财务月度总结
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇财务月度总结范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
财务月度总结范文第1篇
一、材料采购工作情况
8份生产形势有所好转，采购的工作量有所增加，加上采购部人员的调整，以及电镀厂家的紧张，按单采购，对于有些材料的及时度上有些影响。
8月份最头痛的事就是电镀了，价格提高了，还要自己接送，好话说了一大堆，还不能及时镀出来。
对于生产上的采购材料，除了客观原因(如资金延迟，采购任务下得急，供应商来不及交货等)之外，基本都能即使到位。
二、值得肯定的地方
(1)采购的各项工作，包括各项计划、方案，一直与生产部门紧密联系，切实满足订单的生产需求。
(2)与部分供应商建立了良好关系，能够进行有效的沟通洽商，努力为公司争取了优惠条件，有效减少采购成本。
(3)在资金紧张的状况下，与供应商协商，支持公司生产，并有效的建立了几家良好的合作关系。
三、工作中出现的问题
(1)材料在采购回来后，跟财务部门沟通比较不及时，未能迅速后清晰的报帐，致使财务部工作量加大，减慢其部门工作效率。
(2)在付款方面还没有做到更好的协调方式，导致了个别供应商不满的情绪。
四、解决的办法
(1)对支付采购费用的情况做好记录。让采购部各项支付情况清晰明了并有据可寻。
(2)库存问题的处理，需要与物控部一起协调好。主动咨询，可一起完成采购成本与库存成本的权衡分析等，更加紧密联系两个部门。
(3)对于有计划外的交易出现，预算数额与实际操作的数额相差较大，则需要与物控部、销售部、生产部沟通好，尽可能完善采购计划及采购预算。
财务月度总结范文第2篇
一、在大唐长山热电厂工作期间总结
（一）组织完成2017年财务决算报表编制与上报工作
根据省公司关于编制上报2017年财务决算工作的文件通知，组织部门人员对全面预算指标进行梳理，完成成本费用和技改工程入账及内部往来核对工作，配合中介机构完成决算报表审计工作，在省公司规定时间内顺利完成2017年财务决算报表上报工作。
（二）加强预算管控，节约可控费用支出
按时编制上报全面预算，根据省公司下达的预算指标做好厂内预算分解与下达工作，坚持预算管理的纲性原则，严控预算外支出，2017年可控费用节余近200万元，制定预算考核办法，在年末根据预算完成情况兑现预算考核。
（三）加强资金预算管理，为安全生产提供资金支持
根据年度资金预算编制月度资金预算并分解到每一周，对于没有纳入资金预算预算的支出原则上不予支付，在不影响企业信用的前提下推迟应付款的支付，压缩不必要支出，优先保证煤款支付，没有不发生因付款不及时导致矿方停止供货情况，根据合同约定支付技改工程款，从资金上为技改工程按期投产提供保证。
（四）做好上级单位和领导安排的专项工作
1、全力推进送出工程移交工作，按时上报工作进展，积极与吉林省电网公司沟通，做好送出工程资料收集与资产评估工作。
2、积极做好“三供一业”改造工程入账与付款及财政补助资金争取工作。
3、认真集体企业社会保险费筹集与缴纳工作。
4、在省公司的指导下，积极与地方政府沟通，认真做好争取生物质藕合发电项目财政补助资金工作。
二、在大唐集团核电有限公司工作期间总结
（一）学习、使用一体化业务
核电公司目前使用集团最新的财务及相关业务一体化系统，为适应工作，刚到公司的初期以学习一体化系统操作为主，在部门主管领导的安排下，我参加了先兴公司一体化项目部新能源项目组组织的为期两天的业务培训，并利用一天的时间去先兴公司负责的集团一体化一标段财务组进行第二次学习与练习，通过两次培训和日常应用，使我对公司目前使用的一体化系统有了比较全面的了解，对公司目前常用的员工报销与合同报账模块，达到独立操作的水平，对于公司员工在合同报账与日常费用报销中遇到的问题能够给予解决。
（二）完成日常费用报销与资金预算编制及执行工作
在集团财务公司网银和一体化资金系统完成月度资金预算与周资金预算的填报、汇总、执行工作，月度资金预算执行率在99%以上，资金集中率100%，按时完成公司日常管理费用报销与工资奖金发放与五险二金的支付工作。完成在主数据平台与一体化系统内增加用户与权限设置及添加供应商工作，具备在一体化系统内提交报销申请与做账条件。
（四）完成月度损益预算与会计报表编制与上报工作
每月末和月初3号前按时在全面预算系统按时完成月度损益预算与会计报表的编制与上报工作。今年1月末完成公司2018年度本部与产权、管理口径汇总报表编制上报工作。
（五）完成2019年度全面预算编制与上报工作
根据集团预算编制要求与公司领导指示，完成2019年全面预算报表与编制说明填报与编制工作，经公司党委会和总经理办公会审议通过后上报集团公司。
（六）税务管理方面
按月完成个人所得税与印花税计提工作，配合中介机构完成纳税申报工作，学习利用国家2018年的印花税优惠政策，为公司节省印花税支出3万元，完成2018年增值税专用发票认证工作，共认证发票130余份，可抵扣进项税额26万元。
（七）配合中介机构完成2018年财务决算预审工作
财务月度总结范文第3篇
财务需要具有较强的独立学习和工作的能力，工作踏实，认真细心，积极主动;具有良好的职业操守及团队合作精神，较强的沟通、理解和分析能力。以下是小编精心收集整理的财务岗位职责分工，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
财务岗位职责分工11、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;
2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;
3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;
4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;
5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;
6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。
财务岗位职责分工21、进行公司收入、支出及成本费等财务核算，对公司的经营活动、往来款项、财产物资如实进行全面的记录、反映、监督;
2、接受税务、审计等部门的检查、监督，及时、准确提供所需的各项资料，与各方保持良好的沟通及协调;
3、现金及银行收付处理，制作记帐凭证，银行对帐，单据审核，开具与保管发票;
财务岗位职责分工31、负责日常收支管理和核对、会计凭证、出纳、税务工作;
2、成品成本核算与分析;
3、认真核对并确认客户的每一笔回款，做好客户回款的审核确认工作，编制收款会计凭证并登记应收帐款明细帐;
4、每月提供上月客户回款计划执行情况及本月回款计划统计表，每月向部门主管领导报送一份应收帐款分析明细表;
5、对应收帐款金额较大、帐龄较长的客户进行重点跟踪，包括及时与客户对帐，协调跟进帐务处理;
6、负责工资提成的核算等;
财务岗位职责分工41、进行公司收入、支出及成本费等财务核算，对公司的经营活动、往来款项、财产物资如实进行全面的记录、反映、监督;
2、接受税务、审计等部门的检查、监督，及时、准确提供所需的各项资料，与各方保持良好的沟通及协调;
3、现金及银行收付处理，制作记帐凭证，银行对帐，单据审核，开具与保管发票;
4、参与公司年度预算的制定、月度资金使用计划，并与实际执行情况进行对比分析;
5、负责与银行、税务等部门的对外联络。
财务岗位职责分工51、负责原始凭证审核和资金收支工作;
2、负责银行账户开立、变更、注销等工作;
3、负责税务相关工作;
4、负责协助财务预算、审计等工作。
财务岗位职责分工61、审核报销单据、确保原始凭证的合法性合理性。
2、核对工资个税计算、网银发放工资。
3、采购报销打款、销售回款监管，与销售助理采购助理密切配合。
4、配合审计尽调工作的资料收集整理。
5、开销银行账户、开具各类函证、打印回单对账单等银行柜台业务。
6、配合融资贷款业务的具体操作跟踪。
7、存货核算二三级账的登记核对。
8、增值税发票的领购与开具、系统维护。
9、装订凭证、整理保管会计资料。
10、协助会计进行月度季度年度报税。
11、领导安排的其他工作。
财务岗位职责分工71.在财务部门人员指导下，对公司整体经营成果以及财务运营状况进行综合评价和剖析，为公司的财务管理和经营决策提供及时和准确的财务信息，并对公司存在的问题提供改进对策;
2.针对公司财务数据，建立分析模型，形成数据分析文档;
3.建立和跟踪公司财务关键指标，跟踪月度业务表现情况和长期变动趋势预测;
4.推进相关分析模型在数据分析系统中的落地，细化数据分析可视化方案;
5.了解财务流程实际运营和用户需求，协助财务部开发数据分析工具和模板，对现有数据收集和分析工具进行自动化改进;
财务月度总结范文第4篇
一、科学设置全面预算管理机构，加强组织领导
1.全面预算管理是一个连续、复杂的过程，包括预算的制定、实施及调整，需要设立专门机构在预算管理的整个过程中发挥其领导、协调的作用。
2.加强组织领导，强化组织保障引入和深化全面预算管理的新理念。
在遵循高效、有力、系统、适度的原则下，成立以主要领导挂帅、相关部门负责人组成的领导机构――全面预算管理委员会，专门负责预算的指导和推进。
二、明确预算编制原则和方法，科学编制预算
预算的编制和下达是按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡和调整”的程序进行；依据内部经济活动的责任、权限要求，遵循“效益优先”、“总量平衡”、“积极稳健”、“协调一致”、“强化控制”和“科学安排、适度超前”的总体原则；确立“三个结合、四项重点”的编制原则，即“全面预算与重点预算”相结合、“业务预算与财务预算”相结合、“整体预算与分项预算”相结合；突出四个重点，重点做好经营预算、成本费用预算、资本性支出预算、现金支出预算。
应严格遵循上述编制原则，突出预算编制重点，从而科学合理的编制预算，使之能有效的指导单位财务活动运作。
三、全面预算管理要真正做到预算“全面”、“重点”化
首先，预算的内容应包括单位所有的经营活动。不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、作业预算、资本预算和现金流量预算等。
其次，要全员参与预算制定过程。全员参与是指单位全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。
再次，系统性的培训也是很重要的。总体预算是全面参与预算管理，它的实现是一个技术导入系统管理工具，以及管理变化的概念，在全系统培训的必要性。
另外，做好全面预算，还要抓好预算编制的重点过程。具体过程如下：
1.在编制各期预算时，开发方案的优化无疑是一个重点内容，在油气产量指标确定以后，由地质、工程等有关技术部门根据油气产量目标和生产开发状况，初步确定一个或多个生产开发方案，并对各个方案进行评价和优化，使其最大限度满足产量指标的要求、服从整体效益。
2.措施将运行工作。每月组织地质、工程和技术为基础的行业，生产单位和部门将参与运行生产措施，依法确定开发计划，根据每个生产单位的实际情况和管理将讨论。测量每个任务的项目和全面评估，根据地质学的需要，原则上是可行的有利的经济过程，油井维护安排，措施井上新的钻探和生产，生产和开发的具体运行监控工作量和工作负载放电表。
3.试验和总结基层预算。每个单元将根据具体安排运行措施，编制月度预算报告的单位。预算报告要求每个项目必须实现英镑符号在特定的资金，设备，设施，项目，每一个必须分配到特定的材料名称、类型、数量。
4.物料平衡。根据预算汇总，制定月度物资站物料需求计划，然后召集的供给站主要生产单位主管领导再次验证，验证是否工作量和实际货物申报的数量是否足够的预 算资金，同时验证全部股票能否植物转移；另一个会议举行的平衡月供应的材料管理领导团队组织、物质消费考虑的平衡，有关单位和部门的平衡的具体意见和建议 的材料消耗和预算调整来确定材料的预算计划。通过平衡会议材料确定的材料预算，形成物质消费月采购计划，然后宣布本月按照要求补充材料的供应计划。
外包项目将聘请外部平衡。召集相关部门管理的生产单位的准备月度就业之外的外包项目进行审核。首先，验证项目是否需要生产；第二个是验证项目基金申报是否合理；第三是验证项目在中原油田内部单位是否可以完成。
四、实现预算和内部控制相结合，强化预算执行考核
1.严格按照《内控手册》的预算业务流程，进行预算的审批，强化预算的执行，严格预算的调整，完善预算的分析与考核，确保预算目标的完成。
2.通过分析会、网络沟通与通报、调度会等形式对经营预算、成本费用预算、资本性支出预算、现金支出预算等预算的执行进行全面了解和分析，反映预算实际执行情况和成效，提出改进管理的措施和建议，报预算管理委员会，适时的控制预算的执行，确保月度乃至全预算完成。通过建立科学的考核制度，实现了责权利的结合，有效引导个人行为，实现目标一致。
3.为了加强评估过程，预算执行，各部门月度费用预算管理委员会想报告财务预算执行报告，财务预算的评估的基本依据。成本估算每月设施管理委员会将向财务业绩报告的预算，并根据预算执行单位完成财务预算的评估。
财务月度总结范文第5篇
【关键词】 经济增加值； 分析监测； 关键驱动指标
【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）15-0028-03
国务院国资委2010年在中央企业全面推行EVA考核，2014年开始要求中央企业用两个任期的时间建立和完善价值管理体系。随着EVA考核和价值管理工作的持续推进，迫切需要将EVA分析监测作为中央企业价值管理工作的抓手[ 1 ]。EVA分析监测体系的构建是中央企业进一步深化EVA考核的需要，是中央企业推进价值管理建设的需要，更是国资委对中央企业向“管资本”监管转变的迫切需要。
一、经济增加值分析监测体系构建背景
国务院国资委自2010年在中央企业全面开展EVA考核以来，在EVA的理念普及、企业投资决策理性化和研发投入积极性提高等方面取得了较好成效。但是，中央企业在EVA考核和价值管理方面依然存在重视不足和应用不深等问题，大部分中央企业目前依然是年初下EVA考核指标年终决算考核EVA，没有深入分析、跟踪和监控EVA及其关键指标，尚未建立“全方位、全流程和全天候”的EVA分析监测体系。
此外，中央企业在EVA诊断、监测方面的不足一定程度上限制了中央企业价值管理工作的持续深入开展。一是对EVA关键驱动因素分析不足。部分中央企业对EVA指标分析还停留在财务层面，尚未从业务、管理角度深入挖掘影响价值的关键可控因素，对EVA及其关键驱动指标的跟踪监控依然重视不够，跟踪监控尚未规范化和信息化，跟踪监测的深度、广度不足。二是EVA指标动态监测不足。国资委及部分中央企业还未形成EVA定期分析总结报告和EVA分析监测预警机制，对EVA指标仅停留在年度考核层面，导致对EVA指标序时进度的完成情况掌握不充分，过程控制手段缺失。
为此，EVA分析监测体系的构建问题值得研究，这项研究有助于国资委“管资本”导向监管工作的细化，有助于中央企业EVA考核和分析工作的深化和规范化，有助于中央企业价值管理工作的深入开展。
二、经济增加值分析监测框架体系构建的战略意义
由于中央企业及其所属负责人长期以来“重规模、重投资、重利润”，形成了利润思维惯性和日常管理注重利润指标的习惯，对EVA指标考核和分析重视不够[ 2 ]。因此，构建中央企业的经济增加值（EVA）分析监测体系，具有如下几方面的重大战略意义：
EVA分析监测是进一步贯彻中央以“管资本”为主，加强国有资本动态化监管的迫切需要。EVA考核和价值管理是“管资本”的一个重要举措，需要进一步深化EVA考核和分析监测工作，从而实现对EVA及其关键驱动指标的日常跟踪、监测和预警。
EVA分析监测是进一步推进中央企业转型升级和提质增效发展的需要，EVA依然是中央企业转型升级和绩效考核的核心抓手，EVA考核和价值管理是一个长期工作，应不断完善和坚定不移地持续推进。
EVA分析监测是进一步深化中央企业价值管理的需要。EVA分析监测是价值管理的关键抓手，需要探索建立和完善一套EVA动态化的监测快报体系，实现对EVA及其关键驱动指标分析监控的规范化、信息化、动态化。
EVA分析监测是进一步强化EVA绩效考核工作的需要。EVA监测体系的建立有助于国资委及时掌握各中央企业EVA及关键驱动指标的完成进度和变动情况，以便对各中央企业EVA的完成进度进行排名和通报，使中央企业及时进行价值优化和价值提升决策。
三、EVA驱动分解模型的构建
EVA分析监测体系的构建首先要解决EVA分析什么，EVA关键驱动因素如何识别，EVA关键驱动指标如何界定等问题。这些问题的解决均离不开EVA驱动分解模型的构建。
EVA驱动分解模型的构建应基于国资委EVA计算公式，基于不同层级指标间的逻辑关系逐级分解来确定EVA关键驱动指标[ 3 ]。因此，EVA驱动分解模型如下：
EVA=税后净营业利润-调整后资本×资本成本率
=EVA率×调整后资本
=（资本回报率-资本成本率）×调整后资本
=（税后净营业利润/调整后资本-资本成本率）×调整后资本
=[EBIT×（1-综合所得税率）/调整后资本-资本成本率]×调整后资本
={[（EBIT/营业收入）×（营业收入/调整后资本）×（1-综合所得税率）]-资本成本率}×调整后资本
=（EBIT率×调整后资产周转率×（1-综合所得税率）-资本成本率）×调整后资本
其中：综合所得税率=1-净利润/利润总额
息税前利润（EBIT）=利润总额+利息支出
通过上述EVA驱动分解模型，企业可以将EVA分解成EBIT率、调整后资产周转率、综合所得税率、资本成本率和调整后资本五个关键驱动指标进行深入分析和定期监测。
以中国电信集团公司为例，中国电信构建了EVA目标驱动分解体系，将EVA指标转化成EVA率指标，并按照价值传递过程，将影响EVA率的关键指标进行层层分解，通过价值树形图的形式直观化地展现EVA率分解到末端财务指标的过程（如图1），以此开展对标管理，寻找差距，找出EVA管理的薄弱环节和提升关键点，并结合关键提升点，提出明确的改进目标，以达到提升EVA的目的。
四、经济增加值分析监测体系的构建
（一）EVA分析监测体系构建的总体思路
1.明确EVA分析监测的关键指标
EVA分析监测的指标不仅应有统一的共性核心财务指标，也要有与企业所在行业紧密相关的一些核心财务指标，这些指标由行业特点而来，具有行业特色。EVA分析监测的指标应该为对集团和各所属企业EVA具有关键影响的核心绩效指标，不能对所有指标进行分析和监测。
2.设计EVA分析监测预警表（表1）
3.建立EVA分析监测预警的快报制度
中央企业应建立EVA动态分析监测机制，建立包括经济增加值完成情况、各业务单元EVA、EVA关键驱动指标等内容的月度监测快报系统；通过月度统计快报和月度财务快报、季度经济运行分析、半年召开经济运行分析会等措施，实时分析监控各单位EVA的完成进度和变动情况。EVA月度快报定位于客观反映情况，提示预警；EVA季度分析报告主要是综合内外部因素，分析EVA及其关键驱动指标的变化趋势，查找出价值毁损点，提出EVA改进提升措施，从而确保经济增加值考核和价值管理工作的持续改进。
EVA动态分析监控机制有利于及时发现问题、分析问题、解决问题，既强化了风险控制，也增强了集团整体业绩实现情况的预判能力。
4.开发EVA分析监测的信息系统
中央企业EVA分析监测体系的构建还需要开发相应的分析监测信息系统。该分析监测信息系统应集成企业财务、业务部门的核心数据，行业对标企业数据、自身历史和预算数据。
通过开发EVA分析监测信息系统，将EVA、EVA关键驱动指标、EVA分解的报表项目和EVA同业对标分析等内容进行模板化、可视化，实现对EVA及EVA关键驱动指标的动态分析和监测预警。
（二）EVA分析监测体系的应用建议
1.EVA分析监测体系应成为决策管理的帮手
EVA监测体系和月度快报的构建应围绕EVA及EVA关键驱动指标开展同业对标，自身对比，便于各中央企业领导及时了解EVA在同业中的排名和差距，便于国资委及时掌握各中央企业EVA及其关键驱动指标的完成进度和变动情况，并通报各中央企业，以便各中央企业能够及时进行预警、整改和提升，从而逐步推动EVA考核和分析监测成为企业管理者经营决策的抓手和帮手。
2.EVA分析监测体系的构建应基于企业现有财务快报
EVA分析监测体系和EVA月度快报应在中央企业现行财务快报的基础上进行统一规范和设计，统一上报，不额外增加企业报表编制负担，不过多增加企业指标处理和统计分析工作。
3.EVA分析监测体系应实现月度动态监测
EVA指标虽然月度存在“月度很难精确，月度变动较为频繁和月度EVA目标值较难确定”等分析和监测难点，但是，若不以月度进行分析监测，则EVA分析监测效果将滞后，且将失去管理决策意义。
最后，EVA监测分析体系的构建不能过于复杂化，需要在适度结合企业所处行业特点的基础上进行统一和规范。建立EVA关键驱动指标的监测体系，通过建立统一的逻辑分析模型将其模板化和可视化，并通过EVA月度快报的形式实现动态化的监测要求，以满足国资委和中央企业日常决策管理的要求。
【参考文献】
[1] 赵治纲.中央企业价值管理：框架、实务、案例[M].北京：经济科学出版社，2015：283-284.
财务月度总结范文第6篇
全面预算管理是企业进行财务运作管理最重要的手段之一，在企业塑造国际竞争力的今天其作用尤为突出。全面预算编制技术是全面预算管理的核心内容，极具企业的个性化色彩，承载着企业的精细化管理思想。
一、编制的起点
全面预算是由若干相互关联的预算组成的有机整体，预算编制的起点一旦确定，企业就要根据各种预算之间的约束关系，按照一定程序和技术方法进行预算的编制，通过层层预算的汇总和审核，直至预算委员会或者企业高层管理者批准之后，即可下达执行。
预算编制的起点主要有以下几种类型：
1． 以销售收入或者销售量作为预算的编制起点
体现“以销定产”战略。先编制销售预算，进而编制生产预算、采购预算、成本费用预算和财务预算等，此时销售收入、销售量、市场占有率等是预算考核的主导指标。
2． 以利润作为预算编制的起点
体现“利润最大化”战略。净利润预算是主要的考核指标，围绕净利润指标编制销售预算、生产预算、采购预算和成本费用预算等。
3． 以成本作为预算编制的基础
体现“成本领先”战略。通过价值工程分析、控制影响成本和实施ABC管理来降低成本。此时成本控制是预算考核的关键环节。
4． 以现金流量作为预算编制的基础
体现“现金为王”战略。将现金流量控制在预算额度之内，体现较强的流动性是实际工作的重心。同时，现金流量是预算考核的核心指标。
预算起点的确定是预算编制最为困难的环节，也是预算编制的核心，耗时最长，需要上下反复磋商、理性分析，避免由上边管理层拍脑袋决定。否则会极大地浪费企业资源，挫伤执行者信心，引起绩效考核的混乱，出现预算编制和控制两张皮的现象。
二、 假设条件的设定和历史问题的解决
在进行全面预算编制之前，需要预先设定相当多的假设条件，大致可以分为三类：损益表、资产负债表和现金流量表的假设。如损益表各种比率假设：毛利率、成本中的直接材料和人工、制造费用率、营业费用率、管理费用率假设等；资产负债表中的应收账款、存货、应付账款等周转天数假设等；现金流量表中的现金范围界定、支付时间界定等。一旦这些假设条件设定后，编制预算的基础就奠定了。
另外一个问题是历史的遗留问题如何在下年的预算中处理，它涉及各种费用的处理和部门、公司的绩效评价问题。如上一年度的存货损失、应收账款的坏账处理问题等。一般不计入下一年度的预算中，单独处理，在绩效考核中进行剔除。
三、 预算编制的流程管理和时间管理
全面预算的流程管理一般通过流程图的形式进行列示和管理，并且严格规定各事业部、各公司、各部门编制预算的内容、提交的时间、审核的程序、调整的方式、分析的内容与时间、考核的频度和方式等。如各公司的各部门编制预算时，首先需要按照部门内部的岗位或者个人进行下一年度的预算编制；个人预算编制需要按照其工作职责是否变动，提交个人工作总结和下一年度工作计划或者安排，并编制收入、费用或者其他专项预算；然后由部门进行审核；部门审核通过之后，进行部门汇总，形成部门的预算。
全面预算编制的时间管理主要是指集团公司作为一个预算编制主体在编制年度预算时，从预算编制准备，至培训、正式编制、层层审核、汇总、预算批准和下达等全过程，每个程序都需要严格的时间控制和管理，否则局部的预算程序延迟会严重延滞整个集团公司的预算完成时间。预算时间管理需要集团公司预算委员会的统筹安排，需要上下协调和沟通。在严格按照预算委员会总体时间的安排下，应该充分尊重下一层级预算单位的时间需求，并严格按照时间程序完成相关预算的编制、汇总和审核。
四、 预算编制技术
全面预算的编制按照空间逻辑程序来划分，分为自上而下（TOP DOWN，以下简称TD方式）和自下而上（BOTTOM UP，以下简称BU方式）的两种方式。
（一）自上而下的预算编制（TD方式）
TD预算编制模式是把损益表、现金流量表和资产负债表三张财务报表集中放在同一张EXCEL表中。根据损益表、现金流量表和资产负债表之间的会计勾稽关系进行统一编制，需要填入必要的预算变量，在输入相应的预算起点和期初数据后，三张报表会根据预算变量和预算假设的变化相应实时联动，形成全面预算管理中“三表合一的财务预算体系”。
三表合一的财务预算编制分为年度和月度预算表。年度三表合一的预算表编制的是一张总表，分别为年度损益表、现金流量表和资产负债表；月度三表合一的预算编制是把三表合一的年度预算表分解为月度预算表，即变成12张三表合一的月度损益表、现金流量表和资产负债表，也就是说形成36张财务预算表格。其中，现金流量表可以同时按照直接法和间接法编制，以互相验证。
1、年度的三表合一财务预算编制
三张财务预算表需要行列分置，行的分布依次为：行的上半部分是损益表，中间部分是现金流量预算表、下半部分是资产负债表。现金流量表又可以把直接法编制的现金流量表放在上半部分，间接法编制的现金流量表放在下半部分。列的分布依次为：预算项目、预算变量、今年1至9月实际（假设10月初开始编制预算，12月31号完成）、损益科目预算、现金流量科目预算、资产负债表期初余额和期末余额预算。
三张财务预算报表可以按照标准的内容填写，也可以根据实际需要填写或者删减，由简到繁，不一而足。现金流量预算表作为三表合一的中间部分，直接法编制的现金流量在上半部分，间接法编制的现金流量预算表在下半部分。直接法按照经营活动、投资活动和筹资活动分别设置；间接法从净利润开始对其进行调整，如折旧、费用的摊销和计提、营运资本的增减变动、非经营活动的项目剔除。同理，资产负债表可以按照标准内容填写，也可以根据预算的实际需要进行填写。
财务预算的三张表格基本的预算科目填写好后，首先需要确定预算的基本假设，根据这些假设和三表的勾稽关系,在相应的表格内填写好相应的公式；其次填写好期末数和期初数，包括1至9月的各项期末数和资产负债表的期初数，以作为参考；三是在表格中定义计算公式；四是确定预算变量，可以根据历史经验或者经营目标逐一确认和测定；五是填制或者输入预算起点数，或者说下一年度的经营目标，根据三张表的勾稽关系，填入收入预算指标后，其他数据会根据设置好的公式自动生成；六是对于一些没有一定逻辑关系和特殊的预算科目进行处理；七是试算平衡，根据三张财务报表的会计勾稽关系，查看资产负债表是否平衡，并进行处理。
2、月度三表合一的财务预算编制
三表合一的年度预算表编制好后，进行月度分解，即根据一定的逻辑关系分解成为12张的月度三表合一的损益表、现金流量表和资产负债表。其中，损益表是单月而非累计的损益表，而现金流量预算表和资产负债表则是累计的预算表。
把年度的三表合一分解为月度预算，能够得出12个月份的三种表，主要是根据时间纬度进行分解，表单模式与年度的三表合一基本类似。需要注意的细节有如下几点：一是年度收入如何进行月度分解，既可以根据历史的经验曲线进行分解，也可以根据预算年度的预测情况进行逐月确认；二是短期贷款如何进行筹划，主要是根据各月末的短期融资前的现金流量预算表的期末余额进行筹划，即根据各月末需要留存的额度和期限进行预测;三是定义现金流量和资产负债预算表内与应收账款周转天数等有关的预算变量时，需要以期初至期末累计的时间作为计量单位，不能够以365天作为计量单位。
3、收入和费用等预算科目的分解
（1）收入的分解
收入预算的分解主要是指按照时间纬度、产品结构纬度、地区纬度等，根据确认的销售收入总额进行分解，分解的方法可以参照历史经验单独进行分析等。时间纬度可以按照月份，也可以按照季度，或者前三个月为月度，后九个月为季度。产品结构纬度主要是按照不同产品的类型分解，同一产品类型可以按照细分类型或者毛利率等进行更细的类型分解。地区纬度可以分为国内、国外。国内可以按照各营销中心；国外可以按照历史的业务范围等进行分解。收入的分解主要是与BU方式的销售预算进行对比分析，以便相互协调与参照，经过多次沟通后，并最终形成确定的预算指标。
（2）费用的分解
费用预算科目的分解主要是指营业费用、管理费用和制造费用的分解，是指按照预算科目、预算部门和时间纬度进行的分解。分解的目的主要是作为各部门和各项明细预算科目的BU预算的上限，也就是说，在没有特殊工作计划或者工作职责范围调整的情况下，各部门之间的各项明细预算科目不能够超过TD预算方式分解出的该预算科目的上限。
营业费用、管理费用和制造费用根据其费用性质首先可以划分为固定费用、变动费用和混合费用三类，再把这三类费用分解为更明细的三级或者四级科目，这三大类费用明细预算科目的设置，与BU预算方式所设置的预算科目要一致（见图1、图2），并且尽量保持年度之间预算科目设置的一致。
（二）自下而上的预算编制（BU方式）
企业的部门一般按照类别可以划分为管理部门、营业部门和制造部门三大部门，三大部门又可以细分为财务部门、人力资源部门、研发部门、市场和营销部门、各地营销中心、生产制造部门和分厂等，也可以按照上文的组织结构图进一步细分，直至个人，也就是最小一级的SBU单元。编制BU方式的预算时，就从最小一级的SBU单元开始，依次进行预算的编制、审核和汇总、上报，直至汇总成为集团级别的预算。
BU方式编制的预算表及其表内的各项预算项目要一一对应于TD方式的预算表和各种明细预算项目，以便审核时有基本的参照物，并且方便各级部门的自我审核。各部门的预算表编制出来后，由财务部汇总成各种专项预算表，如公司薪金汇总预算、人力资源汇总预算、资本支出汇总预算、采购支出预算、管理费用汇总预算、营业费用汇总预算，以及损益、现金流量和资产负债表等财务预算等。
如一般管理部门的费用预算汇总表（见图3）。本表仅仅是一张部门费用预算的汇总表，对每一明细预算科目，如工资、差旅费等都下挂更加明细的预算表格，根据其性质设定相应的合理明细表格，以方便预算的编制。
五、 预算编制的审核
个人的预算编制完成后，需要进行预算的汇总和审核，形成部门预算；各级部门预算汇总后，形成三大部门的预算，再经过公司预算委员会的审核后，形成公司的预算；各公司的预算经过汇总和审核后，形成本事业部的预算；各事业部的预算汇总和审核后，形成整个集团公司的预算，经过预算委员会审核和批准后，即可以下达执行。具体各级预算审核和汇总程序见图4。
六、全面预算管理的执行和控制
预算经过批准和下达后，即进入执行状态。预算执行中的控制主要在于实际运营中的各个最小的SBU单位，能够严格按照预算执行。实践中可以按照部门的责任性质，如费用中心、成本中心、利润中心和投资中心进行控制，在各部门设置预算兼职控制人员，业务部门和财务部门进行配合，实时记录业务实际数据、并与锁定的预算相比较，实时预警或者控制实际与预算的偏差，并分析偏差原因，能够控制偏差在容许的范围之内，以便达到预算的目标。
七、滚动预算的编制及其调整
滚动预算的编制可以按照月度或者旬的时间纬度进行编制，如对于收入预算可以按照月度进行滚动编制；对于资金预算来讲，则常常需要按照旬或者周进行预算的编制。月度或者旬度滚动预算比年度预算更为准确，更具有时效性，是对年度预算的修正或者调整。部门或者公司的预算调整主要是指公司内外环境变化时，对预算的部门或者公司预算的调整和修改，使预算能够及时反映组织结构变动、业务和环境的变化。
月度滚动预算的编制是根据所编制的年度预算进行的调整，一般分为三个月的连续滚动预算编制，其中第一个月的预算可以分解为旬度预算，第二个月、第三个月为月份预算。在每个月末编制后三个月的月度预算，逐月编制，也可以仅仅编制一个月的滚动预算以减少工作量。但是对于现金流量预算一般为编制三个月预算为宜，否则难以平衡和安排月度现金流量。
部门和公司预算调整主要是指部门人员调整、业务职责调整等内部环境变化或者外部环境变化时所进行的业务调整所带来的预算调整。使预算能够及时反映变化，提高预算的质量，以及使预算分析和考核能够更加客观、公平和公正。
八、全面预算管理的预算分析
预算分析是在每月、每季或者年度业务结束以后进行经营情况分析。如各公司、各部门和各个SBU单元的收入、费用、成本、利润和现金流量执行情况分析；应收账款、存货、应付账款、固定资产等资产流动和利用情况分析；质量成本、产品决策和人力资源情况等分析。预算分析属于企业经营活动分析的重要内容，一般按照月度或者季度、年度等时间纬度，按照责任中心进行分析。分析的目的主要是寻找偏差的原因，制订解决措施，激励相关责任人，以使偏差在可控制的合理范围之内。分析要注意及时性和偏差问题的解决，体现在执行力度之上。
九、全面预算管理的绩效评价
预算管理的绩效评价是各事业部、各公司、各部门绩效评价的重要组成部分，通过年度预算和季度预算、月度预算绩效考核，可以有效控制预算的执行力度，达成绩效目标。预算考核既可以按照责任中心的性质进行费用中心、成本中心和利润中心等，单独设置预算绩效目标，进行考核；也可以按照平衡计分卡的原理，综合各部门对预算目标的关联度及其贡献，进行综合考核。利用平衡计分卡原理，综合绩效考核的思想见图5。
财务月度总结范文第7篇
2018年是联合通航的开局之年，也是空客项目推进的关键之年。18年财务审计部根据项目推进进程及公司业务发展需要，分阶段建立并完善财务体系，包括制度建设及流程、OA设计。现将若干重点工作总结如下：
一、重点工作总结
1、财务制度建设
（1）制定并试行部分重点财务制度。根据前期业务需要，我部门单独制定了《备用金管理办法》、《付款报销审批管理制度》、《预算管理制度》、《出国人员费用开支管理办法》，跟综合部共同制定了《国内出差管理制度》、《公务接待管理制度》；目前以上六部制度均在试行阶段。
（2）草拟及修改部分财务制度。根据制度试行出现的问题修改了《付款报销审批管理制度》、《预算管理制度》；同时根据公司发展，草拟了《大额资金使用管理制度》和《资金管理制度》。
2、财务核算及税务工作
（1）OA及用友财务软件上线。完成OA前期需求调研及培训实施工作，现将OA管理移交综合部；完成用友软件的实施及调试，及用友与OA端口对接开发工作，可实现自动做账功能。
（2）严格按照企业会计准则填制凭证、处理账务并对外出具唯一版本的财务报表，确保对外报税、审计的合规、合法性。
（3）办理完毕增值税小规模纳税人转一般纳税人工作。实现增值税可抵扣，方便以后公司实现销售收入时的抵扣税工作。
（4）上线最新税控系统，完成报税配套工作。根据税务局要求，上线最新的金税三期税控系统，并申请纳税相关的软硬件。
3、资金及预算工作
（1）每周资金周报及重大资金事项。每周以周报形式向领导发送本周资金收支状况及重大资金事项明细，便于领导掌握公司资金动向。
（2）试行备用金制度。公司创建初期各类小额支出较多，为提高效率，财务审计部特制订《备用金管理办法》，允许综合部借取5万元作为备用金，周报月清。
（3）完成委贷1.5亿元发放。因自有资金不足，为按期支付直升机预付款1800万欧元，财务审计部积极联系包括银行、证券、租赁在内的金融机构办理贷款，如：国开行、进出口行、农行、东吴证券、青银金租等。但因时间紧张、资料不足，最终向集团申请委贷1.5亿元，并于11月30日由银行发放到位。
（5）试行月度预算工作。公司自2016年9月份开始试行预算制度，考虑到公司建立初期业务可预测性较差，前期实行月度预算，暂不纳入考核。
4、财务管理规范方面
（1）推行《未办结业务统计表》。为防止出现长期不报销、不及时索取发票、不清借款及备用金的情况，特设置《未办结业务统计表》，公开通报未办结业务情况。
（2）规范报销、付款流程及填制要求。通过管理文件及日常业务矫正，规范公司内的报销、付款业务，包括凭证填写、票据索要、OA流程办理等。
5、项目谈判工作
（1）分析汇报空客提供的财务模型。配合谈判进度，集中分析空客提供的若干财务模型版本，提出意见及问题并汇报。
（2）根据谈判需要编制项目财务模型及测算。根据领导及项目需求进行财务测算，包括内部收益率、投资回收期等；负责编制代表中方观点的项目财务模型，并向空客提供正式版本。
（3）负责解决各谈判小组财务方面的问题。部门根据公司谈判小组的设置分派专人参与谈判工作，包括文本审定、现场谈判及其他相关财务方面的工作。
二、现存问题及改进措施
1、财务制度体系尚不完善。随着公司业务逐步开展，一些新的财务制度需及时制定，如：《项目资金审批管理制度》用于规定后续工程土建等项目的资金审批管理。现行制度也需要根据实际业务的变化及时更新。
2、OA中财务部分流程仍需改进。随着OA的广泛使用，一些财务流程出现了或大或小的问题，比如：差旅费报销界面计算不方便、科目设置不便捷、预算模块功能不全等，这些问题会影响审批效率及效果，需跟泛微及时对接优化方案并改进。
3、部分报销业务仍存在拖沓问题。比如：国外出差、大型会议或谈判等事项的报销时点与业务发生时点相距较长，甚至跨月，会影响预算及核算工作。应每周定期通报未办结业务，并考虑充分利用OA时限控制的方式提高报销效率。
4、预算编制不规范，执行结果偏差大。预算试行3个月，存在诸多问题，比如预算编制说明不规范，预算数据较实际业务偏差较大等。虽有业务难以预测的客观原因，但仍需在预算培训、制度规范和执行控制方面改进，尽可能将预算与实际业务靠拢。
三、2019年重点工作计划
1、融资计划。2019年的土地购置、开工建设将会需要大量的资金，财务审计部会根据实际的用款需求对接外部金融机构。
（1）预计以自有资金购买土地，并以土地及在建工程抵押为条件申请项目贷款；
（2）以股东担保申请流动资金贷款，用于支付直升机货款。
2、继续推行月度预算。自2017年起正式通过OA预算模块实现预算控制，同时针对全体员工进行预算培训，规范大家编制预算的格式和依据；每月定期预算执行分析，协助各部门审核预算标准，力争预算与实际靠拢。
3、招标引入“四大”，全面介入谈判，及后续项目运营管理。为配合谈判进展，拟以正式招标的方式选择四大会计师事务所中的一家提供咨询服务。服务内容包括：财务模型数据分析及测算、谈判介入及策略辅导、项目安排及节点管理，项目落地后税收政策筹划、销售管理优化等。
4、加强内控、优化流程，提高工作效率及会计核算的规范化。优化OA审批流程，提高审批权限等级 ，降低审批风险；细化财务核算，提高会计核算的规范化。
5、优化财务制度，完善财务制度体系。优化已有制度以适应公司发展；根据公司业务发展，补充建立财务管理办法，例如基建需要制定的《项目资金审批管理制度》。
6、参加外部财务培训，提高部门业务素质。初步计划加入诸如大成方略这一类的大型财务培训机构的会员，方便及时掌握国内税务及会计政策变化，提高部门人员业务素质，降低业务风险。
财务月度总结范文第8篇
【关键词】 电力企业； 全面预算管理； 绩效
2009年，广东电网公司开展全面预算管理创先工作以来，标准成本、准入模型的搭建，归口管理的改革，月度预算的编制，规范了业务标准，明确了管理界面，细化了预算管理，有利于一体化工作的全面实施，但是在实际工作中，与目标仍存在差距。本文将探讨如何运用绩效管理这个工具，更好地为全面预算管理工作服务，从而提高企业管理水平，加强内部控制，防范风险。
一、全面预算管理的基本情况
全面预算管理是在企业战略目标的指导下，对企业的经营活动、投资活动和财务活动等进行全面的预期控制。通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确考核管制的依据。
河源供电局全面预算管理处于探讨阶段，还不够成熟，开展全面预算管理创先工作以来，新的理念与旧的管理模式之间的转换，不可避免地诱发一些新的问题，需要采取相应的措施解决。
二、预算管理在电力企业应用中存在的问题及成因
（一）预算管理存在的问题
1.预算编制存在短视行为
预算编制没有结合河源供电局总体发展目标、广东电网公司十二五战略规划编制，忽视了企业的长远发展，连续年度的预算编制衔接性差，有的项目只是按增量预算方法简单叠加，考虑不够长远，也不够全面，不利于企业长远发展。以子公司为例，A、B、C三个子公司2010年EVA统计结果均为负数，说明其经营业绩比较差，但各子公司2011年供电成本预算的增长率仍大于售电量的增长率，其编制预算没有从经济效益的持续有效发展角度考虑，不利于企业长期发展目标的实现。
2.归口管理没有有效落地
推行全面预算管理以来，供电成本各项费用按归口管理、专业辅助管理的原则进行分类，分别由办公室、人事部、财务部、市场部、生技部、计划建设部、信息部七大部门进行归口管理。但一些归口管理部门以控制不了、难以控制为理由推脱，对项目的执行归而不管，导致预算项目的执行进度无人跟踪，直接影响年度预算的执行。如材料费的预算执行，由于计划与报销之间的周期长，至8月份，采购计划已达100%，财务报表却显示完成率为31%，计划与账本之间出现了真空地带，归口部门没有实时监控，影响年度预算均衡执行。
3.部分项目预算开支不均衡
一些项目的开支不均衡，出现年底集中付款现象。这样的开支进度，一方面，加大了资金安全隐患、增加了财务风险；另一方面，业务部门为了完成年度预算，赶工期，催进度，容易诱发安全隐患。
4.预算分析不够深入透彻
财务部的月度分析，需要各业务部门深入地进行分析，才能全方位掌控预算执行存在的问题，有利于领导决策；但是各业务部门不重视，不按时交，或不交，或应付式上交，没有深层次分析问题产生的原因。因此，全局的预算分析不够透彻，这很不利于预算管理。
5.预算编制的依据不充分
由于归口部门刚接手预算的编制，经验不足，简单地预估明年预算，或简单地套用标准成本公式得出年度预算，或报大数，导致下一年预算不足或过多的现象。如对广告费的预估，省公司核定河源局专项宣传费120万元，河源供电局（以下简称“我局”）编制预算说明直接报120万元，没有从我局实际需求、年度计划出发，列出明细项目清单，从而影响年度预算的准确性。
（二）存在问题的成因分析
1.管理理念尚未转变
由于历史原因，旧的管理理念在预算编制中已根深蒂固，简单地认为预算编制只是财务部门的事，单纯地将“财务预算”概括为全面预算；实际上，全面预算管理工作是在企业战略目标指导下的预算，是集业务预算、财务预算于一体的整体经济资源配置体系，需对企业的经营活动、投资活动和财务活动等进行全面的预期控制。建议加强对管理层、预算编制人员的培训和指导，转变预算管理观念。
2.归口管理部门不够重视
一方面，省公司对各局指导不足，导致各部门面对新的管理模式无所适从；另一方面，归口管理部门不够重视，没有拟定相应措施对归口费用进行有效管理，导致归口管理作用发挥不大。建议加大考核力度，运用月度预算准确率指标，以预算执行的考核提升预算编制的重视程度，使各部门确实重视预算工作。
3.预算执行过程冗繁
一些费用的执行，在市局层面要经过几个相关部门进行审批后，再向上级主管部门报批，流转节点过多，周期过长，导致预算执行进度偏慢。如业务部门购买材料费需要由物流中心统一招投标进行采购，从业务部门发起申请到完成招投标工作领料出库，至少需要两个半月时间才能完成招投标工作，工作流程繁冗，流转节点多，直接拖缓工作进度，影响预算的执行。建议精简流程，运用考核指标迫使各部门提高工作效率，完成年度指标。
4.精细化管理水平不高
河源供电局的预算管理目前仍属于粗放型，预算管理精细化水平不高。主要表现为：
（1）预算项目费用没有分解。由于预算费用没有分解到各相关部门，预算执行的压力都由财务部承担，各部门不了解本部门年度预算金额，也不清楚预算执行情况，更没有控制成本的意识，导致一些费用半年预算完成率达80%至90%；另一些费用预算执行却停滞不前，至10月份，某些费用预算完成率仍停留在20%以下。
（2）月度预算编制存在随意性。月度预算作为预算管理精细化管理的方向，可以使编制者对年度开支有一个总体框架，为均衡年度开支做好伏笔；但一些归口管理部门编制时，只看重结果，不注重过程控制，没有结合局发展战略目标和部门工作计划进行统筹规划，编制存在随意性，各部门开支时也存在随意性，导致月度预算执行的准确率偏低，精细化管理水平不高。
建议将年度预算按季度下达至各相关部门，并以“单位可控供电成本节约率”等指标均衡年度开支，同时加强事前审批，规范开支。
综上所述，可归纳总结为表1。
从表1可以看出，上述问题大部分可以采用绩效考核的方法加以改进。由于绩效考核与员工奖金、岗位晋升等挂钩，运用绩效考核的方法员工会更加重视，更能出成效，因此，本文将运用绩效管理推进预算管理水平的提升。
三、运用绩效管理，提高预算管理水平的建议
绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。河源供电局目前从指标类、任务类、加扣减类三个维度拟定绩效合约并进行考核，针对上述存在问题，提出以下建议。
（一）细化KPI，完善指标体系
1.细化“单位可控供电成本节约率”指标
关键战略指标（KPI）“单位可控供电成本节约率”是省公司衡量各供电局单位可控供电成本节约情况的指标，公式为：(1-本年可控单位供电成本/上年可控单位供电成本)×100%。
考核结果正数为节约；反之则不节约。针对开支不均衡的情况，在预算项目分解到各部门的前提下，将这个指标细化为“可控成本预算节约率”指标，用于控制各部门开支进度，增强节约意识，并拟定以下标准：
（1）第一至第三季度考核各部门可控成本预算完成率，其中第一季度≥10%，第二季度≥30%，第三季度≥60%。考核公式为：可控成本预算完成率=实际发生数/预算数×100%。该指标用于考核各部门前三季度预算执行的进度，以完成率指标推动各部门预算执行的积极性，控制项目预算执行不均衡、年底集中开支等现象。
（2）第四季度考核各部门可控成本预算节约率，考核公式为：可控成本预算节约率=（预算数-实际发生数）/预算数×100%。
（3）成效预估。该指标用于考核各部门成本费用节约情况，防止超支和无节制开支，给各部门植入“节约成本”的理念，促使各部门想方设法节约开支，从而有效控制成本，提高我局总体成本节约率，同时，一定程度上可以避免年度开支不均衡现象。
（4）难点预想。一方面，由于省公司年度预算一般在2月份才下达，第一季度考核预算完成率≥10%难度较大；另一方面，一些物资材料的招投标，需要上报省公司、网公司统一招投标，地市供电局难以把握招标进度，导致物资采购滞后，相关物资材料无法按时到货，难以完成考核目标。
（5）案例分析。修理费由于项目多、预算额度小等原因，预算执行一直是我局均衡开支的瓶颈，2010年，省公司要求各单位修理费半年完成率必须达到30%以上，为此，我局生技部采取召集会议、拟定工作计划、月度跟踪等方式，加强过程管控，并取得了一定的成效（详见图1）。
从图1可知，2010年主网及非生产性修理费预算执行比2009年预算执行更均衡。从总额完成率看，2010年上半年，主网及非生产性修理费预算完成率为30.03%，上年同期预算完成率为4.82%。可见，这是下达指标在起作用。
2.设置“月度预算准确率”指标，加强过程控制
目前，各归口管理部门年初已编制月度预算方案，并于每季度初滚动修编，但由于对月度预算编制准确性没有事后监督，导致月度预算的编制流于形式，精细化管理水平得不到实质性的提升，建议增设“月度预算准确率”指标，该指标公式为：当月月度预算准确率=当月实际发生数/当月预算数×100%；季度考核公式为：季度预算准确率=∑月度预算准确率/3；考核标准：基本值90%，满分值97%。
该指标有效地促进了各部门对年度预算执行有一个宏观规划，提高各归口管理部门编制月度预算的积极性，促使各归口管理部门预算编制从基层做起，也符合全面预算管理从上往下，从下往上的编制理念，加强了过程控制，提高我局精细化管理水平。
但在实施过程中，可能会遇到如下困难：（1）该指标考核周期短，对预算准确性要求高，对一些政策性的刚性要求、不可抗力因素，如停工整顿、自然灾害等无法预测，影响准确率。（2）物资采购环节周期过长，采购进度无法预估，尤其是省公司、网公司统一招投标的物资无法控制进度，影响准确率。
（二）任务类指标设置
1.设置“整改问题出现频率”指标，避免屡审屡犯
我局会计基础工作比较薄弱，付款中一些问题会重复发生，为规范财务管理，夯实财务基础工作，制订“整改问题出现频率”指标。
指标说明：该指标主要针对报销时发现的问题整改情况进行考核。
考核标准：S：同类问题在一个周期内发生的次数小于2次（含2次）；A：同类问题在一个周期内发生的次数大于2次，小于3次（含3次）；B：同类问题在一个周期内发生的次数大于3次，小于4次（含4次）；C：同类问题在一个周期内发生的次数大于4次及以上。
该指标杜绝了报销过程中屡审屡犯问题的发生，夯实财务基础工作，进一步规范化财务管理，杜绝编制时报大数，避免预算归口管理的误区：只要有预算，不管是什么内容均可列支。
但是在实际工作中，往往难以控制上述问题的发生，有些工作前期没做好，付款时才发现，因此财务的指导要从源头抓起，比如签订合同时，财务部门要严格审查；列支费用时采用事前审批等手段。
2.设置“预算分析上交及时有效性”指标
预算分析工作作为一项承上启下的工作，一方面，对之前预算执行进行分析、解剖，了解预算执行的现状和存在问题；另一方面，对下一步工作的开展进行宏观规划，对于经营者决策时起重要的作用。因此，必须要求各归口管理部门重视预算分析工作。
指标说明：该指标主要对各归口管理部门上交预算分析的及时性、有效性进行考核。
考核标准：S：按时上交预算分析，分析透彻，并采取积极措施推进预算执行；A：推迟1天上交预算分析，分析透彻，并采取积极措施推进预算执行；B：推迟2天上交预算分析，分析不够透彻，采取积极措施推进预算执行；C：推迟3天及以上交预算分析，分析不够透彻，未采取积极措施推进预算执行。
该指标督促归口管理部门注重预算分析工作，促使其分析更深入、透彻，并主动积极采取措施，提醒相关部门抓紧实施进度，避免预算开支不均衡现象。
但是在实际工作中，预算执行不是一两个部门可以单独完成的事情，因此，各相关部门必须积极配合归口管理部门，才能使计划落到实处。
（三）运用《大监察》月报，严格控制预算执行
《大监察》月报作为我局的一份集监督、评价、考核、问责于一体的监察月报，由各部门、县（区）供电局提供相关指标信息，在绩效管理中起到“督察”的作用。运用《大监察》月报这一媒介，在报上披露预算执行，局领导、各部门负责人、县（区）局负责人可以清楚地了解预算执行情况，一方面，可以引起相关领导的重视，对预算执行情况有一个总体的了解；另一方面，提高各部门对推动预算执行的积极性，提醒相关部门抓紧实施进度。
以上是本文运用绩效推动预算管理的一些想法，希望运用此管理工具来解决预算管理存在的问题，从而更高效地推动全面预算管理工作的开展。
【参考文献】
［1］ 谭剑锋，罗红艳.浅谈电力企业的全面预算管理［J］.广西电业，2008（9）.