卫浴产品营销方案
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卫浴产品营销方案范文第1篇
对于定位中高市场的澳斯曼来说，来自竞争对手的压力从来不曾远去。对外，以科勒、TOT0、美标为首的几大国际巨头几乎垄断了国内三星级以上的高档星级酒店。占据整个酒店卫浴用品市场近五成份额；对内，有箭牌、惠达、鹰牌等本土凶猛企业不断逼近。不同的是，相比澳斯曼刚成立之时，中国卫浴行业已经走过了单纯的产品竞争阶段，要想在市场上制胜，必须重视品牌建设、产品设计等软优势的打造，以及渠道和终端的进一步构建与升级。面对新的形势，澳斯曼有足够的理由梦想中国。
品牌进化，心与水的交融
品牌是一种无形资产，是知名度，有了知名度就具有凝聚力与扩散力，就成为发展的动力。
经济全球化时代，企业竞争已经由最初单纯的产品竞争、价格竞争发展到品牌竞争。品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现，具有不可替代的差异化能力，是竞争对手不易甚至是无法模仿的。品牌竞争力具有持续赢利的能力，更具有获取超额利润的溢价能力。
早在卫浴行业还处于价格竞争的混乱阶段的时候，澳斯曼已经高瞻远瞩地开始了品牌建设之路。可爱的澳大利亚袋鼠logo，带给人们的是尽情的水中畅游，清凉的海水在耳边呼唤，脚下细沙如丝绸般细腻，碧蓝的天空清新的空气，将澳洲独有的轻松浪漫带入生活。让轻松成为一种生活方式，这就是澳斯曼的追求――在喧嚣高压的现代社会，还有什么比轻松更能让我们神往?
澳斯曼秉承平淡当中见精致的卫浴形象，传达普通都市人宁静、自然又不失优雅的纯朴气质，向渴望提升生活品质的人们传递优雅轻松的生活理念，满足心灵和品位的全面需求，追求让更多的家庭享受到无限轻松的品牌精髓。
企业为品牌树立了良好的形象，赋予了美好的情感，代表了一定的文化，便使品牌及品牌产品在消费者心目中形成了美好的记忆。比如谈到“麦当劳”人们便会想到美国文化、快餐文化，也能由“麦当劳”品牌激起儿童在麦当劳餐厅里尽情欢乐的回忆。深入消费者情感的品牌理念，使澳斯曼已经成为一种生活方式的代名词，一种卫浴文化的源起。“心随水动”正是澳斯曼品牌哲学的写照，以水为核心，给消费者提供释放心灵的卫浴空间。提到澳斯曼，人们想到的是在身心深处的释放中找到自由之所在。
一般而言品牌的文化内涵直接表达了一种生活方式和生活态度，因此选择一种品牌，也就是选择一种情感体验和生活态度。当消费者特别偏爱M&M的巧克力，于是，该品牌的产品在竞争中便赢得了最后的胜利。当消费者尤其钟爱那只可爱的袋鼠的时候，澳斯曼也就赢得了最后的胜利。
产品创新，专家的解决方案
“产品常新，企业长青”，这是企业界流行的一句格言，它告诉我们只有不断进行产品创新，才能永葆企业青春活力。
产品是企业的生命线，没有产品就没有企业的文化，更无所谓品牌建设。而企业要不断进步，更是离不开产品设计研发的创新。正如一个创新性的产品iPod，几乎撑起了半个苹果公司，如果联系到1996年、1997年苹果公司连年亏损13亿美元，甚至可以说，iPod拯救了苹果。还有一个成功的例子就是斯沃琪手表，在这个产品诞生之前，石英表这个行业几乎让日本的精工和西铁城给占据了，如果仅仅是从行业内制造一种颠覆性的产品几乎是不可能的，但是斯沃琪却做到了，它将服装业的时尚要索引进了手表领域，使斯沃琪不仅仅具备手表的计时器功能，同时它也是一种时尚。
在澳斯曼，不仅有着ipod，也有着斯沃琪。
卫浴进化论
澳斯曼卫浴的主要设备引进澳大利亚通用机械公司生产的全自动轻结构宽体隧道窑和梭式窑样两条生产线，全套工艺流程采用欧美流行的立式浇注，一次注浆成型。澳斯曼推出的第三代坐便器――一体坐便器就是这种创新的体现。它由一次注浆成型，产品浑然一体，无接缝、强度高、无渗漏。传统的分体坐便器由于与水箱分离，已逐渐被市场淘汰。目前，市场上流行的大部分是连体坐便器。这种坐便器在生产过程中通常都是两个胚体分别成型，然后粘连在一起烧成，在外观上可见水箱与底箱之间有一条明显的连接线，严重影响美观。澳斯曼是“卫浴进化论”的倡导者也是身体力行的实践者。一体坐便器因生产难度更大，制造成本更高，使很多厂家不愿采用“一次成型”，但澳斯曼认为，所有的产品都要不断的改进，追求不断地进化，不断地向着欧美先进技术水平靠拢，这样才能逐步缩短双方的差距。
整体卫浴专家
如果说，“卫浴进化论”是澳斯曼的ipod，那么“整体卫浴”则是斯沃琪。
注重进化的澳斯曼卫浴并不满足于为人们提供一件件卫浴精品，而是致力于为人们营造一个舒适、惬意、释放心灵的卫浴空间。从单一产品到整体卫浴空间文化，澳斯曼给自己的角色定性为整体卫浴解决方案专家。
澳斯曼的产品设计始终遵循以人为本的设计理念，把这种设计理念通过产品的造型所具有的内在韵味充分表现出来。从陶瓷、浴缸、淋浴房、水龙头、五金挂件、浴室柜等方面进行整体规划，为客户提供功能齐备、风格统一、服务便捷的全套服务。
第一，为客户提供全系列的卫浴产品，包括浴柜、浴缸、马桶、水龙头、浴室配件等，这种整体卫浴产品线的完整性，可以使客户根据需求选择最适合的产品加以组合。
第二，由专业的设计师根据客户家中整体风格以及个性化需求，制定出最理想的设计方案，从而解决浴室独立干整体家装风格之外的问题。
第三，整体卫浴产品的价格体系可以满足不同人群的需求。此外，在整体购买过程中的优惠，以及售后所提供的各种服务，也大大节约了“未来性”支出。
基本价值层次是每一个品牌都能提供且很难差异化的东西，而市场竞争是核心价值和附加值层面的竞争。澳斯曼与众不同之处就在于从销售产品到销售整体解决方案的转变。与其他同类企业相比，同样是做卫浴，带给客户的购物体验却是截然不同的。
营销出击，简捷的力量
李小龙说：“欲了解搏击，必以极简捷直接的方式为之。武术的至高境界必是趋向于简捷，以不变应万变。”武术如此，营销亦是如此。
做人应该更通透，做事应该更明白，做营销应该更相通。从传播层面说：“简单的东西，恰恰是最具深远内涵的，也是最便于记忆与传播的东西”：从战略层面说：“基础的需求，恰恰是最具有市场潜力的战略产品”；从战术层面说：“最直接的战术，恰恰是最有效的战术手段”。例如，Johnnie Walker的宣传片，诉说的是一种生活的形态和生
活的状态，其中传播的内容很简单，只是说了生活的场景与生活的快乐，便让人不由自主的想看看是什么东西在讲述这个故事。
澳斯曼所用的也是简单、直接的战术，但是给了市场和消费者最极致的展示。
终端是凝固的广告
终端是商品与消费者面对面的展示和交易的场所，谁掌握了终端，谁就是市场的赢家。“你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，如果消费者不能在售点买到它们，你就无法完成销售!”澳斯曼对终端店面有系统的整改与提升方案，主要在三个方面：
第一，从做销量到做品牌。澳斯曼对销售店面VI系统有统一的要求，目的在于提升品牌的印象。澳斯曼旗下有200多个经销商，上千个专卖店，都要完全达到整体一致的终端VI形象，使消费者形成一个稳定的品牌认知。
第二，从个体推销到体系营销。在大批发条件下，只要业务人员个人能力强就可以创造奇迹，但在细分营销条件下，只能靠完善的营销体系才能保证业绩。营销创新，提高营销管理水平是关键。从经销商到导购员，澳斯曼都有全套的管理体系。
第三，从摆放到演示。终端演示的最直接好处在于它能够通过实体示范向消费者详细介绍产品的特征，用证据说服顾客。澳斯曼通过整体样板以及单品陈列等终端演示将产品的优点和顾客的利益点完美的结合起来。
多渠道运作
澳斯曼内贸与外销的比例是8：2，在国内渠道布局上，澳斯曼采用多头并进的策略。
第一，与居然之家，红星美凯龙以及百安居、家得宝等国际连锁超市合作，实现销售业绩的同时，提升品牌知名度。
第二，重点做好专卖渠道，使其成为公司的销售主战场和形象窗口。
第三，装修公司渠道，即有酒店装修业务的大型公司和家装公司。(比如在福建市场，家装公司往往是业主卫浴产品采购的决定者。)
经过近十年的行业洗牌和混战。澳斯曼不仅在一线市场站稳脚跟，而且在广大的二、三线市场也成长起了足够实力的消费群体，甚至在个别省。如江苏、浙江，澳斯曼的产品已经到了县级市。
管理先行，铸造执行力
企业的核心利润源就是企业的知识，建立和强化企业核心利润源的过程就是企业知识的管理。
《圣经》上讲：“天下人的口音言语起初都是一样的，他们商量建造一座通天塔。耶和华说：‘看哪，他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既做起这事来，以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们要变乱他们的口音，使他们的言语彼此不通。’结果，天下人说起了不同的语言，通天塔也就造不成了。”这则故事至少给我们两个启示：第一，人多并不一定有力量，只有形成一个整体才会有力量：第二，相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。
澳斯曼的管理也在于，统一企业的语言，将企业塑造成一个强有力的整体，使企业员工掌握好企业知识，从而齐心协力修建“通天塔”。这主要体现在两个方面：生产管理与渠道管理。
在生产管理方面，澳斯曼推行5S生产管理体系。通过规范现场、现物，培养员工良好的工作习惯，循序渐进的改善整个工作流程的作业环境和提高产品的生产效率，其最终目的是提升产品的品质和员工的素质。开展“5S”活动，将“5S”纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准，并严格地做好检查、评比和考核，将考核结果同各部门和每个人员的经济利益挂钩。同时，澳斯曼坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，通过检查，不断发现问题，不断解决问题。
对渠道的管理，澳斯曼主要有三点措施。第一，建立营销渠道的定期评估机制(一般以季度评估为主)。重点评估渠道的销售定额完成情况、服务水平、市场覆盖、资金情况、促销合作程度等。通过定期评估，了解掌握经销商的现状，随时对其加以必要的调整。第二，建立营销渠道的激励机制。通过物质奖励和精神奖励的有效结合，全面提高经销商的积极性和品牌忠诚度，例如销售返利政策、星级评定等方式。第三，渠道提升。营销网络是企业的生命线，网点的数量和质量是这个生命体的两条腿，当公司营销网点初步建成之后，网点质量的提升必须提上议程。澳斯曼定期对网点的卖场布置、产品结构、促销支持、人员培训等方面进行检查，发现每个网点的“短板”，然后有针对性地强化。
正是澳斯曼的这些管理，使得企业的执行力极大的提高，企业内部的优化是对外胜利的重要支持。
狭路相逢勇者胜
公元前269年，秦昭襄王派大军攻打赵国阏与，廉颇、乐乘等名将均认为阏与距邯郸相隔甚远道路崎岖险阻难以救援，唯赵奢认为：“其道远险狭，譬之犹两鼠斗于穴中，将勇者胜。”后赵奢率军猛击，秦军大败而归。正是赵奢的“狭路相逢勇者胜”使得泰国在东出扩张以来第一次遭受挫折。
目前，中国已经成为世界上最大的卫浴设备生产国和消费国，国外品牌也纷纷加大了在华推广和营销的力度，几乎横扫了中国高端卫浴市场。其中，以科勒为代表的美系品牌和以TOTO为代表的日系品牌因进军中国市场较早而抢得了先机，以德国卫浴产品为代表的欧系品牌则是近年正在崛起的技术新秀。国际品牌巨头的强势，使国内品牌的传统优势一点点削弱。
与此同时，卫浴行业发展的外部环境也发生了根本改变。除了辐射标准、出水量的控制、出口退税下调、国家对耗能等方面的硬性限制外，经济危机带来的出口削减、原材料成本上升、能源价格上涨、销售压力急剧加大等给整个卫浴业带来了很大的压力。很多企业家认识到，无论冬天还是秋天，卫浴市场过去一轮的发展泡沫已经破灭。由于行业进入门槛低，加上庞大的市场蛋糕的诱惑，卫浴陶瓷企业的发展近20年来在一些主产区拼命扩张，产能严重，而这次经济危机带来的行业洗牌，势必淘汰一些弱势的企业。
卫浴产品营销方案范文第2篇
中国市场的先行者
美标成立于19世纪70年代，经过百年发展，如今已成为世界卫浴行业的龙头，其卫浴业务遍布欧洲、美洲和亚洲。
1985年，国人生活水平普遍不高，本土卫浴市场微乎其微。在全球其他卫浴巨头都不看好中国市场之际，美标独具慧眼开拓中国市场，成为最早大规模进入中国卫浴洁具市场的国际企业。从1985年到1995年，在中国先后成立了中国区总部和4家独资或合资工厂。
在2001年中国成功加入世贸组织后，中国经济不断走强。随着人们生活水平的不断提高和住房条件的不断改善，长期不受关注的中国卫浴市场开始春潮涌动，进入快速大发展的时期。
这无疑为美标提供了大展宏图的好时机。
梦破
尽管在中国“人世”后，美标进入大发展的好时机。但好景不长，这个全球卫浴霸主在中国市场颇有些力不从心，虽然曾一度保持市场领先。但在2000-2003年左右，情况开始改变。
无论是从国家拉动内需的政策来看，还是基于中国在世界经济中的作用，中国乃至整个亚太卫浴市场成为全球卫浴品牌所必争之地。以日本的TOTO、伊奈，美国的科勒、摩恩、德尔达，德国的汉斯格雅、杜拉维、乐伊、高仪，西班牙的乐家，英国兰圈，荷兰斯宾克斯等国际卫浴强手也纷纷进入中国。乐家频频收购中国内地的工厂并筹建新的生产基地；TOTO、科勒则加大本土化实施力度。
从“入世”至今，越来越多的中国本土卫浴品牌开始崛起。此中以乐华代表，其旗下品牌有箭牌、法恩莎、安华等，组成强大的乐华系。此外，澳斯曼、吉美与乐华系也颇有渊源。他们组成本土卫浴行业的第一军团。此外，惠达、东鹏、新明珠、新中源等企业先后涉足卫浴。在休闲卫浴领域，英皇、华美嘉、阿波罗等各有千秋。在潮州，以恒洁为代表的卫生陶瓷企业也在迅速崛起。在整体卫浴领域，浪鲸、尚高等迅速扩张，从浴缸、浴室柜延伸到了马桶等整体卫浴生产领域。
在海外品牌中，先是科勒最早发力。虽然在1995年才进入中国市场，比美标开拓中国市场整整晚10年，但后来居上。继而是日本TOTO，奋起直追，从2003年至今，在中国市场上成为份额最大、销量最高的国际品牌。而美标，在近十年里，美标因中国区总裁频频换帅，导致市场占有率不断下滑。2009年美标亚太区业务整体被日本LIXIL集团(骊住集团)收购。圆梦
尽管美标亚太区业务被骊住集团收购，但美标毕竟具有传统技术和高端品牌价值的。而骊住集团非常熟悉卫生洁具与浴室用具领域，专注于质量、功能、设计和创新。双方的合作是在巩固美标已有的优势和高品牌价值基础上，进行优势互补。如果这次并购成功，在某种层面上给卫浴市场的资本运作、产业整合带来示范效应，并在更广的层面上对市场格局产生长远的影响。
“当前，中国卫浴市场竞争逐渐呈现白热化趋势。这使得越来越多的卫浴企业开始注重品牌推广，并逐渐走向品牌化的发展之路。”美标中国区总裁陈平就提出：“谁能最终获得市场的认可与消费者的支持，谁就能成为市场的王者。和其他来华的海外卫浴品牌所面临的挑战一样，美标必须根据中国市场的特色制定出自身的发展战略。”
对美标来说，中国市场乃至整个亚太市场的重要性不言而喻。但中国市场的变化非常大，与其他中外卫浴品牌相比，美标的优势是，作为第一个进入中国市场的国际卫浴品牌，在华深耕25年，树立的良好的品牌形象。面对消费者的信任和竞争对手的追赶，美标把引领和打造风格卫浴空间和满足中国消费者对高品质生活的追求当做品牌的使命。
“中国卫浴市场竞争激烈，美标要做的是，秉承‘风格，因你而现’的品牌主张，把引领和打造风格卫浴空间和满足消费者对高品质生活的追求当做我们的使命。始终专注于为中国消费哲打造契合自身生活方式，和谐完美的卫浴宅间。”美标中国区总裁陈平感慨道。
近几年，美标开始频频发力。
将技术与设计完美融合
“卫浴行业是具有核，心技术的，准能掌握核心技术，谁就能以引领行业发展潮流，掌握行业话语权”，陈平说，“随着消费者环保意识日渐增强，如何将绿色环保更好融入生活成为各大卫浴品牌面临的又一严峻挑战。”就以司空见惯的马桶为例，如何既做到节水又保持强冲击力，这里面大有学问。美标在这方面开始发力。
美标2004年将“美康”技术引进中国市场。2005年引进的全球领先的Champion超创技术一一超级冲水座厕，其冲击力一次能冲净马桶中的20多个高尔夫球，使消费者彻底摆脱重复冲水和阻塞的烦恼。2006年又推出T4.8升的超级省水座厕。2008年美标不断创新，推出3／4.5升节水座厕。凭借自己雄厚的技术研发实力和绿色环保理念，美标又为消费者展现了绿色环保和科技美学的魅力。Cliekteehnology(双档节水技术)、Sensortechnology(感应技术)、4.8升虹吸式节水座厕、1升小便斗、循环材料等等绿色环保技术和产品，并成为优雅设计和高品质卫浴永恒的经典。为了让本土消费者也能享有“环保、健康”的生活方式，美标推出无铅水龙头，其金属析出量低于NSF标准的一半以上。
除了在技术实现领跑全行业之外，美标在设计上凭借具有个性的风格，为中国卫浴行业树立着新标杆。把全球领先的卫浴科技融合到各种产品设计中，帮助消费者打造舒适、安全和环保的生活方式。
多年来，美标还积极携手包括Ronen Joseph等众多国际知名设计师一起创新设计，以各具风格的卫浴产品，多次荣获红点设计大奖和IF产：品设计大奖等国际大奖。值得注意的是，2010年美标的产品成功入驻上海世博会181个世博场馆，这无疑向世人彰显美标的技术实力。
为了为国内外的知名设计师打造一个更广阔的交流平台，美标还成立了美标“AS Club”，让设计师们可以与全球会员一起同步分享设计大师原创作品，接受最新的资讯与潮流。同时，美标非常关注中国卫浴设计行业的发展，特别是设计新人的发掘与培养通过“大师选助手”新锐设计师大赛等优异平台凝聚国内新生设计力量，并携手阅历丰富的国内设计大师共同推进中国设计行业的发展和年轻设计师的培养，为初露头角的中国室内设计领域注入越来越多的新鲜血液。陈平强调道：“正是得益于众多优秀的设计，人才的协助，美标的设计才能始终走在行业的前沿，并得到广大消费者盼认可。”
2011年，美标推出“风格室界，因
你不同”UDS(Your Design Solutions)系列。今年下半年，继续践行“风格，舒适，绿色环保”的核心品牌价值、例如，为充分展现美标为消费者打造的多样化“风格”，美标推出；色彩系列手持花洒，除拥有诸多领先技术外，还一改同行在花洒设计方面上的单调风格，提供10款丰富色彩供消费者自由选择，让消费者在自己的卫浴空间感受丰富色彩。
中国家庭往往祖孙二代共居，他们卫浴习惯不同，美标开发出针对性产品，其设计曲线以及高度，皆贴合人体工程学，为家中孕妇、老人、小孩带来方便与舒心。对消费者的了解和关爱，是美标一直拥有大批忠实用户的所在。
下一个十年之路
“单纯依靠技术和设计的优势，还不足以让美标完胜。随着国内本土卫浴企业的迅速崛起，国际卫浴企业所面临的品牌压力也会越来越大，下一个十年之路将是非常关键的时期。”陈平说。
国内品牌的奋起追赶，产品质量不断提升而价格也更加实惠，消费者对诸如箭牌、惠达等本土卫浴品牌的认可度正在不断提升，这势必影响海外品牌的认知度。
目前，尽管中国高端消费人群不断增多，但中国消费者对国际卫浴品牌的消费力还不高。与西方崇尚个性卫浴家装的消费习惯不同，在中国传统消费理念里，卫浴产品作为耐用消费品，一般是在首次装修或卫浴空间翻新时才更换。国际卫浴品牌要想赢得消费者，关键还是要提高品牌的认知度，加大品牌宣传投入，让更多的消费者意识到国际品牌的存在，同时提高消费者对国际卫浴产品的了解，增强他们的品牌购买信心。
“美标将发挥其渠道优势，努力发展体验营销和网络营销。”陈平补充道，“美标通过在中国逾25年的经营，建立了完善的营销网络，在全国拥有350多家专卖店。目前，消费者越来越重视体验式消费，体验式营销已经成为当前卫浴行业的一大热点。”
美标大胆尝试，在门店经营方面，在全国范围内建设旗舰展示厅，目前共拥有5家，分布在上海、北京、广州、深圳、南京。在展示厅里，美标为满足本土消费者不同需求，展示其不同款式的产品。例如，在上海旗舰展示厅’以全新的套间式展示方式，向消费者展示了多种整体卫浴解决方案。“消费者可以随意搭配和挑选适合自己家居及个性风格的卫浴产品。通过全方位的店铺展示，让消费亲身体验产品特性和居家氛围，从而达到展示企业形象、提高品牌知名度和影响力的目的。”陈品分析道。
随着一、二线城市卫浴市场的逐渐饱和，美标把目光投向了三、四线城市的拓展。在巩固一、二线市场的同时，其进一步加大三、四线城市的扩展力度。为此，美标大力扩充三四线城市的销售团队，深度开发当地市场，其做法在卫浴行业可谓屈指可数。
在成本控制方面，美标从内部挖掘潜力，使整个流程更合理化，效益更优化。在过去几年，美标一直致力于“把事情做到最好”，鼓励员工从自己的本职工作出发，努力发现上游或下游与本职工作在衔接当中可改进效率的地方，形成了一种很好的内部氛围和文化。美标每年在流程改善上的获益非常大，这也帮助其在通货膨胀下冲抵掉很多增长的成本，保持价格的竞争力。
卫浴产品营销方案范文第3篇
怎样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，突破销售瓶颈?带着这个问题，浪鲸卫浴找到了壹串通品牌营销策划机构。
阻碍浪鲸的真正原因
通过对卫浴行业相关资料研究，以及一系列的实地调查，壹串通浪鲸项目组发现了不少问题，其中大多源于上述提到的外部环境，但更重要的却是内因。因为外部环境无论如何也只是共性，每一家企业都同样要面对，何以有的成功，有的则被淘汰?说到底还是取决于企业本身的竞争力。而浪鲸正是败在这一点上。各种各样的问题，大大削弱了浪鲸的市场竞争力。
以下是我们得出的诊断清单：
一、劣势
终端：视觉形象粗糙，缺少美感和吸引力。此外，导购员对产品缺乏信心，业务能力亦明显不足，亟须进行相关培训。
定价：定价不合理，价格高出对手阿波罗和箭牌许多，但缺少品牌附加值的支撑。
产品：生产成本过高，款式太少，结构也不合理。虽然浪鲸的浴缸有特色口碑好，但配套的浴室柜和陶瓷产品发展跟不上。
广告：消费者对品牌认知度低，广告投放力度不够。
营销：没有完善的营销体系，虽对促销投入很大，但缺少统一的营销和促销方案，效果不甚理想。
品牌：最致命的一点，定位混乱，没有统一而清晰的品牌形象。
二、优势
浪鲸最大的优势是它的高品质。浪鲸产品不仅远销海外，得到98个国家认可，且在消费者认知申，浪鲸卫浴是整体卫浴第一品牌，是一个高端、国际化的卫浴品牌。
而这正是浪鲸的核心价值所在。我们深信，好的品质是一个品牌成功的基础。有了这个基础，只要再有一套对路的品牌营销策略，笑傲市场就是水到渠成的事。
独辟蹊径，成为整体卫浴领导品牌
对浪鲸来说什么样的品牌营销策略才是对路的?让我们先来做一些分析。
一、竞争分析
浪鲸目前的竞争对手主要有TOTO、阿波罗、箭牌和尚高。这些卫浴品牌的发展路径可总结为三类：
第一类：以卫浴基础产品为火车头产品，优点是产品上量效果显著，缺点是拉低品牌调性，对企业实力要求高。
第二类：走休闲卫浴路线，品牌调性较高，但整体市场需求有限，不能上量。
第三类：国际品牌，高投入高利润。
这三种发展路径各有好处和缺点。哪一种最适合浪鲸呢?似乎都不适合。要在激烈的市场竞争脱颖而出，浪鲸必须另辟蹊径，找到适合自身的第四条路径。而这第四条路要怎么个走法，则取决于市场环境，也取决于浪鲸的产品状况。
二、产品分析
浪鲸卫浴的按摩缸蒸汽房品质过硬，处于行业高端地位；而浪鲸陶瓷产品经过近两年不断提升，产品质量及市场影响力得到巩固；浴室柜则是浪鲸产品线中的短板，价格及品质都不具备市场竞争力；浪鲸五金产品为OEM，2008年在市场需求及陶瓷产品的拉动下销量有所增长，但质量有待提升；最后，浪鲸智能马桶市场需求快速增长，凭借整体卫浴的概念及时尚的产品外观，销量有望大幅提升。
三、找准品牌定位，重组产品阵列
结合市场情况和浪鲸卫浴产品结构，壹串通对浪鲸品牌重新做了定位：
整体卫浴领导品牌。
并找到了适合浪鲸的第四条路径：
重组产品阵列，提高战斗力，发扬已有产品优势，补齐浴室柜短板，凭借“整体”和“高品质”。成为整体卫浴领导品牌。
以下是浪鲸整体卫浴产品阵列模型
我们相信，通过进行品牌区隔，走差异化竞争的市场路线，浪鲸将有机会大规模超越对手。
创意，感性与理性并重
如果浪鲸是一个人
他会是怎样一个人呢?也就是说，浪鲸的品牌个性是什么?
浪鲸向来具有严谨、科学、精工的德国气质，且一直秉持开阔的“全球视野”，产品质量达到国际最高标准，远销欧美多个国家。这些，是浪鲸留给人们的印象，也是其品牌优势所在，应该将其发扬光大。所以，一连串讨论的最后，我们将浪鲸品牌个性提炼为：
国际化品质感德国血统
并顺理成章地将品牌广告语定为：
品质浪鲸，全球共享
关于消费者
从对消费者的访问中，我们了解到一般消费者对卫浴认知度低，选择什么样的产品和品牌，很受网络影响，有购买前“网上补课”行为，且购买中途容易临时变卦，忠诚度不高，因此网络营销和终端拦截是非常重要的。
此外，关于卫浴产品，他们除了关注质量，也很注重品牌带来的精神价值及品牌感受。
综上所述，我们得出这样的结论：
消费者在选择品牌的时候是感性的，靠感觉；但在选择产品的时候是理性的，实用主义。
针对这一特点，我们把创意表现定为两种调性。
1 品牌走感觉、感性诉求路线
传达消费者期望的感觉：高品质、有品位、国际化。
2 产品走理性、功能诉求路线
从品质角度进行理性诉求，用工艺与技术支持六大系列产品的独特卖点：独有、理性、值得信赖。
建立营销体系，全方位整合传播
纵横市场的真正高手，一定是内外兼修，不仅招数神奇，而且功力深厚。因此，我们不但从多个方面对浪鲸品牌进行整合传播，扩大它的影响力，也为其建立了一个完善的营销体系，强化它的内功。
一、浪鲸营销峰会
2010年与2011年初，壹串通为浪鲸企业策划了“浪鲸营销峰会”，会上浪鲸全国各地的经销商齐聚一堂，总结过去，规划未来。大受经销商们的好评，很大程度上增强了浪鲸经销体系的凝聚力。
二、进行品牌终端一体化，制定终端导购手册
统一的识别系统是提高品牌形象的一个关键；导购员业务能力的强化，则能直接促进顾客的购买行为。
三、国际建筑贸易博览会
每年一度的国际建筑贸易博览会是建材类企业展现自身实力的最佳舞台。在壹串通与客户共同策划下，浪鲸品牌在这个舞台上以全新形象完美展现在世人面前，引起极大反响。
四、多元化促销
要大幅度提高销量，促销是必不可少且最见效的方法。所以我们策划了一系列的促销活动，其中包括浪鲸卫浴率先在行业内举办、取得巨大成功的系列签售促销；浪鲸卫浴专卖店开业庆典；浪鲸卫浴节庆主题促销(3・15五一、国庆、元旦)等等。
五、广告投放
广告投放看似简单，其实大有学问。例如，投放力度小了，可能产生不了任何效果；而不惜成本大做广告，虽可带来效果，但由于巨大的广告费用，往往得不偿失，而且狂轰滥炸式的广告极易引起人们反感，从长远看不利于品牌形象。
因此，我们对浪鲸的广告投放很花了一些心思，从媒介、时间、位置、频率等各方面进行策略性的安排。最终，客户以合理成本获得理想的广告效果，而这正是壹串通向来所坚持的原则。
六、网络营销
网络已经成为人们生活中不可缺少的一部分，无论娱乐学习或交流购物，人们都越来越依赖它。壹串通深知网络的影响力，也深深意识到网络营销的重要性。因此我们一方面对浪鲸官网进行了总体优化与风格设计，提高网站流量；另一方面则通过论坛、软文、口碑营销等诸多形式对浪鲸进行网络推广。
用数据说话
数据不是唯一能说明问题的东西，但它无疑最能体现一切，所以还是让我们从数据来看这次策划的成果吧。
一、品牌认知度
从行业品牌一跃成为全国知名品牌
二、销售
浪鲸销售总额对比：
2009 2个亿 同比2008年增长227％
卫浴产品营销方案范文第4篇
第一步：选好联盟伙伴
但往往在品牌联盟刚建立时，各个参与的品牌很积极，对未来的畅想也很美好，但是有将近90％的品牌联盟都半路“夭折”。这其中最明显的原因就是在品牌联盟在合作过程中出现意见分歧，最后联盟也慢慢解散了。出现这种情况，大家都把原因归咎于联盟成员群龙无首，整个联盟没有明确的发展思路，没有完整的组织构架，也没有个得力的牵头人，所以才会在重要的环节大家都各执词，意见不一致。最常见的分歧就是在集中宣传推广的费用等问题上难以达成共识。实际上，这种品牌联盟本来就是一个松散的组织，不可能期望它能像工会一样能有完善的组织架构，而且建立个具有完善架构的组织，也不是花一点精力就能建成的。各个商家在建材市场建专卖店的目的是销售赚钱，不是建立组织去当个领导。因此不管如何畅想品牌联盟的美好未来，如果将精力投人去建立联盟的组织架构，就是舍本逐未，所以品牌联盟组织松散才是正常的状态。
既然每个商家都有自己的想法，独特的经营理念，品牌联盟组织又松散，那么最后联盟的解体是不是就会成为必然?其实不是，我们来分析下品牌联盟中出现最多的分歧
联盟共同推广的费用分摊，各个商家各有想法，认为借势更多的品牌应该多承担费用……
这个分歧其实落到个最基本的问题就是合作商家选择。首先一定要找准自己的合作伙伴，选择有差别化的经营模式，各自有不同的消费群体，这样的联盟才会长久。所以在联盟之前一定要看好盟友还有联盟的目的。其次，要选择同等地位的合作伙伴，不能差异太大。比如作为一个家电行业厨卫电器的二线品牌，找陶瓷卫浴品牌的一线品牌合作结成联盟，那么由于行业地位不对等，相互借势是有差异的，那么对费用有异议的情况就很容易出现。所以定要寻找地位合适的联盟伙伴，这样才能解决这问题。当然除了地位合适，还需要在其关联性方面做些考虑。
例如卫浴专卖店选择品牌联盟合作商家，需要选择本市场内部在装修过程中与卫浴产品处于同安装时间的其它商家，如卫生间内需要走上下水的家居用品等等，与卫浴产品具有关联性的商家均可做为品牌联盟合作厂家，如洗手池，浴盆。而烟灶专卖店大多和橱柜专卖店作品牌联盟。
而失败的品牌联盟，将近一半是因为以下三个原因，相互关联的品牌之间没有共同的价值诉求，相互之间品牌价值并不匹配，品牌策略让消费者很难理解。这都是因为联盟的伙伴选择不合适造成的。
只有走好这基础的一步，才能说到后续的合作。
第二步：关注“为他”
选好联盟伙伴，怎么样才能让联盟的作用充分发挥，是广告?促销?推广活动?其实不是!北京A.O.史密斯专卖店在品牌联盟方面做得特别突出，坚持合作时间也非常长。店长告诉我：“我们的品牌联盟坚持那么久，就是因为我们一直坚持‘为他。的理念。”因为参加品牌联盟的品牌都想的是希望能借到别的品牌的势，给自己带来更多的客户，而且应该说每个品牌都是这样想的。但是“没有付出就没有收获”，大家都抱着“借别人的势”的想法，各自为政，那么最后这个联盟只有消失。“要想收获，我们就要付出。我们不能要求别人，那么就只能要求自己。因此要为联盟伙伴介绍客户，实现’为他’。我们相信，只有我们为别人介绍了客户，别人才会真心为我们介绍客户。参加品牌联盟不能总想获得，而不想付出。“但是只依靠店长要求导购员为联盟伙伴介绍客户，实际上是口头支票，需要把这项工作当作考核来实行，才能真正实现。
案例：建材城品牌联盟行动方案
为最大化利用建材城内部客户资源，提升各专卖店单店销售额，特制定如下品牌联盟行动方案。
一、店内此项工作责任人店长。店长行动方案：
1.各专卖店店长需主动与符合条件的商家店员保持良好沟通关系，每个品类(橱柜、卫浴、瓷砖、厨房电器等)选出2家联盟对象。
2.在联盟商家放置优惠券，要保证每家店内有5张优惠券。不可过多，随时补充。每天跟踪优惠券的发放情况，并将顾客信息汇总每天上交主管，抄送经理。优惠券发放情况表见上。
5.店内人员要有意识的推荐合作厂家的产品，与联盟厂家建立互信互惠。
4.每天早上10：00前店长向主管汇报今日工作计划及昨日计划完成情况，抄送经理。
二、销售主管行动方案：
1.对于店长每天上交的行动计划进行点评。表扬先进，对操作有问题的门店及时沟通，找出工作方法或工作态度方面的差异，厦时要求店长及时改进。
2.对于店长每日上交的联盟商家实际发放的优惠券进行汇总。每周一随周工作计划上报经理。
3.在每周店长例会上，进行工作方法总结，共享各店工作经验，及时改进工作方法。
三、经理行动方案：
1，随时跟踪店长与主管工作进展，找出工作方法或工作态度方面的差异，确保执行到位。
2.要求各店在本市场内部最少有8个联盟商家；每个联盟厂家每月需发放不少于10张优惠券；优惠券带来的销售不低于10单。
卫浴产品营销方案范文第5篇
ADN Design
ADN Design工作室创建于1990年，三位创始人分别在英国、法国及意大利就读过建筑和设计专业。目前工作室位于毕尔巴鄂。设计范围包括：产品设计（家具，灯饰，电子产品，家用电器，玩具，礼品等。他们已为众多国际品牌设计了超过350种产品，如：ABB Niessen，AEG，博世&西门子，建伍，Mouliex万能，家乐福等：空间设计和展览设计（曾为政府机构和私人公司做过设计，如巴斯克政府，Ufesa BSHG集团等；设计培训（在其总部组织关于设计理念，消费者经验，通过设计和设计策略来实现创新的培训课程和企业研讨会）
La Granja Design
La Granja Design是年轻又知名的且以“为公司和朋友设计”为主旨的设计工作室，创立于2002年，在西班牙和香港都设有办事处。他们获得了很多奖项，例如2007IDEA奖，2008红点设计奖，2008巴塞罗那议会奖，2009IIDA奖等。设计范围包括室内设计（酒吧，酒店例如香港的Hotel MADERA木的地酒店，工作室，商店，产品展示厅）：工业设计（灯饰，著名品牌POLTRONA FRAU和METALARTE的家具手表等）；建筑设计和展览设计
Estudi{H}ac Design
Estudi{H}ac Design工作室由José Manuel Ferrero创立于2003年，José Manuel Ferrero以他的多学科职业生涯和创造性才华而闻名。对于每一个项目，工作室都为其创建一个特定的团队，这个团队中的每个人都参与制定创造性的解决方案，开拓创新，并使每个项目拥有自己的特性以满足客户的需求，他们的项目旨在通过细节和表现力并结合量身定制的纹理和材料来展现独特的优雅，以便创造出意想不到设计效果他们合作过的客户有：丰田，Hayashi Telempu（日本），Vandom、Porcelanosa，Sancal（西班牙），瓦伦西亚展等。他们获得了很多奖项，如美国“Interior Design”杂志2010年度最佳工业设计师奖，西班牙“Tendencias Magazine”杂志2012年度最佳工业设计师奖等。
Miguel Herranz Design
Miguel Herranz Design创建于1994年，从事产品设计。曾获得2006年Design Plus奖，2008年金设计奖，2011年度汽车Boom’sRenault 4ever设计奖入围等。在家居产品设计领域享有盛誉，曾为众多西班牙知名品牌提供设计服务。如LZF灯饰，Viccarbe、B-LUX，Novum，Manufacturas Celda等。
卫浴产品营销方案范文第6篇
>> 恐龙灭绝分先后顺序 生命中的先后顺序 吃鸡鸭鱼肉得有个先后顺序 化学反应中的先后顺序 化学反应中的“先后顺序” 投资要讲究配置 说话要讲究方式 吃鱼要讲究对症 备考要讲究策略 说话要讲究分寸 吃番茄,要讲究 油画要讲究色彩 教育要讲究形式 管理要讲究艺术 行善，要讲究方式 穿内裤要讲究 对外报道要讲究传播艺术 课堂教学要讲究方法 校长要讲究批评艺术 跨国并购要讲究战略创新 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 政治 > 创业做事要讲究先后顺序 创业做事要讲究先后顺序 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 卢华磊")
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 王国彬 土巴兔创始人兼CEO
Q：今年你得到的最佳建议是什么，它来自哪里？
A：姚劲波姚总告诉我，招人要去找你视野范围内最顶级、最牛逼的人才。我听了他的建议，每个业务板块都怀着最大诚意去物色最优秀的人才。曾经为了挖到一个人，我在他上班的路上等了四天。开始这个人并不愿意见我，但我坚持等他。现在他已经在土巴兔工作了，当然也做得非常好。
Q：你认为冬天在来临吗？或者已经来临？
A：任何一个行业，既有高涨热烈的夏天，也会有让大家重新冷静思考的冬天，一个正常合理的生态系统就应该是这样。从现在的整个大环境看，尤其是O2O创业领域，确实进入了资本的冬天。不过，土巴兔依然非常受资本的追捧。所以我们认为，如果一家公司若能把自己的精力放在核心竞争力上，在冬天反而更能脱颖而出。冬天冻死的是那些没有竞争力的，无创新只玩概念的公司。
土巴兔成立以来一直靠口碑来获取新用户，没怎么投过广告。但今年6月，土巴兔开启了7年来第一次大规模全方位的品牌推广，这是个不小的改变。
过去几年土巴兔通过口碑的积累把用户规模做到了行业第一，每年都有三四倍的增长。现在花大力气投放电视、地铁广告进行品牌推广，是为了让更多对互联网了解不多、依赖传统媒体获取信息的用户，也能受益于互联网给传统家装行业带来的变革。同时，我们也希望以此检验过去几年土巴兔打下的内功是不是扎实，能不能迎接更大规模的用户增长。
投放广告后的几个月里，很多原来通过传统渠道接触装修的用户也开始使用土巴兔服务了，用户规模一度出现10倍的增长速度。目前，土巴兔日装修请求订单稳定在3.6万单左右，每天独立用户访问量超过300万，相当于一家传统装修几年的规模。这样的速度倒逼每个土巴兔人保持旺盛的学习能力，不断创新、超越自己。
家居行业是个几万亿元的大市场，蛋糕很大，同时行业也太辛苦，以前是观望的人居多。但随着土巴兔持续不断的获得融资，越来越多的人开始从房地产、家电等领域进入这个行业，进行各种各样的创新，当然这是一件好事情;不好的一面是，很多所谓创新只是基于营销层面的，而没有从整个生产关系和产业链上进行改造。创新的本质还是要让用户买到性价比高的商品，从根本上降低成本、提升交易效率。
所以今年我们一直把精力都集中在优化供应链、重塑生产关系上。当然这一切都是基于土巴兔庞大的用户规模和流量。
第一，传统装修公司三分之二以上的员工都是销售岗，跟土巴兔合作后，不愁没有订单，他们发现完全不需要销售部门了。这样就可以把钱和精力专注在设计和施工等真正对自己品牌有帮助的地方。第二，传统装修公司设计一张效果图平均需要一两天时间，使用土巴兔云设计平台后，设计师的效率极大提高， 该系统技术操作方便，能快速为想要装修房子的客户量身定制装修风格，包括设计方案时就可以出一套360度、全景3D效果图。同时，可以根据客户需要，随时、随心修改设计方案，无需等待，实时观看装修效果。第三，自建家居建材网上商城，厂家的装修建材跨过原来层层的经销商，可以通过土巴兔直达用户手中。通过云计算系统，我们很清楚地知道在某个时间节点，用户需要多少瓷砖、多少卫浴产品，这样就可以提前向厂家下订单。对于厂家来说，计划性的生产能提高它的生产效率，整个链条下来成本都会比较低，消费者也就能拿到价格更便宜的产品。
卫浴产品营销方案范文第7篇
与前两年相比，2016年湖北厨电市场的商家感受到了很大的落差，也面临着前所未有的压力。年初，市场陷入沉寂状态，整个厨电市场业已进入调整期。
一方面，品牌的竞争进入白热化。另一方面，品牌分水岭开始显现。越来越多的杂牌沉到下级市场，而综合实力更强的品牌开始浮出水面，有着更强劲的竞争力。
其次，一线品牌的变化、尤其对下级市场的布局进入实质性阶段。过去，以高价位锁定高端用户群的一线品牌，加快触角下探，加速布局下级市场，并且从过去的口号阶段进入实质性的落地阶段，更多活动和行动的开展加速了下级市场的竞争节奏。从某种程度上，也刺激了我们不断强化自身参与市场角逐的能力。
市场预判与时俱进与恰逢其时
实际上，无论从整个厨电行业还是区域市场，好太太总公司做好了预判和规划。2016年，在坚持女性厨卫第一品牌定位的前提下，推出全程无烟系列产品。产品力成为我们参与市场最有力的武器。而在3月份，公司全面提出“二次创业”的应对战略，从制造到、到流通，倡导我们放空心态，甚至是告别过去高速增长的自喜，面对新一轮的市场竞争和变化，这一号召的提出可以说即与时俱进，也恰逢其时。这剂预防针打下来，让我们面对变化不会措手不及。与“二次创业”同步推出的，是厂房扩建，产品线的进一步丰富，让厂商参与市场角逐的舞台更大，商的心里更有底气。
之所以说好太太品牌带给商家的是与时俱进，很大程度还反映在充分调动资源、调动商家的学习积极性。上半年，面对市场的疲软，厂家组织我们到先进市场取经、各自交流学习。6月份从贵州市场学习回来之后，确实为我们下一步工作的推进提供了方向。同时，这种沟通交流和学习，减少了我们自我探索的时间，降低了时间成本，就等于在市场上抢先一步。实践证明，学习回来之后，在武汉本区域市场基础之上，我们开始自己实践，经过市场检验之后，成果显著，再一次增强了我们对市场的信心。
6月同期，工厂推出“M计划”，通过以点带面展开全国范围的联动活动，活动影响的层面更广，不仅涉及商，包括下级分销客户也开始行动起来。实际上，面对今年的市场态势，作为来讲，我们心里一直是如履薄冰，有厂家与我们一同应对，进行市场规划和推广，使我们踏实了不少，而这种迎难而上的精神，也能够更好的传递到分销客户层面。从M计划到全国联动，不仅提振了市场信心，也让我们正视自己的短板，并努力补足。
补足短板加快专卖店建设的步伐
从年初的“二次创业”开始，我们也开始重新审视公司以及市场的变动，作出相应的调整策略，补足过去的短板。例如，专卖店的建设。
前几年，专卖店在公司的销售系统中占比并不高。从今年开始，加大并加快专卖店的拓展和建设成为工作重点。这一方向明确之后，公司全员便开始大刀阔斧的推进，推进首先从地面店的硬件建设开始。过去，我们把专卖店当做一种销售的渠道，而非广告。传统的广告推广方式集中在墙体、公益广告，而忽视了专卖店作为另一种软性广告的作用。
另外，过去的专卖店是产品陈列厅，无论直营门店还是分销客户的门店，尽可能的将所有产品在专卖店中展示出来。今年，除了硬件升级，在门店的软件建设上也作出了很大改变，包括灯光、展柜、桌椅的颜色搭配和整体布置，强调为顾客营造舒适的购物体验，而非硬性的产品推销。硬性建设到人性设计的过程，就是品牌升级的过程。一开始，对于大力推广专卖店建设，很多分销客户并不积极。但目前市场形势所迫，我们必须做出改变。
2015年，好太太在湖北市场的销售份额中，乡镇市场做出了很大的贡献率。而2016年，湖北乡镇市场的销售下滑明显，不温不火与过去的给力形成鲜明对比。我们也对此做了分析。过去，乡镇市场以专柜展示为主，7、8米的专柜通过与卫浴产品配套销售，成交率非常大。现阶段，一方面由于乡镇市场体量不足；另一方面，展柜由于不专注、不专业，竞争力大大下降，已经抵挡不了愈加激烈的竞争。在这种市场形势下，也让分销客户左右为难。改变这种停滞的市场状况，我们决心以专卖店为支点，再次撬动乡镇市场。
这种想法得到了工厂的大力支持，除了管理的输出，工厂派驻人员进行更多市场落地细节的帮扶。而在工厂支持下，我们给分销客户的支持再扩大3倍，合力为客户搭建舞台。从4月开始至今，新建专卖店30多家，至此整个专卖店数量达到几十家，配合以旧换新和小区推广，专卖店的合力效果很快显现出来。通过专卖店带动县级分销商的参与热情。
2016年下半年，下级市场的销售明显回升。专卖店在市场中的示范和带动作用在客户群中形成良好的口碑，过去一些并不积极的客户看到专卖店对销售的实际推动效果，主动申请进行门店形象升级。在工厂引导商，商推动分销商的渐变过程里，我们也将这种渐变转化为渐进，有思路，同时也需要有计划的进行市场推广，让客户看到真效益。
以旧换新老小区带动新销售
与专卖店建设同期推进的，是市场营销策略的调整。根据公司以及分销客户店面人员配置情况，今年我们制定了全新的营销方案。
从2004年至今，在厨电行业打拼的十多年，其实就是一个行业发展的轨迹。从产品角度来看，从中式到欧式、侧吸式，至今的大吸力、智能化，可以看出消费者在产品层面的需求也在不断变化。过去，烟灶对于绝大多数家庭来讲，停留在“拼面子”阶段，而现在越来越注重产品的实用性。伴随产品以及消费市场的改变，商进行市场推广的方式也发生着改变。无论是会销、联盟还是砍价会，这些花哨的营销方式往往被第三方所主导，商家投入大量人力、物力、财力的最后落得一地鸡毛，投入产出比令人堪忧。告别过去叫好不叫座的推广模式，今年我们的营销推广以投入少、效益快为主要原则，即以旧换新。
以旧换新活动有几个非常明显的特征，第一，人员投入少，基本上2～4个人就可以实现长期开展；第二，成本低，物料简单且可重复使用。第三，对于经销商客户而言，简单易学，容易复制。
以旧换新以燃气安检、免费清洗为切入口，能够与顾客达成最直接的贤ǎ两三个人长期跑小区，投入成本不大，但却能够天天见到效益，有产出。以安检为名，以以旧换新为方式，根据团队实力和客户情况，湖北区域市场的小区一直活跃着好太太团队的身影，无形中加大了顾客的品牌认知。
卫浴产品营销方案范文第8篇
目前媒体上满天飞的招商不外乎以下几种形式：
一、 大力推广式：这类招商的特征是备足了枪枝弹药准备大干一场，确实需要有实力有经验的经销商相配合。
二、 钓鱼发展式：这类招商最大的特点是企业实力较弱，但自我感觉产品确有前途，对市场前景充满信心，而苦于没有市场推广费用，想通过招商解决一些前期积累，然后将积累投向市场从而达到促进市场发展的目的。
三、 走走看看式：招着看看，行就行，不行拉倒。
四、 饮鸩止渴式：在一定的区域市场没做开，为了完成销售任务，向其它地方招商以求混一点销量。
五、 圈钱走人式：目的就是骗，圈一部分钱走人，根本不会对经销商提供任何后续支持。
大量的不负责任的招商活动使经销商们损失惨重，经销商们也在”战斗”中逐渐成长起来，对厂家的招商运动越来越谨慎，不轻易”上钩”，也就导致了现在众多的招商往往只是电话多，成交少，甚至电话都没几个。关于招商的培训也是一个接一个，但讲课归讲课，实际操作起来还是得不到突破，如何解决这一难题？笔者就多年来从事销售商工作，又从事厂家销售经理工作所得到的双向换位思考的一些经验，与大家一起探讨，希望能为大家带来有价值的改变。
首先，招商并不是单独存在的个体行为，要想招商成功，首先要搞清楚以下几大问题：
一、 什么时候招商。
很多企业将市场推广的希望寄托在招商上，在自身没弄明白产品是如何卖出去的情况下寄希望于一招就灵，急吼吼的寄希望于经销商，运气好了还可以，运气不好则会损失惨重。并且随着经销商越来越”精”，任你说得天花乱坠，一般经销商不会轻易相信，如何让经销商相信，又如何使我们自己做到心中有底，取决于厂家的样板市场的测试与建立，一切语言都有可能是虚假的，唯有事实是可信的，所以，在招商之前，最好能在一定的小范围内试运行，一方面检验产品推广方案的可行性，以及在推广中可能出现的问题，及时进行调整与完善，另一方面建成一个样板市场，让经销商眼见为实，只要你样板市场成功，没有一个人会拒绝赚钱的，同时也是企业本身积累市场经验，并指导经销商成功地开拓市场的一个捷径。如果样板市场不成功，损失也会在最低限度内。所以，在自己还没有对产品的推广了如指掌之前，最好不要迫不急待的招商。否则，败多胜少。
背背佳市场开拓初期的成功之处就在于其先期把天津做成了一个样板市场。在天津市场确实做得相当火的时候，在全国范围内展开招商，请各地经销商到天津来站几天柜台，当经销商站在柜台里，面对火热的销售形势时，有谁会拒绝这样的赚钱机会呢？
二、 在什么范围内招商。
在什么范围内招商取决于企业要清醒地认识自己的内部资源，而不是空有一腔豪情万丈。谁都想扩大自己的销售区域，最好能招商招到台湾才好。在我所了解的招商广告中，众多企业没有区域限制，这种大面积撒网的做法一般都会带来这样的后果：即有的区域成交多，有的区域成交少，形成了大片”鸡肋市场”，投入吧不值得，不投入又非常可惜，最后的结果往往是不投入市场支持，导致市场枯死一大片，而市场一旦做烂，以后要想卷土重来，将付出极其高昂的代价。
有一家防脱发洗发水企业在招商时就犯了这样的一个典型错误，以在中央台投入高额度电视广告和在地方台投入专题片等强大的市场支持作承诺，在全国市场无计划、不分区域的大面积招商，本来的如意算盘是通过巨额投入的诱惑在全国大面积招商，然后通过招商的积累进行投入，然而由于经销商们越来越精明，往往都抱着先看看再说的心理，导致出现了上述的大片的鸡肋市场，而由于无法兑现当初给经销商的承诺，致使其它已成交区域的经销商对公司的信任以及推介产品的积极性大为降低，出现大片”枯死”的市场，如果这家公司先行在小范围内招商，以此积累经验并将一个片区市场充分做开，再分步骤分区域的逐片逐片招商，市场发展将会完全不同。急功近利式的盲目招商，只能使企业陷入市场的沼泽不能自拔。
三、 招什么级别的经销商
前段时间有个日本人拿着他的保健饮料与我沟通，非常委曲的讲，它这个产品除了在日本卖得好之外，开拓东南亚市场很顺利，特别是泰国市场卖得非常好，被我不客气的打断了，我告诉他泰国市场还没有中国一个省的面积大，且人文环境等较一致，说句狂话就是这个市场想怎么捏就怎么捏，但中国市场不一样，中国市场的变化之大世所罕见，各区域有各区域的地理环境，人文环境、经济差异，想套用国外成功的模式在中国做开市场不可能。 就中国市场的地域环境来说，目前主要可分为三种类型：
A类型市场城市密度大，城市之间距离短，城市经济发展水平较平均，整体经济状况较好。这类市场以江苏、浙江、广东、福建等华东、华南区域市场为代表。这类市场的特征是强势城市的辐射影响力小，其市场辐射能力区域性特别强，整体范围不大。如江苏南部，苏州、无锡、常州、南京等城市经济状况平均，且城市间隔很小，也就形不成大面积的绝对辐射优势，只能在小范围内占有一定优势。
B类型市场城市密度不大不小，城市经济发展水平差距较大，整体经济状况一般。这类市场以河南、湖北、湖南、辽宁等华中、华北、东北西部区域为代表。这类市场的特征是强势城市的影响力特别大，辐射能力特别强，辐射范围广，如湖北武汉、河南郑州、湖南东部区域等。
C类市场地域广阔，城市密度小，城市间距离特别长，城市经济发展差距特别大，整体经济状况差。这类市场以四川、云南、内蒙、新疆、黑龙江等地区为代表。这类市场的特征是虽然强势城市有绝对的影响力，但由于地域太广，辐射能力处于心有余而力不足的状态，无法全面辐射到位。
仅市场区域特征就相差这么大，招商工作中，经销商级别的确定如果没有标准就无法有效实施，必须根据市场特征、产品属性的不同，进行不同级别不同结构的招商工作。根据市场特性灵活处理招商级别，而不能以一个级别的招商模式套用所有市场。对于容量大的市场要切割，避免渗透不力，对于容量小的市场要打包，避免经销商利润总量太小而失去积极性。
四、 招商说什么
长期从事销售工作又善于思考的人会看出这样一个规律：没经验的销售人员总是向客户阐述自己的产品如何如何好，其实客户真正关心的问题并不是你的产品如何好，而是你的产品如何能让他赚钱，招商所要说的内容也是如此，翻开一摞摞的招商广告，通篇都是反复地强调产品好，而很少见到有帮客户分析如何赚钱的，即使有，也只是一些动不动就上亿市场、上亿利润等不切实际的豪言壮语，招商效果不好也就在情理之中了。招商广告要想打动经销商，关键是要明白经销商需要什么、经销商怀疑什么，以及经销商所面临的难题是什么，在此基础上，针对性的诉求，方能打动经销商的心。
中国有句古话叫：己所不欲，勿施于人。如果我们自己并没有真正搞清楚产品要采用何种策略与方法才可以顺利地销售出去，招起商来理所当然就会底气不足，不论你招商大会如何豪华，如何气派，总免不了看的人多，买单的人少。但如果我们事先做了充分的市场研究与准备，对产品市场推广的每一个环节都了如指掌，头头是道，我们就根本没必要再开什么劳民伤财的招商会，只需招商广告然后坐等经销商上门即可，因为如果你真的做到了对市场推广的每一个环节都成竹在胸，有经验的经销商自会有所判断。我们在做美国福铃蓄电池招商推广时，仅两个月时间就在江苏安徽两省成功发展了153个经销商，连一次招商会都没开过，其成功的关键就是我们对产品、对消费者、对竞争者都有详尽的分析，对产品的推广有切实可行的策略与计划，没有不切实际的胡吹乱侃，经销商在听了我们详尽的分析计划后，感受到这是一个非常好的赚钱机会，其招商的成功，也就是顺理成章的事情了。
五、 招商配备什么
招商除了常规的产品介绍之类的配备外，最关键的配备也就是我们前面提到的市场分析的数据、资料以及市场推广的相关计划与证明。最好能再为经销商提供一些样板市场的经销商联络电话，更进一步加强经销商的信心。
六、 在什么距离上招商
很多人可能对这样一种说法不能理解，在媒介资讯如此发达的今天，招商还需要什么距离，但在我们的实践中发现，距离，对招商是否成功，有着很大的影响。从经销商心理的角度，首先对产品能否做成功抱有犹疑心态，如果我们在招商时与经销商隔得太远，则成功率就会大大降低。前些时间有一个深圳的客户对其一个卫浴产品进行招商，在全国性的媒体上了大量的招商广告，电话源源不断地过来，但就是人不愿过来，即使过来了也很少成交，除了其它一些因素外，距离也是重要原因之一。离得太远，使经销商本来就犹疑的心态更加严重，厂家即使有重多的市场支持承诺，但经销商会想：万一有问题，我能千里迢迢地去找你吗？即使去了，你拖一拖，我能拖得起吗？所以，在进行招商时，要很好地把握经销商的心理距离，恰当地划分区域进行设点招商，虽然费用会略高一些，但会比远远地坐在公司里进行招商的效果要好得多。
七、 在什么媒体上招商
从常理上来讲，专业性媒体的招商效果要远远大于一般性媒体，但事实上并非如此，在我们的实际操作过程中，有一种让人沮丧的现象，即生意做得好的经销商一般不看专业性媒体，而生意做得一般或根本不会做生意的经销商反而专业性媒体看得多，（指一般现象，非绝对现象）这种说法虽然令众多人不快，但却是一个基本事实。在实际运作中，我们也很少看到单纯运用专业性媒体招商而获得成功的个案。所以招商媒体选择必须进行合理的组合，多运用大众媒体，适当使用专业性媒体。特别是报纸类专业媒体，保存期短，远远比不上杂志类专业媒体时效长。更不能指望其能担当主力招商媒体的重任。在分区域招商时，多运用当地的大众型媒体，远远比单一使用专业性媒体的效果要好得多。
八、 采用何种进度模式招商。
招商进度模式一般有三种：
A、 高台点火式：即企业首先在强势媒体投入产品广告，在强势广告的带动下，展开招商活动，这种招商模式的成功率非常高，可迅速建立起全国性的销售网络。因为经销商一般是不见兔子不撒鹰，既然厂家的“兔子”已经放出一大群了，经销商没有理由不放“鹰”。但这种招商模式属于“富人的游戏”，一般企业玩不起，且浪费较多。如海王的招商运作，就属于高台点火式的代表。
B、革命火种式：即企业先期在很小的范围内精耕细作，将小市场做深做透后，利用成功市场的示范效应，逐渐向其它市场扩散招商，渐渐扩大招商规模，将市场做大。脑白金市场推广初期就是采用的这种策略。这种策略的好处在于投入小风险低，适合小型的企业采用。不足之处在于对产品力的要求特别高，速度慢，要有足够的耐心与信心，且产品力要确实出众，能迅速形成口碑，方能采用这种招商推广模式。这种模式的另一个不足之处就是：由于国内媒体泛滥，无法经济地对所操作的市场形成有效的媒体覆盖。从而影响市场的推广。