论企业管理创新论文
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论企业管理创新论文范文第1篇
1.国内外企业核心竞争力的提升关键是企业管理创新。随着世界经济一体化、经济全球化、区域一体化的不断深入，各个企业都必须根据知识经济时代的全新要求大力提升自身的核心竞争力。而企业管理创新正是通过大胆的管理创新、及时调整战略规划，能够使企业在激烈的市场竞争占据上风。现在的外部环境促使企业若想有真正的核心竞争力，就必须开展管理创新。只要管理创新取得顺利进展，一方面可以实现新产品研发，另一方面还可以升级服务水平，扩大市场份额、提升产品占有率，进入新的市场。2.企业若想实现持续发展离不开企业管理创新。企业发展生存的精神归宿在于管理创新，管理创新是企业高速发展、持续进步的核心动力。企业的持续发展是不会受到时间、空间或是环境等变化的影响的，这是因为企业可以依据社会环境的变化而调整自己的发展战略、发展规划。但是企业如果没有管理创新的思想注入，则其发展动力就会枯竭，也就难以根据环境变化而调整自己的战略，因而也容易陷入困境。3.企业提高经济效益的重要途径是企业管理创新。盈利是现代企业追求的重要目标之一，管理创新是实现这一目标的最有效的途径之一。事实上，企业追求收益最大化的过程以及企业实现持续发展的过程，从根本上看都是追求企业管理创新的过程。要想确认一个企业的管理创新是否是成功的，最直接的就是看管理创新之后企业收益是否显著提升。
二、企业管理创新的持续性
“不创新，就灭亡”。企业面临内部和外部等不同背景的影响因素，这这些因素是在持续变化的。无论一个企业在管理上有多么先进、多么科学、多么人性、多么集约，也都是暂时的、阶段性的。只有管理创新才能够把这种暂时性、阶段性有效地延长、持续，使其进入螺旋上升的良性循环。在管理学家看来，管理创新从来都是一种无边界、无极限的过程，一种无止境的实践与思想的相互运动。被全球尊为偶像级的管理大师美国通和电器公司总裁杰克•韦尔奇就曾说过，管理创新之所以是一个企业的灵魂，就在于其永不衰竭的变革精神以及由此推动的从不间断、此起彼伏的再造企业进程。另外，管理创新的过程本身也在不断的优化。21世纪的所有企业都在面临着日趋复杂化的环境，且越来越难以预测。未来的管理创新是不断演化的过程，是一个持续更新的过程，能够有效地“以变制变”，而不是一个试图保留往昔的成功模式的过程。总之，企业要面对的微观与宏观不断重合交错的各种变量或变局会更加的繁多复杂，以致于真正的赢家根本不可能停止探索革新，企业管理稍有因袭、守成，就有可能一落千丈甚至破产倒闭。
三、企业管理创新的问题
1.企业组织结构改造问题。随着国有企业的改制和重组，在这个过程中我国大部分企业都建立起新的机构、组织。但由于这一过程是在旧体制向新体制的转型过程中逐渐实现的，并且其中存在大量的反复性、不确定性，导致这种组织机构的改造是不彻底和不完善的。2.企业发展战略不够科学合理。上世纪七十年代以来，在改革开放的发展过程中我国企业遭遇到人员下岗、资产流失、技术落后等等许多问题，这其中有一些问题既不是在体制转型期所特有的问题，也不是经济增长过快引发的问题，而是企业发展战略不科学、不合理造成的。而这种不科学、不合理则恰恰是管理创新不足导致的。3.企业信息化建设中面临的问题。对于企业来讲，管理理念落后是企业信息管理系统难以更新换代的重要原因。外国企业的信息管理软件价格昂贵，国内企业信息管理软件技术落后也制约了企业信息化建设的步伐。在信息化、全球化、网络化的浪潮下，信息化的企业管理创新是企业发展、生存的关键性因素。4.企业管理理念陈旧落后、转型过慢。由于计划经济的意识形态曾经长期统治着管理者的思维，这导致了我国企业的管理理念、经营方式和西方发达的资本主义国家相比，十分的僵化落后，缺乏管理创新理念，那种经验式决策过程已经难以成为可供参考的依据，陈旧落后企业管理理念及模式已成为制约我国企业发展的瓶颈。
四、企业管理创新的策略
论企业管理创新论文范文第2篇
随着中国房地产业的持续发展，国外先进物业管理企业的进入，中国未来物业管理行业的竞争将会异常激烈。物业管理企业如何良性发展，如何在激烈的竞争中立于不败之地，这要求物业管理企业在管理上有所创新，主要从以下几个方面入手：
一、物业管理企业的计划
创新管理计划是由企业的高、中层管理者制定的，它将企业战略中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。管理计划的创新要围绕战略目标进行。物业管理企业的高、中层管理者在制定具有创新性的计划时，应当普遍听取物业管理企业一线员工的意见和建议，因为他们是物业管理服务的直接提供者和接触者，只有他们最了解服务对象的需求。
二、物业管理企业的组织
创新物业管理企业的组织创新在一定程度上说是一场管理的革命。首先要创造一种创新的舆论氛围，使企业的员工充分熟悉组织创新的紧迫性与重要意义；其次，要明确创新的艰巨性与复杂性，使大家对组织创新的困难有个比较清醒的熟悉，从而做好思想上和心理上的预备；再次，要明确创新的有利条件与有利时机，做好宣传工作，以增强对创新成功的信心，发动企业全体员工参与组织创新；最后要明确组织创新的目的、目标、原则、程序和方法等，以保证组织创新过程中的科学性与平稳性。
三、物业管理企业的控制创新第一，人员配备控制
人员配备控制创新包括两方面的内容：一是对员工进行选择，二是对员工进行培训。
对员工的选择主要包括任用谁、提升谁和调动谁的问题。例如，制定人力资源规划时，人力资源部门根据劳动力市场发展变化的猜测，以及组织机构业务发展的要求，向企业管理层提出组织内部人力资源的发展规划，包括组织内部人员数量、年龄结构、文化结构和职业结构的变动趋势，让企业管理层从整体上进行把握。
对员工的培训，既包括技术和业务方面的练习，又包括员工行为和态度方面的练习，物业管理企业对员工的培训创新可从以下几方面入手：
1.培训机构创新。物业管理企业的培训机构一般分两类：外部培训机构和内部培训机构。外部机构包括专业培训企业、大学以及跨企业的合作（即派本企业的员工到其它企业挂职锻炼等）；内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。规模较小的企业，当培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少，缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
2.培训对象及方式的创新。根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训，根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习的方法；对于中层人员，应注重人际交往能力的练习和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通职员的培训，需要加强其专业技能的培养，以“大班制‘的方式执行，长期性的延伸教育，适当运用模拟等方法，充实员工的基本理念，加强实务操作。
第二，信息沟通渠道的控制。
良好的沟通有助于决策者正确、及时地把握与企业运作相关的各种信息，增强物业管理企业员工的团队精神，与业主建立积极的互动关系。沟通，包括内部沟通和外部沟通。外部沟通是指物业管理企业与业主之间的信息传递，物业管理企业与开发商、设备供给商、服务供给商之间的信息传递，以及物业管理企业与政府相关主管部门、园林、水电等部门之间的信息传递。其中，最主要的还是物业管理企业与业主之间的沟通。比较新奇的沟通手段有建立网络平台、举行各种与业主的联谊会等。
内部沟通是指企业内部在运作、管理上的信息传递。内部沟通主要包括两个方面：水平沟通和垂直沟通。水平沟通是指信息在平行的职能部门之间、同级的管理者之间以及基层员工之间的传递。垂直沟通是企业内部具有上下级关系的组织与组织之间、组织与员工之间、上级员工与下级员工之间的信息传递。垂直沟通按信息传递顺序可分为向下沟通和向上沟通。在内部沟通方面，一些外资企业走得比较靠前，如将微软的办公平台系统和专业物业管理系统软件引入物业管理企业，大大简化了沟通手续、提高了沟通效率、节约了沟通成本。
四、物业管理企业的激励创新第一，目标激励
员工从事任何一项工作，都希望所在企业能有一个明确的工作目标，并引导他们围绕这个目标去工作，最终达到和实现。因此，物业管理企业一定要有一个详尽的发展计划，并规定每年要达到的具体目标，是创全国优秀物业管理大厦（小区），还是通过ISO9000质量认证。只有目标明确，员工才有奋斗方向和工作动力。
第二，奖励激励。
员工工作的目的主要是获[FS：PAGE]得生存所需的物质基础，物质奖励的作用显得十分重要。因此调动员工的工作积极性，要充分体现“多劳多得，不劳不得”的公平分配原则。对企业的优秀员工要给予一定的物质奖励，用奖励来激发员工的工作积极性和创造性。
第三，福利激励。
福利可为员工解除工作和生活上的后顾之忧，使员工全身心地投入到工作中。现在的企业一般都会为员工购买养老、医疗等保险和住房公积金。还可以根据企业的经营状况，实行年终双薪、带薪休假、生日礼品、伙食补助等更丰富的形式来提高员工的福利，就可能最大限度地激发员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度。
第四，榜样激励。
榜样的力量是无穷的，一个单位重要领导的工作能力和人格力量会直接影响到员工工作积极性的发挥。作为物业管理企业的领导层和主要管理人员，一定要处处以身作则，率先垂范，以自身的榜样力量来影响和调动员工的工作积极性。
第五，荣誉激励。
人的需要和追求是分层次的，当基本的工作需求和物质利益得到满足后，他们往往渴望得到各种荣誉。因此，对工作成绩优异、素质高、业务能力强的员工，企业要将他们晋升到高级工作岗位，使工作岗位与他们的工作能力相一致；对工作突出、遵守企业管理规定、受到用户称赞的员工授予“优秀服务标兵”，“先进个人”等荣誉称号，并将其主要事迹在有关报刊和宣传栏中大力宣传；对素质高、品质好、有发展潜力的员工可派出考察学习和培训，提高他们的业务能力。
中国有句古话：“苟日新，日日新，又日新。”这说明中国人是具有创新精神的。希望我国的物业管理人也具有创新精神，努力走出一条具有中国特色、适合中国特色的物业管理之路。
参考文献：
1.杨锡怀，《企业战略管理》，高等教育出版社
论企业管理创新论文范文第3篇
1企业管理创新
企业管理是企业对产品的设计、生产、销售等环节进行计划、协调和控制等解决问题的过程。企业在生产经营过程中要实现盈利就必须对产品的市场需求调查预测，产品的设计、生产和销售，企业的资产与负债等进行全面有效地管理，使产品的销售价格高于生产成本。在目前国内外激烈的市场竞争条件下，企业组织生产的内部、外部条件也在快速变化，企业要实现有效的企业管理、保持自身活力与竞争力，必须要进行企业管理创新。企业管理创新包括企业管理理念创新、企业制度创新、企业技术创新、企业文化创新、企业组织创新等方面，是现代企业进步的原动力，也是企业增强核心竞争力、实现持续发展、提高经济效益的根本途径［1-2］。
2企业管理创新的内涵
2．1企业管理理念创新
管理理念创新是企业管理创新的灵魂。科学的管理理念是实现有效的企业管理的理论基础，在当前国内国际企业经营的外部环境不断迅速变化的条件下，企业要取得更好的经济效益、实现持续发展必须要克服企业经营的老旧思想，打破陈规陋习，改变传统的企业管理思维模式，创新管理理念，树立全新的管理思路。为实现管理理念创新，企业首先要摒弃“等、拿、靠、要”的思想，不依赖政策扶植，不被动地等待市场可能出现的商机，并且打破长期以来实行的类似“大锅饭”的分配制度，实现多劳多得，充分调动全体员工的劳动积极性、主动性和创造性；其次，企业要适应市场经济发展的需要，努力做好内部挖潜，积极开拓国内外市场；第三，引导员工树立自觉维护企业形象意识，建立严格的成本控制观念、全面的质量管理观念，强化员工的产品品牌战略意识和市场竞争意识，树立以人为本、超值服务的理念。
2．2企业制度创新制度
创新是指企业针对自身的生产方式、经营模式、分配形式、管理理念等顶层设计内容进行的创新活动。企业的制度创新就是把管理理念创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化［3］，具有引导管理理念创新、技术创新和组织创新的作用。制度创新是企业管理创新的最高层次，是实现管理创新的基础保障。企业制度创新的目的是建立一种更优、更高效的管理制度，综合协调企业所有者、经营者、企业普通员工的权力和利益关系，使企业具有更高的管理效率［4］。
2．3企业技术创新
技术创新是企业管理创新的基础，目前技术创新已成为企业赢得市场的根本途径和有力锐器。现代企业要想在经营过程中得更大的经济效益和社会效益，在市场竞争上赢得一定的地位，就必须进行技术创新。企业的技术创新包括技术研发和技术改造，企业可根据自身的技术条件充分开展技术创新活动，通过技术创新取得核心技术优势。在知识经济时代，企业在市场竞争中取胜的关键因素是企业自身的技术优势，而不是资金优势和资源优势。核心技术优势决定着企业生产出的产品在市场上的认知度以及获得市场的广度和深度。现代企业实现技术创新需要有规范有序的内部运行机制和良好的外部环境，就企业内部环境而言，现代企业要实现技术创新必须建立有效的激励机制和稳定的技术支撑体系，提高企业自身的技术创新能力，研发有自主知识产权的核心技术，并保持对自主研发的核心技术较强控制能力；对外部环境而言，企业应该积极争取国家有关政策支持，充分利用技术优势大力开发外部市场，形成一个多元、稳定、友好互惠的外部市场环境。
2．4企业文化创新
企业文化是企业形象的外在表现和企业的无形资产，良好的企业文化是企业员工的精神支柱，能够凝聚企业员工的思想，激励员工把企业的发展目标当作个人的人生目标，为企业创造更多的价值。因此，良好的企业文化能够有效地推动企业持续发展，进行企业管理创新必须重视企业文化创新［1］。企业文化创新是指为了使企业的发展与外部环境相匹配，企业管理者、经营者和全体企业员工根据企业本身的性质和特点创新并不断发展体现企业共同价值观的企业文化的过程。企业文化创新的实质是在企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的、僵化的理念与观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式转变。
2．5企业组织创新
组织创新就是企业通过调整优化人、财、物、时间、信息等管理要素的配置结构，开展资产重置与重组，按照新的组织结构和比例关系，形成新的管理模式，使企业获得更多的效益。组织创新的目的是依据企业的实际需要，建立一套高效、有序的现代企业管理制度和内部管理机构，真正做到“职责明晰、权责分明、政企分开、管理科学”。组织创新是企业管理创新的关键，现代企业的组织创新不仅要适应企业当前的经营管理需要，更要着眼于企业的未来发展，要对企业的未来发展方向、经营目标以及活动范围进行系统筹划。近年来，企业进行组织创新主要形式有新产权制、新管理机制、新用工制、对重要人员实行聘任制和选举制以及企业人员的调整与分流等。企业的组织创新要不断优化各项生产要素，大力开发人力资源，在加强实体管理的同时，注重企业价值形态意识的培养。企业的组织创新还要建立能对市场信息变化做出及时反应的应变体系，适时调整管理思路和经营方式，完成安全生产、资产经营、项目发展等各项目标任务［5］。
3江苏省某对外承包工程企业存在的企业管理问题及企业管理创新对策
3．1公司概况
江苏省某对外承包工程企业成立于2004年7月，是某海外集团有限公司全资子公司，公司下辖房建、市政、装修3个事业部，在安哥拉国的业务涉及房建、市政、装饰装潢、贸易等多个领域。自2004年成立以来，公司承接项目的规模随着公司规模一道稳步增长，营业额节节攀升，合作伙伴涵盖安哥拉政府、本地公司、私人业主等多个类型。公司目前拥有包括合作单位在内300多人的中方管理经营与技术团队，公司的管理经营与技术团队工作作风务实、高效，公司管理经营团队秉持集团公司属地化经营战略，积极拓展安哥拉市场，为公司在安哥拉市场长期稳定发展奠定了坚实的基础。
3．2公司存在的管理问题及产生的原因
江苏省某对外承包工程企业建成以来出现了与很多其他中国对外承包工程企业类似的问题，公司在取得了不俗经营成绩企业管理146的同时，也暴露出了很多经营管理中的问题。如公司在安哥拉很多地区与其他企业进行恶性竞争、低价中标的现象非常严重，公司开始逐渐无法依靠低成本优势在经营过程中取胜；在对外承包建设工程项目管理上仍是沿用国内的管理模式，管理模式与当地的政策法规、风土人情、等相冲突，这非常不利于公司对雇用的安哥拉当地工人的管理，导致在工程项目进展过程中，劳资纠纷不断、工程经常受阻等。从表面看，当前江苏省某对外承包工程企业经营管理中存在的上述问题是由于公司对承包项目的管理组织能力低下、管理体系不完善导致的，但更深层次的原因是不同的地域文化差异，导致公司无法在对外工程承包项目中形成自己独特的经营管理优势。因此，江苏省某对外承包工程企业需要采取有效的企业管理创新措施。
3．3公司管理问题的表现
3．3．1项目管理能力低下公司经营管理过程中的项目管理能力包括组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。在公司的项目管理能力中组合社会资源能力是通过公司集成已掌握的社会资源实现的，作为新建企业江苏省某对外承包工程企业进入安哥拉国内工程建筑项目承包市场时间较短，公司掌握的安哥拉国内社会资源较少，与当地政府、项目建设过程的上游企业联系较少，这非常不利于公司经营管理的水平的提高；由于公司成立时间短，经营的业务涉及房建、市政、装饰装潢、贸易等多个领域，不同类型项目的技术创新能力要求不同，所以公司至今未拥有自己的核心施工技术，未形成明显的技术优势。
3．3．2项目管理组织水平较低管理组织机构设置的合理性、队伍建设水平和人员配置的完整性决定了项目管理组织能力，一个公司只有设置了合理的管理组织机构才能保证其具备较高的项目管理能力，否则公司对整个工程项目的管理将是一盘散沙。作为对外承包工程企业，江苏省某对外承包工程企业机构和队伍建设还不够完善，由于人员不足，公司目前只成立了房建事业部、市政事业部和装修事业部3个事业部，未设置保证公司具备较高项目管理组织能力的项目承包部和项目经理部，因此公司的项目管理组织水平明显较低。
3．3．3跨文化管理经验不足跨文化的项目管理最重要的问题是正视、尊重文化差异，需要整合团队文化、消除文化差异，完善用人机制、优化人力资源、充分利用人力资源本土化优势，加强公司的内部组织沟通、形成认同感，积极协调公司与外部机构的关系。文化差异是导致江苏省某对外承包工程企业管理对外承包工程项目失败的深层次因素。
3．3．4项目品牌管理效果不明显项目品牌管理是中国对外承包工程企业管理项目的核心因素，由于江苏省某对外承包工程企业成立时间短，在安哥拉国的业务涉及房建、市政、装饰装潢、贸易等多个领域，公司的跨文化管理经验不足，所以公司尚未显示出明显的项目品牌管理效果。
3．4企业管理创新对策
3．4．1加强组织管理，消除文化差异，增强核心技术优势作为对外承包工程企业，公司经营者、管理者必须紧跟时代步伐，抢抓机遇、大胆创新，不断更新、创造与外部经营环境相适应的管理思想与观念，在管理海外承包工程项目过程中公司应设置包含项目承包部和项目经理部的项目管理组织机构，并通过加强施工队伍建设和对人员的管理提高其项目管理组织能力；要消除文化差异，通过技术创新不断增强企业核心技术优势，优化、调整企业内部资源配置，充分发掘企业潜力，增强企业竞争力，促进企业长远发展。
3．4．2大力推进国际化经营模式与世界顶级的国际工程承包公司相比，江苏省某对外承包工程企业在国际化市场运作、人才储备、金融产品服务、法律等方面还存在较大差距。因此，公司应积极参与股份投资、逐步实现转型升级，采用租赁当地化、金融服务全球化等新的商业经营模式来降低经营成本。
3．4．3加强对安哥拉国内形势的研究与预判，为公司经营决策提供依据安哥拉虽然是世界上基础设施建设比较薄弱的地区，但由于多年通货膨胀和政权更迭，基础设施欠账太多，加之法律不健全等原因，因此现在还很难说这样一个巨大的海外工程建设市场能不能成为江苏省某对外承包工程企业的机遇。这就需要公司在进行市场开拓前，对当地的税收、政策等进行细致的研究。
3．4．4将对外承包工程项目与对外投资有机结合，降低经营风险江苏省某对外承包工程企业应将在安哥拉承包的基建领域工程项目同公司的对外投资项目有机地结合起来，特别是在对外援助方面应该通盘考虑，采取承包基建工程项目、投资项目一揽子协商机制，以有效防范、应对相关经营和投资风险。
3．4．5树立品牌战略意识公司应该牢牢树立品牌战略意识，准确定位自身的品牌，塑造个性化品牌，注重品牌的精细化传播，同时强化品牌的着力点，以企业文化支撑企业品牌的品牌管理战略。
4结论
论企业管理创新论文范文第4篇
1.管理理念创新
“人不怕变革，怕的是被变革”。创新首先要创新管理理念。为适应市场经济客观需要，建筑施工企业应摆脱计划经济体制影响的束缚，必须要进行管理思维的变革,以创新的思维对企业进行管理，要坚持“人本管理”的管理观念,在人才管理上对人才进行凝聚、培养和引进，将创新意识融入到每一个员工的工作内容中。积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围。企业通过内部报刊、门户网站还专门开辟了“管理创新活动”专栏，不间断地发表、交流管理创新工作上好的理念、好的经验和好的做法，对创新营造良好氛围。
2.管理制度创新
建筑施工企业加强管理制度创新，可有效预防各类风险，如：工程质量管理把关不严，材料浪费丢失，人工费超支，分包工程管理、材料设备管理不到位，工程预决算工作松散等，使企业发展受到严重影响和制约。因此，企业管理制度创新刻不容缓。一是要建立健全各类规章制度，使企业有章可循。企业应通过推行“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”四个标准化，建立各种基础管理制度，有效夯实企业管理基础；二是完善企业成本管理制度。要努力抓好企业成本管理与核算的基础工作，强化企业成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核预警机制；三是建立健全风险抵押金制度。推行项目管理层签订安全、质量、信誉等责任状，并缴纳一定的风险抵押金，实施项目全责管理，形成一种“责任、风险、权力、利益”的管理模式。
3．管理机制创新
建筑施工企业要适应市场经济的要求，必须以改革的精神对待企业管理，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现管理体制的转变创新。一是构建“法人管项目”运行机制。通过狠抓“双预控”管理，不断强化机关职能监管，进一步建立并完善“法人管项目”这一重要管理机制。通过抓好项目重大施组方案、责任成本预算、变更索赔策划、队伍选择、劳务合同单价、各类合同审核、物资设备集采、人财物调配等八个方面工作，实现对项目的有效管控，充分发挥企业集中管控和统筹管理的职能，极大地保证了项目安全生产、科学施工、成本受控、二次经营效果显著、各类风险防控得力，确保企业在资金调度、设备投入、要素配置等方面的集约高效。二是大力推进信息化建设。在市场经济条件下，企业要捕捉瞬息万变的各种市场信息，关注同行业竞争对手的各项经济指标，技术指标、竞争实力，关注国家宏观经济形势和经济政策的情况等等，以便及时作出反映和决策。因此，企业应积极引进并深入推广办公信息化平台、工程项目管理系统、公司财务管理系统、劳务管理系统等先进信息化系统，实现企业网络化办公、信息化管理，更新了管理的方式方法。
4．管理流程创新
一是促进经营与施工协调相容。坚持“五揽、五不揽”的经营原则，全方位强化项目选择、标前测算、报价策略等工作，使公司任务结构更加适应企业要素禀赋、施工能力发育和项目创誉创效发展的需要。二是完善绩效考评与薪酬激励机制。制定并完善绩效考评办法，充分发挥对项目绩效考评的导向作用，通过对各单位负责人实行抵押金考核返回制度，让关键责任人肩上都要考核指标和工作目标。不断完善公司薪酬分配制度，在确保职工收入与企业发展保持协调增长的同时，不断加大对安全生产、高风险施工、重大项目管理、施工一线员工的薪酬倾斜力度，充分提高公司全员对安全生产的高度重视，充分激发急难险重项目员工们攻坚克难的积极性。三是严肃并规范项目经济秩序。加大项目创誉创效“双创”管理，严格项目上交款任务的考核落实，严格项目经理第一经济责任人的关键责任，修订了《关于对造成项目资产流失者实施责任追究的暂行规定》、《亏损项目管理和督导办法》、《项目变更索赔创效管理实施细则》等，进一步强化对项目经理的经济考核，并最终作为对项目经理选拔任用的重要依据。四是综合运用各类监控手段。通过扎实开展执法监察、成本督察、财务大检查、过程审计等专项检查活动，有效强化了对项目的过程管控、重点领域监控工作，重点加大对项目经营费、设备租赁、周转材料、材料超耗、队伍投入、临时工程以及间接费开支等进行成本控制，突出加大对项目擅自调高劳务单价、擅自使用亲友队伍的惩处力度。这些活动有效杜绝了一些重大违规和经济上跑冒滴漏等问题。五是完善风险内控体系。按季度坚持对企业内部环境、风险评估、信息沟通、内部监督、控制活动等5个层面以及资金、采购、资产、经营承揽、研究开发、施工管理、业务外包、财务报告、预算管理、合同管理、信息系统等11项业务流程的内部控制设计有效性和运行有效性进行全面系统评价，形成内部风险控制报告，通过不断查找缺陷、整改缺陷、完善缺陷预警机制，进一步增强企业风险管控能力，促进企业整体管理水平持续提升。
5.管理技术创新
管理创新与技术创新相辅相成，管理创新开展的好，必然激发技术创新。公司管理创新的一个重要内容之一就是为技术创新搭造平台。在项目管理中积极开展QC活动，积极开展科技攻关工作，立足现场施工难题，有效整合资源要素，实现对新成果、新技术的深入研究、有效固定。
二、结束语
论企业管理创新论文范文第5篇
论文摘 要:21世纪是经济全球化和信息化的时代,是知识主宰未来的世纪。人力资源是指能够推动企业发展的人才的总称,人才资源管理即是对人力资源进行有效地管理,旨在更好地推动我国企业的进步。在逐渐变化的经济条件下,企业经营过程中的人力资源管理工作也势必要做出一定的变化。本文主要通过分析我国企业人力资源管理现状,提出几点自身关于推动企业人力资源管理的建议,供大家参考。
就我国企业当前的人力资源管理状况而言,虽一定程度上取得了较大的进步,但是其仍存在许多需要改进的地方。人才是企业的血液,是企业发展中不可缺少的部分。人力资源管理是对企业人才的管理,其是企业内部管理的重要组成部分。因此,企业在发展过程中,必须对人力资源管理的认识,重视企业人力资源管理,从而更好地推动企业的发展。
一、促进企业正确认识人力资源管理
很多企业的领导者对人力资源管理的认识较片面,错误地认为人力资源管理即是为企业招聘高素质人才,并在以后的工作中适当地调整。随着现代经济的发展,人力资源管理的主要任务也做出了相应地改变。人力资源管理主要是指根据企业发展需求,对企业员工进行招聘、培训、运用、考核、奖惩、调整等管理的工作。其目的在于发挥企业员工的潜力,为企业创造更大的价值。对人力资源的开发、培训、保持和利用是企业人力资源管理的四个重要环节,每一个环节都是不容忽视的。针对企业领导者对人力资源管理的认识出现误差的情况,应该根据上述所描述的相关内容进行改进。通过正确认识企业的人力资源管理,从而推动我国企业的良好发展。
二、健全企业人力资源管理体系
人力资源管理是企业管理的重要组成部分,是企业发展过程中的关键环节。很多企业的人力资源管理体系不健全,有的企业甚至照搬其他企业的人力资源管理体系,这两种情况都使得企业的人力资源并没有得到有效地管理和运用。企业的人力资源管理体系是对人力资源管理行为的一种约束,是保证企业人力资源得到有效运用的前提条件。不同企业的人力资源管理体系之间存在着较大差异,因此企业应该对自身情况进行充分地了解之后,对人力资源管理体系做出相应地改进。通过结合企业文化和企业的发展需要,制定出严格、健全地人力资源管理体系,从而合理地配置企业资源。在实际工作中,严格按照人力资源管理制度对企业人力资源管理行为进行约束,将所制定的人力资源管理落实到工作中,从而推动企业的人力资源管理。
三、加强对企业员工的培训
很多企业在员工上岗之前,会对员工开展一项岗前培训工作,从而帮助新员工了解企业文化和工作事项。但是仅靠一次岗前培训是远远不够的,经济的飞速发展会导致知识和技术的更新,因此定期培训对企业的发展是十分重要的。为了能够增加企业人力资源的总体价值,必须加强对企业员工的培训。企业的培训工作不要局限于企业的岗前培训,还需要定期进行相关的职业培训,不断地更新和完善员工的专业理论知识和技术水平。另外,除了对员工的职业技能进行培训之后,还应该加强员工的职业道德建设。保证员工综合素质的提高,为推动企业的发展奠定良好的人才基础。
四、推动人性化管理
21世纪是人才竞争的时代,企业对人才资源的保留工作是相当重要的。如若不能将高素质人才留在企业,会给企业的发展造成巨大的损失。为了有效地避免这一情况的产生,必须在企业中推行人性化管理理念。推动人性化管理在企业的发展中占据着十分重要的地位,其意义主要体现在以下几个方面:有利于提高企业的竞争力、向心力;有利于提升企业与昂的工作荣誉感和归属感;有利于改善企业上司和下属之间的管理,为企业的发展营造良好的氛围。企业要想有效地推行人性化管理,具体可以从以下三个方面进行努力:
(一)制定奖惩分明的管理机制。通过对企业员工的工作表现进行考核,表现优秀者及时给予鼓励,表现较差者给予一定的惩处。真正做到以人为本的管理理念,坚持公平、公正的考核原则。
(二)建立良好的企业沟通制度。企业上下间的沟通对人力资源管理工作的顺利开展有着较大的促进作用,通过交流加强对彼此的了解。领导者积极听取下属建议,推动上司和下属友好关系的建立,为企业的工作营造和谐的氛围。
(三)开展户外扩展活动。员工工作压力的释放和其工作效率之间存在着十分紧密的联系,企业可以通过开展户外扩展活动,帮助员工缓解工作压力,从而更好地进行人力资源管理工作。
结束语:人力资源管理是企业内部管理工作中的重要组成部分,对企业的发展有着十分深远的意义。我国很多企业都逐渐认识到了人力资源管理对企业发展的重要性,开始采取各种措施来推动企业的人力资源管理。但是就我国企业的人力资源管理的现状,虽取得了较大的进步,但是也仍在许多纰漏,例如企业领导者对人力资源管理的认识较片面等等。为了能够有效地推动我国企业人力资源管理,企业具体可以从以下几个方面进行努力:(一)促进企业正确认识人力资源管理;(二)健全企业人力资源管理体系;(三)加强对企业员工的培训;(四)推动人性化管理。相信做到以上四点,能够有效地加强我国企业的人力资源管理。
参考文献:
论企业管理创新论文范文第6篇
4.3.1创新战略的制定
企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和发展，对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新，就要总结成功企业战略管理的经验.成功企业战略有以下特点；其一，重视分析企业外部环境，及时把握环境变化带来的机会，有效避开不利于企业发展的各种威胁。其二，重视分析企业内部条件的优势和劣势，有针对性地改善内部条件，适应变化的环境。其三，企业选择战略，要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选出适宜的战略。例如创立于1969年的万向集团，企业初创时，按“求实图新”的战略方针，采用工厂作坊式的多样化生产，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品，在动荡年代求得了生存;为了适应变化了的环境，1979年，该集团调整战略，集中生产进口汽车万向节。在企业成长阶段，万向立足国内创业，面向世界创汇，日创利润10万元;随着全球经济一体化、经营国际化，万向集团进行了战略调整，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，日创利润100万元，实现了二次创业。如今，万向集团己实现了产业升级，为了突出万向制造核心理念，它正向拥有核心价值能力的现代化大公司发展，日创利润200万元，从一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团。显而易见，正是由于审时度势，根据未来竞争需要，不间断地进行战略创新，万向才取得了经营持续发展的超人业绩。因此，面对国内国际复杂多变的市场竞争，企业要以强烈的竞争意识和危机意识，认真思考自己的发展战略，着眼于长远发展，改变短期的利润目标，实施具有创新实质的经营战略，来提高企业的管理水平和经济效益。
在多变的市场竞争环境中，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是企业的必须选择。具体来说，应该做好以下几方面工作：(1)强化企业战略管理创新的自主意识。公司核心管理层要解放思想，更新观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是实现战略管理创新的前提。(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识。(3)对企业战略管理各要素的重新整合。通过SWOT分析法，将企业外部环境的机会(O)和威胁(T)，内部环境的优势(S)和劣势(W)进行综合分析（见表4.1）。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照当前所面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合千变万化的市场环境。
表4.1
SWOT分析的四种战略
4.3.2打造和强化企业核心竞争力
第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。
第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向（见图4.1）。
图4.1
核心能力分析矩阵
II 十年后领先：
SHAPE \* MERGEFORMAT
为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力
I 大商机：
参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力
III 填补空白：
若改进对现有核心能力的利用，有些可以提高我们现有市场地位的机会
IV 空白领域：
通过创造性地重新部署与整合现有的核心能力，能创造那些新产品或新服务
现有的新的市场
第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。
第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。
第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。
4.4建立学习型组织
学习型组织是一种管理理念，是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。企业要使企业其及员工保持强盛的学习能力，不断突破极限，及时克服发展道路上的障碍，就必须要有相应的制度或机制作为保障。有效而健全的机制还有助于企业内部的管理，是企业管理成熟的标志。就现阶段而言，企业向学习型企业转变，可以从以下几方面入手：
4.4.1建立终生学习机制
学习型组织强调学习，强调组织内个体和团体学习能力，强调与工作不可分离的学习，把工作的过程看成是学习的过程。所以，在建立学习机制是应注意几方面:以信息反馈为基础的学习；在反思中学习和学习中反思；以信息共享为基础的学习。就其内容来说，可开展二个方面内容的学习：
(l)人生观、道德观的学习
企业长盛之道在于“德”，要抓好思想品德、职业道德、社会公德，坚持以德育人，提高员工的道德素质，提升人的品位，为创建学习型组织提供最好的主体。合肥江淮汽车有限公司始终坚持把健康的品德、扎实的作风、正确的价值观、积极的人生态度视为人才应具备的首要条件，而把品德放在优先地位，提出“塑人品，出精品”的口号，并落实在行动中，在创建学习型过程组织中取得了丰硕成果。
(2)职业技术学习
建立与企业发展战略相匹配的员工培训开发体系，努力实现由被动的，以知识传授、个人智力开发为主的传统教育机制向以能力开发为主、个人智力开发为主的现代企业教育的转变;努力实现主要由培训组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身学习的柔性教育体系转变。
4.4.2建立有效的激励机制
学习型组织需要建立并完善学习和创新的激励机制，以最大限度地激发个体和团体的潜能，形成推动企业发展的强大动力。在具体实践上应注意两方面的结合。
(l)将公平竞争与系统思考有效结合起来
创建学习型组织的根本目的是提高组织的竞争能力，保持持续发展的态势。形成公平的竞争环境，让企业内的个体和团体克服固有的惰性，激发自身活力，在整个企业内产生“鲶鱼效应”，真正促进每个部门、每个员工，不断自我超越，改进学习，提高效率。同时，也要注意用系统思考方法分析竞争过程中存在的问题，切实避免因个人利益而牺牲企业整体利益或企业内的团体和个人相互拆台的不良行为。要使竞争在企业内部真正发挥激励作用，其关键是要有考核，要有客观、合理、适用的标准及严格执行标准的配套规定。
(2)将物质激励和精神激励有效结合起来，发挥榜样的示范效应
学习型组织是以人的发展为中心，注重人本身的建设。在激励机制建设过程中，不仅要在物质上激励，更要注意精神方面的激励，将项目奖励与常规激励相结合，要加强对先进典型的宣传形成氛围，强化典型的示范作用。其目的并不是为表扬而表扬，而是通过对先进人物、先进事迹的表彰来带动所有员工的共同提高。在典型示范效应的作用下，不仅可以让员工产生成就感、自信心，激发员工的荣誉感和事业心，而且使激励效应具有延续性、持久性，激发全体员工的积极性。
4.4.3建立通畅的反馈机制
良好的反馈机制是学习型组织建设的重要组成部分，在企业内部建立良好的信息反馈机制，能敏锐、及时地洞察力企业的危机因素，将危机和发展的障碍消灭在萌芽中。这也要求组织内具备快速的信息传递速度，尤其是不良因素的反馈速度，动员企业成员关心企业的决策和企业的发展。
(1)学习的反馈机制建设
企业在对全体员工进行职业技术教育和道德教育时，也要建立学习的反馈机制，将员工的学习状态和成效及时反馈到领导决策层，以便对学习方法进行反思，切实将学习由企业成员的被动形式向主动形式转变，让员工产生强烈的求知欲望。同时，在团体的反思过程中，总结学习经验，改正学习方法上的不足，以便更好的开展学习。
(2)决策的反馈机制
领导层的决策最终是通过全体成员加以执行，决策的正确与否，最先感知的还是执行的员工。有良好的决策信息反馈机制，企业领导就能及时得到决策的执行效果，避免了家族式管理模式下，企业领导一意孤行的决策行为。
4.4.4建立持续的创新机制
创新是企业发展的灵魂。对于企业来说，创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中，最重要的是管理创新，它不仅是管理模式的变革，而是要建立一种创新机制，为企业内员工的创新活动及成果提供激励和保障，提升企业持续的创造力。就我国家族企业的现状而言，建立创新机制应充分考虑四个方面：
(l)创新机制必须面向市场
在市场经济条件下，企业的一切经营成果都要通过市场来检验。企业的一切创新都要为企业创造效益、为顾客创造价值。为此，，企业的一切创新也必须服从和服务于市场竞争的需要，使创新过程成为推动企业走向市场、成为市场竞争强者的过程。
(2)激发员工的创新意识
培养员工的创造力是企业创新的内在基础，企业创新归根结底是企业成员的创新。培养员工的创造力是创建学习型组织的重中之重。因而，要通过共同远景和各种激励方式，让员工产生一种不断超越的内在需要，以最大限度地发挥自己创造潜能。
(3)领导的创新意识是创新的强大动力
领导者是企业的设计师和缔造者。只有领导者带头推行全新的管理理念，才能有助于企业内部环境创新环境的形成，使企业具备持续的创新能力，在激烈的竞争中处于不败之地。
(4)制度配套是创新的外在保障。
创新要有宽松和和谐的环境，允许失败。企业在鼓励创新时，要在经费投入、有效激励等方面形成制度，唤起员工的创造欲望，充分发挥其想象力和创造力。
4．5人力资源管理创新——能本管理
21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。
4.5.1正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本(或资源)配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置，增进组织内部各成员的有效沟通，建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。
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4.5.2建立有效的激励机制
激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高并发挥其工作能力。在实践中，企业可以更具自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合:
①目标激励。通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。
②参与激励。通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。
③关怀激励。企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。
④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。
⑤物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金(品)，也可以是期权等。在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，则不能使激励机制达到应有的效果。
4.5.3营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化
良好的成才环境是人才潜能发挥的剂。企业要创造相互尊重理解、团结互助、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，使每个员工都能心情舒畅，满腔热情地投人工作，同时有助于每个员工最大限度地发挥想象力和创造力。要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现代企业发展最重要的资本(或要素)，自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时时处处都感受到:努力提高自身的创造力，即能为企业和社会创造财富，又能使自身在物质和使自身在物质和精神上得以全面升华。
4．6构建具有自身特色的企业文化
企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。其实企业文化建设，很实际的目的就是要让企业健康地活下去，并且要越活越好、越活越强大。俗话说，有用就是真理。
4.6.1确立企业价值观
企业的价值观是企业文化的核心内容，它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位，并注意避免因一时利益而偏离主业、冲击主业。在市场经济中，一个企业能否久历风险而不衰，衡量它的惟一标尺却是用户的认同感和满意度。只有最好地满足用户物质和心理需求的企业，才能吸引用户关注的目光，才能有效益增长的平台，才能获取可持续发展的空间。
4.6.2提炼企业精神
1.培育团队精神。团队精神是在在共同努力完成组织目标的环境中，形成的心理上相互影响，思想上相互磨合，行为上相互示范，利益上相互依存而步调统一的精神境界。它可以营造和谐的工作氛围，凝聚分散的能量，培植员工对企业的依附感和归属感，为企业内部排除梗阻，开展外部工作增添后劲。2.树立精雕细刻精神。精雕细刻的精神是在实际工作中树立起来的，它是员工技能和高度责任感的结合质量是企业的生命，但员工在生产过程中，不能仅仅以生产出合格产品为目的，而应精益求精，使所有产品达到最佳效果，用户无可挑剔。3.打造超越自我的精神。超越自我是企业不甘守旧的开拓意识，既不在前人走过的路上徘徊，也不在已经取得的成绩上孤芳自赏。市场竞争压力下的企业只有在观念、战略、人力、组织上不断创新，才能焕发出勃勃生机，拥有源源不竭的前进动力。
4.6.3塑造企业员工形象。
优秀的企业文化是通过员工展示和表现出来的，因此员工的形象是企业整体形象的重要组成部分。在学习型的组织中，员工通过学习，使知识水平和业务能力得到提高和完善，员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。
4.6.4企业文化建设的重要环节
1.准备调研。结合企业实际，摸清和分析企业现状，总结经验，找出薄弱环节，有的放矢地拟订对策，明确企业文化建设的总体目标和步骤。将征集、筛选、总结的过程变为铸造、培育企业文化的过程。2.提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上，提炼企业的价值观、经营理念、企业精神等，并进行视觉识别系统的设计。3.推广实施。在企业内部，把广泛的宣传和细致的工作相结合，使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质，进一步建立和完善企业的规章制度，使之真正体现企业的价值观和经营理念，使企业文化在实际行动中，发挥其应有的作用。4.更新完善。任何事物都不是静止的，企业文化建设需要不断地充实新的内容，不断地完善，使之适应时代的要求，顺应历史的发展。这个过程是循序渐进的，永无止境的。
第五章 企业管理创新实施案例—上海振华沈阳电梯管理创新之路
上海振华港口机械（集团）沈阳电梯有限公司是在沈阳新型起重机器厂（1993年建厂）的基础与上海振华港机集团组建，主导产品为系列登机电梯、系列液气缓冲器、系列桥式起重机及卸船机司机室行走驱动器，是为港口、码头、电厂、船厂等大型起重设备配套的专业生产厂家。
公司占地面积为30714平米，建筑面积达13132平米 。公司技术力量雄厚，生产设备精良齐，生产能力年产电梯300台，耗能型液气缓冲器2500个，桥式起重机280台，同时拥有一批高素质、含金量高的设计人员、管理人员、技术工人及售后服务人员。2000年以来，公司相继通过了ISO9001的国际质量保证体系认证、中国船级社认证、防爆电梯制造认可。同时为了使产品创名牌，跻身世界先进行列，登机电梯及主要安全部件（齿轮、齿条、防坠安全器、弹簧缓冲器及闸门闭锁装置）均通过了具有国际权威性的检测机构的检测，并获得香港机电工程署准用许可。公司按照国家严格标准 (GB/T7588-1995; GB/T10058-1997;GB/T10052～10056-1996;)与国际标准（EN81：Part1-1995及ANSI/AMES A17.1）执行，与世界接轨，使产品技术水平位居国内首位，达到国际先进水平，并随主机远销44个国家或地区。公司年产值已经将近两亿元。
回顾该企业近几年快速成长的历程，其中最重要的一条就是推进管理创新，以此形成了企业发展的强劲动力。但是，企业在发展中还是有很多的问题，这些问题如果得不到解决，必将严重影响该企业的发展。
5.1从适应发展需要出发，更新管理理念
管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的动力，而管理理念则是管理创新的灵魂。几年来，企业根据不同发展时期、职工的不同需求，适时转变管理理念，采用相应的管理方式和方法，最终实现了从强制性管理到引导式人性化管理的提升。
2002年—2004年，是企业极度困难的低谷时期，职工将生活和安全需要放在第一位，普遍对提高收入有着强烈的愿望。因此，上海振华沈阳电梯采取了强制性严格管理，企业从上到下、各级各层都强调一个“严”字，即严于律己，严格制度，严肃纪律。对工作任务目标，要求不讲条件、不讲困难、不打折扣，必须在规定的时间内完成。正是由于这种强有力的“控制”力，才使得上海振华沈阳电梯万众一心、众志成城，通过积极开拓市场，大力开发产品，强化内部管理，努力降低成本，迅速走出了困境。
随着企业的发展，职工的需求由原来的以物质生活需要为主转向了精神满足和个人价值实现。与此相适应，管理者更新理念，注重人本管理，管理方式开始由“控制型”向“文化引导型”转变，增强职工队伍各层面之间的交流、沟通，努力使职工达到一种感情交融、理念共通的境界，使之在实现企业效益的过程中同时实现自身价值。这种人性化的管理实际上是对职工的尊重，认可了职工对其岗位的主人翁地位。在这种管理理念的感召下职工的工作积极性和自觉性得到极大的提高，使企业的管理水平提升到了一个新台阶。
5.2从激励约束切入，转换管理机制
上海振华沈阳电梯是一个快速成长起来的一个企业，与全国绝大多数家族企业一样，存在着“唯亲是用”、“家族式管理”的现象，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构，严重制约着生产力的发展，越来越不适应市场经济的要求。为增强发展活力，近几年，上海振华沈阳电梯对管理机制进行了大刀阔斧的改革。
5.2.1劳动人事制度改革
全面引入竞争机制，管理人员包括领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制，“能者上，平者调，庸者下”。2004年，公司在人力资源在精简的情况下，不但完成了当年的任务量，与上年相比增加了20%的产量份额。公司要健全一种能上能下、能进能出的用人机制，逐步实现结构优化，素质提高，高度重视人才队伍建设。把人才资源看作企业的第一资源.建立了面向全国的人才引进机制和尊重人才、爱护人才、善待人才的人才发展机制。推行人才的职业生涯规划管理，给人才营造发挥潜能、实现自身价值的环境。加大人才培养，对技术人员、管理人员轮流输送到高等院校进行培训。企业建立了以公开、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的人才任用机制，努力让有作为的人有待遇，有能力的人有机遇，培养造就了一支素质较高的人才队伍。
5.2.2薪酬制度改革
分配制度改革是最敏感的一项改革，在改革过程中，上海振华沈阳电梯特别强调转变观念，原来职工对工资的说法是发钱，现在的说法是挣钱，“发”和“挣”虽一字之差，却有着天壤之别。过去的发就是说不管了多少、企业效益怎么样，你都得给我发这些钱。现在是这个月你挣多少钱，要按企业的经济效益、单位的工作业绩和个人的劳动成果进行分配。在分配形式上，上海振华沈阳电梯把职工的收入与企业效益及个人的劳动成果密切挂钩，采取了多种分配形式。具有对外经营职能的单位负责人、市场营销负责人和技术中心负责人实行年薪制:技术人员和管理人员实行聘任岗位工资和绩效工资制，以岗定薪:对一线生产人员实行计件工资制，多干多得。分配制度的改革，打破了曾经长期存在的“大锅饭”，拉开了收入差距，有的一线职工一月能挣3000多元，而有的仅拿1000元左右。
5.2.3强化约束机制
企业制定了职工行为规范条例，完善了采购、销售、财务、质检、技术等部门一系列监督约束制度，加大处罚力度，以制度规范行为。坚持每年的领导干部评议制度，领导干部带头执行:要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，领导坚决不做。加强舆论监督，利用公司报纸对企业发生的违规违纪行为进行曝光，提高了制度的执行力。
5.3从点到面推进，变革管理手段
管理手段的升级是整体管理水平提升的有效保证。近几年，企业投资100多万元，加快信息化建设步伐，以信息化带动工业化。公司对各项目库存零部件实行了条码管理，装配试车工序实现了生产管理、技术资料、物流配送的自动化，达到了准时化生产的要求，有效地解决了大规模生产条件下的均衡问题，同时确保了产品质量。客户服务信息流程实现了网络化管理，大大提高了服务信息处理的及时性。
第六章 结论
6．1研究结论
本论文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象，借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验，提出了我国企业管理创新的发展思路。通过分析研究，本文得出如下结论:
1对企业管理创新问题进行研究具有重要的理论价值和实践意义。
企业实施管理创新，可以提高企业经济效益，降低交易成本，稳定企业、推动企业发展，提升企业竞争力，并有助于企业家阶层的形成。因而，对企业管理创新问题进行研究，探索企业管理创新的实现途径，解除企业“内优外患”，为当前相对落后的我国企业管理提供一些指导建议，具有重要的理论价值和实践意义。
2我国企业管理创新初见成效，但仍然任重而道远。
不断探索着适合自己的管理创新之路，并取得了一定的成绩:总体管理水平大幅度提高；企业开始具有市场观念、竞争观念，逐步重视战略管理；管理组织形式呈多元化发展；“人才强企”成为企业共识。但在企业管理创新中存在着相当多的问题。存在的主要问题是:管理观念模糊不定位、战略制定非科学性、组织结构僵化落后等。上述现状表明，我国企业管理创新还只处于适应市场的初级阶段，现代化水平较低，企业管理创新虽然取得了一些成果，但与发达国家企业比较，仍存在较大差距，而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。因此，建立健全企业管理创新体系，将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。
3借鉴和引进国外先进理念和成熟经验，有助于我国企业成功实现管理创新。
西方发达国家对企业管理创新问题研究较早，较为深入，在管理创新实现途径方面取得了较为成熟的研究成果和实践经验。本文认为，我国企业要在管理上有所创新，应从六方面入手，即树立适应知识经济发展要求的管理观念，提升管理主体的创新能力，重视企业发展战略的制定，建立学习型组织，人力资源管理创新——能本管理，构建具有自身特色的企业文化。
6．2研究的贡献与局限
在本文撰写过程中，在研究国内外最新管理实践和发展趋势的过程中，笔者发现，管理创新理念浩如烟海，管理创新实践层出不穷，但很多都存在一定的局限性或适用的条件。因此，本文所研究的企业管理创新实现途径不都是完全从新的理念出发的，而主要针对管理创新理念在我国企业中的最新实践展开，具有一定的长期性、适用性和启发性，力图能对企业管理创新有一定的借鉴和指导意义。
局限性在于:管理创新涵盖面很广，构成要素众多，本文只是针对其中受关注较多的、较为关键的几个方面进行了探讨，对企业管理创新途径的探讨不是很系统。
主要参考文献
张平华，中国企业管理创新，中国发展出版社
芮明杰，现代企业管理创新，山西，山西经济出版社，1998年
战子玉，浅议我国中小企业的管理创新，河南财政税务高等专科学校学报，2005年
论企业管理创新论文范文第7篇
会计是经济的晴雨表，经济与信息技术的发展，必然促使会计改革发展。会计控制作为会计管理的重要组成部分，固然也需与时俱进。在国外，二十世纪初，R.H.蒙哥马利（1912）在《审计――理论与实践》书中提出了“内部牵制”理论；五十年代，美国注册会计师协会（AICPA）（1949）首次阐述了“内部控制”的概念，该协会下属的审计程序委员会（1958）了《审计程序公告第29号》，重新修订了“内部控制”的概念，将内部控制划分为两类――内部管理控制和内部会计控制，并明确了会计控制是企业内部控制中非常重要的控制方式；六、七十年代，很多数学家、工程师与会计学家从内部控制、信息控制等四个方面进行研究和实践，使得会计保护控制延伸到指导控制；八十年代以后，信息技术促进了企业组织架构的优化调整，使人们开展了管理时空的秩序研究，探讨组织及所有权与会计控制关系等，逐步将会计控制延伸到经济效益控制，加拿大会计学家霍华德・阿米塔奇（1984）提出财务会计的重点已经集中在对会计信息系统的控制上。美国的哈默教授（1990）提出了“企业流程再造”（BPR）的思想，卡普兰等人提出了核心流程再设计（CPR）的概念。美国管理咨询专家汤姆・科普兰（1998）提出了分层实施价值链管理。美国会计学家霍兰德 （1999）指出会计人员应参与企业业务流程重组。正如AICPA主席罗伯特・梅德尼克 （1988）所说，信息技术能否有效运用关系到会计行业的生存和发展。在国内，对内部会计控制的研究可追溯到二十世纪八十年代，虽然是后起之秀，但取得了丰硕成果。著名会计学家杨纪琬、阎达五教授（1980）提出了“会计管理活动论”，从会计“监督观”提升到了“控制论”；杨时展、郭道扬教授作为会计控制论学派的主要代表人物先后撰写了多部相关著作；杨周南教授率先开展了会计信息系统控制的研究；汤云为、陆建桥（1997）提出要构建适应信息技术环境下的新型会计模式；傅元略（1997）提出建立会计决策支持系统；阎达五教授（2003）首先提出 “价值链会计”理论；阎达五、张瑞君（2003）提出了网络环境下会计实时控制的理论框架；李光凤认为，应该建立事件驱动型财务业务一体化的实时信息处理流程；孔冬梅认为，需利用先进的信息技术，借鉴REAL会计、事项会计，构建业务集成、实时控制的会计信息系统。
财政部等五部委联合了《企业内部控制基本规范》（2008）（以下简称基本规范）和《企业内部控制配套指引》（2010）（以下简称配套指引），共同构建了中国的萨班斯体系，标志着我国的企业内部控制规范与国际发展潮流保持了协调。然而，基本规范与配套指引并没有对信息环境下的控制目标和控制活动进行明文规定。COBIT（信息系统和技术控制目标）的诞生，为企业目标和信息化治理目标之间搭建了桥梁，并成为最权威、最先进的信息技术管理和控制的标准。信息化会计控制作为企业内部控制中最重要的组成部分，固然要遵循基本规范和COBIT的要求，但也有其个性展示的一面，本文拟将探讨信息化条件下的会计实时控制，构建会计实时控制的框架体系。
二、会计实时控制框架体系的构建
会计实时控制是在信息化环境下，财会人员利用三量（货币量、实物量、劳务量）会计信息和非会计信息，对企业经营活动的全过程进行24小时动态跟踪、实时比对和分析，从而指导、约束、促进经营活动，为提高企业经营效率和效益服务。作为一种新的会计控制理论与方法，会计实时控制有着丰富的内涵和严谨的框架体系，包括：会计实时控制的IT环境、会计流程再造、会计实时控制机理、会计实时控制方法、会计实时控制模式、会计实时控制的风险管理等部分，限于篇幅，本文仅从控制机理和控制方法两个方面深入探讨IT环境下如何实现会计实时控制，使会计实时控制真正成为优化企业价值链的管理工具。
（一）会计实时控制机理分析 具体而言：（1）会计实时控制的物理模型。会计实时控制系统至少应该包括IT环境、受控对象、探测器、分析器、执行器等基本要素。IT环境包括计算机网络、数据库和管理信息系统。受控对象是指企业的经营活动。探测器是收集企业经营活动信息的设备，包括采购、销售、应付、应收、总账等功能模块。分析器的主要功能是：将实际经营信息与标准信息或控制准则进行对比分析，从而对经营活动进行自动控制，包括刚性控制和柔性控制。执行器是一个人机结合系统，是指业务人员在授权范围内，依法实施柔性控制。上述各要素构成了一个人机结合的闭合环路。（2）控制准则与控制标准的设计。商品化管理软件（如ERP、MRPII）包含了会计实时控制的基本要素，内置了业内大众化的控制准则。然而，每个企业的业务流程和管理模式不尽相同，商品化软件中不可能具备全部企业的个性化控制标准或准则。这就需要财会人员分析和总结出本企业实时控制的标准和准则，在此基础上设计出实时控制方法，并将其嵌入软件系统中。控制标准是衡量控制效果的准绳。将实际数据与控制标准作实时比较，发挥会计调控经营活动的作用。按照层次不同，控制标准可分为战略层、管理层、业务层控制标准。通常将管理层和业务层控制标准作为信息化实时控制的标准。控制准则是可以嵌入信息系统并支持自动控制的结构化规则。所以，结构化规则有可能转化为控制准则，并由系统自动控制。无论多么复杂的结构化控制准则，均可运用判定表、盒图、问题分析图、流程图、HIOP图、PDL、结构化语言等工具表达。以下将以结构化语言为例，介绍结构化控制准则的设计思路。财会人员常用三种结构（即顺序结构、选择结构（简单分支结构、多分支结构）、循环结构（当型循环结构、直到型循环结构））及其组合与嵌套设计各种结构化控制准则。例如银行对账处理事件用结构化语言描述为：
do
{
企业银行存款日记账为基准，对比对账单中的条目;//企业银行存款日记账中每条非真记
//录需要与对账单中的所有非真记
//录进行对比
if（企业银行存款日记账条目==对账单条目）
相应企业银行存款日记账和对账单条目设为“真”；
else
{
企业银行存款日记账当前记录设为“假”的借方记录；
对此记录求和，存于变量Sum1D；
企业银行存款日记账当前记录设为“假”的贷方记录；
对此记录求和，存于变量Sum1C；
}
}while（企业银行存款日记账指针非文件尾）
Sum1D写入余额调节表的“企业已收银行未收”款项的金额栏中；
Sum1C写入余额调节表的“企业已付银行未付”款项的金额栏中；
do
{
扫描对账单条目；
if（条目为非真即空值的借方记录）
对此项求和，存于变量Sum2D；
if（条目为非真即空值的贷方记录）
对此项求和，存于变量Sum2C；
}while（对账单指针非文件尾）
Sum2D写入余额调节表“银行已付企业未付”款项的金额栏中；
Sum2C写入余额调节表“银行已收企业未收”款项的金额栏中；
d=企业银行存款日记账调节后的余额;
c=企业银行存款日记账调节前的余额; //将企业银行存款日记账账面余额导入余额调节表中
//“企业银行存款日记账调节前余额”的金额栏中
d=c+Sum2C-Sum2D;
将d写入余额调节表的“企业银行存款日记账调节后余额”的金额栏中。
f=对账单调节后的余额;
e=银行对账单调节前的余额;//将银行对账单余额导入余额调节表“银行对账单调节前余额”
//的金额栏中
f=e+Sum1D-Sum1C;
将f写入余额调节表的“对账单调节后余额” 的金额栏中。
基于结构化语言描述的控制准则越多，可供融入信息化环境的控制准则就越丰富，系统就能更多地实施刚性控制。
财会人员将制定的控制标准和准则存放在数据库（控制标准库和控制准则库）中，并随着经济管理环境、控制方法的变化，及时调整控制准则和控制标准。控制程序模块从控制标准库和控制准则库中动态、实时地提取所需信息，从经营活动数据库中捕获数据，按照设置的控制方法与方式进行比对分析和控制。信息化环境下，无论经营事件何时何地发生，都可被探测器实时收集，连同控制标准和准则存放在相应的数据库中，供企业每个有权限的用户共享；分析器、执行器可以延伸到任何经营活动的现场，实现异地实时控制。
（二）会计实时控制方法设计 信息化环境下，财会人员根据控制标准和准则及其与业务流程有机组合可以设计基于传统会计控制措施和先进会计控制措施的实时控制方法。
传统的内部控制措施包括会计系统控制、授权审批、不相容岗位分离控制等，如何将其嵌入管理信息系统，是会计实时控制方法设计的重要环节。下文将从会计基本数据处理规则、业务处理规则、授权审批三个方面介绍会计实时控制方法的设计。会计数据处理规则包括：会计恒等式、试算平衡、记账规则、财务报表数据之间的勾稽关系、制单与审核职能分离等。这些通用规则已经嵌入信息化环境中，使过去由财务人员完成的控制工作转化为系统自动实时控制。业务处理规则是指导和控制经营活动按正确的轨道运行的规范。若某项经营活动符合业务处理规则，就可进入下一个环节；否则，系统将自动制止，并给出拒绝的原因。如：基于运输合同的实时控制等。财会人员可以将业务处理规则转化为控制准则，并保存到信息化环境中。授权审批控制要求企业明确各岗位办理业务的权限范围、责任和审批程序，主要包括：权限控制和审批流控制。权限控制是指用户必须在规定权限范围内处理业务，不能越权操作，例如：凭证审核权控制、结账权控制、担保权控制、采购权控制、系统管理与维护权控制等。信息化环境下，许多权限控制是在系统开发、初始化或日常维护中设置，系统依照进行实时、自动控制。审批流控制是指业务发生后，依次经过各个部门审批人的审核批准，才可以继续下一环节，如：借款流程控制、财务报销流程控制、请购流程控制等。财会人员可以将审批流与控制准则和标准嵌入到管理信息系统中。
除了基于传统会计控制措施的会计实时控制方法之外，预算控制、标准成本控制、责任会计控制、作业成本控制等一系列新的会计控制方法也可与信息技术相结合，发展和完善会计实时控制体系，提高企业经营管理水平。（1）预算实时控制。传统预算控制存在两个主要的弊端：一是难做出合理的预算方案。预算编制是一个参与部门多、范围广、跨学科的复杂系统工程，许多预算指标之间存在勾稽关系，由于手工作业，导致预算编制工作常常是在历史资料的基础上进行估算和推演的过程。二是很难对预算执行过程进行实时监控。由于缺乏信息技术的支持，无法实时获得经营业务数据，更不能对各部门、各岗位进行预算标准的实时跟踪与控制，以致于预算控制只是事后核算与监督，无法发挥事先控制与事中控制的作用。预算实时控制弥补了传统预算控制的不足，将现代信息技术嵌入预算管理的制定、运行、分析、控制、评价等整个环节。通过预算控制准则和控制标准的编制、控制方式与方法的设置并融入到管理信息系统，系统自动实现实际数与预算数的差异分析，并进行实时控制。以作业为基础的预算实时控制得到了迅速发展和广泛应用，其主要过程如下：设置预算单位与项目，财会人员依据企业管理需要设置各层次的预算单位（从作业、工序直到整个企业）和项目（直接材料、直接人工、制造费用等项目），将责任落实到进行作业的部门和个人，做到精细化预算管理；确定预算标准，财会人员与业务人员协作，运用零基预算法确定预算标准、细化预算项目和内容，设置工作和预算内容的映射关系，使系统能实时在线反映和调控工作计划的进展情况；设定系统控制规则，控制规则主要有两部分：自动审批和人工审批的区分标准、自动审批的依据。自动审批包括项目管理、金额管理和数量管理三个主要模式；实时反馈，系统对于不能自动控制的特殊事件，要实时通知财会人员进行控制，财会人员要及时回应；修改完善预算报告，系统自动生成的预算分析报告比较粗浅，需要财会人员与业务人员深入分析，以便后续的预算或经营过程做出合理的调整。（2）标准成本实时控制。在手工方式下，成本分摊计算不够准确，成本控制效果差，使得传统标准成本控制就象“聋子的耳朵”。信息化环境下，标准成本控制是以作业成本法为基础，将作业视为基本的核算对象和成本控制单位，这样可以获得实时、准确的成本数据，达到良好的成本控制效果。其主要过程如下：设置成本计算规则，财会人员确定产品成本项目及其成本费用的计算方法（如滚动累加法），并转化为管理信息系统的规则；建立标准成本体系，制定标准成本可以采用经验估计法、技术计算法、统计分析法等不同的方法，通常可达到的标准成本较为可行，在这个过程中要注意：一是在明确责任和方便核算的前提下，科学划分作业中心和成本中心，二是设计成本与费用指标，并将其分解到各工序和各时间段；实时监控，系统按事先设置的成本标准限制各项成本费用的发生，实时显示节约或超支，以便于财会人员对系统进行在线调整；成本分析与考评，财会部门要按期组织各部门召开成本分析例会，通过成本分析和考核，及时总结经验和教训，为以后降低成本提供新思路。（3）责任会计实时控制。在传统责任会计下，班组和部门作为单位的成本中心，不能满足精细化管理的要求。另外，大部分企业财务管理仍是处于手工阶段，使企业信息输出迟缓，难以发挥责任会计及时反馈与控制的作用。而信息化环境下的责任会计控制系统则是面向业务流程的过程控制，把生产和业务系统与责任控制集成到一个平台，将企业的总体目标分解转化为各责任中心的责任预算，各责任中心贯彻落实企业的计划和目标。其主要过程如下：首先，在系统中设置利润中心、成本中心、作业中心，建立新的责任成本制度。其次，制定责任考核标准，包括：财务、时间、效率和质量等指标。第三，对于各责任中心之间相互提供劳务、材料和产品的，应按确定的内部结算价格进行交易，以便准确考评各责任中心的业绩。第四，设计好系统报告输出的规则，使考核数据即时可得。最后，运用时间、质量、效率等多种指标进行定量与定性分析，对各责任中心做到实时信息输出，以便对经营过程进行实时监控，并根据责任会计预算的完成情况对各责任中心进行必要的奖惩。在信息化环境下，只有将先进的结构化控制方法、业务流程融入管理信息系统中，系统才能够实现实时控制，减少了人工干预，提高会计信息质量和企业经营管理效益。
参考文献：
［1］阎达五、张瑞君：《会计控制新论――会计实时控制研究》，《会计研究》2003年第4期。
［2］张瑞君、邹立、封雪：《从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式》，《会计研究》2004年第12期。