术、阿尔卡特高端手机研发的吸引力不言自明。但是，对尖端技术“站队”有巨大风险。TCL在并购汤姆逊彩电业务之后一共投入了1.2亿多美元，实战中却无法竞争过液晶，结果血本无归；而高端手机需要大笔资金研发、推广、试错，同样是个供不起的宝贝。
李东生对进军海外秉持“成本领先战略”。但当走出国门，法律环境导致的资源配置低效，调整阶段员工、文化、产品的转型，供应链整合和架构重组……这些都有可能推高成本、降低利润，让企业难以翻身。
李东生很早就认为：“收购是所有重组方式中代价比较大的，最高明的是少花钱、不花钱，通过股权重组置换。”没想到，自己没花钱、对方贴钱，结果还是吃了大大的哑巴亏。好运气似乎用完了，TCL眼看着要从先驱成为先烈。
团队沼泽
人是第一位的。李东生为了应对危局，只能勤勉地开人、招人、留
人。
原有的中外管理层被请走了。可是，换谁能行？
跨国公司的文化融合十分重要。管理流程需要打磨。必须构建共同价值观和统一的文化，凝聚中外员工的积极性和创造力。理想中的管理者要有语言能力、管理能力，还要认同TCL的中国式理念。这方面的人才实在稀缺。
李东生原本准备在两大合资公司运营前花半年时间找人，于是整天跟各路企业高管接触，成了“御用猎头”。李东生为TCL多媒体先后招揽了史万文、严勇、闫飞、陈武等，分别担任TCL多媒体COO、欧洲业务中心法人代表、欧洲业务中心总裁、全球运营中心总裁。在最尴尬的巨亏阶段，李东生与麦肯锡的吴海形影相吊，李东生本想扛6个月，结果一扛就是18个月，直到找来飞利浦消费电子执行副总裁梁耀荣任TCL多媒体总裁，彩电业务调整才从此有了“主心骨”。梁曾带领飞利浦DVD扭亏并成为全球第一。刘飞也被李东生重新召入麾下，调任TCL通讯阿尔卡特业务总裁。
在海外人才的使用上，TCL集团目前5万多员工，其中外国员工超过10%。高管团队中，50%左右是外国人。以TCL通讯为例，当前30位高管组成的核心管理团队中，本土、北美、欧洲背景的大约各占1/3。而在2004年之前，这家企业几乎全是中国面孔。
“现实证明，中国企业短时间培养有国际管理能力的团队，不太容易。”李东生感慨：“原来在TCL管理团队中，具有企业家精神的高管是比较多的，他们主动承担责任，把企业的事情当成自己的事情来做，很投入、很敬业；缺点是，部门、企业横向协作不够，管理依靠系统、功能的意识、习惯不够，企业成败系于个人的成分很大。让组织能力、系统能力扎下根来，是我们这次变革所解决的主要问题；企业家精神还是要保留，因为东方企业和西方企业不一样，如果没有企业家精神，企业的基本维系会有问题。”
流程再造
TCL在国际化及其后的自救中，最大的收获是流程再造。
TCL多媒体的流程再造堪称样板。在快速折旧的平板电视市场，供应链缩短几天，就意味着毛利润多好几个百分点。
早在2 006年1 0月进行的欧洲业务区重组时，TCL就尝试了产品零库存和订单式生产，将原来的“工厂―仓库―经销商”，简化为“工厂―经销商”的端到端供应，大大缩减了时间。重组之后8 0位员工分散在欧洲、香港、深圳，前端是销售人员，后端的财务、人事、售后服务等支持部门，统一集中在深圳总部，大幅减少了运营开支。2007年9月梁耀荣入主，加强供应链管理、毛利润管理和成本透明化等流程，迅速将TCL多媒体的供应链管理，提升到国内领先水平。据第3季度季报，成品库存周转天数从去年的4 0天下降至3 4天，应收账款周转从去年的6 3天降到了56天。
通过海外并购，TCL通讯经营理念也发生了质的飞跃，从一味追求速度，到保证速度的同时注重高质量、差异化发展。海外并购改造了TCL通讯的业务流程，提升了企业研发和质量控制的能力。
TCL通讯质量控制中心，继承阿尔卡特质量管理体系，经过调整使之与TCL的情况相契合。经过流程化管理运作，返修率从此前的40-50%降低到了不到2%。
怎样熬过最艰难的时期？值得一提的是，2005年、2006年，TCL通讯和TCL多媒体先后面临现金流枯竭。李东生通过谈判，获得汤姆逊和阿尔卡特各2000万欧元的“人道主义补偿”，加上资本市场的数轮融资，终于渡过难关。
现金流是李东生的骄傲。在最困难的2006年，TCL虽然亏损近20亿元，经营现金流却是正数；而2005年的这一数字为负20.4亿元。
鹰之重生
经过刮骨疗毒般的流程再造，TCL的一切似乎在向好的方向发展。李东生还需要时间，还需要忍耐。
2007年7月，《福布斯》中文版中国上市公司“最差老板”榜单，李东生名列第6。与此同时，他还以高达155万元的年薪，获得该杂志“最贵老板”第4名。
考虑到T C L 集团营收连年下滑――从2005年的516.75亿元到2006年468.55亿元，直至2007年的“谷底”380.79亿元，外界评价似无不妥。有趣的是，李东生在声望最高之际，误判并购前景；在卧薪尝胆、提升能力之时，却遭遇媒体恶评。人生在世，真的很需要“不以物喜、不以己悲”。
“鹰之重生”的文化创新，重塑了TCL的企业精神。
李东生意识到，改革开放初期的爆发式增长，靠的是中国特殊的市场环境和比较优势，这一切并不能在海外市场复制。TCL只有以更谦虚、内省和沉稳的姿态，完善现代企业管理制度，不断修炼内功，才有可能脱困、持续增长。这个过程，他表述为“鹰之重生”。
2 0 0 6年，李东生撰文《鹰的重生》，回顾国际化道路，鼓励员工不放弃。此后TCL的人才培训计划以“鹰”命名，按员工能级分为面向高管的雄鹰计划、面向中层的精鹰计划、飞鹰计划和面向新人的雏鹰工程。
“鹰之重生”，寓言中国企业伴随着国际化脱胎换骨、建立新的能力。李东生咬紧牙关：“你预想到的困难和问题几乎全部会发生，你没有想到的问题在并购过程中也一定会出现。”
2007年度，TCL集团卖掉部分资产扭亏为盈，获利3.1亿元，避免了被深交所摘牌，这也是自2004年以来的第一次盈利。此时TCL通讯自2006年起已连续8季度盈利；2007年家电业务、部品业务扭亏为盈；2008年上半年，曾在2006年亏损30亿元人民币的TCL多媒体，终于也开始赚钱了――营业性净利润1.14亿元。
TCL开始“恢复性增长”。彩电业务在中国、新兴市场、欧洲和北美稳定发展，欧洲的“无边界集中”模式已实现经营性赢利。TCL通讯的海外市场和全球布局趋于完善，海外手机销量连续2年超过1000万部。
尽管还没有“扬眉吐气”，TCL已逐步从噩梦般的海外并购中缓过劲来。来自惠州、来自广东、来自中国的这只鹰，获得了重生。
顺势明道
2 0 0 8年，在位于深圳华侨城的TCL总部，大厅里张贴着巨幅中国女网图像，图片富于活力，如同赞助商TCL渴望传递的形象。在网球项目上的突破和斩获，暗合TCL的国际化旅程：艰难求索，柳暗花明。
基于产业剧变的沉重背景，TCL的国际化上演了一幕轻喜剧。
多媒体业务扭亏为盈，是改正一系列错误的结果；TCL通讯也在海外辗转求生。虽未实现进军“第一方阵”目标，可阴差阳错、因祸得福，原本以分销商为主要客户的模式转变为以国际网络运营商为主要客户，面对全球市场洗牌、本土份额骤减，终能“以外养内”、保持元气，成为本土品牌手机的幸存者。
活着就是硬道理。熊猫、科健关门，波导“战斗机”迫降，夏新负资产，明基－西门子折戟沉沙。政府发放牌照的3批企业或烟消云散，或亏损累累，唯TCL通讯因海外并购，及时获得专利技术和海外市场，闯出一条生路。
海外并购带来的不止是海外市场、运营商渠道，并购实实在在提升了企业的能力：全球业务架构，资产结构优化，运作效率提升。2 0 0 4年，惠州手机厂产品9 0％以上供应国内，现今，已经变成9 0％产品供应海外。
T C L 的解读， 从口号式的“Today China Lion（今日中国雄狮）”，改成了“The Creative Life（创意感动生活）”。TCL集团已成为真正意义上的跨国公司，海外营收超过本土市场。
经营企业就是修炼。李东生的办公室悬挂一幅书法：顺势明道。诚可谓主人公的深切感悟。
“经过改革开放3 0年突飞猛进式的增长，越来越多的企业都面临着TCL国际化中所出现的行业转型、利润下降、红海竞争等问题。”权威专家点评：“回归到企业发展的正常生态，意味着回归理性和成熟，回归以正常化管理为基石，而不再是一味寻求悬空而超常规的快速扩张，这将成为中国企业的‘大势’。”
飞鹰计划范文第4篇
星期六
银行
北京银行“本无忧”系列2010012号迎虎年理财
产品
期限3个月，预期年收益率2.65％
日期：截至2月20日电话：010-96169
农业银行2010年第22期“金钥匙・本利丰”人民
币理财产品
期限93天，预期年收益率24％
日期：截至2月22日电话：95599
农业银行2010年第23期“金钥匙・本利丰”人
民币理财产品
期限14天，预期年收益率1.7％
日期：截至2月22日电话：95599
信托
交银国信一君富持续成，长期证券投资信托计划专注于消费与内需主题，免认购和管理费，2009年收益率超过60％，每月20日开放认购资金门槛：100万元电话：021-64829029杭工商信托一飞鹰5号信托计划
信托期限5年(可有条件提前赎回)，预期年
收益率：9.8％
资金门槛：300万元电话：400-820-0418
保险
天平保险网上推出春节假日交通意外险保险期间10天，从即日起至3月15日均可投保，提供高达10万元保额的自驾保障
日期：2月8日电话：95550
星期日
银行
北京银行“本无忧”系列2010011现金流理财产品期限1个月，预期年收益率2.65％
日期：截至2月20日电话：010-96169
私募股权投资
硅谷天堂合众私募股权投资基金由知名私募股权投资机构及上海科技投资有限公司发起，投资于未来1-2年能够达到上市标
准的中国企业
资金门槛：100万元电话：021-64829029
星期一
银行
花旗银行推出挂钩3种货币汇率美元票据期限12个月，收益挂钩美元，兰特、美元/卢布、美元/卢比汇率
日期：截至3月11日
电话：800-830-1880
星展银行澳元定期存款理财产品期限1个月，预期年收益率3％
日期：截至2月26日
电话：021-53838989
星期二
银行
杭州银行美元储蓄产品(百盈存款1002期)期限15个月，预期年收益率1.8％
日期：截至3月31日
电话：021-63612203
期货投资计划
步步高南花进取期货投资计划(专业机构管理)投资于国内期货交易所上市品种，2008年收益率120％，2009年60％，100万元起，投资期
1年 电话：021-64829029
星期三
银行卡
中国银行推出“车行天府”主题信用卡该卡可享受最长50天的免息期在四川省内异地存取款免手续费
日期：2月5日
电话：955661
中信银行推出瑞士旅游卡持卡在瑞士航空公司订票，可享受折上折同时乘坐公交车刷卡，则可享受8-9折优惠
日期：2月5日
电话：95558
星期四
保险
长城保险推出“和顺人生保障―计划”保险责任包含意外身故保险金、意外残疾保险金、意外烧伤保险金和意外伤害医疗保险金
日期：2月8日
’
电话：400-811-8228
信托
中融信托-阳光100大湖第项目投资信托计划信托期限1年，预期年收益率9.8％
资金门槛：100万元
电话：400-820-0418
星期五
保险恒安保险推出标准金福缘两全保险(分红型)A款
产品兼顾理财和保障功能，满足资产保值增值等需求，具有保障多样、稳健收益特点
飞鹰计划范文第5篇
也许有人要问，这难道错了吗？须知在开展传播运动前形成一份完善的投放计划是约定俗成的步骤，如果没有一份这样的投放计划，所有的传播必然会陷于混乱和无序。
在这里我要说的是，做计划本身没错！但是我们的思维模式错了！
那么，在品牌传播之前，我们首先要作何思考呢？这就是我们要探讨的主题了。
我们许多企业时常会陷于这么一种固化的思考模式，一谈到品牌传播，脑子里浮现出的就是电视、报纸、杂志、路牌、灯箱等媒体的影子，于是提起笔来就自然而然的开始在这些媒介上进行预算分配。但是却没有先考虑另一个问题，那就是品牌的核心价值内涵如何与传播载体匹配？如果首先思考这个问题的话，你脑子里的传播思维模式就会产生翻天覆地的变化。也许就会发现投放比例并不合理，甚至有些载体是根本没有投放必要的。
举个例子说吧，在《经济学人》这本杂志上市前，公司也曾考虑过实施一轮大规模的传播运动。但在转换思维模式后他们开始意识到他们从一开始就犯了一个基本的错误，那就是尽管所有的传播载体选择都试图集中传播《经济学人》“成功的钥匙”的品牌诉求，但是似乎都显得有些似是而非和力不从心。并未有一个载体真实而生动的反映出了这一核心诉求。
于是，通过对顾客的深入研究后发现，他们面对的这群受众一年四季都奔波于世界各地进行市场调研、视察和或者参加学术交流会议论坛。因此，他们的行程轨迹基本上是公司或寓所——机场——酒店模式，日常接触最多的尤其是酒店最多，有时几个月时间都在世界各地的酒店度过。
于是此时突然灵光一闪，一个从未引起注意的载体进入了眼帘——酒店开门的门卡。这个品牌传播接触点与生动诠释“成功的钥匙”的品牌核心价值以及与目标受众零距离接触的目标都是如此的接近。
另一个例子来自于哈雷摩托，哈雷摩托车无疑是为男性打造的专门产品。因为由于哈雷硕大的体积，沉重的重量，强劲的马力，没有强健的体魄的人根本谈不上驾双它。哈雷车金属的质感、优美的线条和令人迷惑的颜色搭配以及电镀和黑漆的对比，甚至那烫人的排气管、震耳欲聋却“如音乐般”的轰鸣声，无一不符合一个男人在梦中对力量和自由的物化的想象。
可见，哈雷品牌的核心价值无疑是满足所有男人向往“狂野之心”和“狂野之形”的渴望。那么既然是满足“狂野”之性，就不得不上溯到美国男人骨子里残存的对于西部拓荒时代牛仔精神和形象的向往。显然，牛仔们是不会有那么好的耐性和心情在充斥着形形商业广告浪潮中去寻找他们的“狂野”。因为这些现代牛仔们都渴望如同他们的祖宗一样跑马圈地，在自己拥有的领地上“为所欲为”。
请注意，由品牌意念引发的传播接触点出现了——“在自己的领地里”。
于是1916年，哈雷－戴维逊创刊了哈雷车迷们自己的领地（接触点）之一《狂热者》杂志，以此作为和目标对象沟通的媒介。至今，该杂志已经是连续发行现存历史最悠久的摩托车杂志，目前在全世界的发行量近90万份。借助媒体，哈雷不断倾听客户的意见，并就产品关键部位和质量改进与消费者保持互动，倾心倾力实践为忠诚于哈雷品牌的家族消费者提供最佳外观和最优质量的产品承诺。
哈雷为现代牛仔们日提供的第二个重要领地（接触点）是哈雷俱乐部(H.O.G)。这可以说是哈雷品牌史上最具有独创性和决定意义的一环。哈雷俱乐部(H.O.G)的成立，它是一张遍布全世界的巨大的网，牢牢地维系着哈雷车迷的品牌忠诚度。于是人们得以看到了激动人心的一幕。为迎接哈雷摩托车诞辰100周年，从2002年7月开始，哈雷公司举办了长达14个月的世纪辉煌纪念活动，哈雷车手齐聚亚特兰大、纽约、东京等全世界十大城市，并将从美国的西北、西南、中南和东北四个方向分四路驾车共同驶向一个目的地 哈雷的家乡密尔沃基，于2003年8月27日汇合，开始为期3天的规模空前的庆典。
好马配好鞍，买车仅仅是开始，哈雷为现代牛仔们日提供的第二个重要领地（接触点）是“牛仔”的行头。印有哈雷标志的外套、皮靴、皮夹克都是精选上等牛皮经过特殊工艺磨旧而成，令世界各地的摇滚歌手乐此不疲地模仿。其他如哈雷刀具、打火机、钱夹、牛仔裤，甚至哈雷T恤、内裤、大量可以拆装的哈雷配件，这一切形成了坚固而庞大的哈雷文化系统。于是，骑哈雷车的现代牛仔们“酷毙了”。身上、手上有抢眼的飞鹰标志，牛仔裤、黑皮靴、头发如乱草，骑着一辆高大威猛的摩托车，在震耳欲聋的轰鸣声中绝尘而去。酷，真的酷呆了。虽然购置一身行头的价格并不比购置一辆哈雷车便宜，但是他们并不在乎。因为这是在他们的专用领地的“身份证”。
可见，哈雷品牌并不需要开展面面俱到的所谓传播运动，真正促成哈雷品牌的其实仅仅是由品牌意念引发的“在自己的领地里”的相关载体而已。
飞鹰计划范文第6篇
记者了解到：2003年11月，浙江省质量技术监督局接到群众举报，反映浙江宁波慈溪市恒昌电器配件厂假冒世界名牌产品的违法情况。为此，该局迅速组织人员赶赴案发地――宁波慈溪市周巷镇，并会同当地的质监局，迅速查获了恒昌电器配件厂假冒荷兰飞利浦注册商标，生产大量电熨斗。经现场初步清点，假冒荷兰飞利浦电熨斗共1.4144万只、带有商标标识的包装盒1.1398万只、印刷模板14块，其中包括PHILIPS（飞利浦）、SEIMENS（西门子）、SANYO（三洋）、SONY（索尼）等。执法人员到车间时，还发现该厂的一部分身着凯波集团工作服的员工正在把包装盒上标有“PHILIPS”字样部分用标有“BOMANN”字样的标签贴住，企图掩盖假冒事实。现场还查获了该厂2004年的出运单，上面清楚地记录了该厂假冒的产品数量，其中假冒或仿冒飞利浦的电熨斗就有1.63万只。
执法人员当场要求该企业拿出营业执照和有关证明文件，一些员工推说领导不在，无法提供。后由该厂的上级单位凯波集团副总经理张迪煊出面该厂处理此事。张迪煊应执法部门要求作了一份笔录，并提供了生产出运计划、企业营业执照等材料。原来恒昌厂的法定代表人名叫徐秋兰，据说是该厂的上级公司凯波集团老总的母亲，由于当时她不在厂内，厂方又不能提供被查获产品的合法有效证明，执法人员遂依法对假冒产品进行异地封存处理。
2003年12月29日，浙江省质量技术监督局对恒昌电器配件厂作出处罚：责令其改正，没收非法生产的侵权物品，并处以12万元的罚款。假冒商标案这样“结案”，侵权受害方飞利浦公司感到不可理解，也难以接受。为此，他们强烈要求将此案移送司法机关处理，追究侵权者的刑事责任。而浙江省质监局认为此案违法数额未达到刑事立案标准，对飞利浦公司的请求予以拒绝。飞利浦公司随后向国家质量技术监督总局执法督察司发函，请求总局督促处理此案。同时又在2004年5月份通过中国外商投资企业协会优质品牌保护委员会向最高人民检察院提出对此案进行立案监督的请求。2004年6月，浙江质监局在有关部门的干预下，将案件移交给浙江省公安经侦总队，经侦总队于当年7月把案件交给了宁波市公安局经侦大队办理。
侵权案件查处“取证难”
那么，究竟该案够不够立案标准，该不该追究刑事责任呢？记者来到宁波市公安局经侦大队，了解案件的进展情况。经侦大队六分队尹军队长接待了我们，并告知目前案件尚在调查之中，没有任何实质性的进展。记者问案件已移交半年有余，究竟是什么原因导致案件搁浅呢？尹军队长向记者解释说，恒昌厂目前已关闭，有关人员也不见踪影，调查取证十分困难。
然而记者从工商部门了解到，恒昌电器配件厂虽于2004年6月16日注销，但原法定代表人徐秋兰却没有“人间蒸发”，她在宁波仍有多家企业。从工商部门登记的情况看，徐秋兰任法人代表的企业还有宁波凯波厨房电器有限公司、宁波凯杰电器制造有限公司。上述两个公司都是宁波凯波集团下属的子公司，经了解凯波集团是一个拥有2000多名员工的大型民营企业，在当地非常有影响。记者也去过当初被查获假冒产品的车间，那里仍是一片繁忙。工厂的名字虽改成了宁波凯波集团有限公司多士炉厂，但工人和生产管理人员还是原来的那些人。工人们告诉记者，他们已不生产电熨斗了，改为生产面包机了。只是在厂接待室里还摆放着各种色彩鲜艳，型号各异的电熨斗样品，样品自然没有贴上“PHILIPS”的商标。
从质量监督局现场查获的出运记录上看，恒昌厂生产假冒注册商标由来已久，并非第一次，公安部门是否知道这些情况呢？当记者问及此事时，尹队长明确表示，他还不清楚有什么出运记录。他打电话询问具体办案人员后说，这起案件的有关情况他们还会继续深入调查下去，最高人民检察院也曾派人来了解过这起案件，他们已作了汇报。至于究竟什么时候立案，他也说不出确切时间。不过，他一再向记者表示，这个案子没有说不查，还是会继续查的。
侵权产品案值“计算难”
在处理恒昌电器配件厂假冒商标一案中，案值计算难也是一个突出问题。对侵权产品的案值究竟如何计算和认定，由于各方认识不一，分歧很大，难以形成统一的意见。加上单位犯罪和个人犯罪在立案标准上是不同的，对恒昌电器配件厂究竟属于集体还是个体？尚没有一个确切的定论，这些因素都给案件的查处增加了难度。
根据2001年4月18日最高人民检察院、公安部的《关于经济犯罪案件追诉标准的规定》，有两种情形应予追诉：一是个人假冒他人注册商标，非法经营数额在十万元以上的；二、单位假冒他人注册商标，非法经营额在五十万元以上的。浙江省质量技术监督局认为恒昌电器配件厂侵权产品以厂家提供的生产单上的单价计算，侵权货值为12.7211万元；该厂有营业执照，是具有承担民事责任的一种组织，涉案金额不够单位刑事追诉标准。
飞利浦公司律师则认为，根据侵权方提供的恒昌电器配件厂的营业执照来看，其组成形式完全是个体工商户。我国民法通则中对于个体工商户的规定是与对自然人的规定在同一节的；并且个体工商户是以个人名义进行经营，其责任也是由个人来承担的。另外，从现场查获的该厂销售记录证明，该厂以前一直都在生产假冒各种品牌的电熨斗，其中2003年仅销售出去的“飞利浦”牌电熨斗就有1.63万只，加上这次被查处还没来得及销售的1.4144万只，恒昌电器配件厂至少生产假冒和仿冒的飞利浦电熨斗3.0444万只。计算其案值，不能按生产单上标明的单价计算，而应按照同类合格产品的市场中间价格计算。目前，市场上飞利浦电熨斗每只售价至少在150元以上，依此计算，该厂的非法营业额已高达400多万元人民币，远远超过了刑事追诉标准。
记者了解到，有关部门在办理假冒商标案时，对侵权产品的价值计算方法多不统一。因为假冒商标产品并不全是伪劣产品，也不都是不合格产品，不能套用有关法律规定以“伪劣产品”或“不合格产品”论处。然而，办案部门在办理假冒商标侵权案时，有的是根据生产成本计算，有的是以伪劣产品的价值计算，也有的以被侵权产品的市场价计算，由于方法不同，其结果也不同。因为用不同方法计算出来的案值，直接关系到罪与非罪的定性，也涉及到量刑的多少。因此，在办案实践中，许多被查获的造假业主千方百计通过关系找到有关办案部门进行“疏通”，而许多应予追究刑事责任的案件也往往在这样的“疏通”下，“大事化小，小事化了”，最后“以罚代刑，一罚了之”。
宁波市检察院侦查监督处处长王勤对记者说，本案的关键还是在侵权产品的价值认定上。以前有关司法解释可操作性不强，没有明确规定侵权产品价值应该如何计算。法律上不明确，你就不能准确认定案件的性质是违法还是犯罪。即使你把人抓起来了，但证据有问题，法院可能还会作出无罪的判决。王勤说，对恒昌电器配件厂假冒案，检察机关十分重视。高检院侦查监督厅专门派员来宁波调查了解此案，他们就此案作了汇报，也和公安部门进行了沟通。高检院近期要出台有关司法解释，等高检院有了明确的答复，他们很快就会办理。
知识产权保护任重道远
一个小镇上的假冒商标案为何受到最高人民检察院的重视？我国入世已有三周年，加入世界知识产权保护组织也已走过了20个年头，然而，打击假冒商标犯罪碰到的“难题”和“困惑”还远没有很好地解决，类似恒昌电器配件厂的假冒案件还大量存在。上海涌道知识产权有限公司副总经理叶先生说，近年来他曾多次假冒商标案，在这之前，他的假冒吉列刀片及吉列包装纸案也发生类似的情况。
2002年1月，浙江省衢州市公安局接到举报，有一家刀片厂和一家为之配套的印刷厂正在生产假冒吉列公司的刀片和包装纸。衢州市公安局于1月25日出动大量警力，兵分两路查处这两家工厂。在衢县宏欣印刷厂车间和仓库里，查获正在印制的和已印制好的假冒吉列公司的各品牌刀片包装纸600多万件。在衢州市信达塑料五金制品厂查获吉列公司各品牌刀片计有300多万片，主要是“飞鹰”和“虎头”牌刀片。这些假冒的吉列刀片经上海市日用五金产品质量监督检验站检验，质量均为不合格产品。2002年5月13日，衢州市价格论证中心对该案涉案物品（刀片）进行了价格鉴定，认定这批假冒刀片的总价值是19126.5元。因侵权数额不够刑事立案标准，衢州市公安局于次年1月将该案移交给衢州市工商局受理。2003年3月，该工商局作出了没收、销毁假冒刀片，并对两假冒侵权企业作出了五万元罚款的行政处罚决定。
叶经理说，刀片厂未被追究刑事责任的关键就是对假冒品的价格认定问题，衢州市价格论证中心在价格认定过程中所采用的鉴定方法为“成本法”，这个成本不是指正牌“飞鹰”、“虎头”等刀片的成本，而是“根据浙江省义乌市市场调查咨询情况，拟对标的采用成本法进行价格认定”，500万片假冒商标刀片，总价为1.9126万元，平均每片刀片的价格只有0.0038元，半分都不到；而市场上正品的飞鹰、虎头刀片市场价至少是0.20元。如果以同类合格产品的市场中间价计算，其非法经营额就超过了法律规定的对假冒注册商标犯罪案件的追诉标准。
飞鹰计划范文第7篇
__x实业发展有限公司是中国节能环保集团公司全资子公司，成立于19__年7月，注册资金__亿元，主要从事绿色建筑的开发和经营。20__年下半年，公司明确以“13577”为战略目标（即到2015年，公司总资产将达到__亿元，营业收入达到__亿元，利润总额达到x亿元），以“成为华东地区知名的科技型绿色建筑企业，让我们的家园更绿色，生活更美好”为愿景，充分发挥中国节能品牌和专业优势，先后投资建设12大绿色园区，建成（含在建）建筑面积__万平方米，规划建筑面积超过__万平方米，初步形成绿色产业园、绿色商务园以及绿色生活园三种业态齐头并进的开发格局，集聚节能环保企业产值近千亿元。此外，公司广泛参与节能环保产业投资开发，业务涉及太阳能光伏发电、风力发电设备制造、日光照明设备制造、餐厨垃圾处理等领域。
作为集团系统内一家成立20余年的子公司，中节能实业公司在多年的发展和积淀中，去伪存真，在企业文化建设方面逐步形成了一套适合公司发展、系统全面、员工认可的工作体系。张超董事长到任后，明确提出“定战略、抓执行、带队伍、树文化”的工作理念，进一步把企业文化建设提到了一个更高的层面，加强企业文化建设，在公司营造团结干事、和谐共事、用心做事，尊重、包容、分享、感恩的文化理念显得更为突出和重要。为此，公司将多年形成的好的文化传统进行总结、提炼，明确企业文化定位为“绿建文化”，企业精神为“锲而不舍，追求卓越”，企业价值观为“尽职尽责，和谐共赢”，努力构建“1618”文化体系。“绿建文化”指在公司实现“13577”战略目标的征途中，建筑项目达到绿色星级标准，实现绿色、循环、可持续的发展目标，建设和谐、阳光、奋进、温暖的精神家园。“1618”指“一个中心，六大工程，十八项措施”，具体含义为：以绿建文化为中心，以强基工程、先锋工程、人才工程、文化工程、品牌工程、廉政工程为载体，以丰富多彩、形式多样的工作和活动做支撑，将企业文化这一软实力转化为公司发展的内在动力，以文化发展促进公司发展，推动战略目标的实现。
一、以强基工程为根本，深化组织建设强堡垒
重视并加强组织建设，是充分发挥基层组织战斗堡垒作用，有效激发党员工作热情和活动激情的根本保证。在公司领导的重视和支持下，我们严格做到“三个必须”。一是必须健全组织。在有条件的子公司及时成立党工团组织，目前，公司系统共有党委1个，系统工会1个，团委1个，党支部11个，工会10个，团支部8个，确保了组织建设工作开展顺畅有力；扎实推进“两培养、两推荐”工作，努力把业务骨干培养成党员，把党员培养成业务骨干；把党员业务骨干推荐为中层干部，把党员中层管理骨干推荐为管理决策人员，做到一个支部就是一个堡垒，一名党员就是一面旗帜。二是必须落实责任。为深化责任制考核，年初，党委书记与各子公司第一经营责任人签署《作风建设、企业文化建设和党风廉政建设目标责任书》，并在年度考核中占据一定比例分值，以考核促管理，以考核强效益。在八项规定和群众路线教育实践活动的推动下，领导干部带头改进作风，深入基层开展调研，帮助企业解决实际困难，了解职工群众心声，切实做到排民忧、解民难。三是必须强化堡垒。为扎实推进党建及企业文化建设工作，党委要求各支部做到“有计划、有活动、有预算”，年初制定工作计划，全年按计划开展活动，行政在经费上给予保障支持。在群众路线教育实践活动中，公司把“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求贯穿始终，着力解决领导干部作风建设方面存在的突出问题，努力打造一流作风，建设一流领导班子，争创一流工作业绩。
二、以先锋工程为指导，激发全员热情争模范
公司的发展，需要依靠全体人员的力量，创先争优，形成合力。为此，我们充分发挥党工团组织优势，创建有效载体，充分发挥不同层面员工的先锋示范作用，在公司形成 “人人学先进、人人争先进”的良好风气。一是党委以创建党员先锋岗为载体，以部门争创、部门评议、党委考核的方式，通过树岗立牌，明确目标，调动党员积极性，在工作中发挥先锋模范作用。二是工会以班组建设为载体，通过有效的手段和方法，不断完善加强班组建设管理机制，最大限度地调动基层一线员工积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与
综合素质，实现员工与企业和谐发展、共同进步。三是团委以创建青年文明号为载体，为青年员工施展才能提供一个良好的平台，发挥青年人的优势和特长，调动主观能动性和工作积极性，在促进青年员工学习成长，青年员工学有榜样方面发挥有效的示范带动作用。
三、以人才工程为示范，提升员工能力促发展
员工的能力和素质在一定程度上决定着企业的可持续发展能力。用好人、培养人，势必为公司快速发展起到积极的推动作用。在张超董事长的积极倡导下，公司加大人才队伍建设，积极践行“人才强企”战略，实施“五四三”人才工程。一是开展“五层”培训，把公司员工分成五个层面，即高管干部、中层干部、后备干部、基层员工、新员工。结合不同层级干部员工的岗位胜任力要求、个性需求等，量身订做培训方案，开展全员、全方位的立体教育培训，全面、持续提升员工综合素质和专业能力，使公司人力资源得到不断“充电”和“增值”。二是实施“四鹰”计划，遵循“高管带中层、中层带骨干”的育才理念，深入推进“四鹰计划”实施（“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、“精鹰计划”和“雄鹰计划”），深化内部导师管理，加强后备干部选拔、储备和培养，实行后备干部轮岗交流，新员工和毕业生下基层锻炼，青年员工讲课活动等，营造良好的内外部成才环境和机制，实现“人尽其才，才尽其用”的目标。在内部导师工作中，公司目前共结对24对，以“一对一”、“一对多”、“多对一”的形式，从部门内部结对到跨部门结对帮扶，配套“培养效果测评”、访谈、座谈等内容，学员从“要我学”到“我要学”的局面初步打开。三是强化“三维”考核，构建以全员业绩考核、部门（子公司）业绩考核、干部任职考评为三个维度的考核评价体系，实行月度、季度、年度考评，对员工工作作出合理的评价和考核；部门与子公司业绩相互捆绑、相互促进，达到部门与子公司共同进步、共同提高的目的；强化干部任职考评，坚决履行干部任前谈话、民主测评、员工访谈等程序，确保选拔任用的干部德才兼备，胜任岗位要求。通过立体式、全方位的考核，达到以考核促管理、以考核强能力、以考核增效益的目的。
四、以文化工程为引领，营造良好氛围聚人心
文化工程的建设，是增强员工凝聚力和向心力的重要抓手，也是企业文化建设的重要组成部分。在多年的探索与实践中，公司将一些好的经验和做法予以固化，使“三有文化”体系不断得以充实和完善。一是有内涵。不断加强学习型组织建设，坚持每年举办读书演讲、读书征文、交流学习等活动，引导员工养成勤读书、勤学习、勤思考的好习惯，在公司内部营造终身学习、全员学习、团队学习的良好风气。深化职工书屋建设，不断丰富更新图书室书籍，为员工学习专业知识、综合知识，提升文化素养创造良好的条件。以“走出去、请进来”的方式，先后与横店集团、中控集团等一些优秀单位开展对标学习，了解其他企业在经营管理和企业文化建设方面好的经验和做法，取长补短，加以借鉴，为我所用。二是有活动。创新活动形式，丰富活动内容，坚持开展体育比赛、趣味运动会、健步走比赛、春游活动；本着节约的原则，创新开展周庆座谈、新春联欢，成立各种兴趣小组，设立员工活动室等，为丰富员工业余文化生活创造必要的场所和条件，激发员工活动热情和生活激情。三是有关爱。坚持开展“郭明义爱心帮扶”活动，对社会困难弱势群体及公司困难员工进行帮扶慰问，并作为一种长效机制坚持下去，履行社会责任，使员工在奉献爱心的同时接受教育，感悟生活。近三年，公司帮扶贫困家庭、贫困学生及困难员工共计300余人，员工个人捐款30余万元，员工参与人数达700余人次。与此同时，公司还对员工的难事、急事、险事给予关心，尽所能的给予帮助；定期与外派员工进行座谈，建立外派人员家属“亲情联系卡”，对其生活进行关怀和帮助；坚持“三必谈”政策，即对新任免的干部必须进行谈话、对绩效考核不合格的员工必须进行谈话、对思想有波动的员工必须进行谈话，在干部员工成长成才的过程中给予更多的关怀和帮助；同时，员工生病住院时进行关心慰问，每年组织一次职工体检等，强化人文关怀，不断增强员工凝聚力和向心力。
五、以品牌工程为导向，建立行业标杆树形象
基于中节能实业公司以“绿色建筑”为核心主业的战略定位，在“中国节能”本身具有的品牌内涵和已经形成的品牌影响力下，中节能实业公司致力于把集团的品牌价值规范地、充分地运用到绿建项目上，树立起公司自身在绿建业务板块上的品牌价值，为招商、投资和营销工作创造良好的条件。因此，我们坚持做到“三个抓好，三个构建”，一是抓好信息宣传，构建网络、通讯平台，充分利用外网、《节能发展》通讯载体，将公司面向市场、服务客户的理念、先进的做法以及所取得的业绩对外进行宣传，提升公司在集团内和业界的影响力。二是抓好形象宣传，以集团vi标准以及公司的品牌构架体系为准则，构建适合三种业态所针对的不同产品和对象的品牌体系，从内部使用和对外宣传上，规范日常标识。公司明确将“杭州绿色建筑科技馆”作为公司对外宣传的形象标志物，更新和完善公司礼品、办公用品的定制，将公司绿建产品和绿色理念进行形象化展示，扩大公司的影响力，在体现公司文化特色的同时也起到较好的品牌宣传作用。三是抓好品牌宣传，构建绿建产品推广渠道，通过建设高品质的绿色园区，形成中节能实业公司特有的绿色建筑风格和品牌特征；未来，我们还将在各园区设立专门的展示馆，全面、准确地宣传“中国节能”、中节能实业以及园区入驻企业，向各级政府、入园企业及潜在客户进行广泛宣传，提高市场认知度，增强客户的忠诚度，为园区招商工作做好服务。
六、以廉政工程为目标，创新惩防体系树正气
飞鹰计划范文第8篇
十六年前，还是青葱小生的杨v宁，以一个老派青春剧的文艺范儿潜进了孙燕姿的《开始懂了》MV，亮出了他的演艺生涯首秀。于是他的那些在昏黄日光下与女孩打枕头大战、半躺在屋顶上谈天说地、泡在浴桶中沉溺自己、沉没在黑夜里张望迷离夜景的文艺形象，成为了他后来长期混迹于文艺片的通行证。
22岁，杨v宁第一次出演电影，就挑战了一部同志片《十七岁的天空》，凭借周天财一角一举斩获得第41届金马奖最佳新人奖和第5届华语电影传媒大奖“最佳新演员”、“最佳男演员”提名。这个奖每个演员一辈子只能经历一次，杨v宁感激有这个奖的存在，才让他对于演戏的热情被保护住了，并不断在他心里面生根发芽。后来他尝试了很多具有多变性的角色，被扣上过各种各样的诸如小鲜肉、大暖男、花美男的外号，但他笑着说，“我还是希望在别人眼中我就是杨v宁。”而最值得期待的，是他即将带着鲜有扮演的战争片&警匪片中的角色，与一票演技派大咖们同台飙戏，特别是跟最近被疯传“关系成谜”的彭于晏，将会在《寒战2》中携手刷脸。“我们最近在一起聊得最多的是――哎，你今天死了吗？还没有啊？那还要打啊。” 对话杨v宁 硬汉情怀首秀
P：《寒战2》你饰演的是什么角色？
杨v宁：是个警察。李家俊（彭于晏饰）是我的非常要好的朋友，这一次的行动里面，我为了要救家俊，在电影里吃了不少苦头。
P：是《寒战2》里的反派吗？
杨v宁：其实我们电影里没有反派。这是一个权利斗争的电影，双方都在争权。我觉得没有一个明确的正或者反，站在自己的角度看别人都是正的，看别人都是反的。
P：谈谈和几位大咖的合作感受？
杨v宁：家辉哥（梁家辉）跟我对戏最多，他是一个很不于啬教导后辈的人，真的非常感激他。发哥（周润发）人真的超级亲切，一来就勾着我的手，好像很熟的朋友一样。城哥（郭富城）是我们新一代男生的指标，因为我发现有一天他和彭于晏两个人在互相比肌肉！
P：《寒战2》里你的身材也很好啊。
杨v宁：《寒战2》后面，我的服装只有一件皮外套，里面没穿衣服，导演要我把拉链拉开，真的……那时候，我真的一直在节制自己的饮食，每天都在做运动，到拍摄现场还在做运动。没想到，导演还要我往身上抹油，哈哈。
P：那比起《我的战争》呢？
杨v宁：不一样的辛苦。《我的战争》是在冬天拍的，三个月，一直身在很冷很冷的环境里。最冷的时候，河北零下21摄氏度。拍摄的时候，我的脸、手、耳朵都暴露在外面，超级痛的。就这样，我们每天还要被“炸”飞，每天都会带大大小小的伤回家。
P：会不会很兴奋？拍枪战片。
杨v宁：的确，超开心的。因为我是看香港警匪片长大的。小时候看成龙大哥的戏，《警察故事》《A计划》《飞鹰计划》《奇迹》……那时候去公园玩，经常会在溜滑梯的时候模仿成龙大哥的动作，跳来跳去。长大后最喜欢《无间道》，是一个新的里程碑、一个新的时代的开始。所以当我知道自己要拍枪战警匪片的时候非常兴奋。我记得当初看剧本的时候，发现有一些飞车的戏，我说我要自己开。他们（工作人员）就说你不要闹了，交给专业的吧。我就说，那能在杀青后给我100发子弹，让我一次爽吗？ 最具“玩味儿”的朋友圈
P：从出道到现在，你一路合作的都是非常强的导演。能谈谈和他们合作的感受吗？
杨v宁：吴宇森导演（合作《天堂口》《太平轮》）他功力非常深厚，为人沉稳冷静又谦虚，让人不自觉就有一种崇敬的感觉。叶伟民导演（《京城81号》《魔宫魅影》）他就是一个很闹的大孩子，而且极度的浪漫主义，听他讲事情，他一下跟你讲海边，一下跟你讲山上，思路非常开阔。梁乐明、陆剑青导演（《寒战2》）他们拍摄手法很新鲜大胆，他们两个是十足的工作狂，真的可以连续拍二十几个小时都不喘气。
P：说说你在演艺圈的“基友情”？
杨v宁：比如和孝全，十六七岁到现在，兴趣是一样的，冲浪、运动、机车，我们两个蛮能聊的。我俩个性很像。我们一见面就是讲一堆男人在一起的话题，狂吐槽。但我们不会说，“我看到你最近拍的戏蛮好的，你有进步哦”，这些我们不会说的。
P：跟张钧甯似乎也很玩得来？
杨v宁：她的第一部电影是跟我一起拍的。她那个时候真的是很单纯的女孩，我们常常捉弄她；但现在，她会反过来整我。之前我在台湾还和张钧甯约起来一起吃早餐，聊聊最近发生的趣事。
P：什么样的人能成为你的朋友？
杨v宁：我觉得笨的吧，哈哈。我们一群朋友聚在一起都会做很多笨的事情。比如我和孝全坐在一起问对方很蠢的问题――“喂，给你100万吃一餐你要不要？不要。那给你100万干嘛干嘛好不好？”就这样。好无聊，觉得我们说话没什么建设性。再比如说我最近在IPAD发现一个新的游戏，我在北京，他在垦丁，但还是要比，截图发过来――“嘿，我现在2000多分了！我跟你讲我现在已经有2500了！” 大写的处女座
P：那在生活里你是更偏向内向还是外向一点？
杨v宁：我是比较外向一点的。我喜欢冲浪、游泳、爬山，喜欢在沙滩上、海里面跑来跑去，像野孩子一样的人。跟朋友开开心心地大吵大闹啊，跟工作人员打来打去的，但碰到不熟的人又变得比较内向。
P：你可以孩子气到什么程度？
杨v宁：比如，我的公司发了一个微信给我，交待明天的工作，比如说带什么衣服、带什么道具。一般人回是“好，收到了”。我按着微信，58秒，全公司都听到我的一个怪声音“嗯……呃……”我化妆师听到了说，我儿子七岁，做的事情跟你一模一样。哈哈哈，但我觉得蛮好的。过了30岁，没人管我了呀！当然要暴走。
P：不工作的时候你会做什么？
杨v宁：我是一个不太爱关在家里的人，很少看电视，不打游戏。不工作的时候，只要天气许可，我会去爬山。如果赶上季风，这样一定会有浪，我就会在海边，就是精力用不完，很想要去运动的那种。我通常都是往外边跑，去山上，去海边。冲浪这项运动我大概玩了九年、十年了。我以前最疯的时候，一个礼拜大概去四天，几乎每天都泡在海边。前段时间刚好和（张）孝全在垦丁拍（《健忘村》），每天起床下水先冲浪，再去拍戏。
P：谈谈你的处女座情结？
杨v宁：小时候，强迫症会比较严重。比如我关灯要开关四次，每天晚上要把我们家门口的鞋子排整齐。如果它是整齐的，我会把它推乱，然后再排一次。我还会把浴室门口的地毯拉起来，对齐瓷砖。如果它是对齐的，我就会把它推开，再来一次。全民黑处女座这个梗其实很久了――我觉得处女座肩负重任，我们必须要改编这个世界，能力越强责任越大！
P：一句话形容自己？