家电产品营销方案
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家电产品营销方案范文第1篇
一、实用的商业模式。目前，水家电企业和品牌的数量虽然比较多，竞争比较激烈，但基本上属于无头绪的低级竞争，缺乏足够的销售杀伤力。在这种情况下，有胆识有核心竞争力的水家电品牌其实最容易脱颖而出，成为行业的领军品牌。要做到这一点，就需要水家电企业创新商业模式，满足广大消费者的真实需要，从而将巨额的市场份额快速收入囊中。商业模式的威力是巨大的。我们以服装行业中的“快时尚商业模式”，来认知实用的商业模式的价值。
西班牙的ZARA、瑞典的H&M，美国的GAP和日本的优衣库四个品牌是快时尚类型商业模式的代表，其特点是以产品设计时尚、多款少量的形式，为广大消费者带来丰富多彩的选择，而产品价格只是Lv、GUCG、Dior、ARMANI等品牌类似产品的价格的十分之一甚至更少，从而获得全球广大消费者的热情青睐。因为这一特色，能够满足全球更多既爱美又手头上不宽松的消费者的真实需求，产品快速走量就已水到渠成了。正因为这样，例如2009年ZARA的销售业绩就超过了1600亿元人民币。这就是快时尚商业模式的魅力所在。
显然，能够满足市场和消费者需求的商业模式非常的重要，而目前多数水家电企业不太重视市场和消费者的需求，任凭自己的想法去运营和发展导致与市场销售严重脱节，从而形成了让人伤透脑筋的巨额库存产品。鉴于这一现实情况，广大水家电企业应该清醒头脑，从传统的运营思路中走出来，根据自己的产品和品牌定位，深入地研究目标消费者，搞清楚他们的真实消费需求，然后去“满足”他们的需求，从而形成独有的和实用的商业模式或者营销突破点，最终实现火爆的销售业绩。这是非常重要的一点。所以，广大水家电企业应该用“智慧”来决战市场，通过创建实用的商业模式或寻找营销突破点，实现成功的销售突围。
二、完善的产品系统。优质的产品和完善的产品体系是水家电企业快速实现“一市一年销售一千万”的销售目标的基础。道理很简单：巧妇难为无米之炊，如果水家电企业不能提供优质的产品和完善的产品体系供广大消费者自由的选择，那要求终端实现火爆的销售业绩就将成为一句空话。由此可见，完善的产品系统将对水家电企业的终端优良销售起着至关重要的作用。但遗憾的是，目前为数众多的水家电企业在产品系统方面都未能健全，不论是产品质量，产品款式，还是产品组合等诸多方面都欠完善进而拖了终端销售的后腿。
鉴于这一实际情况，水家电企业要花时间下工夫将产品系统完善起来。这里面要做的工作非常多，例如产品质量，产品款式、产品工艺产品卖点、产品组合新品更新等诸多方面。尤其是产品卖点，这一软性工作做得好与不好，将直接影响着终端销售的解说和产品销售的成交。因此，水家电企业既要将产品质量等产品的硬件工作做好，又要将产品卖点等产品的软件工作做好。显然，只有水家电企业形成了完善的产品系统，才能更好地满足广大消费者的真实需求。
三、鲜明的品牌形象。目前水家电行业中，多数水家电品牌都默默无闻，不被消费者所了解。显然，缺乏品牌知名度的水家电品牌产品，在销售过程中将会产生不小的难度，这也是导致不少水家电企业销售业绩不佳的主要原因之
。正因为这一点，又将成为有胆识有核心竞争力的水家电品牌脱颖而出的又一良机。因为水家电产品直接关系着消费者的身体健康，而消费者又很难识别其产品是好是坏，在这情况下，多数消费者往往会觉得品牌知名度偏高的水家电品牌，其产品质量也会更好。这是当前中国消费者的普遍消费心态。
鉴于这一现实特点，水家电企业就需要将品牌形象树立起来，并且通过长期的品牌传播，将品牌的知名度有效地提升上来。显然，水家电企业在树立品牌时，要注意做好多个方面的工作，尤其是品牌定位要精准，品牌口号要响亮，品牌形象要鲜明、品牌设计要醒目等等内容。这些品牌工作是非常重要的工作，优质完成并且科学地运用在销售过程中，就将对销售的快速成交起着巨大的促进作用。因此，水家电企业应该扎扎实实地把品牌工作做好，树立起一个形象鲜明的品牌，有效地促进其产品的快速销售。
四、持久的市场推广。缺乏品牌知名度，没有品牌影响力，产品销售就更加的艰难。这点，对于水家电产品而言更加不例外。目前，绝大多数水家电企业都不注重区域市场的宣传推广工作。多数水家电企业般在区域市场上开设了销售店面后，就坐在店内等客人上门来选购产品，而不会对整个区域市场进行有计划的品牌宣传推广，使得多数水家电品牌虽然进入了某些区域市场，但区域市场上的消费者几乎都不知有其品牌，显然，面对无名的水家电品牌，广大消费者因为水家电产品缺乏有效的识别能力，从而不敢轻易选购其产品。如此，水家电企业要实现优良的终端销售业绩难度又高了一层。
由此可见，水家电企业要想在地级市场上实现预定的销售目标，就必须展开持久有效的市场宣传推广，才能更有效地吸引广大消费者对本品牌产品的关注，最终带来可喜的销售成交业绩。因此，水家电企业要学会在地级市场上展开高效的品牌宣传推广工作，尤其是水家电产品独特宣传概念的宣传推广，低成本立体化的宣传推广和持久的品牌宣传推广。做好这三点，水家电品牌将在地级市场上迅速脱颖而出成为广大消费者心目中的知名水家电品牌，其销售业绩自然随风而涨。
五、火爆的主题营销。目前，多数水家电企业都比较懒，一般不是节假日就很少搞营销活动来吸引消费者，销售终端设在商场的水家电店面还好些，因为商场为了销售业绩，一年都会搞很多活动，来吸引消费者刺激整体消费，从而使各店面的销售业绩均有上涨。而销售终端设在街道的水家电店面就懒惰多了，要么很少搞活动，要么活动搞得晚又收场早，要么活动缺乏吸引力，搞了活动也同没搞活动一样。这样，销售业绩不理想也是意料之中的事情了。由此可见，诸多水家电企业的销售终端之所以业绩老是上不来，这与终端的营销活动操作得少或者操作质量不佳有着很大的关系。
家电产品营销方案范文第2篇
从使用功能的角度小家电主要包括厨房小家电、家居小家电、个人生活小家电等三大类，每大类中都有十数个产品品类。在市场格局方面，厨卫小家电占据主导地位，占到销售额的78%。从家庭拥有量看，一般欧美家庭小家电产品的户均拥有量为37件，而中国每户小家电的平均拥有量只有3—4件，经济较发达的城市也不超过10件，特别是农村市场小家电的普及才刚刚起步。可以看出，在中国小家电市场中，除厨卫小家电以外，个人护理小家电和家居小家电市场还拥有巨大的潜力，通过新产品研发和市场培育，发展空间将不可估量。更何况每年国内有至少260万住户搬入新家。
正是因为庞大的市场容量以及高达15%至30%的利润空间，包括大家电、智能家居等多种力量开始进入小家电市场，据统计，目前国内生产小家电的工厂达到数万家，市场上能够见到的有一定程度影响力的品牌近300家，包括TCL、格兰仕、格力、方太、亚都、九阳、灿坤、美的、老板等。任何一个品牌都会同时面临两种情况，一边是诱人的市场蛋糕和具备足够想像空间的市场规模，一边是激烈的市场竞争和营销手段的同质化，如何从众多品牌中成功突围，是目前国内各股小家电势力不懈求解的问题。
尤其是对于后来进入小家电市场的厂家来讲，或者那些推出创新型小家电产品的企业来讲，如何在原有寡头企业的基础上进行推广上的超越，是一个考验，也是一件很有意思的事情。邓超明认为，小家电品牌异军突起，离不开以营销创意为核心、营销传播和网点为支撑、营销执行为保障，并最终产生动销力这样一条策略路线，也即赢道顾问总策划邓超明在2008年推出的“营销四力”营销体系。
打破竞争格局首先需要创意力本文发表于博锐管理在线按照本来之意，“创意力”是要做到拒绝平庸、打破常规、突破陈习，让营销变得更酷，让知名度更响，让产品动销更顺利。而在小家电目前的推广中，也正面临着新的产品概念和卖点提炼问题，以及推广活动的创新问题，比如产品走“健康”、“快乐”、“品味”、“时尚”、“娱乐化”等路线，从技术中提炼新的卖点，从企业所倡导的生活方式中寻找亮点，以期打动消费者。这种差异化的创意策略，将是打破现有的竞争格局，获得立足之地，甚至超越现有的品牌。
目前的小家电市场上，一些比较大的品牌都在营销创意上做了一些文章，以小家电市场为例，东菱围绕“水果小家电”推出了“饮文化”、“健康卫士”、“家庭饮料中心”等多种概念，但传播力度上还是有限。而在浴霸市场中，BNN暖疗伴侣则以主打“健康”卖点，在浴霸传统的取暖、照明、换气等普通功能基础上融入“远红外理疗”功能，推动“浴霸换代”，并借助赢道顾问等外部营销机构的力量展开推广，取得了卓越的战绩。
小家电市场搅局执行力不彻底坚决则难出成绩
创意策划不仅满足于策略的创意与出新，最关键的是将创意策略落实到最快的行动中，只有行动，才能让创意变现，让策略变现。对于后进入小家电市场的大小企业、，如果只是在产品和营销上浅尝辙止，估计在这个市场里不会得到多少好处，甚至可能亏损。对于那些声称大手笔投入的企业，如果已经确定这样的战略，更是有必要将执行工作坚持做下去。
赢道顾问总策划邓超明认为，即使现在一些家电或小家电企业放出了豪言，但如果缺乏执行，只是把计划落在纸面上，无法执行到技术的提升、推广和终端等环节，那么其结果可能变成“鸡肋”，徒增“小家电尸体”而已。
通过传播力实现小家电品牌的渗透抵消竞争企业的影响
传播力是检测推广计划和方案价值的第一步，这个阶段企业进入小家电市场，如果要获得鼎足而立的优势，肯定要做好打持久战的准备，如果成本控制不当，就可能加剧亏损，出于对盈利的要求，小家电的产品线不一定能长期坚持下去，所以这个阶段，用最低的成本、最快的速度把品牌知名度树立起来，把品牌美誉度培养起来，对竞争者非常关键。而这种传播又是靠前两力来做到的，一是品牌传播和渗透的话题，二是媒介渠道资源，三是互动的程度，四是概念、内涵与居民需求的共鸣。
就小家电市场来看，无论是地面推广渠道，还是互联网渠道，包括终端的展示，一些大品牌的传播力度还保持着最强劲的态势。但具体到每家企业来看，大家的策略还相当有局限，比如没有针对小家电推出可持续推行的互动活动、在网络新闻营销上的力度很脆弱、终端的展示不够生动、渠道销售的力度还不够、主题活动的吸引力不高等，这就是新进入小家电市场的企业的机会。
三力合奏放大动销力
家电产品营销方案范文第3篇
沈阳格兰仕厨卫电器生活馆开设在中国家具城橱柜门业精品城，据该生活馆的王总介绍，选址在中国家具城橱柜门业精品城是企业多方考量论证的结果，也是格兰仕电器产品细化营销的创新。专卖店最重要的是客流，借力一个比较成熟的销售终端开设店中店，能够利用卖场的客流，增加进店率。沈阳格兰仕厨卫电器生活馆也计划在坐稳电器市场的基础上，还将进军整体橱柜领域。
产品的丰富度和多样性也是专卖店持续经营发展的基础。作为专卖店来讲，各类电器产品的有效整体集成是核心，如果产品线过于单，专卖店的生存空间也就会越来越小。而格兰仕在完成了对空、冰、洗整合，微、生、厨整合以后，也为专卖店的建设奠定了扎实的基础，为专卖店的发展铺平了道路。而格兰仕沈阳厨卫电器生活馆的运营模式，又赋予了专卖店以新的内涵，也是格兰仕对专卖店渠道做出的积极探索，是格兰仕在专卖店营销模式上的创新举措。
生动的形象展示
专卖店的形象展示是吸引消费者，烘托品牌价值的重要手段，专卖店要打好基础，首先需要做好形象。沈阳格兰仕厨卫电器生活馆总面积超过300平米，将格兰仕旗下的微波炉、电烤箱、电饭煲、豆浆机、电暖器、热水器、吸油烟机、燃气灶具等多个品类超过300款家电产品集中在一个形象店展示和销售，几乎涵盖了消费者日常生活中用到的所有电器产品。
依据产品不同的功能定位，生活馆内部被分割成若干个产品区间，四个不同的功能区，对各类电器产品进行有机的整合，形成相应的设计风格和产品组合。如精心设计的实景厨房空间，让消费者置身其间真实感受电器生活所带来的全新体验。
以往各家电厂商为满足消费者对家居家电一体化的消费需求，在厨卫电器产品的销售上采用整体厨房或整体卫浴的终端陈列方式的比较多。但随着消费者家庭中电器种类的日渐丰富，对各类电器产品的依赖度也越来越高，单就烟灶，热水器等家装类产品的集成，已经不能满足消费者的实际需求。消费者需要将日常生活中经常使用的更为广泛的电器产品集成化方案。
以往消费者在卖场中看到的是一个个单品，微波炉是什么样的，电烤箱是什么样的，但是组合到一起是什么效果，如何集成才更加合理，在目前的阶段，消费者还需要引导。而沈阳格兰仕厨卫电器生活馆，与市场中常见的专卖店最大的区别就是重在营造一个真实的生活环境，配以不同的装修格调，不同价位产品的体验，营造了一种真实的环境，让消费者能够直观地看到最后的效果，这种购物体验是顾客在商场和传统厨卫专卖店中所不能满足的。并且可通过现场对产品进行操作演示，体验感受产品的性能等等。通过来源于消费环境中的厨卫空间搭配，感悟到他自己的需求。
有了这种独特的购物体验，专卖店也就具备了生存和发展的基础。同时，这种一站直供的营销模式，解决了生活体验馆多渠道供货难的问题，产品相互之间的拉动性比较强，客户选择面可以宽一些，可以满足消费者的一站购买需求。通过生动的形象展示和产品组合，消费者来到这个店以后可以有直观的感觉。
格兰仕沈阳厨卫电器生活馆整体以尊享、奢华为基调，将目标客户群锁定于新兴富裕消费群体。为更好地贴合新富消费群愉悦消费的潮流，重金聘请了英国知名设计师进行整体设计，对空间结构、陈列、用材等都以顶级豪宅装修标准进行，极力营造奢华与典雅相结合的时尚氛围。
从投入上来讲，这种高端电器生活馆所需的前期投入较高，如沈阳店的前期装修费用就达到百万元之多。因此，对于生活馆的建设，格兰仕公司根据经销商店面的级别，提供相应高标准的装修支持，以及年度的租金补贴，大大降低了经销商的启动资金和经营风险。厂方提供统一的国际化终端设计指导，在样机的出样、物料的支持、开店的造势、人员的培训上，也有一系列的支持举描，这样一来，分担了经销商和店主的压力，也能够更好地展示出品牌的形象。
产品的有机整合
其实家电厂商对于这种集成化家居家装发展趋势的把握还是比较早的，早在几年前很多厂商都已经在探索异业整合的渠道。如海尔、美的等“集成厨卫”的模式为消费者提供了体验式、一站式购物平台，包括一站式设计、一站式购买、一站式安装、一站式服务。
由于厨卫产品的特殊属性，在集成化需求的背景下与橱柜等产品的配套，必然也将成为一个趋势，而由于橱柜和家电产品的属性不同，渠道不同，过去更多的是经销商层面自发的合作，也就是所谓的异业联盟。而沈阳格兰仕的生活馆，将橱柜与电器两个行业进行了更深层次的合作，是资金和产品的整合。因实际上橱柜商也在谋求转型，寻求多元化。橱柜的经销商在厨房领域扩展业务空间，电器的补充是最佳方式。而对于电器厂商来说，与橱柜合作可以在家装前期就介入家电的销售，并贯穿到整个家装过程。
因此，生活馆的方式成为格兰仕在专卖店渠道做出的积极的尝试。由于家电产品的特点决定了单独的家电销售利润相对比较低，专卖店的运营成本比较高，单纯的家电产品利润维持专卖店的发展有很大的难度。而现在的家电厂商，也想跳出传统的家电销售模式，打造一个整体销售模式出来。橱柜商做厨房是专业的，与电器商合作开设专卖店，做出来的环境和形象都是非常超前的。并且橱柜是带有安装服务性质的，利润也要稍微高一些，结合橱柜一起做，专卖店可以开设的时间比较长，稳定性比较好，生命力也更强。利用橱柜的资源和渠道，带动整个家电的销售，加上格兰仕大品牌的号召力，以及原有的客户群的整合，橱柜和家电的销售都会放大，专卖店也能够迅速地扩张市场。
橱柜和家电的客流特点不一样，只要进店的顾客，都是有购买需求的，在做橱柜的时候，家电的成交量和交易频次非常高，橱柜配套家电，不但提升了专卖店的形象，提供了一个整体的厨房解决方案，而且两者间的销售也是相互交融，互相拉动的。在这种整合营销的模式下，消费者来了，究竟应该怎么样推荐?怎么样让消费者接受?毕竟是整合在一起，要抛弃过去单纯就家电本身的特点介绍，不是介绍功率、吸力等问题，而是将种生活的品质，家装的理念灌输给顾客，打动他们，引起他们兴趣，进而关注产品。所以，生活馆的销售人员传递给顾客的不单单是一种产品本身的功能特点，要问你家多大面积?预想达到什么效果?提供给顾客的也是一体化的解决方案。
要想让普通的消费者接受这个理念也不是一件很容易的事情。橱柜和家电的消费群，也有着很大的区别。因此专卖店的日常经营，首先要走出去，在工程渠道有所突破，承接一些精装修的公寓，走工程渠道，零售方面再配合各个
小区的推广，尤其是新建小区推广，先期与开发商协调，在建设房屋的时候，就介入其设计方案当中，在其设计方案中体现我们橱柜和厨卫家电产品的配套优势，植入性地展开销售。
全新的管理模式
对于专卖店来说，资金和人才是制约专卖店持续发展的两个最重要的因素。专卖店要想成功，一是人的作用，另一个资金的作用。沈阳格兰仕生活馆在资金合作方式和人才培养模式上，都是有其独特之处的。格兰仕的经销商赵总和合作伙伴LE橱柜的经销商王总，共同投资成立专卖店，他们负责前期开店，负责占领据点，迅速建立网络，具体专卖店运营，是放权给让店长的，也是创新地采取了一种新型的运营模式。
在东北区域运营的专卖店，他们都是自己培养的优秀员工去开店，前期资金的投入由两个投资方共同去承担，店长持有百分之十的股份参与经营。通过一定时期的经营，到年底店长有红利，得到红利以后再变成股份。当股份达到百分之五十一的时候，所有的资金店长就可以支配。当最终达到百分之八十的股份时，就放权给店长，让其自主经营。作为投资方的，留下百分之二十的股份，参与决策，把握大体的经营方向。
对于专卖店人才的培养，公司招聘了一批年轻的大学生，经过系统化的培训，通过对个人的考察和其经营的实践经验，选取对于专卖店有好的思路和想法的员工，公司认可了以后，作为店长。对于专卖店的企业集中在一个大旗下，日常经营管理基本上是放权给他，公司负责监管和考核。
家电产品营销方案范文第4篇
顾客群体定位于新婚人群和新居人群，由于这部分消费者要装修房子，家电顾问走进社区后，可以进行第一时间的沟通和了解，在充分了解顾客家中的户型结构的基础上，再通过与消费者很好的互动，在顾客走进店中时，有针对性的推荐适合顾客家中居住环境的家电品牌和型号。
在南通，一些厨卫品牌的专卖店也常采用走进社区的方式争夺顾客，但他们并不是所有的社区都可以进人。南通小区的物业管理相对比较规范。南通分两个区，有几个较为知名的物业公司，每个物业公司都会承接多个小区。因而有些小区必须要与物业取得很好的合作后，才能在小区争取到固定的位置，放置帐篷。
五星电器与物业公司一直都有很好的合作，通常有小区开盘的信息，物业公司就会和我们联系，然后一起去搞活动。对于新交付使用的小区，会提前一两个月，与家装建材商，装修公司等联合在一起，印发家装手册，发礼品及礼品袋，互相推荐，共享顾客。这样的活动，物业公司也很欢迎，因而也会提供给五星电器固定的广告宣传位，
针对小区我们也会做一些有针对k生的促销活动，譬如个小区已经入住一个月，那么就是选购家电的高峰期，这时。我们会联合物业专门针对小区的顾客做一场活动，这种活动既促进了五星的销售，也使业主得到了实惠，同时也提高了物业公司的口碑，是个三赢的效果。此外，针对成熟社区的业主也有专项的增值服务，例如通过给小区的居民做空调的免费清洁保养，宣传家电产品的使用注意事项等。
在走进小区的推广上，五星既有固定位置的整体宣传方式，同时也会有家电顾问入户宣传的方式，两种方式互相配合，以取得“既广又深”的效果。我们卖场里的导购1人员分为两类，一类是自有员工，一类是导购员。在自有员工中，家电顾问占20％以上。家电顾问是五星电器自有的专业销售人员，拥有跨品类的专业的家电产品知识，提供无偏见的商品解决方案及服务。
我们到小区的家电顾问担当顾客的理财顾问角色，提供的是全程式、保姆式的服务。在进人小区时，分成小组，由家电顾问带领导购员共同进入社区，但具体实施服务和销售的是家电顾问。入户推广的家电顾问把个人的名片发放给业主，由于先入为主的良好印象，消费者购买家电时，就会打电话给家电顾问约好时间+然后再到卖场进行选购。
家电顾司不属于任何厂家，全程陪同、跟踪服务，完全站在公正，客观的立场为顾客提供一站式电器解决方案，而不仅仅是推荐某一商品。对于烟机，灶具、消毒柜这种安装类的家电是需要送到橱柜厂的，家电顾问可以帮助顾客全程联系协调，而不用消费者操心其中任何对接的环节。业主通常也很欢迎这种条龙的服务。
家电顾问在家装与家电设计上也有过人之处，可以为顾客设计符合个人需求的整套家电解决方案，并提供从售前、售中，售后全方位的一条龙服务。由于家电顾问去过小区，因而对业主家的环境对业主的职业和收入情况都比较了解，因而在推荐产品时，就会直接推荐更适合他的产品。
家电顾问不是一个销售者，也不同于以往的导购员。事实上，他更像一个家庭装修中的监理。不仅仅要了解各种电器的性能，更要对消费者的家庭环境有一定的了解。消费者要买空调，买几台，买多太功率，需要根据房间有多大，房间的窗户数量，吸热媒质等因素决定是买分体式、柜机合适，还是买中央空调更实用。家电顾问不仅仅陪同消费者购物，更是加入到消费者购物的整个决策过程中他首先会了解消费者的实际情况，然后做一个参考购物的合理方案，再同消费者一起定品牌，型号等。
家电产品营销方案范文第5篇
现下的中国家电。
因为及早的市场开放，中国家电是目前中国最具竞争力的产业之一。截止目前，中国已经成为世界最大家电产品的生产基地，这格局正在形成。世界制造中心大转移，在经过欧美日本之后在向中国转移。中国也成为世界最大家用电器消费市场。在前期的市场开放中，中国产生了非常多的知名家电品牌。这些知名品牌与发达国家的家电品牌的差距表现在，中国的家电品牌没有核心的技术，在核心技术问题仍然依辅发达国家。在企业的管理上存在比较大的差距。在国内市场中国的家电企业的产品主要集中在低端，外资品牌主要集中在高端产品。在海外市场，外资品牌已经是全球知名，中国家电品牌的全球市场开拓才刚刚开始。
长虹的历史。
长虹作为一个大的军转民企业。从上世纪90年代中期开始，依靠自身的技术与规模，在3年左右的时间，利用6次价格战，把自己塑造成为世界最大的彩电企业之一。长虹的发展给中国企业的市场化留下了深刻的意义。创建了中国著名的长虹品牌，给中国企业进行了最深刻的价格竞争的市场教育，带头挤占了外资家电品牌的中国市场空间，增强了中国家电企业的国际竞争力。率先尝试资源垄断竞争，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。
入世影响。
中国已经加入WTO。加入WTO意味着中国家电市场更为开放，竞争更为激烈。中外家电的差距到了真正显现的时候。由于中国的家电企业在国外市场基本上就没有什么品牌，只有制造优势的中国家电品牌真正站在了生死攸关的发展关头。是继续为海外巨头OEM，还是创造自己的品牌，中国家电品牌站到了发展的十字路口。 二、案例方案
中国家电业的在WTO之后，中国的家电业进入了新的国际化转型时期。在新的历史时代，中国家电业应该有自己的发展趋向。在整个业界为了自己的明天进行讨论的时候，长虹率先开始自己的战略转型。长虹的转型体现在它以背投彩电的导入为标志的“四转战略”上。
这个“四转战略”是：
(一)技术的转变。从对跨国企业的技术依附到掌握自有知识产权的核心技术。这不仅是技术的创新，更是研发战略的彻底转变。
(二)产业的转型。随着信息技术的发展，长虹逐渐走在了蓝色家电产业化转型的前列。开始从一个单纯的家电企业转变为一个网络终端设备提供商。这种产业转型世界同步，国内超前。
(三)市场转向。在技术转变产业转型之后，紧跟而来的就是市场的转向。推出了低端市场，质量为王；高端市场，技术为王”的经营战略，巩固拓展国内外市场。屏弃单一的、自杀性的价格战，构建新型的、以质量和技术为主的竞合关系。
(四)组织机制转换。长虹所有的变革的组织保证，是对自身组织的变革。组织结构的国际化标准确立，团队的年轻化，机构的精简，企业流程的再造，为整个四转战略提供了组织保障。
三、案例实施
(一)、打造自己产品的核心技术。
企业的核心技术竞争力决定企业的生命力。一个要长远发展的企业开始获得其长远发展的技术支持。掌握核心技术的长虹背投彩电，标志着中国家电业第一次在产品技术获得了自主权。这种技术的转型不仅为产业、组织、市场的转型提供了支持，更重要的是为后续的独有知识产权技术，也就是所谓的核心技术持续掌控提供了信心与机会。
在技术依附时代，长虹依靠自己的产业规模积累了资本，完成了中国最大电子信息技术研发队伍的建设。背投彩电的成功面市，开始了中国家电技术从依附时代向自主研发时代的跨越，也初步证明了长虹技术战略的转变成功。长虹正在推动自己“2515”计划，这个计划很重要的一个内容就是海外主体研究结构的增设，计划到2005年这种海外研发机构将增加到5个。先有技术研发，后有市场推进的研发与市场联动的双轨战略更着眼于国际市场的发展后劲，这又明显区别于现下一些家电企业没有技术根基的海外市场战略，单一的OEM。
(二)、实现产业转型，从单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商转变。
技术是推动市场演变的根本动力。长虹顺应全球科技发展的趋势进行产业的战略转型。随着信息技术的发展，所有的家电产品都开始向信息家电也就是蓝色家电方向发展。在经过长期的技术积累之后，长虹已经由一个单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商转变。
背投彩电从一个方面说更是个IT产品，它的出现的意义不仅仅是中国高端家电的技术与市场的领先，更大的意义是信息家电消费的市场教育，目前长虹在多媒体网络、软件继承、有线网络增值等业务领域已逐渐显示出强大的整体方案解决能力，其前段技术与终端配套产品都具有了明显的综合优势，产业的战略转型不仅仅是停留在理论的推演，而是开始了真正的商业推进，背投彩电便是鲜活的例证。这种产业的转型没有横跨企业的边界，而是技术支持下的自然有机的产业分蘖，可以预见的将来，在电子信息领域的未来，长虹将是一个无处不在的长虹，以技术为内核的市场转型将无限放大长虹的市场空间。
(三)、在市场战略上是“强抢市场”，强占低端，抢占高端市场并举的市场转向。就是在低端产品方面利用自己的规模优势最大限度地挤占全球市场份额。在普通彩电等产品上，长虹的规模已经是世界巨头，低端产品的规模优势已经具备。在背投彩电的高端市场上，长虹有自有知识产权，有技术的独立性，又有制造优势，一方面是制造背投彩电的技术标准，一方面在进行大规模的产业化。1998年中国的背投彩电销量为4795台，2000年则达到了20万台，连续三年增幅超过300%，背投彩电大规模进入中国家庭的时代已经到来，但在中国市场作好充分准备的只有长虹一家。
(四)、是结合自身的实际进行组织机制的转换。
组织结构是为市场的发展服务的，必须适应市场竞争的需要。随着全球市场的变化，长虹给自己确定了一个明晰的定位——长虹是全球范围内的一个中小企业，所以管理模式应该是集中式管理，而不应该是分权式管理。并针对组织的症状提出了疗治大公司病的组织危机式的管理。
具体表现是按照国际标准规划自己的组织框架。注意团队的年轻化建设。精简机构，缩短管理链条，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的转变，强化了整个组织的运行效率。
针对国际市场发展的要求，增设新的国际运做机构。在营销的组织结构上改变了以往依靠的大的批发商批发的方式，开始培植自己的营销网络，并收到了显著的成效。
在集团内部按照中国的国情理顺了集团与子公司资产运营的关系，最大限度地保证了资产的保值和增值。
应该说，在中国加入WTO的时候，中国的家电企业都在膨胀自己的规模，而长虹则是根据自身的情况与全球市场的特点对自己进行了一场全面的以治疗大公司病为核心的瘦身与强身运动，这场组织结构的变革与机制的转化都是务实的、科学的、有前瞻性的，为长虹的国际化转变提供了良好的组织保障。
(五)、 背投彩电的投放
11月10日中国入世，而在9月20日，长虹就推出了精显背投，这种自有知识产权的产品已经在全球家电市场引起了轰动，并在国内外两个市场热销，高端抢市场的战略正在显现，中国入世后高端彩电市场将被外资品牌独占成为永久的想象。第一次用规模阻止外资品牌对中国市场的占领，这一次用技术又完成了一次对高端产品独占梦想的狙击，并将自己的产品快速推进国际市场。长虹背投的攻略成为中国家电业面对新的国际挑战作出的最有力应对的经典。
(六)、行业关怀。
中国已经加入WTO，在中国家电业面临全行业利润急剧滑坡困境的严峻时刻，值跨国家电企业挟强大的技术、管理、资本优势再度卷土重来、抢夺中国市场的危急关头，长虹向中国家电业发出了自己的宣言。全力促进中国家电业展开结构调整、产业升级及其制度创新、技术创新，力塑中国家电业在国内外市场的核心竞争力，使其早日告别严冬，迎来富有全球竞争力的第二个春天。
把握全球彩电业新一轮技术升级的正确方向，推出全球技术领先、拥有完全自主知识产权和技术标准的新一代数字化精显背投电视；同时，同行之间加强合作，争取在彩电高端市场上获得更大突破，摆脱国外彩电巨头在以背投为代表的高端彩电技术上的垄断，为中国彩电业构筑与国际先进技术接轨的全新技术平台，推动整个产业从规模主导型向规模利润型转变。
坚持“低端市场，质量为王；高端市场，技术为王”的经营战略。屏弃单一的、自杀性的价格战，构建新型的、以质量和技术为主的竞合关系。
在国际市场上，立足于民族家电业自身的强大生产制造和营销能力、相对低廉的经营成本，大胆借鉴和学习跨国公司先进的技术、管理和资本运作经验，早日完成产业升级和结构调整，实现高端突围，创建世界品牌，推动中国完成从家电电制造、销售大国到研发、制造、销售强国的跨越。
长虹入世宣言的倡议实际不是针对自己的而是具有行业高度的，与其说是一种决心，不如说是一种深负责任感的行业关怀，它指出了中国家电业面对新的国际化挑战的战略调整，并用自己调整的现身说法。 四、案例评价
长虹这些年来可以说成为一个“问题长虹”，但是综合梳理一下长虹的问题，我们发现这些年的长虹其实是一个真正的“调整的长虹”，这种调整的朝向就是中国的家电企业怎样实现有竞争力的国际化转变。冲破外资品牌对我们的技术封锁，冲破自身对机制的封锁。长虹的调整的方向是正确，实践也正在对这种战略的转型进行者实时的佐证。
家电产品营销方案范文第6篇
“五一”黄金周作为家电行业最重要的一个销售节点，往往决定着商家的销售业绩，也影响到家电行业年度整体销售目标。因此，商家通常会在“五一”采取各种促销手段。今年在金融危机和在家电下乡的大背景下，我们家电促销方案又是怎样？特别是在家电同质化严重的今天，市场环境进一步不断恶化，面对竞争激烈的市场，怎样才能摆脱围堵脱身而出呢？很多人想到了直接有效、火力较强的促销工具。不可否认，促销对于迅速拉动市场有非同一般的作用，且价格战已不再是商家促销的唯一手段，各种各样的赠品促销形式更是眼花缭乱，我们又应该如何选择家电促销赠品？？
在讨论如何选择家电产品赠品之前，我们强调，企业一定要走出“赠品是我白送给你的，送什么由我随便定的”错误认识。要从市场营销的角度去认识、选择赠品。从市场营销的角度讲，赠品属于四大促销策略之一——“营业推广”里的一种；它是指在一个比较大的目标市场中，为了刺激购买者需求而采取的能够迅速产生购买行为并在一定程度上起到的产品信息、企业形象传播作用的促销方式。
那在如今家电行业中，产品价格差异已不再明显，如何选择合适的赠品，选择怎样的赠品，才能更好地满足消费者的需求，并能很好(来源：文秘站 ）地体现出对消费者服务水平，且能突出品牌的地位？？
格科家电清洗剂国内首家唯一达到绿色食品级标准产品，领先国内行业，产品线全面，质量可靠深受顾客好评，主要产品包括：冰箱消毒剂、空调清洁剂、豆浆机清洁剂、饮水机除垢剂、饮水机消毒剂、洗衣机清洁剂、油烟机清洁剂、太阳能热水器除垢剂、地暖除垢剂等二十多种家庭电器清洁用品，本产品采用比利时ic集团进口食品级原料，清洗效果明显，对人体、机器无伤害，真正做到环保、健康、高效。根据家电工作原理设计，适合普通家庭使用。100%满足家庭要求。
是的，家电清洁产品，一个可以满足全国3亿5千万户家庭的需求产品，一个可以更加体现出家电服务的优秀产品，格科绿色家电清洁剂给所有家电经销商带来希望，家电专用清洁剂无论以家电配套赠品形式，让消费者体现优质家电服务质量，更加可以以独立的产品形式开辟新市场，给商家带来又一笔巨大财富。
家电产品营销方案范文第7篇
报道称，据百思买环境事务部高级总监利奥罗德斯（Leo Raudys）接受媒体采访时透露，百思买目前正在“积极对话”电动汽车制造业相关合作伙伴，并且与他们进行的销售谈判已经超过1年。
罗德斯透露，目前该公司正在与潜在的合作伙伴，洽谈如何更好地在其全美1000多家门店展示销售电动汽车的合作事宜。该公司也已启动Geek Spuad公司提供三菱电动车的修理及安装服务的测试计划。
“这是电动车领域一项新的技术探索。”罗德斯表示。“也是获得百思买将可以提供所有消费技术服务消费者评价，公司发展战略的一部分。”
去年6月下旬，百思买开始在俄勒冈州范围内的门店试点销售电动自行车和滑板车，今年，则预计将扩展至其余40多个市场，近千家门店。另据罗德斯透露，该公司已经开始销售电动摩托车，并计划进军小型混合动力汽车零售服务市场。
分析家表示：“这是百思买探索新的商业机会的一项非常重要的举措。也是其利用科技概念，将其与Wal-Mart Stores、Costco Wholesale、Amazon.com等主要竞争对手区分开来，巩固公司在消费者心目中最前沿地位的重要举措。”
中国消费电子筹委会负责人表示：“与此同时，去年下半年以来，山田电机、小岛电器、上新电机等均相继引进电动车进店销售，欧美日等海外市场‘走家电’进入家电零售卖场的潮流值得引起重视。另一方面，北国电器总店设立电动车、智能便座、音乐器材等泛家电产品销售专区，汇银家电、明珠集成等乡镇电器店设立五金专柜等，加强泛家电产品销售的做法，则显现出国内3C型卖场开始分化，局部‘回归’交家电分销零售市场的迹象。”
报道称，客户服务解决方案的不断优化也一直是百思买差异化战略的重要组成部分。去年2月份开始该公司启动废旧电子回收计划以来，累计回收了约6000万磅废旧电子产品，4-5年内则计划回收约10亿磅左右。环境营销已经成为百思买客户服务计划的重要组成部分。
家电产品营销方案范文第8篇
[关键词]家电下乡 营销策略 推广模式 品牌效应
面对世界金融危机给我国经济运行带来的挑战,中国政府已在全国范围内大力推广家电下乡,对农民购买家电实行财政补贴。这是我国扩大内需尤其是挖掘农村消费市场潜力、缓解家电行业经营困境、确保经济平稳较快发展的一项重要措施。家电下乡产品由于实行了最高限价和财政补贴,将成为拉动行业增长的重要来源。对于各家电企业来说,争食“家电下乡”蛋糕的市场竞争必将异常激烈。因此选择恰当的市场营销策略,对于各家电企业来说变得尤为紧迫和重要。笔者认为,各家电企业可以从以下方面来考虑其营销策略。
一、大力拓展营业网点
同一二级城市市场相比,农村乡镇的促销推广工作存在诸多难题,分散的地域导致一般的促销活动很难将消费者集中起来,因而促销的效果很难保证。
根据商务部数据,截至2009年4月,全国家电下乡销售网点备案超过13.2万个,覆盖所有县乡。但是全国共有2860个县及县级市、41040个乡镇(截至2006年底数据),13.2万个网点均摊下来,平均每个乡镇约3个,对于地域辽阔、消费分散的农村市场来说,无疑远远不够。不能方便购买,就意味着抑制消费需求。这一问题的存在很大程度上是由于家电企业长期将城市市场作为主流市场,对三、四级市场开发不足所造成的。
在大中城市家电企业的销售与推广一般很大程度依赖于像“国美”、“苏宁”这样的家电连锁企业。然而这些家电连锁企业的营业网点覆盖偏远乡镇的能力有限,并不能完全满足市场需求。因此,一方面各家电制造商需要进一步和家电连锁商加强合作,依托家电连锁商的网络优势扩大偏远乡镇的销售网点数量。例如,家电连锁商可以在获得资格的地区所有门店都具备经销家电下乡产品的资质的同时,除自有门店以外,大力开发、拓展各地乡镇的优质销售网点作为其授权销售网点。另外一方面,各家电制造商可以自建和扩建销售网点,以此来增加营业网点的数量。
二、制定合理的价格策略,打击操纵产品价格的行为
高达13%的家电下乡产品购买补贴,迅速将若干知名品牌的终端零售价格,直降至与农村市场“中小品牌”、“区域品牌”、“山寨品牌”相近的水平,让农民有了更多的选择空间。不少中标企业在中标产品限价及补贴基础上,还有更加优惠的政策推出,比如送赠品或额外现金折扣。但各家电企业必须认识到:一方面,企业必须确保合理的利润空间,因此定价过低势必会损害企业的利益,另一方面,针对农村市场,家电企业万万不可抱着做城市市场的思路,将低价作为家电下乡的核心优势。
为了防止“家电下乡”代售店利用国家补贴之机擅自操纵产品价格,家电企业必须联合有关部门对已备案的代售店产品价格标识和产品销售情况进行明察暗访。
三、以农村需求为导向,推广适销对路的优质产品
据了解,农民的担心主要集中在质量问题上。部分企业将农村市场作为低价低质、库存滞销品的倾销地。一些企业,利用家电下乡政策把农村当成积压、过时商品的处理地,一味在产品价格上做文章,忽视产品质量。
农村家电产品开发可以分为三个导向:以价格为导向,以需求为导向,以竞争为导向。结合我国农村的特点,农村家电应实行以需求为导向的战略,即企业推向农村市场的产品必须摆脱城市市场产品的“巢臼”,另起炉灶,只有这样才能构筑起希望。“家电下乡”产品必须在功能、容量、耐腐蚀、颜色、电压、节能、安全、产品系列、标识、包装等方面很好地适应农村的使用条件、仓储及运输条件。
四、大力加强售后服务
在众多的下乡产品中,除个别一线品牌已着手在全国铺开县乡级售后服务网络体系建设,多数家电企业只是在县城设个售后服务网点,部分品牌甚至连“一县一点”都做不到,几家企业共用一个售后服务网点的情况更是非常普遍,导致消费者“买到容易修理难”。因此需要优先解决“家电下乡”产品售后维修中遇到的诸如交通困难、维修配件供应不足、产品故障难以在有效期内得到及时解决等问题。家电企业可以对地域广大和农户分散的乡村开展巡回维修服务和集中培训服务等。还可以对购买“家电下乡”产品的农村消费者进行回访,寻找和创建更适合“家电下乡”的服务新模式,为“家电下乡”的农村消费者提供更高品质的售后服务。
五、寻找有效的店外推广模式
在农村市场,店外推广的形式非常有限。可以考虑采取以下方式:集市促销:农村集市是一个重要的消费场所,大多数乡镇每月都有集市。集市上一般都是熙熙攘攘,在此时,立体化的传播至关重要,要让消费者“有得看、有得听、有得摸、有得赚”。家电企业摊位布置要醒目;促销的内容要不断重复播放;还需要广泛派发宣传单页,不要求宣传单的精致,但要求体现活动内容和数量够多,比如“地毯式”派发;此外,路演也是一种很好的营销手段,可以专门利用一辆多功能促销活动车辆,除了运输物资还可以当表演的舞台使用,在各个乡镇巡回宣传自己的产品。
墙体广告:在广阔的农村市场,各种信息传播媒体不发达,众多农村消费者对大众传播媒体的接受也极为有限,况且太过复杂的广告形式让文化水平偏低的农村消费者难以亲和。利用墙体广告这种宣传方式比较合直接面向农村消费群进行深入宣传,可以迅速在宣传区域树立一定的知名度和品牌形象。
总之,家电企业应将家电下乡营销作为一项长期的营销策略,纳入企业农村市场营销中长期规划当中。一方面,应积极构建负责家电下乡工作的营销团队;另一方面,则要着手制定家电下乡系统营销方案,从而构建家电下乡的长效营销机制。
参考文献: