人才招聘论文
人才招聘论文范文第1篇
关键词：网络招聘；有效性；IT人才；招聘目标；岗位特点；照片系统；雇主品牌；录用反馈
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）31-0135-02
1 概述
知识时代和互联网时代的到来，让精通互联网架构设计、后台编码的IT精英人才成为了稀缺的资源。即使计算机专业、软件工程专业都在各大高校中不断地被扩招，但是依旧不能满足市场对IT人才的需求。21世纪，互联网行业发展非常迅速，对于互联网公司来说，招聘到IT精英已经成为新的挑战。如果能在网络中吸引到人才的加入，并有效地招聘IT人才，那么对于互联网企业有着非常重要的意义，这也是本文的研究意义所在。
2 概念界定
2.1 IT人才
能在信息技术环境下做研发、测试、数据仓库、系统运行与维护、对计算机网络和应用、编程动手能力强的高新技术人才都是IT人才。
2.2 网络招聘
也就是在线招聘，利用互联网进行的招聘活动。常见的有6种途径：（1）在规模较大的专业企业招聘网站进行招聘，如中华英才（ChinaHR）、前程无忧（51Job）、智联招聘（zhaopin）等，专业招聘网站都是具有招聘页面的，应聘者可直接在线投放、填写简历，企业可以在网站上付费购买职位数、下载简历数、发表招聘广告。（2）各大校园论坛，企业付费之后，就可在论坛广告。（3）针对互联网技术群体，招聘比较适用的是专业性论坛交流网站，如http：//；http：//；http：//；http：//；http：//；http：//等网站。（4）微博招聘是现在很吸引企业HR网络招聘的一种方式，它速度快、效率高、不收费。（5）社交关系网站，如Linkedill、优仕网等也是专门用来建立招聘的快速网站。（6）专业QQ群，加入专业QQ群，从里面也可以挖掘找到相应的人才。
2.3 有效性
指的是有效招聘，企业通过网络的六大渠道快速进行甄别，选择出符合自己企业需要的人才。不仅可以保证找到满足企业发展需要的人才，而且可以有效地留住。也就实现组织、职位、人三匹配，达到人岗位匹配、人尽其才。
3 在网络中有效招聘IT人员的方法
当前互联网企业HR具有专业的人力资源理论知识，但是缺乏实践经验，同时对于网络招聘的认识和使用也不熟练。网络招聘过程中缺乏对具体岗位的理解，因为网络招聘中都能看到应聘者的简历，其中有QQ，在加QQ聊天的时候对具体岗位职责描述介绍不到位或者描述错误失责，这都不利于满足长远的网络招聘和吸引高质量的IT人才。所以提出以下方法来有效招聘：
3.1 明确招聘目标
招聘申请由部门负责人提出后，人力资源部接着要进行深入的调查、研究需要招聘的部门人才需求状况，并判断招聘请求。确定各个部门需要招聘的人才后，要认真分析所需招聘员工应具备的“硬性条件”（学历、工作经验、专业知识、获得证书等），接着必须制定所需招聘人员的岗位说明书，说明书里应详细包括岗位名称、岗位职责、应聘者所需条件（学历、专业、性别、年龄等）、报酬等。
3.2 招聘前认真分析岗位特点
分析岗位特点时需与用人部门沟通，这些人才比较可能会在哪些网站投简历，经常会逛哪些论坛。了解清楚之后，选择合适的专业招聘网站进行合作。对于专业知识，HR也需要进行培训，掌握相应的基础知识，才可以应对应聘者电话或网络中简单的提问，并掌握在专业网站上信息的技巧、筛选所需要的信息本领，做好本企业网站地址与专业招聘网站的链接，原则上应该禁止发生打不开公司的链接的情况。还可以在各大论坛进行注册、使用，然后在论坛里面经常招聘的帖子，对想跳槽的员工进行跟踪和挖掘。比如http：//；http：//；http：//；http：//；http：//；http：//等都是IT行业人员爱逛的论坛。
3.3 建立网络的招聘系统
网络招聘系统除要能吸引应聘者之外，还应该设定对应聘者进行初步的在线问卷测试、测评的相关技术及资料，如在线联系应聘者（QQ、MSN、微博、博客、飞信等）、发出面试邀请等。对合格的应聘者要对其进行整理归档，并列出面试的时间。之后建立、完善自己企业的专属人才数据库，以方便未来补充新的员工，节约时间和金钱。
3.4 加强自身雇主品牌的建设
如果我们公司声誉和社会地位都还不错，很多应聘者都会慕名而来应聘（如百度、GOOGLE、腾讯等）。与此同时要做好公司面试准备，面试的地点应该保持干净整洁，HR穿着打扮亲切随和专业。营造一个合适的、轻松的面试环境，真诚地告诉应聘者自己所在企业的真实情况。组织一批知识结构合理的面试官，准备好面试的提问清单，授权、分工提问，最好邀请相应部门负责人参与面试会议，因为IT行业很多专业知识一般的HR都不是很了解。面试的重点内容主要应该侧重于应聘者的态度、性格、专业知识、团队精神等。因为IT行业的人都经常坐在办公室里面进行写编程，并不参与过多的外交活动，所以对于外貌、仪表等都不做过多的要求。面试时要根据不同岗位的特殊要求，制定不同的面试评分标准，这样会给应聘者一个很好的初步印象。员工招进来之后应该建立员工的发展和保留长效机制。公司要让员工感觉有不断提升的空间，管理者不说大话、重视承诺、身体力行，传递信任的信息，并让员工有成就感。同时考虑照顾员工的生活，提高员工满意度，减少员工的流失率。
3.5 重视录用反馈，完善招聘评估
从网络招聘的渠道、招聘的方式方法、成本（时间、金钱）的评估、录用人员的综合素质来总结招聘工作，并从中说明网络招聘的效果，从而可以更好地指导HR将来的网络招聘工作。避免失败的、错误的经验，吸取成功的、有效的经验，这样就可以大大提供网络招聘的效率。
4 结语
在新的全球经济中，企业的竞争能力越来越依赖于人才的竞争，谁能成为全球性的、柔性的、创新型的企业，谁就能拥有更强大的能力和竞争优势。众多互联网的企业中，网络招聘已经迅速成为一种主流的招聘方式。互联网企业如何才能更高效地招聘到优秀的员工，本文认为互联网行业的HR们应该明确招聘目标，在招聘前认真分析岗位特点，建立网络招聘系统，加强自身雇主品牌的建设重视录用反馈，完善招聘评估来有效招聘人才，这几点是非常关键的，同时也是提高网络招聘效率必不可少的步骤。
参考文献
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版社.
人才招聘论文范文第2篇
关键词:网络招聘 研究综述
一、引言
网络招聘(Internet Recruiting， Web-based Recruiting)，又叫电子招聘(E-Recruiting)或在线招聘(Online Recruiting)，是利用互联网技术进行的招聘活动，包括发布职位信息、收集整理简历、在线面试与在线测评等招聘程序。网络招聘起源于美国，目前已成为很多发达国家人才招聘的主要方式，据美国《财富》杂志统计，全球500强企业中有88%使用网络招聘员工。
近年来伴随着信息化技术的迅猛发展，作为一种新兴的人才招聘方式，网络招聘在我国已逐渐得到社会的认可和青睐，成为企业招聘、个人求职的主要渠道之一。然而，网络招聘在我国仍然属于新生事物，广泛的发展才刚刚开始。因此，本文的目的在于对相关研究文献进行梳理，从网络招聘行业研究、网络招聘的模式和特点研究及网络招聘的技术研究三方面总结出目前我国网络招聘的研究现状，为以后的研究提供参考。
二、我国网络招聘行业研究
在目前的研究中，很多学者将目光聚焦于网络招聘的行业发展状况，具体来讲，可分为以下三方面:
1. 网络招聘行业的发展状况
很多学者在研究中对我国网络招聘发展的宏观环境、网络招聘的市场规模、产业竞争状况和发展潜力进行了探讨，普遍认为我国网络招聘产业发展迅速，并具有巨大潜力。如有学者统计，在我国世界500强的企业中，实行网络招聘的比例也在逐年上升，1998年为29%，1999年为60%，2000年为79%，2006年已达到90%。
具有代表性的是国内著名咨询公司艾瑞咨询公司，艾瑞咨询公司几年来一直关注网络招聘行业的发展状况，其《2007-2008年中国网络招聘研究报告》指出，2004年中国企业平均只有8%通过网络招聘，而2005年调查显示过半数以上的高科技企业选择网络招聘方式招聘人才，至2007年调查显示企业采用过和最常采用的招聘方式中，网络招聘超过人才交流会、报纸等传统招聘方式位居首位，分别占34.7%和72.6%。
根据艾瑞咨询集团于2008年历时1个月对30余家垂直网络招聘类网站和超过2000名个人求职者调研的结果显示，我国网络招聘市场的规模增长迅速(如图所示)，其中，行业和地方网站呈现出跳跃式发展的态势。行业网站，也叫垂直招聘网站从行业的角度对网络招聘市场进行细分，网站上企业种类相对集中，方便了求职者的选择，节约了求职者的时间，可以细化企业对专业人才的需求，受到欢迎。适合专业性强、门槛高的行业，如建筑、医药等。
2. 网络招聘的问题及措施
对网络招聘的问题的研究结论也较为接近，普遍认为其在我国发展历程短，目前面临包括技术、制度和管理等方面的种种问题和挑战。如武涛(2009)指出我国网络招聘存在信息真实度低、应用范围狭窄、基础环境薄弱、技术和服务体系不够完善、信息处理难度大、成功率低等问题，并提出建立规范的管理制度与管理机构、技术创新和开辟多元化服务的建议。李豫川(2009)在解析网络招聘相关基本概念的基础上，分析了我国网络招聘的现状，并就其中存在的问题提出要加大技术革新、加强网络招聘立法、建立相关管理机构、采取收费形式促进我国网络招聘的发展。
3. 网络招聘的发展趋势
近两年，随着网络招聘进一步的普及和发展，有学者开始关注网络招聘在我国的发展趋势。如郭素坤、王贵忱(2009)认为互联网发展给网络招聘带来了新机遇，我国的网络招聘产业已由门户时代迈向服务时代，指出招聘网站应该进行两方面战略创新:第一，定位提升到人力资源服务商的高度，以个性化服务为中心;第二，从追求规模到注重整合，从市场细分和专业化入手。宋晴晴、胡正华(2009)针对招聘网站在面向不同用户的个性化服务方面的不足，提出了将个性化推荐系统引入网络招聘领域，并设计了一个基于本体的分别面向求职者和招聘者的双向个性化推荐框架。
三、我国网络招聘的特点和模式研究
1. 网络招聘的特点
更多的学者将目光放在了对网络招聘优劣势的研究中，其结论也较为接近，学术界普遍认为网络招聘可以扩大招聘范围，拓展求职者的来源;节省经费，成本低;简化招聘管理的流程，提高了工作效率;增加了招聘信息的时效性，具有快捷性、针对性、灵活性等优点。但是网络招聘在国内还属于新生事物，也还存在很多问题，如信息真实度较低;网络普及率不够，应聘人员受限制;信息量大，处理信息难度大;政府部门缺乏有效的管理网络招聘网站的制度和机构。
2. 网络招聘的模式
在对网络招聘的模式研究中，很多学者对招聘的程序和内容提出了自己的看法。如萧仲伟(2001)认为网络招聘所涉及的层面应该包括职缺汇总/发布、求职者应征工作、收取电子简历并有目的地建立公司专属人才库、面试流程安排、面试执行、录取通知、人员到职、招募资料分析等。周斌(2002)认为网络化招聘包括吸引人才、分析人才、联系人才以及最好达成协议几个基本环节，并指出主要通过网上信息发布、网上人才测评与分类、E-mail或在线联系、人才招聘管理软件处理相关事宜等部分完成。张宝(2005)认为网络招聘可以分为寻找求职者、约见应聘者、录用应聘者三个阶段。陈欣(2005)指出通过网络发布信息应该按照人员招聘需求计划来确定，通过电子表单填写，做到信息的规划性和数据的标准化;收集求职申请与个人简历一般采用电子邮件与在线填写简历两种方式进行;并且主张在应聘者受理阶段加入背景核实过程，附带在线性向水平测试，系统设置初步筛选的标准和参数，甚至利用智能系统实现关键字筛选，以这些措施提高网络招聘的效率和效果。
另外，还有学者从求职者的角度分析了网络招聘的模式。如梁盛(2008)在面向包括长春理工大学、沈阳建筑大学、大连市广播大学、北京交通大学、天津理工大学、河北理工大学、湖南大学、西南交通大学、深圳大学等全国几十所高校发放的140分问卷调查的基础上，指出求职者选择网站的5个主要因素包括网络熟悉度、期望的工作类型、网络搜索技术、应聘者网申实践、网页内容和招聘实践。
四、我国企业对网络招聘的应用研究
在对我国企业对网络招聘的应用情况的研究中，内容主要集中于应用的技术开发问题和应用的制度管理问题两方面。
1. 网络招聘应用的技术
熊军(2006)在研究网络招聘技术关键时指出:技术上的革新和创造可以给网络招聘创造更大的发展空间，如宽带网技术、网络招聘管理软件的开发技术等，可以解决网速问题、电子筛选问题、信息处理问题等。魏昭康(2008)采用web应用框架-Struts，整合一些其他先进的Web技术，解决了校园网络招聘系统开发中的众多问题。段国云(2009)从Internet技术和数据库技术的角度出发，提出了网络招聘系统可应用的B/S/S(Browser/Server/Server)三层应用模型及其详细的设计方案，认为其能提高系统的整体性能。
2. 网络招聘应用的管理
苏列英(2003)分析了我国企业运用网络招聘的条件—网络的发展、企业信息化水平的提高、社会对网络招聘的认同等，指出企业运用网络招聘的制约因素包括人才网站的规范问题、网络安全、企业信息化水平等问题，进而提出了积极转变观念、充分利用网络资源、推进信息化建设和建设配套措施的对策。周可(2009)指出我国中小企业在应用网络招聘时存在缺乏网络化系统、资金限制、难以招聘到具有技术但不了解网络招聘的人才等问题，并相应提出了优化企业内部人力资源管理系统、利用网络资源细分求职市场的建议
五、总结
从目前我国在网络招聘方面的研究来看，主要还是以规范研究为主。最初集中于网络招聘的发展和优缺点研究，学者们普遍认为网络招聘在我国的发展潜力很大，但仍然属于新生事物，存在很多问题，这需要企业和政府部门等各方面共同协调改善。最近几年的研究开始更加深入，范围也更加广泛，涉及网络招聘的发展趋势、网络招聘的技术应用、网络招聘的模式以及企业对网络招聘的应用等具体领域，但仍然缺乏企业应用的实证研究，缺乏网络招聘对于企业人力资源管理的具体影响等研究，今后可以在更多具体应用方面加以研究，进一步促进网络招聘在我国企业招聘和求职者应聘中发挥更积极的作用。
参考文献
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人才招聘论文范文第3篇
关键词:人力资源;招聘;工作绩效;人才评估
中图分类号:F230文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)27-0143-02
在21世纪,人才选拔不能靠个人的“伯乐相马”,而应该是科学地、规范化地选拔人才,要始终坚持“以人为本”,在选拔中引入竞争机制,实行公开招聘,真正让优秀拔尖人才脱颖而出。所谓招聘,是指通过各种信息,把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。招聘是补充员工的主渠道,是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一。员工的招聘工作对一个企业来说是随时都可能进行的,它对维持企业的正常运行和发展起着至关重要的作用。人力招聘是提高企业核心竞争力关乎到企业前途命运的大事,未来它会成为企业的新宠。在中国有不同的企业类型,他们对人力的招聘有不同的要求,尤其在一些关键岗位上的招聘上显得尤为慎重,怎样用恰当的招聘手段来解决企业招聘当中遇到的问题将会越来越受到重视。
1人力资源机构设置
2009年A集团公司专设人力资源部,由人力资源部负责全集团的人力资源规划和管理。子公司由相应部门负责。A工程机械公司由管理部负责,JC公司由管理部负责,A油公司由办公室负责,配件公司由人力资源部负责,A动力机械公司由管理部负责,A营销公司由管理部下设人力资源管理科负责,AGL机械工程公司由管理部负责,专用车辆厂由管理部负责。许多子公司将人力资源管理工作纳入管理部门,没有专设机构,没有突出人力资源管理的重要性、必要性;人力资源管理分为战略、部门和执行三个层次,集团公司和各子公司人力资源管理部门的定位缺乏战略层面的人力资源管理,偏重于事务性工作;同时人力资源部门又应该是一个服务部门,服务于企业和职工,各人力资源部门服务意识有所欠缺。
2企业招聘现状分析
2.1集团公司总体现状
人员配置和招聘由集团公司总部宏观调控,每年年底由各部门、各子公司根据本年经营情况、销售收入或明年经营计划确定招聘人数和招聘计划,进行汇总,并报集团人力资源部审批,大中专院校毕业生、高层次人才由集团总部统一负责实施招聘,其他人员招聘一般由各子公司负责实施。招聘来源有大中专院校毕业生,集团内部调配和社会上招聘三大类。从集团层面看,缺综合能力强高层管理人员、投融资专业人员。
2.2子公司招聘现状
有的子公司形成较规范的招聘流程、方法和渠道。如工程机械公司近年来人员需求大幅度增加,各部门先报人员需求,管理部综合各种情况制订计划。招聘渠道有:电视台、人才交流会、双选会、网上招聘,因为招聘员工专业性强,因此选择校园招聘。油有限责任公司:招聘根据生产需要而定,近两年很少招聘新员工。主要还是集团内分流过来的员工,公司产品对技术要求高,但对操作者技术要求不高。配件制造有限公司:招聘由下属各部门根据人员需求拟订用人计划,进行汇总,上报到公司人力资源部,由公司讨论,提交集团公司备案、审批。渠道有双选会、现场招聘、校园招聘、网上招聘,从2007年开始,每年招聘6~8名大学毕业生。营销公司2007年、2008年曾进行大规模招聘。而有的子公司几乎没有规范的招聘。如房地产公司:由物业公司分离出来,目前没有规范管理。专用汽车公司:沿用以前老国有单位做法,近年几乎没有招聘。从总体上来说,各子公司招聘的需求主要着眼于短期,而末立足于长期发展;内部招聘市场还没构建;外部招聘制度需完善,时应聘员工的测评应规范化;外部庞大招聘人才市场不能充分陷掘。招聘渠道陈旧而偏向单一,可以借鉴工程公司招聘技工实行校企合作方式应用于管理人员、技术人员、营销人员和财务人员等。
根据调研分析,各子公司都缺少管理人员和技术人员以及销售人员。
3企业招聘存在的问题
3.1招聘理念上存在误区
在招聘思想方面,具有典型的传统观念或片面观点。它是要求高学历、高职称或对录用人员主张招之即来、来之即可用的短视目光功利行为和偏重经验。诸如唯学历论、唯职称论、人才高消费和唯经验论等不良现象在整个公司中普遍存在。
3.2 招聘基础工作薄弱,没有科学的人事规划和岗位分析
A集团公司虽然每年年底制订第二年用人计划,但这种计划通常是在第二年生产经营计划制订之前,带有一定盲目性,与公司战略脱钩。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在的严重缺陷,甚至在时间紧迫的情况下,有时会降低录用标准。无疑,这种招聘方式无法达到人员的合理配置。另外,在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为,所定标准要么宽泛,要么随意性较大。招聘时,招聘人员对评判尺度难以把握,操作起来更是随意,难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。集团公司层面和子公司层面目前还没有较系统和规范的进行岗位分析,因而对人力规划的准确性等相关工作无从谈起。
3.3 招聘工作缺乏科学、规范的实施过程,招聘工具缺乏科学性
在人员招聘中,集团公司层面和子公司层面虽然或多或少有一套标准,但许多为临时制订甚至没有。导致招聘组织实施不力、操作程序不规范,主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一,往往造成经验取人、以貌取人,没有一个合理、规范的操作流程,从而在客观上造成了对应试者的能力和发展潜力的判断失误。许多针对关键人员的招聘,虽然采取了各种招聘工具,但这种工具手段的科学性和客观性没有进行过评价,掌握不够熟练,理解不充分,常常是照搬套用,机械操作,无法达到预期的效果。
4提高企业人才招聘工作绩效的对策
4.1对企业的正确评估
企业在招聘前,要对企业文化、企业发展阶段及人才招聘标准进行准确的评估。这些在企业的招聘工作中都起着重要作用。对于企业文化来说,如果员工的价值观和企业的文化价值相差很大的话,员工就不太可能积极地为企业创造价值,也很难在企业中稳定下来。因此,作为企业的招聘人员必须要对企业的文化有很好的理解,并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。
对于企业招聘人才的标准来说,只有在招聘工作开展以前搞清楚所要招聘的职位都应该做什么工作,要负担什么样的责任,需要的人才应该具备什么样的能力等等具体的细节,才能使招聘工作有序高效地开展,才能在人才市场上各取所需。
4.2增设“人才评估中心”
建立人才评估中心,(或称为“人才招聘评估中心”),作为人力资源部的重要组织机构之一,其职能主要是规范对应聘人员的检测和评估,研究并完善评估方法,确定评估的程序,组织和完成高层次人员的招聘,指导各用人单位对中层和一般人才的招聘工作,使A的招聘评估逐步走向规范、科学。今后,应聘者要进入公司,首先要通过人才评估中心的测试,包括面试、笔试、情景模拟、团队练习等。再由各部门组织专业技术方面的领导进行面试。
人力资源部应尽快在全国范围内搜寻和引进人才评估的专业人才,然后由集团出资、人力资源部负责落实聘请知名咨询诊断公司或专家对评估人员进行培训,使人才评估中心更好地完成其职能,正常、高效、准确的运作。
4.3招聘内部外部双向进行
为了更好地实现集团内部人力资源的有效配置,必须建立集团公司内部人才市场。内部人力资源市场的构建以网络为依托,以人力资源的信息共享为基础,以规范完善的制度为调节,最终日的是实现集团内部各子(分)公司之间、子(分)公司内部之间的人力资源有效配置。此项工作由人力资源开发中心负责组织,信息资源开发中心负责技术开发,要求在限定时间内完成。
外部招聘的渠道有很多,如报纸、网络、猪头、雇员推荐、校园现场招聘、学校预约招聘、人才市场、部队招聘、公司外部人才库等,这些渠道各有其特点。A集团未来的发展速度必定是高速的超越常规的,所以集团人力资源部的重要任务就是必须尽快形成具有A集团特色的稳定的外部招聘模式,以适应A集团发展的需要。
4.4创新招聘方式
在以往的招聘中,A集团尝试过各种方式的招聘,积累了丰富的招聘经验,但一直没有对招聘渠道的有效性进行全面的分析和评估,而只有一种感性认识,这种状况必须尽快改变。
首先,对人才概念的创新。企业应该改变对人才的界定。当今社会,企业所需要的人才越来越趋于复合型,掌握技能越多的人才往往会受到企业的重用。企业在招聘工作中将重心放在对复合型人才的寻求上是对企业发展有利的。
其次,招聘途径的创新。目前,很多企业开始利用互联网招聘员工,有些甚至已经摒弃传统的卷面考试方式而改用让应聘者在网上填写问卷的方式来进行筛选。应聘者只要采取网投的方式就可以找到工作,既省时又省力。而如果某个应聘者没有条件上网收发电子邮件或者是到某个公司的招聘主页上查询招聘信息的话,他很有可能会失去很多就业的机会。
根据前几年的招聘渠道评估,通过对照比较,选择与本企业岗位性质相适应的高效的渠道,注意确定哪些属于重点渠道。同时,决定出有效渠道的使用优先次序。根据A集团以往招聘的经验,应该将校园招聘、熟人介绍、人才交流会作为主要的招聘渠道。
5结语
企业的人员招聘工作关系着企业整体工作体系的有效运行,有效的人力资源开发和管理能够使每个员工的积极性和潜能得到最大限度的发挥。在人员招聘的过程中,结合企业自身情况,认真对待招聘工作的每一个环节,选择适当的招聘手段,甄选合适的人员参与企业的工作,为企业竞争提供更好的人才基础。
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人才招聘论文范文第4篇
关键词：人力资源；招聘面试；优化改进
招聘就是根据人力资源的规划选择招聘渠道吸引人才的信息，然后通过面试挑选出应聘者并录用。招聘能为企业补充新鲜血液，招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业生存发展的第一要素，只有拥有高素质的人才，企业才能在竞争中立于不败之地。笔者就如何选拔合适的人才提出招聘和面试的优化改进方法，对提升企业潜在绩效能起到一个推动作用。
一、企业在招聘面试中存在的问题
1.招聘的标准太高
一些企业在招聘员工过程中经常出现用人要求与职位需求脱节的现象，招聘条件好像定得越高越好，认为聘用了硕士、博士甚至“海归”，就能说明自身的管理水平高；还有的企业认为在外企或大企业工作出色的员工，就一定适合本企业的发展。比如，招聘一个会计，要求有 5 年的工作经验，35 岁以下，硕博毕业，要求很模糊。
2.简历造成的假象
在招聘过程中，没有什么比发现应邀面试者根本不符合要求更令人垂头丧气了，因此，面试前必须适当筛选。据深圳人才市场的调查数据：从1997年到现在，验证中心共验出假文凭达6万份，平均每年查出的假文凭有4600多份，仅2010年就查出了4000份，平均每个月查出300份假文凭。如果没有发现简历中的虚假而把人招聘到企业，会给企业造成更大的损失。
3.招聘员工的程序不完善
我们有些企业在招聘员工的程序上还不是很完善，如与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。面试人员不去注意应聘者到岗位后可能会有什么样的表现，而是依靠他们对应聘者的个人好恶做出判断，注重主观印象而不是行为。如有些面试人员要招聘的员工是“能够融入企业文化”，这种标示性的语言只能根据应聘者与自己类似的背景或经历来做出判断。
4.面试中对于应聘者的关键信息把握程度差
当前我们一些企业在招聘中的面试就是谈话，经常扮演着心理学家来辨别应聘者的个性差异，而不知道怎样把应聘者的个性与某个特定的工作岗位匹配起来。一个“职业应试者”在回答无效的面试问题时能够使面试考官错误地认为他就是这一岗位最合适的入选。比如，我们企业在实践中出现了面试阶段表现不错，经过试用，这些人中有的人品有问题，有的能力有问题，有的性格有问题，最后企业只得做出辞退的决定。
二、企业人力资源员工招聘和面试优化改进的方法
1.运用关键事件深度访谈法，对于职位本身进行 “面试”
在知识经济时代，经营和战略越来越重要，许多中高层管理人员更多的是进行战略性的思考工作，所以传统的选拔方法已经不适用了。关键事件深度访谈法常常用于业绩优秀的员工或者管理者。由主试官向他们提问关键事件，通过访谈若干个相同职位的员工并研究那些关键事件，归纳总结他们成功的因素，做为用于选拔的测评要素。这样，在选拔中，就能够知道与业绩相关的重要特征。
另外，企业还应该建立该职位的“职位简档”，阐明该职位在企业中确切的地位和关联。“简档”关注次职位对整个企业有什么影响，以及从事这一职位的具体的、可衡量的结果对于整个企业会有什么样的影响。为一特定职位确定“职位简档”之后，企业就可以将这一职位与整个企业相联系从而使其发挥出重要的作用。
2.明确岗位素质模型，准确界定选才标准
在企业招聘中，经常出现没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，从而造成企业财力和精力的极大浪费。
根据招聘的理论依据“素质模型理论”以及名企的招聘实践研究，针对企业的招聘体系建设，应通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制来提高找对人才的命中率，把人才招聘选拔工作做得更有系统和有效。构建企业素质模型体系，并针对岗位素质的考察需求，开发人才测评方法与工具，设计招聘流程及相关支持机制，可以弥补传统招聘体系的不足，提高招聘工作的效率。并基于素质模型的基础上，对关键岗位制定《招聘指南》。《招聘指南》包括岗位基本信息、任职资格要求、素质模型、招聘考核评分指引、面试提问问题范例、评估中心备选考核工具等。
3.改进招聘中的面试方法
招聘人员在面试过程中，运用科学的面试方法，可提高选才的准确程度。
对于普通人才招聘，考虑到招聘成本以及面试方法的效度，一般情况下，企业招聘人员可以使用行为面试法来面试。
对于高级人才招聘，企业应较多使用主题演讲法。提前给应聘者一个演讲主题，要求对方制作ppt演讲。评委同时听应聘者演讲，评委有多人，由业务部门的专家、业务部门经理人及人力资源部招聘人员构成。应聘者演讲结束后，由评委轮番提问，应聘者如果学历造假，没有真才实学，很难蒙混过关。
对于校园招聘，企业常用的面试方法是无领导小组讨论等等。
通过不同面试方法的应用，特别是摈弃了非行为面试法以后，企业的招聘速度和准确率可以提升一个大的台阶。
4.提高招聘人员的职业技能
合格的专业招聘人员需要对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。为进一步提高主管人员的领导技能，企业可以开展面试技巧系列培训，在一定程度上满足主管人员发展技能的要求。
参考文献：
人才招聘论文范文第5篇
有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别，选择出符合自己企业需要的人，并且还应当保证这种甄别、挑选具有相应的有效性，也就是说企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。经验表明，企业一开始招聘和雇佣什么样的人对能否留住人有着重大关系，有效地留住优秀而且合适的员工的最好策略应当从员工进入的最早阶段即招聘阶段开始。
近来的研究显示[1]，几乎 80%的员工流失与招聘阶段的失误有关，有效招聘就是控制人才流失的源头。由于招聘、培训和更替的成本很高，这种刚招进来不久就发生的流失对企业来说损失很大，而对于雇员来说刚进入就离开的流动也是一种损失。所以，有效招聘是企业人力资源和人才自身持续和发展的首要一步。
还有调查显示[2]，对于有效招聘的衡量，不同的企业有不同的标准。有67.87%的企业用新员工的质量这一指标来衡量招聘的有效性，67.02%的企业用员工流失率评价招聘有效性，61.91%的企业用部门经理满意度评价招聘有效性，51.70%的企业用招聘周期或速度来评价招聘有效性，28.72%的企业用单个员工的招聘成本评价招聘有效性，21.70%的企业用招聘预算和实际花费来评价招聘有效性， 16.60%的企业用候选人对招聘的反馈评价招聘有效性，另有3.62%的企业用其它指标评价其有效性。
对以往有效招聘研究的论文篇数进行统计可以发现，2000年以前研究有效招聘的趋势并不明显，研究文章也十分有限，甚至几乎没有。而自 2000年开始，有效招聘的研究呈现逐年递增的发展趋势。这种发展趋势清楚地表明，近年来有效招聘研究越来越受到学术界和企业界的关注，如何招聘以及怎样进行有效的招聘随着人力资源管理的不断发展日益成为关注的热点，已经开始思考运用科学的工具和方法对传统的管理方式对招聘进行思考和改进，因此，有效招聘研究得到了更多的关注。
1 企业有效招聘的误区分析[3]
1.1 故意提高招聘标准
公司招聘条件与实际要求存在差距。在技能要求上，公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能，而实际岗位是一些简单的重复性工作。“高门槛”现象具有普遍性，有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段;有些企业盲目随从，认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。在期望值上，公司惯于给予求职者较高的期望，或是极其模糊的承诺，在工资标准和奖励办法问题上含糊其词，到实际工作中，员工落差较大。
1.2 忽视求职者的价值观[4]
公司在招聘人员时，主要看求职者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容，很少有公司去关心求职者的价值观，能否融入公司的核心理念、企业文化，性格特征是否适应特定的岗位等。如果一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等，招聘者一定会非常诧异地将你拒之门外，因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会。在实际的企业管理中，当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时，自己非常后悔在应聘时期所花费的时间和精力;招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试、面试、培训费等，难道说这不是一种恶性循环吗?
2 造成有效招聘误区的原因分析
(1)缺少正确的人力资源规划，部门定位不准确许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果要么预测不准，要么会造成资源的浪费。很多企业对现有能力和未来需要的全面评估不准确，测算不出人力资源短缺程度，不能与未来人力资源的供应结合起来，无法可以拟订出行动方案。实践证明，没有正确的人力资源规划，无法进行正常的招聘程序。部分企业的领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中枢，造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量这一重要环节，造成企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入，要么对众多有效招聘方式都一视同仁，认为大投入就是高回报;要么不知道选择哪种适合自己企业的有效招聘方式，干脆全放弃，无法招聘。
(2)组织安排不当，出现错误心理效应
不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人，招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺，面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘” 对本企业的介绍不实事求是或不得要领等，会挫伤应聘者对企业的信心，或对企业招聘产生怀疑，可能使企业失去优秀人员。
由于主观因素影响，面试考官会出现错误心理效应。其一，首见效应。面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑，先人为主而不注重其全过程的表现。其二，晕轮效应。应聘者的某—突出特点容易引起考官注意，而其它素质所提供的信息被忽视。其三，类比效应。面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比，进而进行评价。其四，反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时，会受前一个考生的影响。当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试，会获得过高的评价。
2.3 用人要求不明确，了解应聘人员不够[5]
很多企业在进行招聘前，往往没有对本企业人员进行综合考考评，不作深入全面分析，没有制定出以一合理的用人计划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻重缓急。不明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员，往往是重眼前轻长远，重显才轻潜才。
3 有效招聘的原则[6]
3.1 适用的原则
企业选聘人才需要坚持适用的原则，要把合的人才放在合适的位置做合适的工作才行。优秀的人才在招聘过程不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰，做的只是把合适的人放在合适的位置上。
3.2 与企业的人才政策相匹配的原则
3.3 与企业文化相适应的原则
一个企业的特定文化都会对员工的工作、 生活产生深刻的影响，这此影响包括正面的与负面的，所以，在招聘时企业应当做策略性的工作分析，定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这些成功的因素有助于建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓，他不仅能够在该岗位上表现突出，而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。
3.4 公开、公平原则
4 有效招聘的关键点[7]
①明确招聘目标，进行工作分析 ;
②根据企业情况选择招聘途径;
③注重本企业形象设计和宣传;
④合理组织面试人员，并授权分工;
⑤对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果;
⑥要正确告之被招聘者企业的真实情况，提高招聘有效性;
⑦招聘中的各种测评手段运用;
⑧营造合适的面试环境。
⑨兼顾长远利益观念，礼退落选人员
企业应清楚知道，应聘者对企业文化，形象的宣传能起到关键作用。同时来企业申请是对企业感兴趣的人，应当得到尊重与感谢，特别是落选人员，面试结果出来后，应尽快给予礼貌地回答和感谢，同时，将其资料录入企业储备人才库，以备长远考虑。一旦有机会，企业可以再次邀请他们加盟以其共同创业。另外，有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时，企业一定要有专人负责完整即时地将资料退还给求职者本人，切不可以“概不退还”一言了之。
5 有效招聘的新理论和方法研究[8]
(1)人才招聘中的博弈分析:通过对企业招聘过程中的博弈模型的建立和分析可以知道，在管理层与招聘人员的“委托—代理”模型中，招聘人员努力工作的条件是必须在他们采取偷懒策略所能获得的报酬之上，再获得足以弥补努力工作比偷懒所付出的成本的增加额。因此对于招聘人员必须给予适当的激励，以避免其消极怠工。企业所选择的激励形式可以是物质方面的，也可以是精神方面的。博弈分析有利于企业完善招聘人员的管理制度，避免由于招聘人员的个人原因造成的招聘无效。
(2)背景调查:是指当前美国通用的通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。这种方法区别与直接对应聘者提供的履历进行分析的方法，而是单纯通过背景调查，去证实一些求职者的提供的个人信息。能够真实了解过去工作的一些情况以及他提供资料的真实性，但这项工作需要耗费大量的人力物力，一般中小型企业不适合采用。
(3)网络招聘[9]:也称在线招聘或者电子招聘，它指利用互联网技术进行的的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。对用人单位来讲，在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处，更为重要的是对于一些跨地区或者跨国的大公司而言，可以在不同的地方选拔不同的人才，提高了其有效招聘的可能性。但是由于网络招聘在我国刚兴起，无论是技术上还是观念上都存在着许多问题有待研究。
6 有效招聘的专业化研究[10]
有一些是很有针对性的专业化研究，针对不同的行业和职位对招聘的方式方法进行不同的划分，这样更有利于有效招聘研究理论与实际运用的结合，如对饲料行业招聘人员的专业研究，对会计、营销人员等专门职位的研究等。这些研究都是以一般性的理论为基础，结合本行业或者职位的要求和特点进行具体的分析，并在其中引入了行业规范，职业特点等，使研究更加具有专业化特色，也可以作为有效招聘研究的未来发展方向。
参考文献
[1] 蒋建华:如何培养员工的忠诚度，商业研究，2003(8).
[2] 谭玲丽:对我国有效招聘研究文献的综合评述，当代经理人，2006(21).
[3] 杜海玲:浅析中小企业的有效招聘，商业经济，2007(8).
[4] 姚华锋:人力资源招聘的信息不对称及其防范对策，现代管理科学，2005(5).
[5] 周长伟:员工招聘中的背景调查，企业人力资源管理，2003(1).
[6] 武亚航:提高中小企业招聘的有效性，中国人力资源开发，2004(5).
[7] 章颂红:有效招聘—企业留住人才的基础，内蒙古科技与经济，2005(1).
[8] 郝丽娟，王伟:人才招聘过程中的博弈分析，合作经济与科技，2005(1).
人才招聘论文范文第6篇
招聘启事是用以面向全社会招募适用人才时使用的一种启事。党政机关、企事业单位的人事部门，都有权向全社会招聘启事。招聘启事可以张贴，也可以在报刊、广播、电视、网站上刊载或播出。
招聘启事的作用不仅是向全社会传播招募人才的信息，为各类人才提供发挥才智的机会，同时也可以借机宣传自己，让人们了解本单位的实力、特点，在全社会造成广泛的影响。
（二）招聘启事的写作
1.标题
招聘启事的标题有三种写法。一是只用“招聘启事”四字作标题。二是用招聘单位名称加文体名称的方法构成标题，如《〈焦点〉杂志招聘启事》。三是用招聘单位加招聘岗位加文体名称的方法构成标题，如《暨南大学特聘教授招聘启事》。
2.正文
招聘启事的正文内容比较丰富，大致上说，应包括以下几个方面：
第一，招聘单位情况介绍。当前社会的人才流动是双向选择机制，不仅招聘单位选择自己认为适用的人才，人才也有权选择单位，此所谓“良禽择木而栖”。招聘单位必须把自己的优势宣传出去，才有可能吸引各类人才应聘。对自身情况的介绍，要求做到全面准确，实事求是。
第二，待聘岗位介绍。主要是待聘岗位的名称和所需人数。
第三，招聘条件和岗位职责。这部分要对应聘人员的资历、学历、学位、职称、能力、成就等方面提出要求，同时说明应聘人员到岗后，需要履行什么职责，完成什么任务。
第四，聘任之后享受待遇。这是应聘者十分关心的问题，包括工资、奖金、津贴、安家费、住房、配偶工作安置、子女入学等多个方面的待遇，要一一写明。
第五，应聘材料。要一一说明应聘者需要提供的所有材料，譬如应聘申请、个人履历、学历学位证书、职称证书、已取得的业绩、所承担的科研项目，以及近期免冠照片等。
第六，应聘程序。包括招聘方将采用什么方式选拔录取，例如是考试还是由专家评议，确定后由谁颁发聘任证书，聘期时限等等。
3.联系方式
包括地址、邮编、电话、传真、电子邮箱、联系人等项目，均需一一写明。
【 例 文 】
暨南大学特聘教授招聘启事
暨南大学源于1906年创办的暨南学堂，是中国第一所由国家创办，以招收华侨华人、港澳台青年为主的华侨大学，也是国家重点建设的“211工程”大学之一。学校设有16个学院，36个系，66个硕士学位授权学科，13个博士学位授权点，1个博士学位授权一级学科，2个博士后流动站，其中产业经济学、水生生物学学科点被教育部批准为高等学校重点学科。为适应国家知识创新体系的建立以及暨南大学建设高水平大学的需要，现根据教育部批准设置的岗位（长江学者计划）、广东省教育厅批准设置的岗位（珠江学者计划）和我校的学科建设需要，面向国内外招聘“特聘教授”。有关招聘事项如下：
岗位名称
长江学者：生物医学工程、水生生物学
珠江学者：产业经济学、文艺学
招聘条件及岗位职责
1.具有博士学位。年龄一般不超过45周岁。
2.具有较高的学术造诣，在科学研究方面取得国内外同行公认的重要成就。
3.具有活跃的研究思想，对本学科建设和学术研究工作具有创新的构想，具有领导和组织本学科中青年学术梯队在其前沿领域赶超或保持国际先进水平的能力。能够主持国家重大科研项目的研究，近5年承担过国家级课题。
4.开设1～3门学科核心课程。
待遇
1.除享受学校教授同等工资、福利、医疗等待遇外，每年给予10万元人民币奖励津贴。同时还可参加校内的业绩考核，按考核成绩领取相应的业绩津贴（我校业绩考核优秀的教授，年薪已超10万）。
2.学校提供130平方米住房一套；个人计算机、空调各一台，电话一部；
3.学校帮助安排配偶工作和子女入学、入托。
4.按照具体情况优先配备工作助手，给予一定的科研启动费和安家费，根据本人课题需要给予相应的科研配套经费。
聘任
1.应聘材料
⑴个人简历(从大学至今，不间断，必要的证明材料需提供复印件)；
⑵充分反映本人学术水平的有关材料(包括论文、论著目录、论文被收录和引用情况、获奖情况、主持完成的研究项目等) 。
⑶个人近期免冠照片2张。
⑷应聘申请，包括本人意愿、工作设想、预期目标和经费计划。
以上材料请通过互联网或邮件、传真向我校人事处提出应聘申请，亦可由同行专家、亲友代为推荐。
2.聘任程序
⑴学校聘请3名同行专家进行评议。
⑵学校学术委员会评审，报教育部批准，校长聘任。
⑶聘期5年，分为两段，首期为3年，聘期内考核合格，续聘2年。续聘期考核合格，聘任为暨南大学教授。
联系方式
1.来信请寄： 中国广州暨南大学人事处（邮编：510632）
2.电 话：（8620） 85226507 85220__3
3.传 真：（8620） 85221417
4.e - mail:
人才招聘论文范文第7篇
关键词：企业人才招聘 问题 对策 研究
21世纪是一个知识经济时代，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，企业赖以生存和发展的关键就在于人力资源的吸引、选择和使用。而招聘作为企业接触和获得人力资源的第一环节，在企业中十分重要，不过在新疆兵团的企业人力资源管理中，招聘的难度较大，招聘到合适的人才，能够为企业的发展和壮大提供源泉与动力。
一、兵团企业人才招聘中存在的问题
首先，人才招聘缺乏科学规划。现阶段，兵团的不少企业往往没有科学的招聘计划，是在需要人才时才进行招聘，不是一个企业策略，而是一个应急措施。企业在招聘人才时比较重视成本，过于注重短期利益，而忽视企业的长期利益和可持续发展潜能，容易导致企业难以招聘到合适的人才，或者是招聘的人才不合适。在后期招聘效果评价方面，不少企业也没有形成科学的招聘质量评价体系。企业对于招聘结果的评估往往以招聘速度、招聘数量、部门经理满意度为标准，表明企业缺乏人才招聘的科学合理规划。
其次，招聘人员的专业化水平有待提升。一些企业人员在招聘过程中，应聘人员对于企业的了解与印象，往往根据招聘人员的素质与形象为标准。如果招聘人员缺乏专业的培训，特别是在礼仪以及沟通技巧方面不专业的话，从而影响应聘人员对企业的印象，对该企业不感兴趣，从而降低招聘成功率。另外，如果招聘人员没有经过面试沟通等方面的专业训练，招聘中技巧也就比较缺乏，无法判断出人才水平的高度，难以发现那些优秀的人才，从而在招聘过程中错失了合适的人才，降低了招聘的有效性，也不利于企业后期人才的运用与储备。
再次，招聘人员的面试方式比较单一。企业在招聘人才时，一般都是通过面试来筛选合适的人员，针对不同岗位、不同人员应该使用不同的面试的方式，像答辩法、情境模拟法、小组讨论法与面谈法等，通过对其能力、品德和知识等综合考察评估。但是在实际招聘中，不少企业招聘人员都是通过小组讨论法或面谈法，来考察应聘人员的综合素质，不过这仅能考察到应聘人员的表达能力、应变能力与性格特点，而对专业知识与品德的考察却欠佳，不利于优秀人才的筛选。
二、兵团企业人才招聘中的有效对策
1.制定科学合理的人力资源规划
兵团企业的人才招聘工作，不仅关系到当前企业工作的顺利开展与进行和企业长期发展的人才储备力量，还关系到兵团“屯垦戍边”使命和“三化”建设，因此，兵团企业需要制定一个科学合理的人力资源规划，不仅需要满足当前的需求，也应该满足企业的可持续发展需求，根据企业的战略发展目标，要科学的预测出企业未来需要什么类型的人才，制定一个有效的人力资源获取、使用、保持和开发的措施与政策，以此来保证企业在长时间内所需要的各种岗位人才，并且使企业与应聘人员获得长远的发展与利益。科学合理的人力资源规划，需要对各种人力资源管理活动的目标与步骤方法，做出详细而具体的策划安排，其中在招聘计划中，包括准备招聘到人员的数量、层次、结合与质量，筛选人才的方法，招聘资金预算等，为企业的招聘活动提供准确的依据与信息，可以有效避免企业没有针对性的盲目招聘行为，并且将企业的招聘工作由被动招聘转化为主动招聘。
2.企业树立正确的人才招聘观念
在企业人才招聘中，从人力资源管理方面来说，企业与员工之间是平等的，企业需要寻找适合自己公司的人才'而应聘人员也需要找到一个自己满意的工作岗位，实现自我价值的企业，所以这种选择是双向的。这也是知识经济时代的特色，同时也是现代企业管理的新理念，所以企业招聘人员需要树立一个正确的人才招聘观念，科学合理的选择人才，而人才也有选择企业的权利。另外，在招聘过程中，经过筛选和面试，可能会发现一些条件较为优秀，并且适合企业未来发展的人才，但是因为岗位有限或现阶段无发展需求，而无法现时招聘使用。作为企业的招聘人员，应该把这些人才的个人信息进行记录和整理，构建一个企业人才未来发展资料库，并且不定期的给他们保持联系，一旦有岗位空缺或企业的发展需要，可以第一时间与这些储备人才进行联系，不仅可以提升招聘速度，节约招聘时间，同时又能够降低招聘成本。
3.合理安排面试并运用多种方法
在企业招聘中，面试是一门艺术，其成功与否直接关系到企业今后所使用人力资源的质量与结构，所以，企业在招聘人才时要合理安排面试，并且运用多种筛选方法，防止在面试过程中发生主观偏见现象。在具体的面试过程中，企业招聘人员应该注意：尽量营造一个安静、舒适、独立、封闭的面试环境；根据具体情况公正、客观、有据可依的正确选择人才；使用结构化面试，以此来提升面试的可靠性与准确性。在通常情况下，企业招聘人员在面试过程中，需要完成的任务包括：介绍工作情况，诚实的宣传企业形象；评估应聘人员的工作能力、工作态度、工作技能与社会价值观等；评估应聘人员的思想品德素质，是否实事求是，最后完成对应聘人员的全面剖析，对应聘人员有一个较为科学、合理、客观的综合评价。
4.合理选择企业的招聘小组成员
企业在进行招聘人才时，需要合理选择招聘人员，组建一个高质量、高素质和高效率的招聘队伍。招聘人员是展示企业形象的形式之一，对招聘人员的质量也有重大影响，不仅是企业招聘者，也是人力资源管理者，影响着企业是否能够选择和使用合适的人才。企业招聘人员需要无私，并且眼光要精准，善于观察人，同时对本单位的企业文化要足够熟悉，言行举止都代表着企业的形象。企业招聘小组成员的分工要明确，具体的用人部门主管或专业人员需要参加面试过程，让其对面试人员进行专业知识方面的考察与评估，是否符合企业的需求。另外，企业对于招聘人员也需要进行专业全面培训，包括对招聘礼仪、流程、方式和技巧等，通过各种方式的有效培训，时期招聘能力与综合素质都符合企业的需求，以此来提升招聘的效率，保证所招聘到的人才符合企业的需求。
人才招聘论文范文第8篇
人力资源作为企业发展的首要资源，是其他资源得以配置利用的前提条件。人力资源的获得和价值的提升则有赖于企业的招聘和培训机制。本文就企业人力资源招聘和培训管理及其内在关系进行了深入的分析探讨，并尝试构建模型求解最优方案，以进一步提高人力资源管理水平，推动企业经济的健康可持续发展。
关键词：
人力资源；招聘；培训；博弈分析
一、引言
随着时代的发展，科学技术的不断革新，人与人之间的关系已经不似传统人事管理中那样简单。现代化或战略性人力资源管理更多的是通过现代化的科学方法，对“人”这种具有潜在价值的资源进行合理的招聘、培训、组织、调配，进而形成一个动态的人力资源管理循环链。循环链中最不能忽视的两个关键的元素便是人力资源的招聘和培训机制。只有对这两方面的内容及其关系有了清楚的认知，才能够帮助企业更好的把握人力资源管理的方向，实现企业价值最大化。
二、人力资源的招聘管理
招聘作为企业获得人力资源的一个核心方式。换言之，从目的上来讲，招聘就是为了为企业选拔、招揽高素质人才并为企业所用。相较于传统引荐式的人事管理，战略性人力资源管理模块中的招聘环节要更为复杂、多变，尤其是如今时代“互联网+”时代技术的高度普及，无论是招聘渠道还是招聘流程，在这应聘者胜任力的评判等都有着非常讲究的学问。
1.招聘渠道企业招聘环节的渠道可以说是五花八门，比如传统的广告、现场招聘、校园招聘会以及衍生的互联网招聘、猎头公司等，各有千秋，但最主要的招聘形式以校园招聘、网络招聘、猎头公司三种为主。其中，校园招聘不同于广撒网的传统广告招聘，由于学校严谨的专业限制，企业定向选择人才更为便利；网络招聘虽然在质量上不能够得到完全保障，但是在数量上却能够给予企业巨大的选择空间。例如在企业基层员工极度缺乏的情况下，通过网络招聘能够获得大量廉价劳动力；猎头公司主要针对于企业中高层，能够为企业持续健康的发展提供战略和方向保障。
2.招聘流程当前企业招聘的流程几乎已经形成了一种固定模式：（1）应聘者通过各种方式投递简历；（2）企业对应聘者的简历进行筛选，然后安排笔试和面试；（3）最终通过测试并获得企业认可的应聘者加入到企业中成为企业员工。尽管这种模式确实能为企业选拔人才提供一定的依据，但是从战略性人力资源管理层面上分析，并不是所有企业都要按照这种模式来进行人才招聘的。企业应该根据所处的不同行业的特点以及企业的战略需求来综合考察应聘者胜任能力是否能够满足企业未来发展的需求。然而一个难以规避的误区，便是许多企业更多地关注应聘者现存的能力或价值，但事实上一个具有发展潜力的员工要比一百个有能力的员工更具有价值。
3.胜任力评判“胜任力”的概念最早由哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David•McClelland）提出；美国学者R.博亚特兹(RichardBoyatzis)对其进行了深入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。一个企业可以利用胜任力来识别求职者是否可以帮助整个企业达到预定的发展目标，而且胜任力对预定目标的影响是可以衡量的。因而，企业可以据此评定应聘者胜任力，以发现其与工作方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。对此，常用方法有三种:行为事件访谈法、专家小组讨论法和问卷调查法，这三种方法各有利弊，应结合企业实际情况予以选择。
三、人力资源管理中的培训管理
战略性人力资源管理对人力资源的定义不仅仅是对能力的考核，同时也是对人潜力的评判。在市场竞争如此激烈的情况下，企业要想实现长期发展就必须要招聘具有发展潜力的人才。但是光有潜力还不行，企业还必须通过内外部资源来挖掘员工潜力，使其发挥个人最大价值反馈于企业，这便是人力资源培训管理的意义所在。现代企业员工培训不仅仅是讲解企业相关规章制度、培养相关工作技能，更重要的是企业文化价值观、未来技术创新思维等内容的培训，尤其是中基层领导干部，不仅要提高管理能力，还要增强企业发展的战略意识。另外，企业要为员工进行职业生涯规划与指导，帮助他们实现自我价值。现代企业发展不仅考量企业的综合实力，也考量企业在人力资源管理方面是否做到科学合理。然而面对当前全球化竞争的浪潮，我国许多企业还没有建立科学有效的员工培训体系。对此，我国企业只有充分把握人力资源管理模块中招聘与培训职能的深刻含义，才能够乘风破浪，并在全球市场中占据真正有利的地位。
四、招聘与培训的内在联系
据世界顶级创意公司IDEO总裁蒂姆•布朗(TimBrown)设计思维观点，企业人力资源管理不应该是线性思维，而应该是“思维导图”，即不能局限于某一模块，而必须与其它模块相衔接。虽然HR招聘和培训模块的工作各有侧重点，但就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。换言之，招聘与培训既具有相对独立的内容和体系，又相互联系、相互制约、相互影响。
1.招聘为培训提供依据首先，培训是招聘环节之后必不可少的后续工作。新员工进入企业后所面对的是全新的环境、知识和技能，因而，“先培训，后上岗”是新员工进入岗位之前不可或缺的重要环节。同时如果新员工配置不合理，不但会影响到人力资源使用效率，更会影响到企业新招聘员工的稳定，这就要求员工招聘模块设计时，必须把培训纳入其中，作为企业招人和用人中间的一个必要环节。其次，在培训的过程中，培训需求的确定也要以职位说明书对业务知识、工作能力和工作态度的要求为依据，培训开发的内容和难度也决定于招聘的质量。最后，招聘作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化。这一点将后文详细展开。
2.培训对招聘的促进作用首先，培训日益成为吸引人才的重要法宝。随着从业人员需求层次（如尊重需求和自我实现需求）的提升，企业要想招到优秀的人才，除了保证一定的薪酬福利外，企业内部良好的企业文化以及培训机制，“为人才提供培训和发展机会”也成为了重要砝码。其次，培训可以促进企业招到最合适的人才。培训可以作为企业人才招聘选拔的条件，贯穿于招聘选拔过程当中，有助于企业择优录用有相应岗位培训经历或获取资格认证的员工。另外，对于一些难以通过企业外部找到合适人才的岗位，企业通过加大培训力度，可以从内部培养候补人才。最后，培训的合理安排可以提高招聘质量。只有对招聘人员进行培训，使之充分了解对企业所需人才的要求制度等，才能在招聘过程中正确传递招聘信息、企业文化，减少员工组织社会化过程中的内心挣扎；同时通过培训沟通，企业可以尽可能多地了解内心真实想法的信息，提高招聘质量。
3.都围绕“人”开展工作资源是社会财富的源泉，人对财富形成能起贡献作用的不是别的方面，而是人所具有的知识、经验、技能、体能等能力，在这个意义上人力资源的本质就是能力，其载体就是人。因而人力资源的招聘和培训管理和服务的对象都离不开人，其管理只不过是过程，目的是为了促进个体和组织的系统优化，发挥最大效率。根据系统论观点，把模块割裂开来，单个模块做的好，综合效果不一定效果最优。例如某些垄断型的企业，尽管丰厚的利润会支持人力资源管理的投入和改善，但其管理水平不一定与投入成正比。
4.招聘成本与培训成本博弈分析企业人力资源的招聘和培训是相关联的，企业在雇佣人力资源时究竟把招聘或培训哪个环节看得更重要，则体现了不同的经营哲学，但唯一可以肯定的是招聘成本和培训成本之间的互补关系。现假设企业与员工的雇佣关系延续N年期，前M期是投入期，t为无风险收益率；MP1为投入期员工的劳动生产率，MP2为回报期劳动生产率；1W为投入期给员工的工资水平，2W为回报期工资水平；这里仅考虑招聘成本C和培训投资I，尚不考虑福利支出等成本；R为企业期望利益现值。通过人力资源招聘成本与培训成本关系的博弈分析，我们可以清楚地看出双方在博弈中各自的地位。在此基础上，人力资源管理者可以选择出最优化战略，在最大化经济效益的前提下有效控制成本，从而实现企业的可持续发展。
五、结束语
员工作为企业生产经营活动开展的重要基础，必须进行科学有效的管理。人力资源模块中的招聘与培训职能相互渗透，其关系错综复杂又辩证统一。在日常的工作时间中，我们要投入更多时间和精力来梳理，“磨刀不误砍柴工”，只有把握了招聘和培训职能及内在关系，才能掌握了招聘与培训管理的关键所在。而且更为重要的是应该充分发挥主观能动性，不断进行具体地运用和实践。
参考文献
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