直销管理制度
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直销管理制度范文第1篇
为了加强***有限公司（以下简称“公司”）直销业务管理，推动直销业务的快速发展，通过合理的指标设定、严谨的过程考评、公平的后续兑现，充分有效地调动各级直销人员的积极性，结合公司实际，制定2020年直销业务细则。
一、库销营销人员工资构成
根据客户经理工作劳动强度、贡献大小及客户不同，合理拉开吨油薪酬标准。其中，营销总监、副总监可报交通补助600元，通讯费200元；客户经理可报交通补助400元，通讯费200元。基础工资、基础量、吨油绩效标准具体如下：
级别
基础工资
基础量
吨油绩效
批发客户
工矿 油站
营销总监
总监
5000
1
副总监
4000
600
6
8
客户经理
高级
2000
800
中级
1800
700
初级
1700
600
兼职客户经理
（一）营销人员工资标准
1、营销总监工资构成
月度工资=基础工资+（客户经理总销售量×吨油绩效）。
2、营销副总监工资构成
月度工资=基础工资+（实际完成量×吨油绩效）
3、客户经理工资构成
A、未完成基础量工资标准
月度工资=基础工资+（实际完成量×当月计划完成率×吨油绩效）。
当月计划完成率=实际完成量÷基础量
B、完成基础量及超量工资标准
月度工资=基础工资+（实际完成量×吨油绩效）
4、兼职客户经理绩效
绩效工资=销售量×吨油绩效。
5、客户经理在业务运行岗学习工资构成
参照执行业务运行岗业务人员薪酬标准。
二、铁路直销人员工资构成
年底根据销售公司吨油提成情况，另行细则。
三、营销人员试用期间工资发放标准
1、新入职的客户经理试用期一个月，考核期为三个月（含试用期）。主要工作是尽快了解销售流程和开发市场和发掘客户，没有基础量考核，但必须进行日常工作管理考核：如客户资料收集、信息收集及反馈、营销日志的填写等）。
月度工资=基础工资（1700*90℅）+（销售量×吨油绩效）
2、新入职客户经理三个月后考核不合格给予辞退，考核合格的根据销量划分客户经理级别，公司将对客户经理下达基础量指标，根据级别、客户类型，按照以上工资结构执行。
四、库销客户开发及客户类型划分
（一）客户开发
以客户经理实际开发客户为准。
（二）客户类型
根据业务类型，公司客户划分为直销客户（工矿、加油站）、再流通客户（批发客户）俩大类。
1、加油站及工矿企业：直销客户是指所购油品直接用于生产经营的采掘冶炼业、党政机关、企事业单位、工程建设、加油站等终端用户。
2、批发客户：批发客户是指取得《成品油批发（零售）经营批准证书》的批发再流通客户，进行批量销售的客户。
五、库销市场区域划分
根据客户经理的客户群体及市场熟悉程度，进行市场区域划分。
六、罚则
直销管理制度范文第2篇
营销是“舶来品”，本土制造商对营销的认识从根源上看都来自于欧美、日本等先进发达国家，也非常羡慕和欣赏那些全球知名企业的营销，但在营销实践中却更相信自己的“土办法”，而不是“洋把式”。为什么会是这样？答案或许是本土制造商的危机意识过于强烈，乃至于很多本土制造商经常把“生存第一、发展第二”挂在嘴边，由于背负了太多的生存责任，营销往往注重短期利益，擅长游击打法。随着中国融入全球市场，缺乏长远眼光和全局观的本土制造商非常需要改变自己的营销，以应对不断“走进来”的外资企业，和自己“走出去”面临的营销困局。
营销战略规划
在很多本土制造商企业中，营销战略规划至今仍被认为是一个比较虚的东西，其实际作用主要不是指导企业营销工作，而更多的变成了一种激励口号。出现这种情况原因有三：
其一，受中国传统文化中实用主义观念的影响，很多本土制造商表面上推崇营销战略规划，实际上并不真正相信营销战略规划，认为计划赶不上变化，总是处于“救火”状态，而没有给自己一些思考的时间和机会，直接导致营销工作的一些老问题长期得不到解决；其二，本土制造商在制定营销战略规划的时候很不严肃，为规划而规划，很多时候连起码的市场研究都没有做透彻，目标是拍脑袋拍出来的，策略也是凭空想象出来的；其三，制定出来的营销战略规划常常被当做摆设，而没有被用来指导营销工作，“说一套、做一套”。
正是在这些背景下，本土制造商的营销多属于战术层面的营销，而非战略层面的营销，一时的成功背后往往潜伏着很大的危机。对比国际知名企业，本土制造商的不足尽管显而易见，但并不可怕，可怕的是“明知山有虎、偏向虎山行”，对短期利益的执著追求最终带给企业的是方向的迷失。
营销模式选择
本土制造商究竟应该选择什么样的营销模式？这个话题在最近两年一直被很多本土制造商关注，因为传统的直销模式开始受到销售模式的冲击。
在现代市场条件下，对于绝大多数本土制造商而言，决定其营销模式的关键因素有两个：一是渠道效率，二是渠道成本。
渠道效率是指渠道能否尽快将企业生产的产品提供给尽量多的目标客户；渠道成本是指企业为该渠道付出的代价，包括直接用于支付渠道的成本和与渠道间接相关的成本（如渠道管理成本、渠道服务成本等）。与过去不同的是，本土制造商在选择营销模式的过程中，产品因素对营销模式的影响在逐步降低，渠道因素在逐步强化。以往的营销模式基本上只有直销一种选择，而现在则是直销、内部和外部等多种渠道混合的营销模式，新营销模式已经开始为企业带来新的发展动力。本土制造商选择营销模式的原则之所以发生变化，很重要的原因就是供大于求市场条件下的产品同质化，决定企业销售业绩重心已经从产品转移到渠道上来。
营销标准制定
直销管理制度范文第3篇
会上传达贯彻了工商总局2016年竞争执法（直销监管）会议精神，通报了2015年在渝直销企业分类评价结果，总结了去年以来直销监管工作，对规范发展2016年直销行业提出了要求，各企业代表和主城区工商分局执法支队负责人也分别做了交流发言。
据悉，2015年来，重庆市直销行业总体呈现出健康和较快发展的态势。截至目前，在渝设立的直销企业有2家，在渝设置分支机构的直销企业共有28家，其中在重庆获得直销许可的分支机构有12家，直销服务网点235个，经销商1624户，直销从业人员29190人。
强化日常监管
据此次会议通报，2015年以来，重庆市工商局认真贯彻国家工商总局直销监管工作要求，坚持依法监管、促进发展的原则，严格履行各项法定职责，大力规范直销市场秩序，直销监管工作取得显著成效。
在强化直销行业日常监管方面，重庆市工商局坚持监管执法与指导服务并举，综合运用告诫、约谈、提醒、通报等柔性监管方式，及时纠正轻微违规，促进企业自我规范。在进行企业约谈时，安排公司负责人到工商局情报信息中心，现场对其在重庆的网上负面评价和举报投诉信息进行了抓取展示，起到了良好教育作用。
其次是加强案件查处，对于严重违反相关法律法规以及通过告诫拒不整改的行为，坚决依法查处，进一步规范企业市场经营秩序。同时，加强和改进了信息报备工作，实行月底通过邮箱报备，减轻了企业工作量。
据悉，2015年8月以来，重庆市工商局共接受在渝直销企业会议、培训报备共计1796场次，通报未按时报备的情况20次。同时，要求区县工商局加强对会议活动现场的检查力度，通过监督检查，对企业的违法违规行为及时进行处理。
重庆市工商局还通过定期分析举报投诉，及时了解消费者反映的问题，掌握重庆直销市场状况。2015年，共接到关于在渝直销企业及其经销商的举报（投诉、咨询）89件，并对举报投诉进行回访调查，及时处理在渝直销企业消费纠纷问题，切实维护了消费者合法权益。
另外，2015年，重庆市工商局深入实施分类监管办法，在广泛征求直销企业意见的基础上，制定下发了《在渝直销企业分类管理操作规程》。此次会议上通报了2015年在渝直销企业分类评价结果，未来将按照《规程》继续落实，将有限的监管力量更多地放在存在问题较多的企业上。同时，将根据监管实际对《规程》进行调整优化，切实提升监管效能。
推进企业自律
除了加强日常监管，重庆市工商局在2015年还指导召开了多次直销企业联席会议，加强企业间的相互沟通和交流，同时，利用座谈会、上门走访等机会，指导督促企业加强内部管理，强化行业自律。
据悉，在重庆市工商局的指导下，不少直销企业也在不断加强内部制约机制建设。比如，玫琳凯公司建立了“定规章，建机制，抓源头，引潮流，重预防”的5步立体合规体系；美乐家公司建立了有效的投诉管理制度，切实保障消费者合法权益；圣原公司成立了合规小组，将自查自纠工作常态化；无限极公司每年组织“管理出效益，规范促发展”主题培训活动等。
2015年以来，重庆市工商局还引导在渝直销企业积极开展了一系列公益活动，切实履行社会责任。譬如，如新、康美公司积极参加重庆市工商局组织的“六一”儿童节慰问活动，为万州贫困山区小学赠送体育器具，开通电信光缆接入教室；大溪地公司积极参加重庆市工商局组织的春节走访活动，为万州贫困山区五保户发放春节慰问金；太阳神公司为万州贫困小学捐赠书屋等。2016年9月，重庆市工商局还将统一组织在重庆潼南、武隆开展向贫困学校捐赠大型公益活动，让直销企业为社会贡献一份力量。
净化市场环境
一方面加强监管，规范直销；另一方面，重庆市工商局也在积极打击传销，不断净化直销市场的发展环境。
据悉，2015年，重庆市工商系统共查处传销行政案件8件，罚没金额585.52万元，其中组织查处了唐江巴巴等传销大要案件。自2012年起，重庆市连续4年获得打击传销中央综治考评第一名。另外，重庆市工商局还是国家工商总局指定的网络传销监测点之一，主要负责全国传销线索的收集研判和协助进行电子证据取证。
直销管理制度范文第4篇
车险领域正在酝酿营销变局，而引发这种变局的则是一种崭新的保险营销方式──电话营销。
自中国保监会4月29日下发《关于财产保险公司电话营销专用产品开发与管理的通知》之后，中国保险巨头──中国人保财险按照《通知》要求，9月中旬，中国人保财险北京分公司的首款车险电话投保专用产品──“直通车”上市。“这是一款既遵循了保监会各项要求，又优化了产业链的产品。”中国人保财险北京分公司相关工作人员说。
业内专家认为，保险公司通过电话直接对客户进行销售，是一种全新的保险营销渠道，将对车险销售渠道产生重大影响，甚至会改变整个车险领域的竞争格局。
新的营销模式
电话营销这种模式始于20世纪70年代的美国，随着以客户为主导的市场逐步形成，以及电话、传真、Email等通信手段的不断普及，越来越多的企业开始尝试这种新型的营销方式。现在，电话车险在美国、英国、韩国等发达国家已成主流。在英国，超过50%的车主选择通过电话投保车险。
在国内，电话营销只是在近几年才开始出现，尤其是作为一个专门的营销渠道更是刚刚起步。而传统的业务员销售、4S店等中介渠道依然是车险销售的主渠道。
而电话销售车险其实属于一种直销。“简单地说，客户只需拨打我公司95518或4008195518投保电话，即可完成从咨询到投保的全部手续。”中国人保财险客户服务管理部/电子商务部相关负责人对记者介绍，通过电话销售车险直接让利给消费者，让消费者得到了真正的实惠。
中国保监会财产保险监管部主任郭左践的一句话道出了电话销售车险的根本要害：“电话营销产品最大的优势，就是它的价格。”
中国保监会财产险监管部产品处相关负责人也认为，电话营销是保险公司直销业务的创新，是产品创新、渠道创新、管理创新和服务创新的集中体现。中国保监会一贯大力支持和鼓励保险公司创新，同时也对电话营销业务专门制定了相关的管理规定，提出了严格的监管要求。电话车险专属产品的出台，不仅为车主提供了便捷的投保渠道，更以比较明显的价格优势满足车主全方位的投保需求。
中国人保财险从2005年开始借鉴国外电话车险近20年的发展经验，经过近3年的发展，已经建立了覆盖全国大多数重点城市成熟的销售、核保、配送和服务平台。
中国保监会《关于规范财产保险公司电话营销专用产品开发和管理的通知》对保险公司电话车险的运营资质提出了很高的要求。中国保监会明确规定，保险公司开发和销售电话销售专用产品必须具有合法的办公场所，配备专门人员，有专用的电话销售服务号码，有专门的电话销售运营基础设施，以及专项内控管理制度和管理流程。保险公司开发电话销售专用产品应当由总公司报送保监会审批。
中国保监会也强调，要建立电话销售人员管理制度，对电话销售人员实行统一管理。保险公司应与电话销售人员签订正式劳动合同，并加强业务培训；应严格管理电话呼出业务，严格管理呼出时间和服务方式，严防骚扰事件发生。
中国人保财险客户服务管理部/电子商务部相关负责人表示，中国人保财险为“直通车”产品做了充分的准备。在“直通车”产品上市之前，中国人保财险在全国多个城市做了大量的市场调研工作，在取得充分反馈的基础上，调动内部各种资源力推“直能车”。而且，“直通车”产品依托的95518服务平台也有着长时间的电话销售经验。目前，中国人保财险已开通了181个城市的电话营销业务。迄今为止，未发生一起客户投诉事件。2007年4月12日，在上海举行的“2007中国最佳呼叫中心及CRM系列奖项颁奖典礼”上，中国人保财险95518呼叫中心一举获得了“2007中国最佳呼叫中心”大奖，这是继2006年后，中国人保财险95518再次荣获该奖项。此外，中国人保财险还在北京、上海、重庆、深圳、宁波、厦门、青岛等城市开通了4008195518电话营销专线，与95518相互支持，进一步提升客户满意度。这些都为“直通车”产品的快速发展打下了良好的基础。中国人保财险“对‘直通车’充满了信心”。
但是，电话车险在国内仍处于刚刚起步阶段，所占业务比例还不高，很多人对电话直销车险尚不清晰明了，而且对电话产品也不太信任，毕竟消费者还不习惯拨一个号码来购买数千元的保险产品。
中国保监会的一位工作人员表示，推出电话车险的保险公司无疑是业内的顶级公司，也就是说，能推出电话车险的财产保险公司都拥有强大的品牌优势，能够将人们的不信任感降到最低，否则中国保监会也不会批准其销售车险电话营销专用产品。而且，电话车险与传统渠道产品共用一个报案、查勘、理赔系统，服务是完全一样的。
直销撼动保险业格局
直销的出现，必然会对财产险公司业务员(个人商)和机构构成全面冲击。从长远看，原本属于他们的个人车险业务这块“奶酪”，很有可能会被一根根电话线“切掉”。
中国人保财险客户服务管理部/电子商务部相关负责人表示：“电话营销业务的发展，会对其他渠道产生一定的冲突，但它给车险发展带来的是行业的规范和有序。渠道的创新，可以促进所有渠道共同、良性地发展。”
中国保监会财产保险监管部主任郭左践认为，目前市场上确实存在许多不理性竞争的行为，如违规操作、恶性降价等，扰乱市场及价格秩序；而且因为保险公司本身经营成本的额外付出，容易导致偿付能力不足、服务无法保证，从而影响客户的切身利益。从全行业角度看，集中式管理的电话销售业务的健康发展可以规范车险市场。电话销售由于实行规范化的集中管理和统一运作，业务流程规范、价格透明、核算单独，无任何手续费及相关违规操作。因此，渠道业务的发展，不仅不会发生大范围的渠道冲突，而且会与其他渠道一起，促进车险业务规范、有序发展，起到维护市场规范的作用。
直销管理制度范文第5篇
在一些成熟的企业里，某一地区经销商的销售量达到了数千万之多。占据了公司总销量较高的比重。这就是所谓的“大客户”现象。莫容置疑，大客户对企业起初的发展立下了汗马功劳。但对企业的未来，大客户会成为渠道管理中的毒瘤。
“大客户”是计划经济向市场经济过渡的得益者，起步较早，有的是从国营烟酒系统转制而来。其特性有以下几点：
1、资金雄厚，在当地流通行业内有较高的影响力。
2、的品种众多，部分大客户正由专一批发向零售转换。
3、基本采用控制二批的方式控制渠道。其市场管理基本上依附于厂方。
4、行业内主要品牌都被其独家控制。
从以上“大客户”的特性中，我们不难发觉“大客户”对企业市场拓展的危害性：
1、阻碍了新品的推广。新品推广，会对老产品销售产生影响，同时大客户的市场运作水平低，销售的基础工作大多依附厂家来完成。对新品推广积极性不高，配合性不强。最多也只是承担货物中转的责任。
2、企业难以在市场竞争中有效地挤压对手。行业内的主要品牌都集中在大客户手中，对他而言，你升他降，意义不大。
3、管理难度大。“大客户”依仗自己在本地区的优势，敢与企业叫板。企业的营销政策到了“大客户”那里容易走形。
4、冲流货的罪魁祸首。“大客户”为笼络二批商，常常会肆意减低批发价格，到处冲货。企业对他敢怒而不敢言。
在营销圈里，流传“发展大户，限制大户，消灭大户”的格言。意思是说：在企业起步阶段，发展大客户；在企业发展阶段，限制大客户；在企业进入稳固阶段，消灭大客户。
限制，消灭大客户最有效的方法就是“化整为零”。
“化整为零”的主要手段有以下几点：
1、区域缩小，渠道延伸。缩小“大客户”的经营范围，把部分县级市场的分销商升格成经销商。
2、品类分流。对企业新推出的产品，选择新的经销商，建立新渠道。
3、渠道分割。把部分渠道（如KA渠道，餐饮渠道等）从大客户中分离出来。交给新的经销商经营。
营销管理最重要点就是于控制。‘消灭大户”的着眼点也在于加强对渠道的控制。对营销管理者而言，情感得让位理智。
第十一式、化繁为简
企业管理与政府行政管理的区别在于：企业管理把复杂的事简单化；而政府行政管理是把简单的事复杂化。随着企业规模的壮大，营销管理者惟恐制度不够严密，事无巨细，面面俱到。这就犯了兵家大忌。
众多的跨国企业，进入国内市场却水土不复，屡屡受挫。其中主要原因就是管理过于严密。笔者曾服务过一家跨国公司，其产品推广方案，经销商的选择，市场运作流程到客户回访步骤，产品陈列等，洋洋洒洒数百页之多。可谓是尽善尽美。其要求营销人员就是简单地复制。结果却投入巨大，收获甚微。原因就在于未兼顾到市场间的差异性，营销人员工作程式化，缺少创造性。
众多的经销商都经历了最原始的起步阶段，其思维模式只是卖货---赚钱那么简单。深奥的理论对其是对牛弹琴。中国幅员辽阔，地区市场间的差异性大。营销管理制度过于复杂就变成没有制度。管理者理当记住：“水清则无鱼”的道理。
那如何“化繁为简”？得把握住以下几点原则：
1、对营销人员的考核标准“定量”而不定性。对产品覆盖率，市场占有率，品牌美誉度，顾客满意率，销售量等做出定量指标。不限制营销人员的工作过程。
2、减少表格数量。许多企业都采用了表格化的管理。看似完美，但大多是无用功。这也是管理者惰性的体现。表格人人会填，真实性如何只有天知道。管理者关注的营销工作每个环节的绩效。天天加班加点的未必的好员工；而那些整天看似无所世事的，大多是强者。
3、对经销商的管理制度简单明了。与经销商无任何理论可言。你说得天花乱坠，他也弄不出所以然来。你只要告诉他什么可做，什么不可做就行了。
4、保持营销政策的稳定性。营销政策最忌讳的就朝变夕改。营销政策贯彻后，不管市场怎样的变化，都要坚持到底。就象蠢人挖井，虽没选择好地形，但坚持到底，总能挖出水来。总比聪明人挖了一半，发现不对就更换地方强。
“化繁为简”其实就是企业营销管理风格的改变。真正营销大师的管理风格就是简单直接。营销讲究的是效率。结果决定成败。
第十二式、另劈捷径
我们正处在信息大爆炸，科技大发展的时代。新颖的渠道模式层出不穷。这给各个行业提供了新的机遇和挑战。“不走常规路”，营销创新成为管理者思考的主要问题。
宽广的马路固然平坦，但已是人满为患。“另劈捷径”虽有风险，但能出奇制胜。营销高手总是不拘一格，不按常理出牌。“另劈捷径”这招的运用在于依据产品的特性，摒弃传统渠道，重新设计自己的独有渠道。
“另劈捷径”的具体运用有以下几方面：
1、搭建新的销售平台。如正在流行的电子商务，电视销售等。新媒体的出现，会影响到人们的生活方式和习惯。也孕育着新的商机。关键在于为我所有，占有先机。
2、修正传统渠道。传统渠道是延续了多年来的消费模式，将其时代的因素融入，让其重获新生。如乡村店大联盟。店中店的设立等。乡村店分散零碎，交通不便，送货成本高。但其拾零补余，最贴近消费者。某些地区建立乡村店大联盟。统一进货，统一管理。因乡村店数量的庞大，前景不容忽视。某些企业在大型卖场，酒点设立店中店。借助大型卖场，酒店的良好信誉，取得了良好成效。
3、企业自建渠道。企业依据自己的品牌优势，建立自己的独有渠道。常见的是专卖连锁店的设立。自建渠道能取得品牌与销量相互促进，共同发展。
“另劈捷径”在于量力而行，因地治宜。新渠道与产品相匹配，投入与产出成正比。
第十三式、产销分离
随着企业发展规模的扩大，内部管理结构层次也相应增多。大型企业难免会人事复杂，效率减低。销售部门受多方面的牵制，对市场的灵敏度被大大削弱。产销分离势在必行。
销售部门作为企业发展之龙头，在企业经营管理中占据重要的位置。市场在瞬息万变，销售部门的高效决定了企业的活力。其必须保持足够的独立性。
生产与销售之间永远都是矛盾体；销售量的提升，决定着生产成本的减低；而同时产品的质量与成本又反作用于销售量。为保持二者和谐的统一体，最佳办法就是产销分离。
许多公司都成立了独立的销售公司，正是处于以上原因。也是迎合了企业发展之需要。在进行产销分离时，应注意以下几点：
1、销售公司经营完全彻底独立。生产与销售部门之间实行产品价格交割。生产部门依据实际成本加10—15%的利润，供货给销售公司。由销售公司制定出厂价，独立经营，独立考核。销售部门对没有市场前景，或价格过高的产品，有拒绝销售权。
2、成本透明和程序量化。生产部门采购的原副材料，生产流程都以数据来体现。做到科学，透明。销售公司对每个销售环节做出费用预算。以量化来控制产销全过程。
3、由销售公司来拟定公司的发展规划。改变以往以产定销的思维模式。以市场为中心，以顾客为导向。
产销分离的另一种模式是：事业部管理。企业成立事业部负责单一品牌或单一品类的运作。这两种模式都在于企业管理结构的扁平化。以提升企业的决策力。
“产销分离”是企业管理结构的调整。强调了以市场为中心的思想。“产销分离”也是权利的下沉和集中。所着眼点是加强对市场的控制力。
第十四式、精兵简政
企业的销售力关键点还在于人，在于销售团队的战斗力和企业凝聚力。销售人员是企业营销策略的执行者；也是企业与市场的衔接者。销售团队对企业而言是成与败的主要因素。
俗话说；“兵不在多，而在精”。人海战术未必会转化成销售力。“用人”体现了管理者的能力和情商指数。如何选择合适的销售人员，组建高效，高战斗力的销售队伍？笔者认为当注意以下几点：
1、销售人员没有最好的，只有最恰当的。管理者因事设人，而非因人设事。基层销售人员首取的是勤奋刻苦；区域经理当注重其执行力；省区经理，大区经理重在其市场阅读力和控制力。用人在于取其长，避其短。团队成员之间相互补充，相互配合，才最具战斗力。
2、培养团队成员的共同远景。销售人员需要有理想和人生目标。让销售人员和企业共发展。管理者不仅会用人，更要会培养人。伴随着企业的发展而成长起来的销售员，对企业更有归属感。
3、职权分明：对销售人员的管理，重要点是职权明确。有职有权，才能做到令行禁止。管理者尽量将权利下放，让每级销售人员都承担起一份责任，便宜行事。
精兵的同时，也要简政。如何简政？在前文“化繁为简”中已有阐述。“精兵简政”阐述的企业用人的标准和思路。蒙牛公司是用人方针是：“德才兼备，放手使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用”。笔者强调的是：因事，因时用人；长短互补，融为一体。木桶存水量，未必是取决于最短的木板；而在于木板之间是否有缝隙，是否能相互弥补短处。
第十五式、行业内的兼并
行业内的兼并，在国内早已是风起潮涌，司空见惯。行业间的兼并，最有效地整合市场资源，强化了对市场的控制力。加速了渠道的扩展和掌控力。如华润集团，青岛啤酒，燕京啤酒在啤酒行业发起的兼并案，新希望集团在乳品行业的兼并。保洁公司在日化行业内的兼并等。
企业为在行业内迅速扩展，在竞争中占据领先地位；兼并竞争对手是最佳途径。行业间的兼并，能使双方优势互补，资源共享。但并否所有的兼并都能实现一加一大于二的理想状况。企业界70%的兼并都是失败的。行业内的兼并需注意以下几点：
1、企业间文化的相融。两企业之间文化不相融，经营模式的对立，会导致被兼并企业人才和市场资源的流失。企业所兼并的只是个空壳。
2、产品与市场的对接。企业兼并一个主要目的是：利用被兼并企业原有销售渠道，导入公司产品。因市场差异性大，现有产品未必于新市场对接。
3、品牌共融。企业兼并后，必然会遇到两个企业品牌能否共融的矛盾。用原品牌直接替代被兼并企业的品牌，那是资源的浪费。有背于兼并的初衷。当然有的企业的兼并，仅仅是为了消灭对手，就另当别论。品牌共融需要有个过渡期。
行业内兼并是市场竞争大势所趋。竞争的残酷性就在于“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”。当初可口可乐，百事可乐公司就是通过对国内可乐公司的兼并，在国内站稳脚跟，稳固发展的。实力雄厚的企业通过兼并，能稳固住自己领先的地位。
第十六式、行业垄断
利用其技术，原材料，品牌等优势，在行业内建立起垄断地位。除国内一些大型国营企业在行业内的垄断，是历史原因和社会制度而形成以外，某些企业在行业内建立起垄断地位的比比皆是。如浙江某赛艇生产企业，其销量占据了世界总量的70%。喜之郎果冻占有了国内80%的市场。占据了垄断地位，就有了渠道绝对的控制权。
建立起行业垄断地位，看似很难。但企业在以下几方面努力，还是有这个可能的。
1、企业专一化。企业专注于某一领域，在该领域里取得技术优势。就能取得垄断地位。如某家爆破公司，专注民用建筑的定向爆破。其垄断了国内80%的民用爆破市场。
2、市场细分。在行业某一特殊领域，占据垄断地位。
3、控制资源来垄断市场。通过对烯有资源的控制，以阻止其他企业的进入。以取得垄断地位。
在行业内建立垄断优势，是企业发展的最高境界。不但要做行业内的老大，更要做行业里的“唯一”。唯有这样，才能“会当临绝顶，一览众山小”。
第十七式、无为而为
渠道的掌控，归根结底是对渠道各个环节的控制。如斩断所有的中间环节，渠道就变成了产品与消费者的对接。原先所有的对经销商，对零售终端的管理等系列工作就都不存在了。这就是无为而为。
“无为而为”简单地说，就是直销的运行模式。在保健品行业，高档化装品行业，许多企业都在采用直销的模式。06年安利公司在国内实现了年销售额150亿的佳绩。直销模式还是有广阔的前景的。
直销模式看似简单，但实际操作起来还是难度很大的。首先受政策的限制。直销运作走形就容易变成传销，企业采用直销，需报政府部门批准。其次对直销人员的管理。因直销队伍的庞大，管理层次的增多；管理的难度很高。其中还包括人员的培训，业绩的考核，售后服务等。运作一个庞大的直营系统，需要有完善的管理制度，严密的组织结构以及高素质的管理团队。第三。直营的产品必须有较高的利润空间。否则难以支撑巨大的直营费用。直营是以高额提层来提升直营人员的积极性的。没有巨大的利益诱惑，是招揽不了直营人员的。
“无为而为”这招看似简单，但直接考验企业的管理功力。管理某个环节出现偏差都会导致前功尽弃。企业的信誉，员工的素质，运作能力都是决定成败的因素。直营是渠道发展的趋势，是最先进的渠道模式。但在笔者看来，在未来的十年以内，尚难以成为主渠道模式。
第十八式、仁者无敌
中国是讲究仁爱的国度，儒家“仁爱”思想流传二千多年，渗透在每位中国人的骨子里。商人讲利，更讲仁。正所谓的君子爱财，取之有道。
企业的仁对员工而言是“爱”。员工是企业最大的财富，是企业的主人。企业对员工的爱体现在：企业是员工实现价值的舞台，是员工成长的原动力和心灵的归宿。企业是所有员工的企业；企业与每位员工共发展。
企业的仁对客户而言是“信”。守信是企业行为最基本的准则。信誉是企业生存的根基。守信重义的企业就能赢得客户的爱戴。
企业的仁对消费者而言是“责”。企业首先得承担其社会责任。“三聚氢氨”事件的爆发，竟让国内众多的乳品企业牵连其中，反映出国内企业社会责任心的缺乏。蒙牛，伊利公司正千方百计挽回企业的公信度，笔者以为他们首先得检讨其企业的价值观。
企业的“仁”让员工有归属感，让客户有认同感，让消费者有忠诚度。笔者把“仁者无敌”定为“降龙十八式”的最后一式；是因为这一式贯穿于在前面十七式之中。
直销管理制度范文第6篇
保险营销,是保险公司在充分了解消费者保险需求的基础上,利用险种、费率、保险促销等组合手段去满足顾客需要,从而实现企业经营战略目标的一种保险经营活动。保险营销体制自引进中国保险市场以来,在寿险领域取得了巨大成功。如按保费收入计算,寿险市场份额从1997年始就超过产险跃居市场主角,而且有逐年扩大的趋势,这在很大程度上归功于个人营销体制在寿险业中的运用。近年来,受寿险个人营销成功经验的启示,各产险公司在坚持以直销为主的销售模式的同时,不同程度地加大了个人营销的力度,并取得了积极的成效,但总体上比较滞后。因此,实现财产保险业的大发展,必须大力推进产险个人营销工作,走出一条适应社会主义市场经济的产险营销路子。
一、推行产险个人营销的必要性
长期以来,国内财产保险公司一直是以法人团体业务市场为主要发展对象,法人业务占总保险业务收入的95%以上。随着我国经济体制改革的进一步深入,国内财产保险市场形势发生了根本性变化,小型化、多样化、分散化、个性化的特点日益明显,产险多年来单一的直销方式,已不能适应市场发展的要求,探索并实施多种营销方式势在必行。
从服务对象看,目前我国财产保险公司销售手段仍然是以直销业务为主,直销业务员的保险服务主要以企事业单位特别是大中型企业为对象,虽主要精力、成本和服务都投入其中,也难以满足其消费需求。目前,我国大型企业的财产投保率约40%左右,中型企业的财产投保率不到50%,大量的、分散性的客户无暇顾及,存在着业务拓展的“盲区”。造成我国产险消费严重滞后的原因虽然是多方面的,但主要因素是销售体制的滞后、不适应和不完整。
从目前的情况看,在当今中国保险市场发展的初级阶段,有相当比例的业务是靠保险公司业务人员的亲友关系来支撑的,正常情况下,当一个业务员在公司服务3~5年后,其人际关系利用已经透支,工作暴发力、竞争力减弱,业绩难以实现大的飞跃,需要新的有生力量加入,但受人员编制、企业经营成本核算的限制,靠直接展业力量显然难以巩固和扩大财产保险市场份额,在保险服务逐渐成为赢得市场胜利的重要竞争策略时,人员编制的有限性与市场潜力无限性的矛盾日益突出出来,用有限的正式人员的直接展业来巩固固有的阵地,应变诸多的竞争对手,必然会顾此失彼,应接不暇。这一矛盾如得不到有效解决,保证业务长期可持续快速发展就成为一句空话,没有长期稳定的发展,企业将难以生存。因此,发展产险个人营销业务,无疑是解决机构与人员稀缺矛盾、降低经营成本的可行办法。
从当前形势看,从2003年1月1日起,新的车险条款费率管理制度已在全国范围内实施,车险费率等将全部放开。车险费率等市场化改革,必将导致费率、费用下降,保险中介机构费用也将随之下降。实行产险个人营销,保险公司不仅可以跨过保险中介机构这一鸿沟,减少交易费用,降低经营成本,适应费率的改革形势,而且可以促进业务扩张,在市场竞争中争取主动。
从市场需求看,“大数法则”要求保险公司通过承保大量的、最广泛的保户来提高危险预测的准确性,保证保险公司业务经营的长期稳定。分散的、大量的、广泛的、危险分数低的保户是一个保险公司长期稳健经营的最重要的基础,是保险业务大厦的基石。我国20余年的改革开放刺激了经济的快速增长,社会财富和个人所拥有的汽车、房屋等财产逐年增加,大量的国有企业、私营企业、三资企业和遍布城乡各地的中小企业,是巨大的潜在市场,市场需要多层次的营销手段,市场的发育与发展必将诱发营销方式的更新与多元化,在现有增加营业机构受控、营业成本难以大幅度增加的前提下,构建完整的适应市场需求的保险销售体制至关重要,个人营销正是保险公司成为竞争赢家的催化剂。
二、推行产险个人营销的可行性
近年来,各家人寿保险公司大力推行以营销员上门推销业务为重点的促销策略,已形成了一定的规模,积累了较为成熟的经验。我们所说的营销员,就其本质来说,属于保险人中的个人一类。但由于体制的限制,个人业务即营销业务在产险业务中的占比很低,营销管理制度和营销企业文化远远落后于寿险营销。因此,以推行产险个人制度为突破口,实现营销体制重大变革势在必行。
从产险业务的特点看,营销业务之所以成为寿险业务的主角,是由其业务个人性和分散性特点决定的,而这一特点,产险业务中的家庭财产保险、摩托车保险、货物运输保险等也同样具有。过去在国有保险公司垄断市场时,如机动车辆险、货运险之类的险种可以由交警、铁路等兼业人统揽,现在这种局面已完全打破,保险市场的形成、开放及竞争的加剧,促使产险业务必须走营销之路,对成立时间短、机构与人员呈稀缺状态的产险公司尤其必要。
从产险险种发展趋势看,近年来,私营企业如雨后春笋般的发展,私家车以惊人的速度进入千家万户,人们自身拥有的住房、汽车等私人财产数量和价值迅速增加。据统计,自1998年始,我国个人购车比例已经超过50%。城市居民中,每万人拥有轿车100多辆,我国个人汽车拥有量从1990年的81.6万辆,增加到1999年的534万辆,2002年汽车销售增长近40%,主要归功于个人消费买车。在个人对信用、责任、安全的需求日益提高的情况下,适合产险个人营销的个人信用、责任类险种的消费对象必将日趋广泛。
从同业认同程度看,各保险公司在20世纪末就开始探索产险个人营销的发展路子,当时对这个问题曾有两种截然相反的观点,存在着很大的差距,随着经济形势的发展和近几年的探索实践,保险业界对产险个人营销的认识逐步趋于统一,要求实行产险营销的呼声愈来愈高。适应形势的发展,太保产险公司率先在全国开始全面推行产险个人营销工作,受到业内人士的普遍认同。
从客户对服务品质的欢迎度看,营销人员贴近客户的程度远远高于直销人员,对客户的服务普遍好于其他展业方式,为巩固保源,甘于为保户提供超值服务。据调查,营销业务比直销业务在理赔方面普遍快2-3天,结案率远远高于直销业务。由于营销员服务主动性、自觉性强,能够赢得客户的信赖和认可,使产险个人营销比传统的销售方式更具生命力。
从社会实践看,产险个人营销在不同层面上已取得了突破性进展。据调查,自产险公司开展个人营销业务以来,已在全国形成了营销业务网点上万个,预计2002年个人营销保费收入占总保费收入的20%左右,
民营经济发达的温州等地可达到40%以上。个人营销业务在扩大本地产险市场占有份额、促进业务规模迅速膨胀方面功不可没。
综上所述,实行产险个人营销业务是保险业深层次发展的需要,是挖掘潜在保险市场的需要,是应对人世、适应激烈保险市场竞争的需要。可以说,实行产险营销业务的时机已经成熟,条件已经具备,只要解决好产险个人营销的制约因素,根据各保险公司自身特点,制定适合个人的营销险种,就一定能推动产险营销业务快速健康发展。
三、产险营销的推行策略和措施
从近两年开展产险营销业务的实践看,适合产险个人的营销管理机制还不健全和完善,还存在着诸多问题,主要表现在可供营销展业的险种单一;业务员良莠不齐;缺乏专职专业化的培训制度和培训力量等方面。为推动产险业务增长,我们应该针对这些问题,采取相应的策略和措施。
(一)制定正确的策略。一是要创建企业营销文化。企业营销文化是企业在营销策略中所形成的一种文化现象,它是一个企业内独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统乃至思想方法、办事准则等。企业营销文化是营销企业“无形的资产”,是企业的精神和灵魂,如果营销企业没有一种求生存、求发展、团结奋进、开拓创新的精神,这个企业就一定缺乏生机和活力,缺乏向心力、凝聚力。在保险公司营销文化建设中,必须坚持以人为本,以为消费者提供优质服务为宗旨,根据消费者的需求组织产品开发和销售,增强社会对营销业务的信赖感、安全感。二是要突出险种策略。根据各目标市场保险需求的差异性和层次性,搞好险种的分层开发,用不同的保险商品满足不同消费者的保险需求。在产险营销过程中,对不符合市场需求的旧险种进行大胆修改,在不违背大原则和公司整体利益的前提下,注意灵活变通营销险种,以便在市场竞争中占据主动。
(二)组建高素质的营销队伍。营销业务发展得好坏,与营销人员素质的高低、营销队伍发展的快慢密切相关。在营销队伍建设上应量质并举,注重质量。在构建稳定的营销队伍方面,可借鉴国内有些保险公司“宽进严考核”的用人用工办法,防止队伍良莠不齐,充实营销队伍健康“血液”,增强营销队伍活力,走精兵之路,避免人海战术。对新设立的分支机构,产险个人营销应一步到位,走整体营销之路,对原有机构,应当加快销售体制改革。在现有情况下,可逐步将保险职员中的展业人员分离出来,向保险人过渡,使其成为保险营销队伍的“中坚”。培训是提高营销队伍整体素质的重要手段。在产险营销起步晚,营销队伍整体素质还不高的情况下,各保险公司必须制定详实的人才培训计划,对新人司人员,着重进行基础知识及业务技巧的培训;对在岗人员,着重进行相关知识及工作心态的激励培训;对优秀业务人员,着重进行专家成长计划培训,将其培养成保险领域某一方面的“权威”,在展业队伍中形成梯级结构。
直销管理制度范文第7篇
关键词：有机蔬菜；存在问题；发展现状；对策建议
1 有机蔬菜发展现状
中国是地处于亚热带和温带的国家，蔬菜种植拥有得天独厚的自然环境优势。而有机蔬菜指的是蔬菜生产过程中，根据相关有机生产的规程，遵循生态学原理与自然规律，不利用任何化学合成的废料、农药、生长调节剂与除草剂等物质，使用系列持续发展的生产技术，维护生态系统稳定持续，经过相关机构鉴定之后，颁发了食品证书的蔬菜类产品。作为解决食品安全问题的重要途径，近年来，有机蔬菜得到了快速发展。总体而言，有机蔬菜的组织生产、管理制度、进出口状况呈现如下特点：
1.1 组织生产模式
相比较而言，有机蔬菜的种植往往需要更密集、更大量的技术与劳动力，比起一般蔬菜种植，有机蔬菜的种植产量低下，远离污染，有自然本色，但更精耕细作。总体而言，国内生产有机蔬菜的方式有多种，从规模大小上，主要有单独生产型、合作开发型、公司枢纽型等。一家一户普通农户种植方式管理成本较高，见效慢，农民收入提升速度不快。开发专业合作社模式解决了分散经营中存在的标准问题与技术障碍，提升了投入产出效益。而公司往往可以建立起全套且完整的有机生产加工销售体系，公司可以利用多种股份合作模式经营，如“公司+基地+农户”、“公司+合作社+农户”、“公司+农场+农户”等方式。从销售市场上看，又可以分为本地销售型与出口创汇型。从销售渠道上看，有机蔬菜有大型超市、直销、有机食品专营店、团体销售等多种销售方式，国内起主要市场支配力的是大型零售商。
1.2 管理制度
有机蔬菜的生产需要严密的管理制度，它依赖于一种低输入、良性循环的生产管理体系，非常注重自然环境的平衡与保护，减少温室气体的排放，降低石油类产品的消耗，不断促进食品加工生产与流通的安全性与规范性，因此，无论在农药管理还是田间管理上，都应该尽可能地周密。
1.3 进出口状况
国内的有机农产品市场尚处于初期发展阶段，有机蔬菜价格高出一般蔬菜产品价格50%～500%，因此，国内市场中有机蔬菜的流通尚不够乐观。欧洲市场是有机蔬菜消费的主要市场，年增长率高达21%，然而，由于生产商品的季节、质量、流通渠道等多方面因素，中国在欧盟的销量并不大。日本、韩国是当前中国有机蔬菜的主要出口国，消费潜力较好。
2 存在问题
尽管有机蔬菜是个很有前景的产业，但国内在政策诱导及其生产、流通方面仍存在不少问题，主要表现在：国家政策与资金支持不足、产品定位不明确、产业化水平不高等。有机蔬菜的投产、开发、销售是一个全局的过程，也是一个投入较大、收效较慢的过程。尽管国家对这一方向十分重视，但在政策与资金扶持上仍相对欠缺，中央政府与各级地方政府每年都会拿出相应的专项资金，促进有机蔬菜的发展，但支持力度仍偏小。
在产品定位上，由于目前国内的有机蔬菜技术仍相对落后，他们在病虫害草的防治以及土壤培肥等技术上，与国际一流水平差距甚大，这就导致生产出来的产品无论从外观还是口味上，都比不上国外同类产品。同时，由于国内产品生产上创新能力不足，无法开发细分市场，导致产品定位大众化、模糊化，产品销售动力不足。
在产业化方面，农户与相关公司难以做到从种子选择、肥料的使用、作物的生长与管理、原料的验收与收购、产品的加工、半成品的储存至最终成品包装出货，全套生产流程的具体环节，都实施严格的管理。同时，目前国内开展有机质量监督追踪体系并不多，如何通过产品的包装编号，直接追踪到产品的生产、流通每个环节，乃至最早的种子选取特点及相关记录，对有机蔬菜生产农户及企业而言十分重要。
3 解决对策
鉴于国内有机蔬菜发展存在的问题，政府应加大对有机蔬菜产业的支持力度，从人员培训、政策优惠、资金投入等各个方面着手，鼓励广大民众参与从事有机蔬菜的生产与销售。同时，政府还应以客观、理性且务实的姿态，从科学技术、组织监管以及市场开拓等多个方面，进一步明确发展的政策方针，为有机蔬菜的健康发展创造出积极良好的社会环境。同时，相关生产商、流通商应进一步明确有机蔬菜的发展空间与发展前景，通过强化科研、不断创新的方式，建立起全套的保障体系。
在产业化方面，促进农业龙头企业参与到有机蔬菜的制造、加工环节之中，是扩大内需、提升竞争力的关键性举措。因此，相关部门应积极建立起认证、咨询等机构的纽带作用，促进有机蔬菜的生产进一步产业化，为国家成为真正的有机蔬菜出口强国而努力。
参考文献
直销管理制度范文第8篇
忙碌、紧张、有序的**年即将成为历史，一年来财务部随着公司骄人的业绩一块成长，取得了很多方面的成绩，做好了帐目及报表，做好了部门核算及财务管理，为公司业务发展提供了良性财务平台。我们的工作总体来讲主要在以下五大方面取得了长足的进步：
一、财务制度建设：财务部在为期一年的工作中，强化了内部控制、预算管理、风险管理，加强了财务内部控制的力度，健全、完善了内部财务规章制度。
1、内部控制：一个公司要稳定、健康的发展，完善的财务管理制度必不可少。由于公司业务的高速增长，以前年度制订的财务管理制度和流程，有些已经不能满足公司财务管理的需要，有些已经与公司当前的实际情况脱节，财务部组织部分人员对公司全部的财务管理制度重新进行了讨论。首先，修订了财务内部控制制度，对售后直销的财务流程重新进行了规范；其次，财务部结合联络处工作的开展，又把出差管理进一步深化，制定了新的出差管理办法，制定了公司内部的下县费用报销标准；另外，我们还推出了一系列新的财务管理内部控制制度，在此不再一一列举。
2、预算管理：预算管理对我们公司在年初来讲还是一个新事物，划分的五个分公司以及新设立的16个联络处来讲，没有现成的模式、经验可循，所以年初费用预算制度的制订和执行的难度也就可想而知。但随着财务跟进，对可控性费用控制力度逐渐加大，费用预算越来越合理，对降低公司费用、防范不合理开支起到了不容忽视的效果。同时该项工作已成为公司财务管理的一个基础组成部分，每月25日费用预算在全公司范围内已经深入人心。
3、风险管理：对于财务风险的管理也是从年初才开始正式起步，并对全年的工作起到了良好的效果。财务部实现对风险的管理目前仅处在一个基础阶段，例如库存商品库龄分析、超长期应收应付款分析等。库龄分析在公司范围内得到认可后，计提的超长期库存跌价准备，更是为各部门合理反映当期利润提供了一个可靠的保证。经过一年的内部实践，财务现在具备一定的预防风险的能力，及对风险快速反应的能力。积极而稳妥的财务政策，规避了公司很多财务风险、法律风险。
二、核算体系建设：进一步理顺了财务帐目，建立了一套符合本单位实际的财务核算体系，使得财务对业务活动的反映更为真实、及时、合理，趋于规范化。在充分考虑和利用财务软件功能的基础上，针对公司机构体制的调整，对会计各科目，是一些陈年老帐和历史遗留问题，承上启下，衔接以往，投入专人进行查证落实，理顺了帐目，使得整个核算体系更为清晰、合理，满足管理的需要，具体有以下几个方面|：
1、 建立公司垂直管理的财务管理体系、理顺公司各业务及综合部门的核算体系，相关财会人员潜心钻研，力求将资料、帐目、报表作到准确、完整、精益求精。
2、 建立5个批发分公司帐务核算体系，基本满足内部管理数据的需求。5个批发业务的分公司，独立核算各自的利润，分别与厂家进行往来业务核对。对各自的经销商既相互独立又合并统一的与之进行业务往来和帐务核对。各分公司的财务主管在5个分公司业务处理上发挥了关键性的作用，对上家调价的计算、核对，对下家的调价的核对、计算，各种采购、销售政策的执行与掌握上起到了积极的作用，对店员奖励的兑付与核对，起到了严肃把关的作用。
3、理顺售后部帐务：该部门前期帐目由于各种原因较为混乱，内部财务核算及管理不够健全，针对上述请况，财务部采取有力措施，在人员、资源等方面重新进行了配置，取得了显著成效：
a、理清各种往来账项 ： 针对前期往来账项不清等实际情况，售后部财务与厂方人员、有关客户逐笔核对账务，有的甚至从开始发生第一笔业务时核对起。通过核对单据，发现了一些以前未入账单据，并使客户确认，为公司挽回了损失。经过核对、调整，现在各种往来账项已达到了账账相符、账实相符。
b、加强内部控制，完善核算流程：售后部现有多个核算单位，每个核算单位都有大量保修工单、维修工单、出库单、入库单、发票等原始单据的传递、及款项的流转，针对前期存在的单据传递不及时等问题，制定了财务工作流程、旧配件收发流程、档案管理规定等文件，对配件的收发存、单据的传递、款项的流转、财务资料的保管等作出了具体、明确的规定，对保证公司资产的安全、完整具有重要意义。
c、推进公司信息化建设，建立完整的核算体系： 售后部账务完整、全面的核算是十分必要的。由于售后核算的特殊性，售后财务核算前期一直沿用手工记账，并需要记录几个店面的库存明细账，不但工作量繁重且容易出错，工作效率较低，成为售后财务工作的一大障碍。针对上述情况，在五月份为售后财务选用一套财务软件替代手工记账。期间需要建立商品目录、期初建账、建立适合售后业务特点的核算方式等大量工作，为不影响月底整体核算，售后财务人员自愿加班加点工作，使财务软件的运用取得了成功，并极大的促进了售后财务工作的开展。现在售后财务人员在各店面对账、盘点，可方便的通过互连网直接调用账套，提高了工作效率，并保证了工作质量。通过以上三个方面的工作，现在售后财务核算井然有序、全面、客观、真实、准确，并及时报送，保证了整体财务核算的顺利进行。
4、理顺直销分公司帐务：直销公司下设网点多，商品品种繁多，帐务处理上比较琐碎，工作量大。经过财务人员潜心攻关，多次调整核算方案，使这一问题得到了妥善解决。
5、 理顺网络部帐务：由于较为复杂的原因，该部门帐务设置曾经与总公司有些脱节，存在库存商品及材料不能清楚反映、对应收款项的管理不够清晰和及时等诸多问题。经过相关财务人员的清理和调整，XX年上半年已经将以上问题全部解决，使该部门财务核算与财务管理提高到与5个批发公司同一水平。
6、 在各个公司各自独立核算的基础上，财务部为各分公司建立了共同的财务标准，对业务部门的业绩考评提供了公开公平的竞争平台，并适当精简了财务流程，提高了工作效率。
三、 财务管理体系建设：一年来，在公司领导的大力支持和各部门经理的积极配合下，财务管理水平进一步提高，更上了一个台阶。由于专业人员配备齐全，会计核算进一步细化，帐目理顺，使会计主管从繁杂的日常帐务中抽身出来，投入时间 和精力参与到了财务管理中去，而不是只埋头记帐、算帐，譬如，费用的审核，增值税专用发票进项的索取与管理、销项的计算开具与管理、代垫付款协议的审核，采购政策、销售政策的事前了解、事中监督、事后核对，应收款项的核对与催收，应付款项的核对等方面，这些工作的逐步开展，对防止坏帐的发生、业务活动的正常开展，在一定程度上起到了把关、监督作用。为了决策层的需要，我们努力建设了新型的决策支持体系：主要体现在为管理层提供内部信息，包括资本支出的效益分析、公司财务状况和经营成果的复合分析、公司预算费用与实际费用的对比分析，等等。为了提高财务管理水平，我们采用了高效的财务系统：
1、 在***年10月份以来，公司的物流和财务处理系统二者合一，对于这个新的、内容复杂的新系统而言，它能做到多少，我们可操作多少，一切还都是未知数。经过一年来工作上的实际操作和平时组织的一些业务培训，我们已经能熟练操作这个系统，并能提供很多方面的报表，包括对内明细至各部门的利润表、销售明细表、汇总表、毛利表、固定资产明细表、各种盘点表、库龄分析表、帐龄分析表及各种对外帐表等。
2、 远程增值税发票认证系统的采用，可以使公司及时认证进项税发票，缩短了认证发票的时间和次数限制，提高了认证发票的及时性。
3、 积极使用我们公司自己开发的盒贴回执系统，让盒贴回执准确率达到100％。
四、 财会团队建设
1、聘用素质高、经验丰富的专业财会人员，力求岗位需求与人员匹配。
2、长期灌输服务意识，人人有事做，事事有落实。重视内部民主评议的情况，并及时与各业务、综合部门沟通，了解公司员工和业务经理的需求，以及对财务部门服务质量的反馈。
3、一贯提倡吃苦耐劳、任劳任怨的作风，强化爱岗敬业精神。
4、促进团队协作、提高团队凝聚力。
5、创造学习氛围，加强专业知识与专业技能的培训，提高整体技术水平。
五、 关系的建立及维护，为公司争取良好的发展环境：
重视与税务系统各个环节、各个相关单位的联络，策略的维护与这些人员的长期关系，积极与税务相关部门沟通，妥善处理与具体经办人员的关系，能在具体事宜的办理上得到专管人员的支持，事情能够办得顺畅快捷，使业务部门相关业务事项得以顺利进行及开展。