供货进度计划
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供货进度计划范文第1篇
关键词：工程管理；项目管理；管理
Abstract: the most important steps in project management schedule management. In construction process, first of all we are at the early stage of the construction of the overall project planning, will be on schedule to set schedule, progress schedule generally include: the aim of total schedule, months, weeks, schedule, labor personnel and material approach, etc.
Keywords: project management; Project management; management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：
在前期预测到的抢工工程或是工期要求高的工程，我们通常以日为单位。但实施过程中有诸多客观因素对进度产生影响，比如设计、资金、配合单位、材料等。这就要求我们在执行过程中不断地对进度进行检查和调整。也是一个PDCA，一种循序渐进的过程。也是伴随着工程不断变化的过程。
1、在制定进度计划时要根据现场的工作量和合同约定工期进行制定
项目部在制定进度计划时一定要全员参与，包括班组在内。对进度计划进行分析，这样既可以统一项目成员的思想一致性，又可以保证计划的可行性。在制定进度计划时一定要明确工程的几个关键节点的时间、能够寻找出关键线路。因为关键节点影响着整个工期工序交接，起到承上启下的作用。然后根据关键节点的时间再进行月、周进度计划的细化。在制定进度计划过程中必须明确劳动力人员计划材料进场计划以及主材订货计划。结合关键节点与关键线路的核对，看看这些突况如何应对、处理来减轻对整个施工进度的影响，是保证抢工的基础。针对抢工我们要认真分析我们各项任务的总时差和各个工作之间的自由时差，参照两个时差来制定应急预案。一定要制定应急预案，要严格控制现阶段的三头、不锈钢等定加工的部分。
2、进度计划的执行过程和检查过程是仅对管理的重要环节和关键
项目部应该定期对实际进度与计划的完成时间进行对比分析，找出原因，进行纠编。特别是抢工工程的检查力度和执行力度一定要强、严格控制及时上报。这里我们可以借鉴安全事故处理过程中的2小时处理原则。在发现质量问题是逐层上报时间一定要控制在2小时内。因为我们目前遇到的项目基本上都是抢工项目。工期工序压缩的非常小。所以我们在对劳动力资源分配、材料供货周期的把控一定要科学严谨、认真负责！
3、在抢工过程中，劳动力是最不稳定的一个因素
因为首先各个班组的劳动力资源在一定的时期内不是很稳定，且班组的劳动力人员水平参差不齐。这就要求项目部第一要了解班组的劳动力储备情况；一定要做到人等材料。不能让材料等人！第二要和班组明确每个时间节点完成的工作内容；严格执行奖罚分明、明确项目部的奖罚措施。一定要做到真计划、真执行、真处罚、真检查。第三要统计班组的劳动力就位情况；在有效的调动班组的积极性的同事科学的分配班组的劳动力资源，根据班组及材料供应商合理的分配施工段与供应量，不要把鸡蛋放到同一个篮子的原则，把命运掌握在我们自己的手里，虽是准备备用轮胎。
4、材料供货周期是抢工过程中的另外一个重要因素
项目部在考察供应商时不光要从价格上进行比较，供应商特别是具有双包单位供应商的综合实力比较，供应商的供货周期、后场产能、现场安装配套，现在工程的项目情况，资金实力等都是我们考察的关键。我们在考察供应商的时候应主动和他们进行沟通，了解供货商的优势和劣势。从根本上帮他们解决问题，这样也会明确我们以后在抢工时的关注点。对供应商的进度把控我认为首先是对后场备料加工的把控；其次是对到场材料的品种、数量、规格以及质量进行把控；对双包班组（特别是木饰面、石材等供应商）的到场材料的准确性和正确性、完整性进行把控。一定要把防火墙设立在前线阵地不是自家门口，因为现在根据现场的实践发现，好多供应商供货到现场的材料都会出现不同程度的错误，这样既耽误人工又浪费材料，工期又被无形的损耗。对材料的后续性进行把控。因为供应商的计划性不强、不细致。导致他们过于关注某个重点，抓大放小，忽略了配套的小材料的供货周期，这个也是延误工期，造成现场混乱的一个重要因素。这些都要求项目部对现场进行统计分类，整理分类表单，落实到人，明确时间节点。
5、正确组织、科学实施，进行抢工，争创精品
供货进度计划范文第2篇
关键词：建筑工程 项目管理问题分析
一前言
工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。工程项目建设主要包括工程设计、工程施工、设备采购、工程验收等程序。项目建设时，每一过程互相影响、互相依存。处理好各个程序的控制工作，对完成项目尤为重要。
二建筑工程设计的控制
工程设计是项目建设实施的第一阶段工作。工程设计文件是指导整个工程实施的基础，它将对工程技术、工程进度、工程造价、工程质量等方面产生重大影响。
⑴优化设计方案，降低工程造价。工程设计应严格执行国家相关技术规范、规程，在满足项目使用功能的要求下开展设计工作。设计工作的开展必须把功能、技术、经济贯穿在一起，有机地结合起来。通过技术、经济方案的往复比较，在优化设计、降低工程造价上面下功夫，以期实现一个既满足建筑功能要求，同时又能降低工程造价的设计方案。
⑵施工图设计。设计方案是施工图设计的技术原则，施工图设计从始至终必须贯彻设计方案原则，但同时还得继续执行技术、经济相结合进一步优化设计的方针，进一步细化优化施工图设计。通过上述设计方案阶段及施工图阶段的优化设计，使设计更加合理，更加符合建筑功能的要求。
⑶设计进度。无论是设计方案阶段还是施工图设计阶段，设计进度控制都将对建设工程能否按照预定期限内完成起着重要的作用。设计进度控制的成功与否，都将对合同实施下阶段的工作产生连带的作用。工程设计是指导设备采购、工程施工所必须的技术文件，是合同实施开始阶段的前期工作，起着龙头的作用。设计进度的拖延将会对整个工程进度产生制约，严重的拖延将导致建设项目不能按期完成，给建设单位及承包商均带来不可估量的经济损失，因而抓好设计进度工作非常重要。
三工程的设备采购控制
设备及材料采购是工程实施的重要组成部分，同时也是满足建设工期，进一步控制工程造价的一个重要环节。这项工作组织的成功与否将对工程进度、工程质量、工程造价等方面的工作产生重要影响。
⑴设备采购招标。设备采购招标是设备采购工作的首要环节，这项工作应以合同技术文件及设计方案为基础编制采购招标文件，通过招标获得前期的设备询价、设备技术性能参数、与技术满足合同及设计方案，而与价格、供货周期最优的设备供货商签订供货合同。合同一经签订生效，其设备供货技术文件将成为工程设计阶段及攻程施工阶段技术文件的组成部分。
⑵采购与工程设计。设备、材料采购与工程设计是控制工程造价的一个重要环节，工程设备及材料的比重一般约占整个工程造价的70％左右，因而这项工作的成败对整个工程造价能否控制在计划造价之内，起着决定性的作用。采购工作应与工程设计紧密相结合，设备及材料的选型应在满足建设项目技术要求的基础上符合最优化的设计方案，可以通过采购招标、市场调查及询价，将符合设计方案的设备及材料选型反馈工程设计。同时，工程设计又为采购工作提出既符合建设项目要求，又能最大限度降低工程造价的采购技术方案，所以抓好采购与设计的结合，配合工作非常重要，通过这种配合、协调实现最佳设备、材料的采购
方案。
⑶采购进度计划。设备及材料的采购进度是项目进度计划的重要组成部分。在采购工作的开始，应首先编制采购进度计划，该进度必须服从项目总进度计划，在总进度的原则下制定工程各施工阶段设备、材料的采购进度。采购进度计划是配合工程施工、设备安装、调试、开车整个项目实施过程中的一个阶段性进度。设备、材料从采购工作开始到运抵施工现场的进度均应与工程施工、设备安装、调试、开车各阶段工作相结合，保障各阶段工作所需设备及材料的按期供应，这种按期供应并不意味着所有的设备、材料均越早运到现场越好，因为这样造成过早运抵现场的设备及材料增加了仓库保存期，导致保管费用的增加。
四工程施工及合同控制
工程施工始终以合同规定的工作范围、内容以及设计文件为依据而开展工程施工工作。由于该项工作在项目建设中占有重大比例，至关重要，因此组织好完成好这项工作是完成项目建设的关键阶段。这项工作除常规必须组织的分包工程招标、施工进度管理、质量控制、施工费用管理以外，还应抓好下面两项工作。
在施工合同中，对于工程施工范围的界定一定要清晰明确。随着工程施工的进展，原合同技术文件中存在的缺陷以及由于施工现场与合同规定的差异，或者工艺的改变等原因均会引起合同变更，无论何种变更均会引起合同价格的变化，因此要求工程施工管理要时刻掌握各种各项设计变更的发生，对于有争议的部分，或者变更部分，建设方和施工方都要紧紧围绕合同条款，保证合同执行。
五工程的进度控制
工程总进度计划是指导合同工期实施的主导计划。在合同实施过程中，每个阶段的工作均应按照总的工程进度计划进行控制，在总计划的规划下编制每个阶段工作的进度计划。
⑴工程总进度计划。工程总进度计划是以合同工期为目标而编制的指导整个合同实施的总进度计划。这个计划主要应包括设计阶段、设备采购发运阶段、工程施工阶段及工程竣工验收四个阶段的总进度计划。在这个计划中，它将对各个阶段工作的实施进度进行规划和控制，同时还应将各阶段所进行工作的主要内容纳入进度计划，将这些工作的起始及完成时间贯穿于整个工程进度计划。总进度计划还应包括各个阶段工作之间的交叉及相互配合、协调的安排，这个计划就成为合同实施的总进度计划，各阶段工作将以此进行控制。
⑵阶段工作进度计划。根据工程总进度计划的规划，设计阶段、设备采购阶段、工程施工阶段、工程竣工验收阶段应分别编制各阶段实施进度计划。阶段进度计划是指导各阶段工作实施的详细进度计划，它应包括完成这个阶段工作各项任务的详细进度安排，同时还应将需要业主配合工作的时间计划编入进度计划，包含了上述内容的阶段进度计划将成为完成个阶段工作的控制进度计划。
⑶工程进度控制的重要性。工程进度控制在国际工程总承包工程合同实施过程中地位非常匡要，没有进度控制就等于整个工程失去控制。这将导致各阶段工作无章可循，几个阶段工作不能按计划交叉及配合，最终将导致合同工期拖延，造成合同不能如期履行。由于工程不能按期竣工，设备不能按期投产将给业主带来损失，同时由于承包商的违约将会受到合同条款已规定的的经济处罚。因此工程进度控制在国际工程总承包合同实施过程中非常重要，千万不可忽视。
六竣工验收
竣工验收是工程施工的最后阶段，在这个阶段要对已完成施工及安装的产品进行检验，检验其性能是否到达到了合同规定的指标。在竣工验收合格后，整个项目交付使用。
供货进度计划范文第3篇
关键词:进度管理、采购、编制项目进度、设计施工
中图分类号：F253文献标识码： A
前言：在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别，进度管理是对计划的不断修正过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份进度计划。其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”。
关键线路法
我们在项目工程中实施“关键线路法”（Critical Path Method简称CPM）对项目适时地进行审查。
1关键线路法的组成
CPM的基本组成部分为两个方面：一是编制统筹计划(Planning)；二是编制进度计划(Scheduling)。
编制统筹计划：一是列出工序明细表；二是确定各工序的前后次序及其相互之间的条件关系； 三是通过编制网络图，并检查其逻辑关系。
编制进度计划：一是在网络图上填入各工序的周期和人工时数；二是审查各工序周期的“临界值”和“浮动时间”(即工序时差);三合理分配人员；四对人力峰值作平衡；
其次该系统还能提供如下数据：一是人力需要量；二是完成工作量和完成百分率得出实际进度；三进度的趋势分析和预测；四进度与费用的综合分析结果；
同时通过修改数据，重新得出更新报表及各种比较方案的优缺点，以供管理组参考。
2关键线路法的优缺点：
对于编制进度计划来说，关键线路法比老式的条形图法要精确得多，而且也能做得更为详细。不过，同任何复杂的工具一样，往往也会应用不当或被滥用。我们发现如果不经深入思考随意地去使用关键线路法，那么这种方法就不可能成为项目经理的有效工具。
3关键线路法的应用：
对传统的制造业而言，有大量的加工工序，但其加工工序有一定规律，生产经营具有重复性，使用复杂的CPM网络图是很有效的，虽然设计网络图同样需消耗时间和精力，但其网络图是定型的。
而项目工程作为管理体制的一个分支，它就有别于制造业，虽然在设计和实施中有一些相同的工序，而且必须遵守大体相同的项目规律，但实际上每个项目由于各自业主的要求不同，其设计和规格要求也不同。因而项目之间的差别是很大的。对于不同项目就不可能得到一个在式样和先后次序方面都相同的通用CPM网络图。
除了在项目初始阶段要确定本项目的基本设计原则外，在项目的实施过程中，不可避免地还会经常发生种种变更，并要不断加以调整。
4网络图的关键控制点：
在项目实施中，如何处理关键控制点是很重要，我们在项目执行中注意以下几点：1.网络图的工序总数要尽量减少2.设定开工、完工的目标日期3.重新检查网络图。
A.5编制带关键控制点的网络图：
在标明工程项目各个主要工序的工作周期和开工、完工日期的网络图进度计划即编制结束。
我们将所有这些数据输入计算机软件P3 （Primavera Project Planner）中，检查其逻辑关系，并输出所有各工序的最早可能开工日期、最迟必须开工日期、最早可能完工日期和最迟必须完工日期。
在完成这些步骤后，工程项目的关键控制点网络图也就全部编制完毕。该图上标明的所有主要工序的完工日期都能满足工程竣工总目标日期的要求。这样我们的项目管理部即可根据这些关键控制点日期，对工程设计、采购和现场施工所包含的各个中间工序编制出详细的关键线路网络图。核心设备、材料和设计图纸检索也能根据已确定的关键控制点日期编制出来。
施工部分
工程项目的现场施工安装工作是指在现场施工图纸和设备材料运抵现场之后进行的，并要按照各工序固有的自然规律有秩序地进行。先结构后设备，再管线缆的施工。
所以我们首先要按施工进度表的工作顺序编制，各个工序之间通常都有一套预先规定的逻辑关系，相互之间必须遵循固定的先后秩序，现场能灵活变动或调整的余地一般很小。图纸和设备、材料则必须在现场施工工程开始以前按照正确的先后秩序送到现场。
假如图纸和设备、材料都在规定交付期内到达现场，那么决定现场施工工期的主要取决于人力资源的考虑。即使用多少现场施工力量才比较经济，通俗地讲组织多少人力来工作，人太少，工程工期会过长；人太多，会降低劳动生产率和工作效率，包括现场设备的利用率，并可造成短期现场监督管理的高峰而增加施工费用。
采购部分
采购部分的工作范围是指从编制询价申请单开始直至设备材料运抵现场为止的整个过程。这个过程的逻辑关系并不复杂，但都有大量相拟、独立平行的工作工序，而且每个这样的作业工序还有数量固定、秩序相同的若干子工序。
在编制采购分进度表时首先要制定采购框图，从编制询价申请单（RFQ）到采购订单，再到收到制造厂图纸为止所有必需执行的各项子工序，把这些可具体到每个子工序所需的工作周期都累加到采购进度表中去，注意不要忽略只需几天时间即可完成的小工序。
其次列出工程项目中所需的设备、材料的清单，然后通过与供货商的沟通，将不同的交货期分别列入清单。但要注意的是，根据我们的经验，供货商提供的交货期通常是他们理想状态的情况，往往不是从接到订单之日起算，而是指收到批准的设备制造图之日开始计算的。此外，供货商提供的交货期是指制造厂交货，并不包括检验、工厂性能测试和运输等时间在内。
考虑了这些因素后修正设备、材料交货期清单，以周为单位确定交货的预定期限，可列出从接到订单之日开始或按接到批准的设备制造图之日起算的预定交货期可能的起始时间。在此交货期清单中还可规定设备、材料运抵现场的期限。在我们的项目执行过程中，由于货源多从海外供货，这一期限的偏差会较大，而且由于运输周期是最难预测的，往往会有数日至数周的出入，因此我们在制订设备、材料交货期清单时都把它估计得留有余地，这样就能有个缓冲时间，以便用来应付因检验工作拖延、拒付或其他运输问题引起的工期滞后。
总进度计划
在完成项目设计、采购和现场施工三个分进度计划后要编制一个项目总进度计划，对三个分进度计划进行综合平衡，统筹安排，从而制订出整个工程项目主进度计划（Master Project Schedule），在实际工作中这一步要经过多次反复研究才能得以完成。一开始可先参照一个标准的项目主进度计划来研究安排，并首次设定一个比较切合实际的（但不是最理想的）该工程项目的进度期限。我们在此项目中运用两个方法来比较推算项目周期。
方法一：
工程设计的周期（到完成设计工作量的90%为止）通常不会超过整个项目总周期的65%，因此，假如工程设计周期需用24至26个月，项目总周期则为：25/65%=38.5个月
方法二：
供货进度计划范文第4篇
[关键词] 工程项目 进度管理 措施
在建设项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制,而进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标又是对立统一的,这三个目标是一个系统的整体,工程管理就是要解决好三者的矛盾既要进度快,又要投资省、质量好。而如何做好进度管理工作,根据笔者的一些实践经验与体会,认为主要应做好以下几个方面的工作。
一、进度管理包括以下内容
① 施工前根据现场施工条件和计划工期，编制出实施性施工进度计划。计划的内容包括：开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分步分项工程的目标工期和单位工程的总工期等。 ② 组织进度计划的实施。将进度计划报领导审核、审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。动态跟踪及时检查和发现影响施工进度的问题，并采取适当的组织、技术、经济措施，必要时经领导同意修订和更新进度计划。 ③ 监督和管理各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合问题。
二、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、 资金因素、气候因素、环境因素等等。而在诸多因素中,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:
一是对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难,导致在施工过程中需要重新论证并采取必要的补救措施,而这必然会要求投资的增加和工期的延长。二是项目参加单位(人员)的工作失误。如设计人员工作拖拉,不能如期交图,施工单位对各作业队伍的管理不力或选择失误,而导致返工造成工期的拖延;施工单位对施工材料、施工机械组织的不完善导致停工待料(机械)的情况发生;对政府各相关部门的沟通及协调不够,导致了相关手续审批时间的拖延。
三、项目进度管理需要做的工作
1. 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标,并需在管理团队内部实现信息共享和实时的信息交换。
2. 建立一个严密的合同网络体系。一个工程,是由很多的参建方参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。
3. 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含建设方的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4. 加强对设计单位设计质量、速度的检查、评审,并与之充分协调、沟通。
5. 充分发挥监理单位在项目管理中的作用,使其严格按工作职责对工程施工过程中的各环节进行监督和管理,并承担由此产生的相应责任。
6. 工程前期及施工过程中政府相关主管部门手续的办理以及市政配套工程的安排,必须吻合工程进度计划并适当提前。
四、建立三级计划进度管理体系
1. 建立三级计划进度管理体系的人员架构。所有相关单位,主要包括建设、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,由各单位(项目)负责人任计划员,使之能对施工进度动向在各方角度提前做出预测并趋于合理,以及交由责任单位(人)负责实施,并配置相应资源,使之能够完成(落实)。
2. 完善三级计划进度管理体系的途径。首先,完善例会制度。每周至少召开一次有各单位负责人参加的生产调度例会;施工单位项目部每周召开至少一次本部门的生产调度例会;有必要时要召开有关进度问题的专题会议。其次,建立沟通渠道。一是建立要求各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出需通知其他相关成员,并做出相应安排;二是建立各单位(部门)相互通告本单位(部门)内的进度管理体系架构,制订本工程进度管理体系成员的联系总表;三是各相关单位(部门)之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人(计划员)之间,应及时进行督促、反馈、预警、建议等工作交流。
3. 规划三级计划进度管理体系的工作流程。首先,第一级计划――总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间,并能充分反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线。其次,第二级计划――阶段性工期计划或分部工程计划。二级计划的制订是保证一级计划的有效落实,因此须有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。再次,第三级计划――周计划。周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
五、建立进度完成情况检查制度
各单位(项目)负责人应汇同各自内部的责任人对进度完成情况进行检查,并对不能按进度计划完成的原因进行分析,进而找出相应的责任部门(人),以保证进度控制目标的实现,为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
六、进度保证措施
施工进度保证措施：① 组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务;进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标;制定进度协调工作制度，定期开好调度会议;健全进度记录和报告制度;做好员工的思想工作。每条奖罚制度公开示众，对于各分包单位及项目部内部成员，现场负责人应有权进行授权范围内的利益分配。工程款可以拖欠，但施工过程的奖励与处罚必须即时兑现。② 技术措施。认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向领导和设计单位反映，要求澄清。③ 合同措施。认真履行岗位责任书中的义务;要经常与供货厂商、分包单位保持沟通;对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔;④ 经济措施。制定供货商和分包商的奖惩办法，并保证现场负责人有强有力的执行能力。及时向领导报告阶段进度申请拨付进度款，以保证各分包单位能积极施工，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。⑤ 信息管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。
供货进度计划范文第5篇
论文摘要:业主方与项目管理方通过建立互信的合作关系及签订具有风险共担和激励机制的合同，以达到利益一致。在PMC模式下业主方与项目管理方通过友好协商确定双方在设备供货分包的招标采购和合同执行、管理工作范围内各自的责任、义务以及相关接口。
随着中国社会和经济的发展，为满足中国日益增长的电力需求，调整能源结构，国家发改委于2007年11月2日正式我国《核电发展专题规划(2005-2020年)》，我国核电产业发展目标逐渐清晰。到2020年，我国核电运行装机容量争取达到约4 000万kW，届时核电总装机容量将占全国电力总装机容量的4%左右，核电在中国有广阔的市场前景。
台山核电合营有限公司作为承载我国发展和建设第三代核电站的核心企业，随着一系列主供应合同、施工合同于2007年末至2008年中的顺利签订，本核电项目下的《常规岛设计与供货合同》中采用了全新的设备采购与供货合同模式。
本文首先通过介绍PMC( Project Management Contract，即项目管理承包)的特点，简论了业主方的合同管理方式及方法。
1、PMC合同的特点
PMC是当前世界上较流行的项目承包及合同管理模式，即由业主方选择并聘请管理承包商代表业主方履行对工程的整体规划、工程招标、项目设计、设备采购及施工过程进行全过程管理。在PMC项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。由于管理承包商从项目初期就开始全面参与，因此能够从项目建设的全局出发，综合考虑项目的建设成本和各项投资控制以及设备采购、施工阶段的进度控制，以全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低、质量最优。此外，项目管理承包商还可以通过合适的方式进行设备供货和施工阶段的招标，尽量缩短工程设备制造的周期，同时加快工程施工阶段的工期，为业主方创造最大程度的效益。
在PMC项目管理模式中，业主方、项目管理承包商和设备供货承包商/}工承包商三方构成一定的关系。其中，业主方与项目管理承包商和设备供货承包商/施工承包商可以共同或分别签订合同，同时，业主方和项目管理承包商之间签订带有风险共担和激励机制的合同，以使PMC项目管理方与业主方的利益一致，共同承担风险。其中，PMC项目管理方可以承担以下风险:工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。设备供货承包商/施工承包商则承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主方由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。业主与管理承包商和设备供货承包商/施工承包商之间合理地分配了设备供货及工程建设风险，达到了双赢的效果。
2、业主方的合同管理方式
业主方在2008年与设计、设备供方联合体签订的《常规岛设计与设备供货合同》中明确规定了供方联合体牵头方，即与业主方同一集团下的成员企业，在其设备供货范围内按PMC模式开展合同管理以及各项设备采购及供货工作，由业主方直接对其设备供货分包商支付合同价款，同时双方约定项目管理方供货范围内的设备总价采用开口及固定总价上限，如设备总价超过固定上限，则双方按比例共同分担超过部分的投资风险，如低于固定上限，则业主方将给予项目管理方一定奖励。
同时，业主方与PMC项目管理方签订了《常规岛设计与供货合同补充协议》，该协议要求项目管理方按以下方式履行其项目管理责任、义务。
2.1提供预算
根据项目管理方以往的设备采购和供货经验，向业主方提供其供货范围内设备采购详细预算。
2.2编制进度
项目管理方应根据项目2级建造进度计划，编制并提供3级设计、采购进度计划文件，以便于设计、采购与交货控制。3级设计、采购进度计划与采购相关的内容包括:设备材料采购包号、计划签约日期、计划装运和抵达日期。项目管理方应根据进度计划定期报告并预告工作进度。
2.3月度报告
项目管理方每月5日前向业主方提供上月月度报告，包括但不限于以下内容:
设计(文件、图纸交付)、采购(签约状态)、制造(设备交付);文件、设备的交付状态，每月更新，详细说明上月交付内容及下两月的交付计划;根据3级进度计划每月报告和预告设计、采购、交货状态;合同商务、财务状态，包括设备供货分包商履约、支付、变更及争议。
2.4项目管理
为执行本项目应提供的项目管理服务包括:总体项目设计、采购管理和协调。每季度至少召开一次项目协调会，讨论重大技术、商务事宜，检查项目执行状态，讨论工作程序的出版和升级情况。
2.5设立并报批项目组织机构
一旦项目管理方组织机构经业主方批准，未经业主方同意不能擅自变更，反之，业主方有权要求项目管理方变更。如经批准修改，项目管理方应立即将其修订后的合同管理机构详情提交业主方审批。
2.6建立采购制度、程序
项目管理方应建立专项或适应性的采购制度及程序，这些程序文件应满足合同及业主方项目管理程序的要求。项目管理方应根据现行有效的工作程序开展和完成各项设备采购活动，并对采购设备的质量、制造、交付过程负责。业主方有权参与采购过程，具体的参与方式方法由双方另行商定。
按照业主方与项目管理方“补充协议”中的原则约定，双方通过友好协商在业主方与项目管理方关于“设备采购与合同执行管理工作的接口程序”当中进一步确定业主方与项目管理方在合同执行与管理工作中的责任与接口，界定双方的工作范围与运作边界。
2.6.1招评标阶段
①采购启动会议。项目管理方负责组织编制设备供货采购文件模板，包括各种形式的招标书、合同、协议，并报由业主方批准后出版实施。项目管理方应在各设备采购启动招/议标工作会议的前2个工作日以电子邮件形式通知业主方指定的接口人。项目管理方提供的启动会信息应包含以下内容:设备名称及代码，采购范围描述，预计的设备招标方式，是否与其它项目的同类型设备捆绑执行集约化采购，启动会时间及地点等信息。业主方在收到上述启动会通知后，应在启动会召开前以电子邮件方式确认参加启动会人员名单。业主方应在启动会上明确是否派遣人员以专家身份参加招评标小组。不具备参与条件的，如公开招标以及集约化采购的项目，业主方不参与评标工作。采购启动会上，业主方与项目管理方参与人员共同讨论设备采购策略、采购方式、采购计划以及本项目对供应商的要求等内容。
②招标及澄清。业主方应根据项目管理方关于发标、收标及技术、商务澄清的通知，通过电子邮件向项目管理方确认是否参与澄清，必要时也可对具体参与事宜提出不同意见及建议。
③评标。项目管理方应组织评标委员会，并征求业主方意见。评标由评标委员会负责进行，其成员可从采购小组成员中产生，也可重新确立，业主方有权指派最多各一名商务、技术人员代表业主方参与评标委员会，并进行商务、技术评标(打分)。此外，业主方也可以指派其他人员参与评标委员会协助评标，人数不受限制，但不可进行商务或技术评标(打分)，业主方参与评标委员会的成员，应遵守评标规则，并按照事先确立的评标方法、标准，独立进行评标(打分)。评标委员会任何成员在评标阶段不得就任何评标过程中的敏感信息向其行政领导汇报请示，评标委员会每个成员意见仅代表其各自独立意见。评标委员会中业主方成员如在评标过程中发现异常情况，如围标串标现象、信息泄露、投标人投诉等，应及时向业主方商务授权人汇报，并根据商务授权人的决定继续进行后续工作，必要时做好相关记录。业主方评标委员会成员对评标结果没有异议的，应在评标报告上签字，对评标结果有保留意见的，可在评标报告上签名的同时，说明不同意见，完全不同意评标结论的，有权拒绝在评标报告上签字，但应以书面方式说明其理由。所有人员在参与评标过程中，应严格遵守评标纪律。
2.6.2合同签订及合同执行阶段
①合同推荐和签订。所有设备采购的最终评标报告文件以及草签的合同文本应由项目管理方提交业主方审批。在项目管理方收到业主方的审批结果后，向设备供货分包商发出中标通知书。项目管理方与设备供货分包商完成相关合同的签字、盖章后的2个工作日内，应将合同原件以邮寄至业主方指定接口人。业主方收到合同原件后的2个工作日内完成签字、盖章，并返还项目管理方，如业主方无法按时完成相关工作，则应在限定日期内告知项目管理方原因以及预计完成时间。
②保函。设备供货分包商开具的保函受益人为业主方。无论业主方是否参与评标，评标委员会都将全权负责评标过程中的偏差处理，对于保函内容不满足业主方基本要求或内容存有较大争议的，应评标委员会要求，业主方可提供审查意见。在合同签订后，由业主方负责保函的接收、审查、修改以及管理工作。业主方在收到保函文件后的5个工作日内完成审查，向项目管理方反馈结果并提交复印件。
③合同变更的处理。在设备供货分包合同的执行过程中，如设备供货分包商提出合同变更建议，项目管理方应在完成变更分析及评估后，提交业主方对合同变更进行审核，如业主方同意合同变更，则项目管理方按照其内部有关合同变更程序的规定开展变更处理工作，同时，业主方有权在项目管理方组建变更处理小组时，派人参加变更处理工作。
④合同执行及管理。设备供货分包合同的执行及管理工作由项目管理方负责，业主方按设备供货分包合同的约定，并根据项目管理方提交的支付申请，直接对设备供货分包商支付合同价款，并于付款后的1周内向项目管理方反馈支付情况。
供货进度计划范文第6篇
关键词：建设工程；项目；施工；控制
Abstract: for the construction project speaking, the main is to realize three objectives, also is the progress, investment and quality, is dependent on each other between the three advantages of restricting each other, then, the construction progress of the project as a engineering an important part of project management, it is in the engineering project goals could realize important guarantee.
Keywords: construction project; Project; The construction; control
中图分类号：TU198文献标识码：A 文章编号：
一、建设工程项目施工进度的影响因素
（一）人为原因
在建设工程项目施工当中，影响进度的人为原因主要有：在施工人员方，面施工人员对项目的特点以及项目实现的具体条件没有足够的认识，在对项目的技术困难进行估计的时候会想的太简单，对设计以及施工当中所可能会出现的问题没有考虑周全，没有搞清楚施工物资的供应情况，没有事先弄明白建设施工的条件等等。在项目参加人员方面，项目参加人员的工作存在失误，就像设计人员工作拖拉现象严重，业主在进行决策的时候不能够做到及时且有效，施工单位在进行分包单位的选择的时候存在失误，项目部对和业主、监理人员以及地方政府之间的联系缺乏等等，这些对项目的施工进度都能够产生十分严重的影响。
（二）资源方面的原因
在资源方面，影响建设工程项目施工进度原因主要就是材料的共赢不能够和施工的需要相满足，当地的材料资源欠缺，运输条件比较差，材料供应商不能如期提供货物以及货物出现质量问题需要返修等等，这些因素都能够使得工程项目的工期得到延误。
（三）技术原因
对于技术方面的原因来讲，主要包括四方面的因素，第一，施工组织没有做好充足的准备，具体策划不够细致，一旦出现问题，能够应对的措施很少。第二，在进行项目招投标的设计的时候比较粗略，使得施工过程当中的设计变更出现频繁，项目的变化十分大。第三，缺乏成熟的对新材料、新技术以及新工艺的运用技巧。第四，对某一项关键性的工序没有正确的做出评估，往往对施工的娜娜度太多低估，最终使得自己力不从心。
二、建设工程项目施工进度控制的措施
（一）对工程项目的施工准备予以高度重视
工程的前期准备是施工生产的一个重要组成部分，在这一时期，对具体施工方案的制定、对不同施工方案的对比和选择、对物料供应的价格的比较、对空间和时间安排等等，这些都是项目施工得以顺利推进的重要前提和保证。那么，相关单位就必须要认真把施工前的技术准备、施工的布置、计划的安排、施工的组织以及资源的配置等等工作做好，必须要把相关的安全保证体系进行不断的健全和完善，制定出环境保护和水土保持的具体措施等等，并做到文明施工。
（二）优化施工项目进度计划的编制
要想有效地控制施工的进度，离不开施工进度计划的编制，施工计划包括了对整个工程以及各个分工程的日期进行确定、施工的顺序以及施工的进度安排。所以，用于对项目施工进度进行控制的施工进度计划，必须要是最优的计划，在编制的初期，必须要对进度计划进行无数次的优化，来对各个工序的时差进行合理的改进，来对工期和资源的消耗进行科学的调整，尽可能的实现时差最小化以及资源消耗最小化。
（三）强化施工现场的材料供应及机械设备的配置
1、施工现场的材料供应
要想使得施工得以顺利的进行下去，就需要结合工程的进度计划，来把每一道工序所需要耗费的材料、构件以及配件等等的采购工作做好，并不断把材料的质量验收和入库环节予以强化，严格按照合同的相关规定来对材料的质量进行检验，来对材料的规格和型号进行核对，必须要向供货商所要相关的材质证以及合格证等等。
2、施工现场的机械设备配置
施工要想取得好的效率，离不开施工机械的保证，也就是说，施工机械设备的配置对工程进度有着直接的影响。所以，对于施工现场的各种施工机械必须要有项目是给你个单位的上级主管部门提供相关的安检证明才能够投入使用，对于机械设备的操作人员来讲，必须要做到持证上岗，严格落实好岗位责任制，从而来对机械的正常使用和机械的安全提供有力的保障。
（四）提升管理人员的素质
要想把建筑工程施工的进度管理工作做好，就必须要把相关的施工人员的世俗予以提升，也就是说要把工作管理人员的培训工作做好，尽可能的使其能够对丰富的工程管理知识、工程尝试以及工程管理的基本技能掌握好，并对施工的规范以及技术标准予以熟悉，从而来为施工进度计划得以顺利推行提供保证。
（五）建立动态的信息反馈系统
监理人员必须要把工程进度动态信息反馈工作做好，对于施工单位的项目部来讲，可以配备相关的施工计划员来采用先进的电脑软件来对施工项目的进度进行管理，从而来对工程的具体进度情况进行及时的了解和掌握，尽可能的实现每天一跟踪以及每天一调整这样的动态管理，从而来及时且准确的对进度计划以及相关的人力以及设备材料等等进行有效的调配。
（六）对施工进度计划的具体执行情况进行定期的检查
对于监理工程师来讲，他需要做的是要在施工的过程当中对具体的进度计划的主要完成情况进行定期的检查，并把实际完成的工程量进行估算，并采用百分率的表示形式来把计划的比例完成，从而来及时地对工程的动态予以掌握。这样，有助于及时把施工现场所存在的问题找出来，从而及时的对出现问题的原因进行深入的分析，在分析的基础上找出有效地解决措施，并结合工程的实际情况来做出相应的调整。
结语：
总之，对于建设工程项目施工进度的控制是一项综合性的管理项目，在进行具体控制的过程中，必须要本着严谨的工作态度、必须要运用科学的技术工艺、必须要注重资源的合理投入、必须要实行周密的施工管理，从而来真正把施工进度控制工作做到位。
参考文献:
供货进度计划范文第7篇
关键词：物资采购；国际物流；海外项目
中图分类号：F259.22 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2012）08-0036-01
一、海外项目采购与物流特点
（一）合同明确供货分包商名录
一般来说合同技术附件对项目各子系统的主要设备供货分包商都作了非常明确、详细的要求，这也体现了买方对采购的重视程度，以及采购在项目中的重要地位。如果是因为交货期、合同条款等原因，需要变更或增加备选分包商，必须书面提出要求，与业主进行及时、有效的沟通，并获得业主的同意，否则将带来违约、索赔等方面的不良后果，必须引起注意。
（二）采购与物流成本高
在（DAISEY）项目中，采购与物流成本占很大比例，所以说采购与物流直接关系到项目的成败。设备、材料，包括备品备件的规格及数量是否齐全，质量是否符合要求，物流是否顺畅，能否按时按点将货物运抵目的地，会直接影响整个项目的费用和总进度，并决定项目建成后能否连续稳定安全运转。
（三）供货周期长
海外项目正常采购物流周期通常包含设计联络、订货、设备制造和试验、运输、通关、交货等，海外项目的路途遥远、中间环节多、手续复杂，经历设备工厂、货物商、境内运输、口岸换装、境外运输等多个环节。正常国际物流周期就达30-35天，如搪瓷设备、仪表、变压器等超限设备的物流时间甚至达45天。
（四）自然环境因素影响
买方所在国的政策法规、标准及其认证，以及物流运输自然环境条件都会给国际采购物流正常运行带来影响，有些是非常大的影响。如地况、气候条件恶劣，气温达到45℃以上，夏季几乎每天下雨，这样给搪瓷设备、仪表等大型设备的运输带来了严重影响。
二、采购物流管理要点
针对海外项目不同于国内项目采购与物流的显著特点，可见采购与物流管理是一项很复杂的工作，务必从多角度把握好关键环节，让采购快捷、物流顺畅。
（一）计划及其动态控制
制定与主合同相匹配的、切实可行的采购与物流的计划是首当其冲的大事，计划应包含采购清单、三级进度安排，以及巡检、出厂检验、培训、运输、报关、手续等环节的计划，对照计划明确责任人，而且责任要避免多人来担当。在计划前，采购责任者应清楚所需货物的类目、规格、质量、数量要求，根据需要选用合同所约定的国际通用的标准和规格，对照合同约定的各单体设备和材料交货时间，倒排所需环节的时间节点，并留有适度的时间富裕，保证执行好合同。进度计划是其中非常重要的内容，由于诸因素影响而不能满足总进度计划的要求时，应及时与买方等相关部门进行协调，取得理解与支持， 由于不可抗力或买方前提条件的影响时，要及时以书面的形式备忘给买方，在确保总进度计划的前提下，合理地调整局部计划，作出动态调整。
（二）巡检与催交
巡检与催交工作的要点是要及时地发现问题，采取有效的控制和保证措施， 以防进度拖后。
巡检与催交工作的主要控制点是：分包商按要求及时提交图纸和技术文件，并解决好设计中出现问题的联络工作；检查主要材料、配套辅助机和主要外协件采购进展状况， 如需外购，应检查其订货计划和到货情况；检查设备的制造、组装、试验、检验、包装和装运的准备情况，各关键工序是否按照生产划进行；评估供货厂商的进度状态，确保关键控制点的实施与合同上规定的日期相符，如果出现偏差，应及时联系或到工厂核实，并采取纠正措施。
（三）出厂检验
为确保设备、主要配套元器件、散装材料的质量符合合同的要求，而且按合同规定，买方将有选择性地来中国参加出厂检验，所以设备的出厂检验计划，和具体的出厂检验项目应书面提早通知买方，并与买方一起做好设备出厂前的检验工作。为了让出厂检验有效，将问题充分暴露在出厂前，建议主要专业人员要亲自参加，并在检验时达到试运转的程度，有力地避免将问题延伸到国外工厂。
（四）物流运输
国际物流运输，对于承担海外项目来讲，既是机遇，又是挑战，运输工作的重点主要包括编制运输计划、对货代公司的物流运输流程进行监控与信息沟通、单据的准备、办理海关保险业务等。
1.按照项目合同及采购总体进度计划的要求编制工厂交货计划，并协助和检查货代公司运输计划，重点关注大型设备及其附件及出口设备，和涉及安全的压力容器、吊车与危险品等的详细运输组织与计划。
2.对物流状况进行监控，跟踪物流信息，包括运输前的报关、装运、运输过程节点、口岸换装状况等。
3.明确责任人，对报关、工厂交货、接货，以及出现问题的协调，都需要明确具体责任者。
4.对施工过程中出现的设计变更、缺损件和型号规格不符等情况，需要提前制定必要的预防对策，防患于未然。作好设计与采购的复查，尽量将问题解决在境内。
（五）其他建议
1.归类集中采购应该提上日程，可以在一个项目上试行，逐步推广到时间相对同步的多个项目。一方面可以降低采购成本，另一方面可以避免抽查后的风险与赔偿几率。
2.包装、装箱单、提单等信息的一致性，须要准确无误。
3.对于调试过程中的紧急备件、易损件，以及材料的使用有效期需要重点关注。
4.由于海外项目的基本特征——多方沟通效率不佳或滞后，建议多使用表格、图纸和简明扼要的语言进行沟通，并注意保存双方对相关问题的意见和承诺。
另外，对于采购环节，需要更加注重技术与质量的稳定性，和买方对语言、技术文件、培训、以及设备出厂检验的具体要求，所以有必要在国内EP或EPC项目运行经验的基础上总结圈定海外项目供货商名录，为规范、有效、顺利推进海外项目总体进展创造条件。对于海外物流运输，虽然是全新的挑战，但在不断学习、认真总结提高、与合作方加强沟通，相互取长补短的氛围中，会通过典型项目的实际操作取得成功的宝贵经验。培养海外项目的采购与物流管理人才，为在国际上尽快树立中国品牌打好基础。
参考文献：
供货进度计划范文第8篇
【关键词】民用建筑；施工进度；管理；影响因素
民用建筑是人们生活、生产、工作和学习的主要场所，对人们的正常生活有着重要的影响，在施工过程中会受到许多因素的影响，并且由此导致工期延误、施工进度受阻等情况，由于民用建筑对于使用人群的重要性，因此工期延误等情况会造成居民的困扰，并且给施工单位带来了施工成本加大的问题，因此如何避免施工进度受阻等情况的发生，就必须对民用建筑工程项目施工进度管理进行探讨。
一、民用建筑工程项目施工进度的影响因素
在民用建筑施工过程中会受到许多因素的干扰，这些因素的控制管理效果将决定能否顺利推进工程进度，避免工期延误。这些因素包括人为因素、技术因素、资金因素、气候因素等，其中其最大影响的是人为因素。
1、人为因素
首先，在工程施工前，没有做好策划工作，没有充分利用现有的资源，特别是政府资源的掌控能力不强。没有对建设项目的特点及实现条件进行准确认识，许多条件没有具备导致施工过程中进度受阻。其次，项目管理人员的决策失误也是工程进度受阻的一大原因，项目管理人员对于进度计划不够重视，没有制定详尽的进度管理计划，并且没有严格遵照相关管理规范和技术规范来对施工进度进行控制，在施工过程中，一旦一个工序产生质量或安全问题，就会严重拖延了下一个工期的开展，导致工期延长。因此，项目管理人员对于工程的质量和安全监督也是影响工期进度的一大因素；最后，对于施工过程中的进度管理力度不够，是进度影响最大的因素。
2、资源与环境因素
在民用建筑施工过程中，由于不能及时保障材料的供应，或者材料运输条件差，导致供货不及时或者供货质量出现问题，都会导致工期延误；并且在施工前，没有对施工环境仔细勘察，如出现地质问题，就会出现返工的情况，对于工期进度推进是严重的阻碍。
3、技术因素
主要包括施工组织的准备不够充分，策划不细致，当出现突况应对策略缺乏，并且在施工过程中出现设计变更的情况较多，变更幅度较大，并且采用的施工技艺过于超前导致施工人员难以掌握；对每一个工序的施工没有进行充分的评估，低估了施工难度，导致工程施工受阻。
二、民用建筑工程进度管理的基本原则
1、系统控制原则
民用建筑工程进度管理应该是一个系统管理工程，只有形成一定体系的项目管理系统，才能有效的对所有项目的进度进行控制。具体包括总进度、年度、季度、和周进度等内容。
2、弹性管理原则
民用建筑和过往的区别在于其施工周期不断拉成，期间受到的干扰因素也不断增多，因此其施工进度的变数较多，不可能做到完全精确的按照进度计划完成目标，应该允许实际施工进度与计划进度有一定的偏差，只要偏差在合理控制的范围之内即可，这就是弹性管理原则。
3、分工协作管理原则
对于工期进度的管理，一大关键在于落实各个子项目的进度责任。从纵向和横向两方面进行划分，横向管理系统主要包括项目经理、工程师和技术人员，而纵向管理系统由监理单位组成，从两方面对工程进度进行管理，承担相应的责任。
4、封闭循环管理原则
民用建筑工程施工项目进度管理应该由几个封闭的阶段相互衔接，包括计划、实施、调整和协调等阶段，这几个阶段相互衔接构成一个封闭循环。当项目施工过程中出现影响计划进度的情况时，就会反馈至进度控制主体，由后者进行纠正，做出调整和协调，使实际进度尽量接近计划进度，在项目施工进度管理过程中，需要多个部门对进度进行协调管理。
三、项目工程进度计划的编制
作为进度管理系统的第一个环节，施工进度计划对于开竣工时期、工序、施工进度安排等要进行确定。民用建筑工程进度计划应该先对主体进行确定，要对重点工序进行规划，后对一般工序进行计划制定。对于住宅建设的进度计划的顺序为先低下、后地上，先主体、后维护的施工原则。在进行施工进度计划编制前，首先要对各项数据信息进行统计，包括实物工程量、需用工日数、需用机械台班数等内容，这些信息是编制计划的基础。对于工程施工的进度编制，我国一般采用横道图法，这种方法的优点是较为直观的反映各项工序的时间进度，但是其缺点在于不能准确的反映各项工序的施工重点，不能反映各项工序之间的联系。因此，近年来逐渐采用网络图进行进度计划编制，其编制依据主要如下：施工合同中的开竣工日期、设计图纸、施工方案、预算文件等。制定施工进度的步骤主要如下：首先要将工程分成若干个子项目工程，接着计算工程量，确定劳动和接卸台班数量，并且合理的对工序进行排序，计算各个工序的计划时期，并且对其衔接进行设定，通过网络图编制整体进度计划，接着从整体上对进度计划进行调整和优化，最后完成进度计划的制定。
四、工程进度计划的实施
在制定较为合理的进度计划后，就要在施工过程中予以严格实施，保证进度计划的顺利推进。
1、分工明确、落实责任
应该将责任落实到各个子项目的负责人，确保由各个分项工程对各自的施工进度进行管理，施工单位对总体的进度进行控制，并建立相应的奖惩机制。对于保证进度推进的要予以奖励，对延误进度的予以处罚。
2、定期检查
对于计划进度的实施情况要定期进行检查，将实际进度与计划进度进行对比，及时的发现问题并予以纠正。分析实际进度偏离计划进度的原因，并且根据实际情况对计划做出相应的调整，保证计划的有效性。
3、建立信息反馈机制
对于计划的考核和信息反馈的工作应该由监理人员进行，或者由专业的施工计划员进行信息反馈。对施工项目的进度进行每日跟踪，实行实时动态管理，适时的对进度计划和各种设备资料、人力资源进行调配，同时将信息反馈给管理层，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。
4、采用网络计划控制
采用网络计划控制法可以对重点工序进行标识，对工序之间的衔接可以做到紧密安排。合理的调配各种资源，并且对于已完成情况可以与计划进度进行对照和检查。
五、进度计划的调整
当实际进度与计划进度发生偏差时，应该根据实际情况，采取措施进行纠偏。其基本原则是不改变总体计划，通过适当的调整分项工程的计划进度，达到计划进度的按时完成。采用网络计划控制的，在不打乱整体逻辑关系的前提下，通过减少相关的工作项目，并且充分考虑减少后会产生的影响，在不影响原网络计划工期的情况下，可以调整组织方法。
结语：作为一项系统的管理工程，民用建筑工程施工进度管理是民用建筑按时交付、避免工期延误、造成经济损失的一大关键，因此要重视科学合理的进度管理，确保工期能够按时完成。
参考文献：
[1]关美伴；；当前建筑施工管理方法的分析[J]；科技信息；2011年19期
[2]马永贵；；加强当前建筑工程施工管理工作之我见[J]；中国新技术新产品；2010年20期
[3]马向前；；浅谈建筑工程施工管理措施[J]；中国新技术新产品；2010年20期