模版行业分析报告

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模版行业分析报告范文第1篇

一、风险导向审计实施现状

（一）注册会计师层面存在的问题

（1）风险评估程序流于形式，无法鉴别出风险点。风险导向审计的关键是通过对风险进行全面的识别和评估，实施的个性化的审计方案证实或者排除重大错报嫌疑。如果不对客户的经营风险和舞弊风险作系统评估，潜在的风险发现不了。尽管大部分会计师事务所都在质量控制制度中增加了风险评估的程序和内容，更新了审计工作底稿的模版，但在实际执行过程中多流于形式，执行不到位，没有对企业进行全面风险评估，基本上仍然在运用制度导向的审计模式。由于注册会计师对客户以及客户所在的行业状况等信息关注比较有限，不能对被审计单位的经营风险和行业风险做出恰当的评估，再加上审计人员自身经验的不足以及时间的紧迫，导致重大错报风险的识别和评估程序的执行缺乏目的性，存在为了完成审计程序而完成的现象。很多注册会计师在实施风险评估程序的时候，缺乏针对性和有效性，在样本量的选取、测试方法以及识别特征的记录上均存在一定程度的不完善，控制测试审计策略不是针对被审计单位内部控制情况而确定，为证实内部控制运行的有效性获取的审计证据不够充分、适当，在发现一些内控缺陷时候，也没有就该缺陷可能导致的重大错报风险进行重新评估，对被审计单位的业务流程、经营战略、内部控制等了解和测试也不够深入，过多依赖实质性测试，影响了审计的效率和效果。由于风险评估程序执行的不到位，往往导致无法识别重大错报风险。

（2）注册会计师知识结构单一，专业胜任能力不强。审计工作自始至终要求具有很强的专业判断能力和分析能力，无论是何种导向的审计，最终都要回归到交易和账户余额层次，制度基础审计和风险导向审计毕竟都是工具，离开了具备专业胜任能力的注册会计师，一切都毫无意义，专业判断能力不强，将会使注册会计师在计划、取证、分析、做出结论等很多方面造成失误，形成审计风险。风险导向审计模式下，首先要将被审计单位放在一个宏观背景下进行评估和分析，注册会计师要根据国内外经济形势的变化、行业的发展，分析是否会引发被审计单位的经营风险乃至审计风险，洞察风险领域所在，这种情况下，注册会计师除了要精通会计、审计专业知识和财税法规外，还需要掌握经济分析、行业分析、金融、战略管理等多方面的知识，只有这样才能正确的评估被审计单位的行业和经营风险，针对不同的风险采取个性化的审计策略；风险评估的时候，需要大量运用分析程序，为了量化可接受的风险水平，很多情况下都需要根据数据间的内在关系，以数理统计为基础构建模型，因此除了掌握常规的审计方法外，注册会计师还要掌握数理统计等方法。但是从目前情况看，相当多的注册会计师的知识结构只限于会计和审计领域，并不具备开展风险导向审计所需要的这种复合型知识结构，不能满足风险导向审计对知识的多元化要求，可以说，我国目前实施风险导向审计模式最大的制约就是缺乏高水平的注册会计师。

（二）会计师事务所层面存在的问题

（1）成本与效益问题。风险导向审计模式下，工作重心前移，全面扩大了注册会计师在审计计划阶段关注的范围，注册会计师需要了解的企业的深度和广度都是前所未有的，一方面从资料的搜集、分析，到建立数学模型对风险进行量化，要耗费注册会计师相当多的时间，增加了项目的时间成本，而另一方面对人力资源要求的提高，也会增加审计成本，在刚开始推行新审计模式的阶段，需要增加投入来培训注册会计师，使他们掌握新的业务流程和行业知识等，因此审计成本和工作时间增加是不可避免的，但是，由于审计市场竞争激烈，审计收费往往不会和审计成本同步增加，而审计成本的提高可能会使部分会计师事务以减少审计程序、牺牲审计质量来应对成本的增加，加大了注册会计师承担的审计风险。

（2）信息系统的建设问题。审计重心前移是现代风险导向审计的重要特征，注册会计师要对被审计单位宏观和微观背景有充分了解，针对不同的客户，设计个性化的审计程序。由于审计的客户来自不同行业，要对审计的行业有深入的了解，需要会计师事务所建立完善的信息系统和数据库，便于注册会计师对被审计单位的经营风险、行业状况、战略实施等多方面的情况进行全面的评价分析，而受制于开发能力或建立数据库成本费用的制约，目前很多会计师事务所的信息系统建设不能满足风险评估的要求，各种分析报告和统计数据的收集不足，使得注册会计师对被审计单位的经营风险和行业风险缺乏充分了解，导致风险评估的结果不准确。

（3）质量控制制度的执行问题。根据新审计准则对风险导向审计实施的要求，大部分事务所修订了审计质量控制制度，但在实际执行过程中，这些业务操作规程和质量控制制度流于形式，没有得到有效执行，通过对一些事务所的问卷调查可以看出，大部分注册会计师仍然习惯沿用传统的账项审计方法履行程序，对于风险评估，更多的只是停留在底稿的填制，相应的，各级复核人对于风险评估程序的复核也同样没有给予足够的重视，对风险评估程序的质量控制缺乏必要监控，对所实施风险评估程序是否适当，与被审计单位是否相关，缺乏必要的评价，使得内部操作规程和审计质量控制制度落实下来仅是一纸空文。

模版行业分析报告范文第2篇

关键词：超低渗透油田 成本管理 控制

随着国际原油价格持续低迷和石油石化行业持续降本增效，原油生产企业经营环境形势日渐严峻。中国陆上主力油田逐步进入中后期开采阶段，大部分油田后备储量接替不足，每年都要投入巨额成本弥补自然递减以维持现有产量，许多矛盾和问题也日益突出，因此石油企业必须未雨绸缪，坚持走低成本发展之路，从而提高国际竞争力，确保石油能源的安全性和盈利性。

一、油田成本规划与控制理论架构

从成本管理发展的历史可以看到，主要分为传统成本管理阶段、作业成本管理阶段和战略成本管理阶段。战略成本理论不再仅仅关注企业微观层面，更为重要的是高度专注于战略层面，其内涵不再局限于单纯的成本动因问题，而是着眼于整个企业成本结构和产业链架构的合理性问题。

在此基础上，通过整合油田企业经济管理实践，尝试构建出包括传统成本动因、作业成本动因和战略成本动因理论的超低渗透油田成本规划与控制理论架构，从而反映不同成本管理阶段的成本动因根源，为企业正确进行成本核算和有效进行成本优化提供有力保障。油田成本核算口径主要考虑以下几种，主要的成本核算对象为材料费、燃料费、动力费、人员费用、驱油物注入费、井下作业费等；形成以基于传统成本动因理论的原油成本核算要素规划、基于作业成本动因理论的原油成本核算对象规划与基于战略成本动因理论的原油成本控制机理解析为核心模块的理论框架，如图1所示。

二、原油生产成本预测模型

原油生产成本预测是根据原油生产中基本成本数据、可能对成本产生影响的重要因素以及其他相关信息，运用定量和定性分析或二者结合的方法，同时考虑原油生产成本发展趋势和变化规律，科学的测算和逻辑的判断与预计其未来的发展水平及其变动趋势。

（一）指数平滑法预测原油生产成本

指数平滑法（Exponential Smoothing，ES）中，时间序列的趋势具有稳定性或规律性，所以时间序列可以被合理地顺势推演和预测。

【吨油成本预测】

根据某油田十年的历史数据，结合上述指数平滑法的特点，当存在时间趋势时应利用二次指数平滑法进行吨油成本预测。预测模型如下：

检验数

运用指数平滑法预测成本，十分重要的是在0和1之间准确选用平滑系数。本文平滑系数选取值为0.4、0.6、0.8，代入检验公式求出检验数S，选用使S最小的平滑系数作为选取值。首先，以材料费为例（见表1）：a=0.8时，S最小，故材料费平滑系数a=0.8。同理，通过对原油其他成本项目的检验数S的计算结果，也得到a=0.8。

（二）2011-2015生产成本组合预测值

首先采用回归分析法、指数平滑法和灰色关联法计算出原油生产成本的初始预测值，接下来将不同的预测方法进行组合，可以进一步增加此次预测的可靠性。假设令原油成本预测结果分别为Yi（Y1、Y2、Y3），设置误差修正成本预测权重系数为wk（w1、w2、w3），则可以得到生产成本组合预测值Y=w1Y1+w2Y2+w3Y3。设本文预测实际值为Xt（X1、X2、X3），误差修正权重系数公式如下：

【原油吨油组合预测】

首先，分别考察三种方法预测原油吨油生产成本的误差情况。随后，利用方差倒数法计算三种方法的组合预测权重系数。依据计算得出的权重系数，可以得出相应的组合预测模型，根据此组合预测模型最终得出2011年-2015年自营原油生产成本预测值，如表2所示。

（三）生产成本预测与实际对比分析

通过以2000-2010年成本数据作为基础数据，结合以上回归分析法、指数平滑法以及灰色关联法获取了原油生产成本的初步预测值，再经过组合预测进一步增强系统的预测性能，得出最终成本预测数据。通过对比实际值与预测值之间的差异，发现预测数据与实际成本数据差异平均在20%左右，能够相对有效反映未来成本控制大体趋势，为下一部成本控制明确方向。成本控制中主要指标操作费和基本运行费预测十分精准，差异基本控制在10%以内，为下一步成本控制打下良好基础。

三、成本控制长效建议

（一）基于成本预测的预算控制理念

基于以上预测数据分析和研究成果，实际原油成本核算中能够有效预测未来年度成本情况，同时考虑油田产量目标，通过严格实施全成本预算促进成本控制。首先，优化预算管理制度，将专项费用预算指标予以细化，实行总额控制和专款专用，规范预算管理。其次，强化定期预算分析，针对重点问题进行深入分析，按月度、季度对经济活动强化分析报告。考虑控制和预算的需要，立足于油田生产经营实际情况，建立健全油田经营情况分析模版，重点关注预算进度。以经济活动分析会的形式，总结分析当期预算执行中切实存在的问题和难点，精准定位问题原因。年度预算统领全局，月度预算具体应对，月度预算是年度预算的具体化，成本费用和投资总额要严格控制在年度预算范围内，各项具体明细支出严格按月度预算控制执行，保证成本控制目标的实现。

（二）建立健全成本控制考核激励机制

成本指标完成情况与考核测评及晋升工资、绩效工资挂钩，坚决严考核、硬兑现。进一步深化成本核算到人到岗，明确个人职责与团队职责，按照职能分工，将各项指标逐层分解。纵向分解主要按照厂级、作业区级、边缘井级及岗位级设置指标。通过具体和可量化的层级指标，管理层和普通员工能够清楚直观地看到自己的成本控制目标，同时也能够看到自己的指标对其他层级的影响。横向分解主要按照成本费用归口管理原则，各职能部门直接挂钩各自分管的成本费用项目。横向分解到所有部门，纵向落实到职能部门岗位和个人，同时对应岗位员工工资收入系数相联系，形成了成本全员管理新局面。

（三）基于动因分析的成本分项控制重点

结合成本预测结果和原油生产成本历史趋势描述的结果显示：基本运行费用趋向平稳状态，人员费用刚性需求显著，折旧费用水平居高不下。可以考虑的方法是基于本文预测模型，调整基本运行费成本明细项目数据，得出最优值或近似最优值，以此来对应调整相应的费用管理模式。另外，基本运行费用可以按照高、中、低三类控制级别，针对各类操作费用明细项目的不用特征，对应的运用恰当的管控力度和方法。

（四）推进科技驱动的成本控制技术

原油生产企业持续推进管理创新，实现由粗放管理向集约化管理转变，科技驱动是重中之重。一是原油勘探中积极引进先进技术装备，通过新技术的应用持续降低探勘成本；二是针对老油区持续低产低效的现实，积极运用新工艺、新技术努力实现增产增收增效；三是要在设计、采购、生产等关键环节不断以新技术优化流程控制，配套对应成本控制措施，实现全方面、全过程、全要素成本控制工作；四是建立企业成本信息库，充分利用企业信息资源，及时提供成本信息，为成本管理提供坚实的信息保障。

参考文献：

[1]（美）唐・埃思里奇（著），朱钢（译）.应用经济学研究方法论[M].北京：经济科学出版社，2003-11.

模版行业分析报告范文第3篇

一、风险管理的重要性

如何在一个肯定有风险的环境里把风险降至最低的管理过程即是风险管理,在当今复杂多变的全球风险环境下,企业所面临的首要任务就是了解自身所面临的风险并且采取动态性的有效措施。尤其受到金融危机的影响,保险企业要想在市场中长久的生存下去,进行风险管理是必不可少的。比如从美国次贷危机引起的华尔街危机,现在已经演变为全球性的金融危机,这个过程影响之大、发展之快是人们始料未及的,给中国的市场经济也曾经带来了一系列不良影响和深思。在如此严峻的环境下,保险企业面临的风险日益增多,如保险经营风险,保险投资风险等,如果不建立有效的风险管控机制,那么,将会给保险企业带来不可估量的影响和损失,加强风险管理已成为保险企业的一项重要工作,防范风险就成为保险公司的重要任务。保险企业只有进行科学有效的风险管理,才能在正确的认识保险企业所面临的风险和各种挑战的情况下,为自身的发展制定适宜的科学发展策略,促进保险企业各项工作的不断完善和改革。而且风险管理的成功也将有力地促进社会主义市场的健康发展,为和谐社会的繁荣发展奠定坚实的基础。

二、保险企业的风险管理中所存在的问题

1、目前有些保险公司还存在风险管控意识淡薄问题。在市场竞争日益激烈的大背景下,有些保险企业所关注的重点更多的倾向于业务扩张,轻风险管理,强调市场份额而不计成本抢占市场。在保险企业的经营和管理过程中,没有有效地做到事前风险评估、事中过程跟踪、事后风险等级调整,以致无法科学的进行风险等级管理。另外,有些保险企业所采取的风险防范措施,过多地考虑了当时的成本和利润问题,并没有真正从企业的全局和长远考虑风险防范和制度的建设等。

2、没有坚实的组织机构保障。保险企业的风险管理要想取得理想中的效果,科学合理的组织机构是其重要保障。然而,从目前的保险企业现状来看,公司组织结构的问题使得风险管理比较薄弱。主要体现在以下几个方面:第一是决策风险管理缺少监督和评定、风险管理人才的选拔以及评估管理机制等方面还有欠缺。第二是在整个企业的经营管理中缺乏有效的监督机制,对于一些突发状况缺乏必要的应对措施。第三是风险管控制度不健全,监督职能由于流于形式而没有真正地发挥出作用。

3、风险管理意识滞后,管理人才不足。当今社会,企业的竞争已经逐渐转化成先进理念和人才的竞争,这对于企业的长足发展有着不可替代的重要作用。从目前的保险企业的现状分析来看,由于我国保险行业起步较晚,尽管风险管理的理念已经引入到企业内部,但仍然处于初级阶段,没有根据自身的发展要求而不断地创新和完善。另外,部分企业在人员招聘、人才培训以及职业道德培养等人力资源管理方面还存在不足,使得风险管理缺乏必要的人力资源保障。

三、加强保险企业风险管理的良好途径

1、创新风险管理理念、健全风险管理制度。在当今保险企业所处内外部环境复杂多变的情况下,科学合理的风险管理理念以及良好的管理制度不仅可以促使保险企业在企业共同价值观和行为准则的引领下谋取更加广阔的发展空间,而且为企业的长足发展打下坚实有力的基础。一是保险企业要根据自身的发展实际以及最新的市场发展需求,促使管理理念不断地符合客观发展实际,使之与企业的计划、组织以及协调等各个管理环节相辅相成,同时融入到承保、理赔、防灾防损等各项工作过程中去,实现对风险进行全面系统的管理。二是可以尝试将企业的经营理念通过融入到企业的各项活动中,使风险管理理念潜移默化到每一个员工的行为意识和工作实践中去,通过对各级管理人员以及广大员工进行宣传引导和教育,在培养他们的发展意识的同时,更应培养他们的风险管理意识和能力及主人翁责任感,为风险管理工作奠定良好的思想基础和群众基础。三是为使风险管理制度更加具有实效性,内控制度的实施要覆盖整个经营活动中,要包括核保、理赔、财务等风险控制等。要形成合理的风险识别和评估体系,建立健全风险预警机制。四是企业管理者要善于倾听一线员工的意见,经常性地深入到员工中去,鼓励他们大胆提出自己对企业风险管理理念和制度创新的看法和见解,集思广益,为理念和制度的不断丰富和完善提供基本的素材。

2、风险控制机制是保险企业可持续健康发展的基本保证。建立风险管控机制可以促使企业风险管理获得事半功倍的成效。具体来说,保险业务中的风险控制主要体现在各个监督岗位和风险管理规范在经营活动中能发挥积极的作用。有能使整个经营活动中包括道德风险规避和制度流程的不断完善的机制。对于保险企业而言,要想使得内部风险抑制获得实效,可以尝试进行不同风险等级调整模版化管理方式,即更加清晰准确地掌握保险企业的风险损失分布,以便更好地进行风险管理。另外,在保险企业的风险控制方面,要对企业中各个风险的损失分布、各个风险之间的关系以及总风险的布局等情况有一个全面的掌握,使得经营风险控制和内部风险抑制成为风险管理的坚实基础,促进保险企业稳步发展。另一方面,购买保险合同、自留、利用金融工具交易进行风险转移操作等。这就需要保险企业结合企业本身的实际发展情况,在进行风险融资方式选择的时候要考虑自身的短期、长期的发展规划和目标、管理布局以及内外部环境的变化等,为保险企业的风险管理打下扎实的基础。

3、构建全面的风险管理信息系统。目前,在信息化高飞速发展的今天,借助于计算机和网络技术将信息技术、风险管理模型以及管理机制有机地结合起来,建立全面的风险管理信息系统,可以为保险企业的风险管理提供活力。第一,要建立科学的信息收集系统。可以分成内部信息和外部信息两个部分,内部信息要包括保险企业的经营、市场开发中不断变化的财务信息和风险动态,时刻掌握企业内部的发展状况。外部信息则要涵盖政治、经济、金融、科技、政策、竞争对手和市场需求等对保险企业的发展有重大影响的方面,使得信息系统能够根据市场的变化及时地补充和更新数据和内容要素,为风险管理作好强而有力的信息数据支持。第二,要建立有效的风险分析系统。保险企业要有专职分析岗位和专职分析人员对数据进行动态跟踪,要对数据异动进行分析,为决策层提出风险分析调整方法,阐明风险发生的起因,通过模拟测试,推算分析等方法提出风险调整意见,对未来发展趋势进行预测,为保险企业管理者进行风险管理决策提供科学的依据。第三,风险报告生成系统也是必不可少的。该系统的建立要结合信息使用者的需求情况,对风险现状进行分析和汇总,将风险分析的结果依据规定的格式自动生成不同级别的风险报告,从而形成定期或者不定期的专题分析报告,为企业的决策层提供有力的决策依据。第四,要不断地完善和建立企业内部的相关数据采集维护系统以达到信息共享,强调因素分析,将影响各要素数据以制度化要求使用人员及时维护,因素分析要公布于办公网络平台上,为不同层面的管理者提供决策依据。

模版行业分析报告范文第4篇

关键词：EVA 全面预算管理 火力发电企业

一、引言

国资委作为国有资产的监督管理部门以及中央企业的出资者，于2014年1月了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，指导中央企业进一步深化经济增加值（EVA）考核，优化资源配置，提升以经济增加值为核心的价值管理水平，促进中央企业转型升级，增强核心竞争能力，加快实现做强做优、科学发展。本文在国资委价值管理指导意见的基础上，通过对火力发电企业现有预算状况的梳理，制定出以价值管理为导向的全面预算管理体系，将生产经营的各个环节纳入预算管理的范畴，在企业内形成一个横向到边、纵向到底、逐点联动的预算控制网络，使其经营时刻处在有效的信息流、物流、资金流合理的控制状态，通过这些环节最终使火力发电企业的经营环节成为一个有机的链条。

二、价值管理与全面预算管理

（一）企业价值管理。本文综合各种观点，通过供给和投资的角度得出结论，企业价值分为当前营运价值（COV）和企业未来成长价值（FGV）两部分。企业当前营运价值，指企业在现有资本规模下产生的价值总和，主要反映企业目前的盈利能力对价值所产生的贡献，计算方法为当期EVA折现后与当期投入资本总额之和。企业未来成长价值指的是未来价值增加的现值，主要表现为企业连续创造价值的能力。企业的价值主要在于未来收益的持续增加，关注重点在于长远发展，所以此领域为重点部分。

（二）价值管理与全面预算管理的结合。企业的目标是追求价值最大化，编制预算时预算目标必须明确，这就要求以EVA为起点，使价值目标可以量化。与传统的全面预算管理体系相比，价值管理全面预算体系重视资本成本，督促企业围绕核心业务持续创造价值，引导管理层像股东一样思考。具体融合主要表现为以下几点：

1.全面预算的编制。预算编制首先要根据企业的实际情况，结合企业战略制定预算目标。将价值管理与预算管理以及企业实际三者结合，确定目标EVA，从EVA预测开始。通常采用以下公式确定目标EVA：

目标EVA=基准EVA+EVA期望改善值

确定基准EVA的值有两种方法：一是上年度实际的EVA值，二是前几年实际EVA的平均值。为了确保目标EVA能够实现，要对EVA进行分解，制定销售收入、管理费用、营业成本、销售费用等各自的目标值。

2.价值预算调整。预算调整是为了更好地实现价值目标和创造价值，对企业之前制定的预算指标进行调整，以使企业能够更好地面对内外部环境的变化。所有的调整最终都会在EVA的变动上得到反映，预算的调整不能随意进行，它有严格的审批程序。

3.价值预算差异分析。预算目标值与预算指标实际完成情况的差异越小以及创造新的EVA增长点，都有助于实现预算目标。

4.价值预算与评价。考评是为了保证预算目标值的实现，对预算执行情况与预算目标进行差异分析，有利于督促相关责任人切实负起责任。

三、火力发电企业预算管理现状

（一）预算管理方法过于简单，预算管理内容不够全面。目前火力发电企业采用固定预算法，按年度编制，只能满足企业基本需要。预算管理内容方面仍存在预算体系不完整的情况。

（二）预算执行的过程控制有待加强。目前火力发电企业过程控制做到了事后控制，但对于过程控制和动态评估仍然有所欠缺，在执行过程中缺乏对风险的识别和评估。

（三）预算考评激励性较低，影响预算闭环管理效果。由于没有构建系统科学的预算管理网络，企业重视编制忽略考核的情况仍普遍存在。单纯依靠生产指标和成本费用指标无法体现各部门对企业利润的贡献程度，难以建立起企业与各部门之间的利益共享机制，影响员工积极性。

（四）缺少信息共享、反馈及时准确的信息系统。目前火电企业全面预算管理的实施并没有通过网络系统实现预算报告的审批、执行和控制，因此不符合实时查询和实时控制的目的，导致预算管理问题改进存在滞后性。

四、基于价值管理的火力发电企业全面预算管理体系设计

以价值为导向的全面预算管理编制是以企业价值最大化为目标，通过价值驱动因素层层分解，以生产经营部门活动为起点，自下而上编制而成。价值预算的基本流程和方法与企业财务预算相同，通过事前、事中和事后的协调综合实现一体化全方位闭环管理，带动整体经营管理协调有序发展。

（一）以EVA为全面预算编制起点，实施价值预算。基于价值的财务计划预算以详细合理的业务计划为基础编制，其内容由以EVA为基础的价值预算指标构成，包括财务预算、经营预算和资本预算。常用的预算方法有固定预算法、弹性预算法、零基预算、增量预算法、滚动预算法、概率预算法和作业预算法。

EVA代表了企业在本期所创造的净收益在弥补了所有的成本费用后的剩余，代表了企业主体在运用现有的人力、物力和财力的基础上所创造和增加的企业价值。EVA表是经济意义上的企业损益表，列示了如何将企业的会计账面利润经过一系列的调整转化为经济账面利润的过程。根据火力发电企业的管理特点，编制企业价值预算总表见表1。

（二）细化预算责任中心，实现预算执行过程全员参与。建立起融合预算编制、执行、过程控制、考评和激励的“企业本部―经营层―基层部门”三级责任中心。其中，经营层划分为两大类责任中心――模拟NOPAT中心和成本费用控制中心。

1.预算责任中心。划分三级责任中心，每一责任中心接受上级下达的预算指标，接受上级部门的考核，通过这样的权责利安排，实现预算目标在组织上的纵向逐层分解。各单元化模块成为业务部门预算指标与企业总目标之间联系的桥梁，促使各部门的业务活动与企业利润最大化的目标相一致。具体见下页图1。

2.单元预算。二级责任中心划分为模拟NOPAT中心和成本费用中心，具体各单元化模块的分割方法如下：

（1）模拟NOPAT单元模块划分。一般的火力发电企业都是以发电为主的综合性企业，有明显投入―产出配比关系的价值链活动可分为八个部分，其中属于主营业务活动的有发电、供热、制水、脱硫脱硝、两个细则，属于非主营业务的有委托运营、同煤创收、综合产业。税后净营业利润的主要驱动因素是营业收入、营业成本和所得税，是企业经营活动的反映。通过对这三者的关注和分析，形成企业内部模拟NOPAT中心，根据“NOPAT=收入-成本-各项税费”计算各板块的模拟NOPAT，进而形成八个损益性单元模块，保持了NOPAT中心目标与企业总目标的一致。以发电单元为例，单元模块预算将预算统筹进一步细化为各部门业务预算，并下达相应的预算指标，由关键的职能部门负责并进行考核和激励，明确了责任归属，有助于预算指标的完成、考评和反馈。

（2）成本费用控制单元划分。对于材料费、职工薪酬、折旧费、管理性费用等没有明确投入―产出配比关系的固定性成本，则结合业务属性和自身特点，将其划分为燃煤管理、生产管理、经营管理、人工成本、财务管理、技改大修等成本控制单元模块，实施成本总量的管控。成本费用控制不仅需要财务部门负责，企业各部门都应该参与合作，平衡部门预算和成本费用控制。

3.部门预算。部门预算的编制主要根据部门的价值活动和该部门的价值动因，将部门驱动因素具体化，以关键指标的预算来体现部门的价值预算。下面给出制水供热办公室的部门预算编制模版，如表2所示。该部门对中水供热及化学专业设备管理负责，其部门预算也主要分为制水和供热两个部分，该责任中心预算以预算执行和费用项目完成情况作为编制科学性考核的依据。

（三）全方位立体监控，加强预算执行过程的动态控制。风险与效率密不可分，作为企业应该明确安全边界，固化预算形式，通过对边界的监控和把握，就能很好地规避风险，确保企业经营的安全。

1.建立风险预警体系。构建风险预警体系，并建立红黄牌风险警示制度;完善企业风险报告制度和报告流程，及时评估并报告企业风险状况，对症下药、有的放矢地进行企业风险管理，强化风险控制。根据火电企业实际，可以确定如下指标及指标值，如表3、表4所示。企业应根据指标的变化幅度实行具体管控，具体可根据实际值与指标值的偏差幅度决定，如果偏差幅度小于5%，则处于安全情况;偏差幅度在5%-15%之间，则需要引起一定重视;如果偏差幅度超过15%，则表示情况较为危险，应及时改革处理。

2.建立“价值报告”制度。价值报告是战略管控的重要手段，为价值目标的实现而服务，强调全方位、多角度的分析企业价值管理活动。

（四）科学设置预算考评方法，建立利益共享的预算激励机制。全面预算管理需要全方位覆盖、全体人员参加、全过程追踪管控，建立考核评估体系对于确保指标实现有很重要的意义，根据“编制―执行―调整―反馈―综合分析―激励考核―改进―编制”的形式运行管理。

1.实行EVA创造奖励管理办法，以完成价值增长任务为目标，采用正向激励机制，按照每月EVA创造情况进行奖励，提高全厂干部员工工作的主动性，持续提升企业管理水平，完成年度价值增长的最终目标。 具体如表5所示。

（1）月度利润完成值每高于（低于）目标值5%，全厂（企业）人均奖励（扣减）50元（不足5%的，按5%计算）。

（2）按照发电、供热、制水、脱硫脱硝、两个细则、委托运营、同煤创收、洁源电力8个损益单元以及燃煤、生产、经营、人工、财务、技改大修6个成本单元利润完成情况对相关部门进行考核。

（3）因部分部门无相关预算指标，对此类部门执行以下考核：每发生一次，考核责任部门人均30-100元。因管理责任影响厂（企业）形象的，责任部门（单位）不受此项奖励。

2.EVA薪酬激励机制可以有效鼓舞员工积极投入价值创造。EVA奖励指的是将EVA价值增加与薪酬挂钩，并结合价值创造和管理业绩，在企业内部营造追求价值最大化的文化理念，并使全体员工融入其中。企业有不同的员工层，管理层人员和基层人员在职责和能力方面存在一定差别，对企业的价值贡献也有差别，必须具体问题具体分析，实施差别化薪酬激励机制。火电企业经营者、管理者的EVA奖金分配方案为：

Yt=a×EVAt-1+b×（EVA-EI）

EVA=EVAt-EVA目标，采用部分重设法每年计算EVA目标。

其中，a代表经营者分享所创造的上一年剩余价值的比例系数，根据人才竞争程度和行业特点确定。b代表经营者分享EVA增加超额部分的比例。EI是EVA的期望改善值，此指标可以结合股东期望、企业长期战略规划、年度战略目标，通过财务预测计算。例如结合年初计划预算和年度化的战略目标和对标企业的业绩情况，计算三者的算术平均值或三者的加权平均值。EI一般每3年设定一次，3年内不变。

（五）打造全面预算管理信息化平台，提高预算工作的效率。火电企业全面预算信息系统建设的主要思路是：企业的预算执行情况在信息平台记录下来，实现将企业总体预算指标分解为年度、月度预算指标，量化各期的EVA目标，将其分解为财务指标并与各部门相对应，对各业务单元的预算执行值与预算分解值进行对比、分析、考核。全面预算管理信息系统构成如图2所示。

（1）数据集成。通过物料接口、燃料接口、人资接口等，实现基础数据的系统集成。（2）预算编制管理。根据企业总战略目标制定年度预算，并进一步细分为月度预算编制和部门预算编制，制定资源配置计划和详细的业务计划预算，在EVA引导下编制经营预算、资本预算和财务预算。（3）预算执行与分析。通过账务取数、表间取数、业务单据取数及数据接口等形式，将相关的业务执行数据读取到相应的报表中，出具月度和年度的预算执行情况分析报告。（4）预算调整管理。通过对预算执行情况的分析，设计对应的月度预算调整表单和年度预算调整表单来实现信息系统中的预算调整。（5）领导分析查询。根据各预算指标执行情况，生成每期预算数与实际数对比分析表、执行过程图等图表供领导查询分析，有助于管理人员及时发现企业预算执行中的问题，并快速采取措施加以解决。

企业利用信息平台，将整个企业的预算情况都通过信息系统予以记录，将各期的EVA目标通过预算予以量化，并对量化指标实时监控，及时反馈，帮助企业管理层更好地掌握企业目前情况并对未来作出预判，有助于提出改进措施以促进企业总体目标的实现。

五、结论

全面预算管理是企业管理中的一种综合的管理方法，它以价值和财务收支的形式反映企业未来的各项经营活动，最终以企业利润和净现金流量综合表现出企业的成果。因为EVA具有可比性且可以反映企业的经营成果，所以我们采用价值指标EVA作为考核和控制的标准。

该模式增加了预算编制的科学性、合理性。它采用整体预算编制，改变了过去预算简单的增加和减少，火力发电企业更适合采用这种预算编制方法。该模式明确了企业价值最大化的企业目标，提高了企业工作人员的投入产出意识，将预算管理落到了实处。S

参考文献：

1.陈良华.价值管理：一种泛会计概念的提出[J].会计研究，2002，（10）：53-56.

2.国资委.加强央企价值管理[J].企业改革与管理，2014，（2）：86-86.

3.王伟洪.提升发电企业全面预算管理[J].中国电力企业管理，2013，（7）：50-51.

4.张颖.火力发电企业价值驱动因素研究[D].华北电力大学，2013.

作者简介：

李涛，男，华北电力大学经济与管理学院教授，管理学博士;研究方向：财务管理理论与实务。