监理例会会议纪要
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监理例会会议纪要范文第1篇
关键词:建设工程监理;
Abstract: Based on the current construction supervision units increases, as well as construction supervision departments in the entire share some importance, a detailed project supervision and supervision units in the component sector needs to be done before the basic work of staff as well as in the process of preparing need to address the problems and propose solutions.
Keywords: construction supervision;
TU71
一、组建项目监理部
1、项目监理部总监理工程师由公司总经理任命并书面授权。总监理工程师的任职应考虑：资格（注册证、总监证）、水平（政策、业务、技术）和能力（综合、组织、协调）。
总监理工程师代表可根据工程项目需要配置，由总监理工程师提名，公司总经理批准后任命。总监理工程师应以书面的授权委托书明确委托总监理工程师代表办理的监理工作。
2、项目监理部由总监理工程师、总监理工程师代表（必要时）、专业监理工程师、监理员及其他辅助人员组成。
项目监理部的规模应根据建设工程委托监理合同规定的服务内容、工程规模、结构类型、技术复杂程度、建设工期、工程环境等因素确定。
项目监理部组成人员一般不应少于3人，并应满足施工监理各专业的需要。
3、项目监理部人员组成及职责、分工应于委托监理合同签订10天内书面通知建设单位。
4、总监理工程师在项目建立过程中应保持稳定，必须调整时，应征的建设单位同意；项目监理部人员也宜保持稳定。但可根据工程进展的需要进行调整，并书面通知建设单位和承包单位。
5、项目监理部内部的职务分工如质量控制、进度控制、造价控制、材料试验（含见证取样）、资料管理等可由监理部成员兼任，但应明确分工，职责。
6、所有从事现场监理工作的人员均应通过正式培训并持证上岗。
二、监理工作准备会
项目监理部组成后应及时召开监理工作准备会。回忆是由监理单位分管领导主持，宣读总监理工程师授权书；介绍工程的概况和建设单位对监理工作的要求，有总监理工程师组织监理人员学习监理人员岗位责任制和监理工作人员守则，明确项目监理部各监理人员的职务分工及岗位职责。
三、建立设施与设备的准备
1、按监理规范、规程的规定，建设单位应提供委托监理合同约定的满足监理工作需要的办公、交通、通讯、生活设施，项目监理部应妥善保管与使用，并在项目监理工作完成后归还建设单位。项目监理部亦可根据委托监理合同的约定，配备满足工作需要的上述设施。
2、项目监理部应配备满足监理工作需要的常规工程质量检测仪器设备，项目总监理工程师应指定专人予以管理。
四、熟悉施工图纸
施工图纸是监理工作的重要依据之一，为预先了解工程的情况，掌握工程的特点，及早发现和解决图纸中的矛盾和缺陷，部署监理工作的重点，监理人员应全面、细致的阅读施工图纸和设计说明文件，为监理工作的试试做好充分的准备。
1、项目总监理工程师应及时组织各专业监理工程师熟悉施工图纸，了解工程特点、所用材料及施工要求，并做好记录。
2、将施工图纸中所发现的问题以书面形式汇总，通过建设单位提交给设计单位，必要时应提出合理的建议，并与有关方面协调研究，统一意见。
3、熟悉图纸时应检查的主要内容：
（1）施工图是否已通过设计审查机构的审查，是否有“施工图审查批准书”，图纸上是否有审查人员的签字；
（2）施工图纸审批签认手续是否齐全，是否符合政府有关批文和有关规定，图纸和设计文件中是否已注明工程的合理使用年限；
（3）图纸和设计文件是否完整，是否与图纸目录相符合；
（4）图纸中所用的材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程要求；
（5）对采用的新材料、新技术、新工艺，有无主管部门鉴定和确认的批准文件；
（6）施工图纸中规定的师公工艺是否符合规范、规程的规定，是否符合实际，是否存在不易施工或不易保证工程质量的问题；
（7）施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处（如个部分尺寸、标高、位置、地上地下之间、上下楼层之间、室内室外之间、各专业之间等）；
（8）各专业的设计图纸是否符合现行政策、法令、法规的规定；如环保、消防、人防、绿化等；
（9）各种使用功能是否满足要求；
（10）图纸的设计深度是否满足施工需要，是否需要转向深化设计。
五、分析建设工程委托监理合同和建设工程施工合同
总监理工程师应组织项目监理部人员对建设工程委托监理合同文件（以下简称监理合同）和建设工程合同（以下简称施工合同）进行分析研究，了解并熟悉合同内容；监理合同与施工合同的管理是项目监理部的一项核心工作，整个项目的监理工作即可认为是对这两个合同管理的过程。总监理工程师应指定专人负责本工程项目的合同管理工作。
1、项目总监理工程师应组织项目监理部人员对监理合同进行分析，主要应了解以下内容：
（1）监理工作的服务范围；
（2）监理工作的服务期限；
（3）双方的权利、义务和责任；
（4）违约的处理条款；
（5）监理酬金的支付办法；
（6）其他有关事项。
2、项目总监理工程师应组织项目监理部人员对施工合同进行分析，主要应了解和熟悉以下内容：
（1）工期目标；
（2）质量目标；
（3）承包方式及中标价（或合同总价）；
（4）使用的工程质量标准；
（5）与项目监理工作有关的条款；
（6）风险与责任分析；
（7）违约处理条款；
（8）其他有关事项、
3、项目监理部根据上述两个合同的分析结果，提出相应地对策，制定在整个建立过程中对两个合同的管理、检查、反馈制度，并在工程项目的监理规划中做出具体规定。
六、编制工程项目监理规划及监理实施细则
1、工程项目监理规划是指导项目监理部开展监理工作的指导性文件，直接知道项目监理部的监理业务工作。
2、监理规划的编制应由项目总监理工程师负责组织项目监理部人员在监理合同签订及收到施工合同、设计文件后15天内编制完成，并经监理单位技术负责人审定批准后，在监理交底会前报送建设单位及有关部门。
3、对技术复杂的、专业性较强的工程项目，项目总监理工程师应组织专业监理工程师编制监理实施细则。
4、监理规划和监理实施细则的编制应满足《建设工程监理规范》的要求。
七、参与设计交底
1、设计交底由设计单位主持、设计单位、承包单位、监理的项目负责人及有关人员参加。
2、项目监理部应在设计交底前按第4条的要求熟悉施工图纸。
3、在设计交底时设计单位对监理单位和承包单位提出的施工图纸中的问题进行答复。
4、设计交底时由承包单位负责记录，会后形成纪要，经建设单位、设计单位、监理单位、承包单位各方签认后正式发送各方，作为签订工程变更的依据。
八、审核施工组织设计（施工方案）
1、施工组织设计（施工方案）的审核应符合监理规范的要求。
2、施工组织设计（施工方案）由总监理工程师组织各专业监理工程师审核，由总监理工程师签认同意，批准实施，施工组织设计的审核一般不超过14天。施工方案的审核一般不超过7天。
3、需要承包单位修改时，应由总监理工程师签发书面意见退回承包单位修改，修改后再报，重新审核。
九、施工准备阶段的测量验线工作
1、准备工作。
（1）参加建设单位组织的平面、高程控制点的交接工作。
（2）检查承包单位的专职测量人员的岗位证书测量设备检定证书。
（3）督促核查承包单位对平面、高程控制点的校核。
（4）承包单位应将测量方案、红线桩的校核成果、水准点的引测成果填写《施工测量放线报验表》并附工程定位测量记录，报项目监理部查验。
（5）对建设单位提供的平面、高程控制点进行必要的计算和实测校核。
（6）督促、查验承包单位对现场状况地面标高的测量，以便为土方填、挖方量计量提供依据。
（7）熟悉、核查设计图：
a）总平面图上建设用地红线桩的坐标与角度、距离是否对应；建筑物定位依据和定位条件是否明确合理；建筑物的几何关系是否正确；首层室内地评设计高程、室外设计高程及有关坡度是否合理对应。
b）各专业图纸中的轴线关系、几何尺寸和高程是否正确，相关位置是否对应。
2、查验承包单位测设的施工平面控制网和标高控制网。
（1）审核施工控制网的相关数据。
（2）现场校测承包单位布置的平面和标高控制网，必须满足精度要求。
3、查验建筑物定位线。
（1）查验承包单位计算的放线数据。
（2）查验定位依据桩是否有误或碰动。
（3）根据定位依据桩校测建筑物的定位桩和轴线控制桩。
（4）校测精度合格后，签认表《工程定位测量记录》，并要求承包单位保护好轴线控制桩。
参加第一次工地会议
第一次工地会议有建设单位主持，在工程正式动工前召开。其他参加人员、会议内容另详。第一次工地例会之前，项目监理部应按第2条的规定开好监理工作准备会。
1、第一次工地例会由建设单位主持，在正式开工前进行。
2、第一次工地例会由下列人员参加：建设单位现场代表及有关职能人员；承包单位项目经理部经理及有关职能人员；分包单位主要负责人；监理单位项目监理部总监理工程师及全体监理人员。
3、会议主要内容：
A、建设单位负责人宣布项目总监理工程师并向其授权；
B、建设单位负责人宣布承包单位及其驻现场代表（项目经理部经理）；
C、建设单位驻现场代表、总监理工程师、项目经理相互介绍各方组织机构、人员及其专业、职务分工。
D、项目经理汇报施工现场施工准备的情况。
E、会议各方协商确定协调方式，参加监理例会的人员、时间及安排。
F、第一次工地例会后，由监理单位负责整理编印会议纪要，分发有关各方。
十一、施工监理交底
施工监理交底会由总监理工程师主持，中心内容为贯彻执行项目监理规划，施工监理交底会也可与第一次工地会议合并举行。
1、施工监理交底会的参加人员有：
（1）总承包单位项目经理及有关职能人员，分包单位主要管理和技术负责人。
（2）总监理工程师及有关监理人员。
2、监理交底会的主要内容：
（1）介绍国家及本市使用的有关工程建设监理的政策、法令、法规；
（2）介绍监理合同约定的建设单位、监理单位的权利、义务与责任；
（3）介绍本工程项目的监理规划、确定的控制目标（进度、质量、造价）；
（4）介绍监理工作基本程序和方法；
（5）介绍有关监理报表的填报和报审要求；明确签字人及报批程序；提出工程资料的管理要求；
（6）监理与承包双方认为需要商讨的其他事项，如工程质量验收中检验批次的划分等；
（7）项目监理部应编写监理交底会会议纪要，发承包单位及有关单位。
十二、核查开工条件，批准工程动工
1、承包单位认为施工现场已具备开工条件时，可向项目监理部提交申请动工的《工程动工报验表》及相关文件。
2、监理工程师应核查下列条件：
（1）政府主管部门已签发的《建筑工程施工许可证》（复印件）。
（2）已向政府建设工程质量监督部门办理质量监督注册手续。
（3）施工组织设计（施工方案）由总监理工程师审核同意。
（4）现场测量控制桩已查验合格。
（5）承包单位项目经理部管理人员已到位，施工人员已按计划进场。
（6）施工机具设备已按计划进场，主要建材供应已落实。
（7）施工现场道路、水、电、通讯等已达到开工条件。
（8）建设单位已对场区的地下管线进行交底，且其保护方案已审查通过。
（9）用于施工的设计文件和图纸满足施工需要。
监理例会会议纪要范文第2篇
第一，业主的原因：不少业主依然沿用旧的基建管理观念，什么事情都由建设单位来指挥领导，忽略工程建设监理的存在，或把建设监理作为一种形式或摆设；唯恐建设监理对投资进行监控后，削弱了自己对工程的控制权。
其二，监理单位原因：目前我国许多监理人员都是从设计、施工、管理等方面转职而来，某些监理人员缺乏经济观念，监理过程中只习惯于运用自己熟悉的经验、规范和验收标准，而把如何降低工程造价看成是与自己无关的事情，因此在主观上也没有将项目控制观念渗透到各项设计和施工的监理措施中去的意识，结果在社会上造成一种错觉，就是监理工程师只能管理工程的质量和进度，如何控制工程造价，那是业主的事情，不把控制工程造价列入监理职责范围也就成了非常正常的事情。
其三，业主与监理工程师之间也不存在双方认可的通用规范，反映到工程建设监理的地位上，就是一些不平等的监理合同大量存在，而且业主与监理工程师之间授权与被援权关系往往被理解为纯粹的雇佣关系，即业主想让监理工程师做什么，监理工程师就得做什么，业主不想让监理工程师做什么，监理工程师就没有必要做什么。这也是监理工程师迫于业主意图无意于或无力与工程造价控制的原因之一。
不管何种原因，监理工程师目前对工程造价控制的工作现状都是不正常的。工程建设监理是受业主委托，承担工程施工阶段的建设投资，进度和质量目标控制的，众所周知：投资、进度、质量三大目标互相关联、相互制约是一个对立统一的目标系统，但我们更应明确，市场经济下的工程建设运作，归根到底是一项投资效益的实现，脱离这个根本目标的进度和质量要求，根本就失去存在意义。另一方面，监理工程师为了取得目标控制的预期成果，需从多方面采取措施，其中经济措施也是最基本的措施，如果没有一定的经济措施运用，建设监理工作缺乏权威，工程目标的实现也难以保证。所以对监理工程造价控制的切实授权即是监理工作有效开展的基础条件，又符合业主追求投资效益最大化的根本利益
在监理过程中造价控制的方法
根据近年来的监理及造价控制经验，笔者认为，在监理过程中主要通过以下的几种方法做好造价控制：
1完善人员配备。在监理部配备有关造价管理人员，熟悉监理合同及承包合同的内容及工作范围，严格界定合同范围界限，严把签证变更关。
2建立工程量计量申报审核制度，对承包人申报的工程量计量申请，先由造价管理人员初审后方可有相关的专业监理人员进行现场复核，并对复核结果及时通知承包人及发包人，做好现场第一手资料。
3监理单位人员熟悉掌握合同预算中每一项目的工程量工作内容，不能有重复计量。同时对项目措施费包含的内容，掌握准确，对措施费及投标报价中包含的措施费做准确的界定，对不在合同范围内的措施项目，在措施项目发生前及计量前一定要按照合同约定进行确认计价方式后方可进行，避免不必要的索赔额及造价纠纷。
4规范完善现场监理资料。及时准确的完善有关监理资料，包括监理日记，监理工程师通知单，监理例会会议纪要，监理工作联系单，监理月报等。监理资料作为第三方的现场的第一手原始资料，其资料的客观翔实十分重要。在承包人及发包人之间发生索赔事件的争议中可以作为关键的证据之一。
监理在造价控制过程中的注意事项
监理作为一种委托的技术咨询服务，在监理过程中，对造价的控制一定要注意以下几个方面：
（一）严格按照监理合同委托的内容开展监理活动。监理合同是监理工作开展的主要依据之一，一定要严格把握好合同赋予监理人员的权力和义务，在合同约定范围内开展监理工作，尤其是在造价控制方面，一定要把握好，从而避免不经意的越权和不必要的索赔。
（二）充分熟悉参建各方的合同内容，按照合同的约定下开展监理工作，弄清合同的主体与各方权利义务，在监理工作中把握好尺度和原则，做好控制和协调工作，避免因为了解不充分做出不客观不实际的监理行为。
（三）客观公正的做好监理资料，慎重对待监理工作中的任何往来文件及签字资料。监理作为公正的第三方，具有重要的意义，尤其在相关方出现意见不一致时，监理的作用更显得重要，作为监理单位一定要客观公正的做好监理文件资料，并确保资料的客观真实、翔实有效，及时做好同步资料，不仅要自己做好文件资料，还要督促相关各方及时完善同步资料，保证资料的真实有效。
监理例会会议纪要范文第3篇
[关键词]检修；管理；标准化；信息化系统
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.091
[中图分类号]TM73 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-03
1 检修标准化管理的必要性和目的
发电厂机组大小修是一项保证机组长期稳定安全运行的周期性检修工作，具有准备工作复杂（涉及计划、项目规划、项目可研、工程外包、材料准备、安全、技术以及组织等）、专业和设备数量大（涉及机、电、炉、控制以及化水等各专业的几乎所有设备）、作业面广（基本涉及全部厂区）、投入人员多（通常达数百人）、检修周期长（从准备到实施完成一般需数月）以及质量要求高（检修后要求设备长期稳定运行至下次检修）等特点。随着发电机组单机容量的大型化以及电力生产安全运行要求的不断提高，为更好地适应以上特点，检修标准化管理作为保证检修质量尤其是大小修的检修质量的重要手段正在发挥越来越重要的作用。
国网能源集团下属16家火力发电厂，各火电厂存在地域分布广泛，集中管控难度大，新建电厂多，新厂人员少，新员工占比高以及技术管理经验不足等问题。加上集团成立时间不长，虽然初期也制订了检修管理规定，但主要内容仅限于规范内容的简单文档描述，表达不全不细，体现为缺少重要名词解释和主要工作业务、审批流程和相关表单，没有明确相关检修工艺技术标准和检查、评价、考核标准。基于以上原因，急需建立整套检修标准化管理体系来提高下属电厂检修管理的标准化和规范化作业水平。
国网能源集团检修标准化管理体系的建立主要涵盖两个方面的内容：一是优化检修管理标准化文件；二是建设检修标准化信息管理平台。
检修标准化是通过编制设备检修标准、制度规范检修全过程行为，使检修管理和检修执行人员按规定程序进行检修计划、检修准备、检修实施和检修总结，明确每一环节需要完成的工作和审批流程以及相关工作人员的职责，杜绝工作随意性，达到“四个凡事”和检修管理精细化的目标。
检修标准化管理信息系统是在充分体现检修管理标准规定的基础上，利用管理信息系统的流程化、数据化、可视化、实时性来规范行为，检查过程、考核结果是检修管理实现闭环管控的重要手段。
2 检修标准化管理制度体系文件的优化
简单的拷贝和借鉴是快速完成检修管理标准化文件的捷径，但难以体现自己的经验和特点。为完成好本次检修标准修订工作，选择了一个管理经验的丰富的老厂做为试点单位，并抽调了多名检修管理经验丰富的管理人员参与修订工作。
以过程管控和业务行为标准化，考核、对标量值化为目标。在参考和对比多家电力企业和发电集团的检修管理标准的基础上，针对国网能源下属发电厂存在的检修管理问题，结合自身的检修管理经验，完成了检修标准化管理体系文件的梳理优化工作。
2.1 检修标准化管理体系文件具备的特点
检修标准化管理体系文件作为检修管理标准，应力求做到易读、易懂、全面细致、可执行性强、符合管理实际。做到以业务流程了解工作过程，以审批流程了监督管理程序，以管理和技术标准了解管控内容和工艺质量要求，以评价标准了解自身工作水平。
2.2 检修标准化管理体系文件的重点内容
为实现检修体系文件的诸多特点，就必须精心设计检修制度体系文件，以达到预定的管理要求。内容上主要包含以下几个方面。
2.2.1 术语和图示说明
术语定义应尽量全面，主要是为了让读者快速查找、理解文件中专有名词的含义。图示说明主要是定义业务及审批流程图中使用的节点形状符号的含义。
2.2.2 作业标准
作业标准是检修管理具体规定的核心说明，必须全面、准确、严谨、可执行性强，满足管理要求，作业标准主要针对检修的不同阶段进行制订。
第一阶段是计划阶段，也是项目的策划阶段，主要完成项目计划、项目目标、项目费用等具体工作。
第二阶段是准备阶段，主要包括项目策划、技术监督、安全技术措施、修前修后试验、技术方案、工单策划和检修作业文件包编制、材料计划等。
第三阶段是实施阶段，主要涉及工艺规程、异动、不符合项、进度、检修例会、项目变更、试运以及冷态验收等内容。
第四阶段是总结阶段，主要涉及检修修后总结、评价、资料归档等内容。
作业标准考虑的具体范围：通用文件管理标准（检修工程管理标准、检修物资管理标准、修旧利废管理标准、外包项目管理标准）；计划阶段管理标准（检修目标管理标准、检修计划管理标准、检修费用管理标准）；准备阶段管理标准（检修组织机构管理标准、检修项目编制管理标准、检修期间技术监督项目管理标准、机组检修前、修后试验项目管理标准、检修项目技术方案编制管理标、检修安全、技术措施编制管理标、检修作业文件包管理标准、重大操作/作业人员到位管理标准）；实施阶段管理标准（检修例会管理标准、检修监理管理标准、检修工艺规程管理标准、设备异动管理标准、检修不符合项管理标准、检修进度管理标准、检修项目变更管理标准、检修试运管理标准、检修文明施工管理标准、检修质量控制管理标准、锅炉防磨防爆检修管理标准、检修定置管理标准、检修现场作业隔离管理标准、检修临时电源管理标准）；总结管理阶段管理标准（检修冷态热态验收管理标准、检修总结编写管理标准、生产技术文件及资料管理标准、检修评价检查管理标）；检修标准化考核管理标准；标准项目清册（包括标准项目、材料消耗定额、工时定额）检修项目定额、相关技术标准目录。
2.2.3 业务流程和审批流程
以流程图的表达方式充分展示检修业务执行过程和各项工作审批执行流程，可以让使用者快速理解和掌握检修全过程和各检修阶段面临的任务、规范、标准和问题的处理方法。
流程图包括检修全过程业务流程、计划阶段检修业务流程、准备阶段检修业务流程、总结阶段检修业务流程、备品备件管理流程、设备委托外修管理流程、外包工程安全管理流程、检修定置管理流程、检修工单及文件包管理流程、热力试验管理流程、技术监督管理流程、设备试运管理流程、机组启动管理流程、检修施工管理流程、检修进度管理流程、检修冷热态验收管理流程等以及检修过程中涉及的项目变更、异动、不符合项等工作的审批流程。流程图中应详细展现检修工作的程序过程、节点说明、业务流过程节点主管单位、节点涉及的相关文档，如图1所示。
2.2.3.1 评价检查标准
对重要工作节点制订工作要求和标准，明确岗位职责，让使用者可以对照标准和要求及时查找自己工作上的不足。标准中以检修业务过程工作项目为基础，明确重点工作和过程节点的评价内容和标准。
2.2.3.2 考核管理标准
制订具体检修工作指标，使各级管理和工作人员明晰自己的具体工作目标，通过指标考评实现对检修完成情况的绩效管理。
2.2.3.3 机组检修标准项目清册
根据机组容量制订大修标准项目的清单，清单内容包括项目名称、项目内容、工艺标准、相关技术监督以及主要质检点等。通过清单的制订可规范机组标准检修项目，为标准项目策划提供依据。
2.2.3.4 检修费用定额标准
制订检修费用定额材料和费用标准，包括项目名称、项目内容、项目材料费用以及人工费用等。使用费用定额辅助检修项目的整体预算策划。
2.2.3.5 技术标准
列出相关国家、企业内部的相关技术标准、规程、规范，以供技术参考。
3 检修信息管理系统的建设
3.1 检修管理信息系统的功能设计
检修管理信息系统作为检修信息化管理的重要工具，目的是确保检修标准化文件在检修过程中的正确落实。功能上要实现相关管理、设备技术数据采集，计划、准备、实施、验收总结全过程重点工作的顺利进行、关键节点的审批和所有关键环节的可控、在控。
3.1.1 工单管理
工单是每一项检修工作开始前的重要策划环节，工单策划内容应重点包括检修工作内容和工艺标准、检修物资、检修人力安排、检修进度、质检点以及文件包等。工单策划以检修项目为基础，生成对应工单。
3.1.2 流程管理
流程管理分为业务流程和审批流程两个方面进行功能设计。业务流程主要实现在信息中的静态展示，方便用户学习查看。检修相关的审批流程在系统中全部实现线上审批，提升审批效率，便于审批过程的检查和监管。
3.1.3 文件包管理
鉴于设备检修文件包已成为决定检修工作执行规范和决定完成质量的重要管理文档，其文档具有数量大，要求版本一致、准确性高，不得随意变更的特点，实现检修文件包标准格式的模板化，设备检修文件包Word文档可以在系统内实现便捷的导入、导出操作。
系统内实现了对设备检修文件包的编写、审核、批准、变更、修改、执行、存档和查询等功能。
3.1.4 检修过程管理
发电厂检修过程是按计划、准备、实施、总结4个阶段来进行的。按照检修管理不同阶段和工作内容的管理需求和特点进行功能实现。
3.1.4.1 计划阶段功能设计
计划阶段主要是年度项目策划，设计开发年度计划上报审批流程。
以标准项目和标准项目费用定额、工时定额为依据实现检修项目、预算、合同的策划和编制上报审批。
3.1.4.2 准备阶段功能设计
检修准备阶段主要是按照检修准备任务书有计划地进行各项检修前的准备工作，主要包括检修项目策划，物资计划申报，方案、异动、文件包编辑、修前性能试验文档格式和审批。
准备过程是按一套标准的管理程序进行的，实现按制订的标准程序在信息系统中设置各部门、管理人员负责的准备工作、完成时间、质量要求以及审批流程等，同时设置任务到期提醒等功能，使准备工作有序、有质、按时进行。为保证准备过程工作计划的权威性，在进度节点上可加入超期考核或绩效评定规则。
在系统中可绘制检修准备进度网络图，各检修准备环节关联任务信息和完成情况，实时展现检修准备进度情况，方便各级管理人员浏览所有项目准备的情况（进行中、超期、完成）。
实现项目可研、技术方案、施工方案、设备异动、材料计划、项目策划、外委申请以及修前性能试验等审批流程。
3.1.4.3 实施阶段功能设计
实施阶段是项目实际执行阶段，重点是对项目进度、质量、安全等方面的管控。
项目进度管理主要以项目进度和质量管理为主线，以检修进度网络图方式进行进度管控，同时保证快速浏览具体项目主要节点验收标准及完成情况，以及相关业务流程、审批流程、例会会议纪要、检修简报及任务管理等功能。
审批流程设计主要包括不符合项、项目变更、设备试运以及设备启动等。
检修进度网络图各级管理需要分为三级进行管控。第一级为厂级关键进度节点管控，第二级为车间级主要进度节点管控，第三级为班组检修人员对自己负责的检修项目进度节点把控。一、二、三级网络图实现节点关联，二级网络图节点必须满足一级网络图进度要求，三级必须与二级节点进度相符。进度控制管理实现进度三级到一级的逐级向上递进关联，保证上一级网络图进度的实时性。网络图进度节点根据项目进度节点验收和确认情况分为进行中、超期、完成、延期等状态以不同颜色的进度线条进行显示。网络图上项目与工单及其他检修信息进行关联，实现项目相关信息的快速检索。
3.1.4.4 总结阶段功能设计
总结阶段主要是成本统计、安全统计分析、检修总结、资料归档、修后性能试验、综合评价等工作。
按定义的标准表单格式自动收集并按预定分析模型进行统计分析生成专业检修情况统计表；设计专业总结的自动提交汇总流程；检修验收、试验和资料的归档管理；修后规程、图纸修编归档管理。
3.2 信息交互
设计开发与厂内运行管理、技术管理、物资管理、设备管理以及项目管理等其他相关管理系统的接口，实现检修与其他管理系统的信息交互和数据共享。在系统内方便完成检修过程重点设备相关数据的实时统计查询，主要关联数据包括：设备编码、设备台账、设备分析、设备缺陷、经济分析、备品备件以及安全监督情况等。
图3 检修管理系统数据交互框
3.3 绩效考评
绩效考评作为重要的管理手段，实现以修前修后设备性能指标对比、修后缺陷、检修成本、物料消耗、检修进度、质检点验收、检修工时、用户评价以及安全考核等可量化指标进行有权重配置的检修实施人员人员、管理岗位和检修单位的绩效考评。
3.4 检修信息化系统的实施和应用
进行检修制度和信息化系统的推广重点是做好困难和风险评估，制订好应对措施。
信息化系统是检修标准化管理的工具和手段，具体管理内容的实现和应用是管理者管理思路和管理应用水平的集中体现。因此在系统需求设计阶段应充分征求各级管理和使用人员的意见，做好各层次的机构设计，减少设计漏洞和重复开发。充分沟通也有利于争取各级相关管理人员的大力支持和使用人员的理解和配合。新系统使用初期一定会遇到诸如初始数据录入工作量大，操作不熟悉等影响工作效率的问题，甚至导致直接使用人员的抵触，所以在系统上线使用中要想尽快取得预期效果，一定要及时听取使用者的意见和建议，完善系统功能。
4 结 语
按照本文思路进行的检修标准化管理体系建设在国网能源集团下属各发电企业成功推广实施后，对规范检修作业，提高检修质量起到了积极作用。制度和信息系统只是进行检修管控的手段和工具，如何运用管理智慧设计和使用，并不断总结完善，是实现检修标准化体系建设的关键。