管理制度与流程
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管理制度与流程范文第1篇
1.企业化经营管理改革使我国事业单位能够适应市场经济的飞速发展。当今，我国市场经济发展已经十分成熟，绝大多数企业已经实行了现代企业经营管理制度和管理流程，因此，我国才具有一批与国际化大企业相抗衡的企业，所以，我国事业单位要适应竞争激烈的市场经济的发展，并且长期发展下去，就必须进行企业化经营管理改革，这样不仅从制度上保证我国事业单位能够与我国市场经济发展相匹配，也能够从根本上确保我国事业单位制度上的完善。现今，只有企业化经营管理制度和管理流程上的完善性和系统性，才能为我国事业单位企业化改革和产业结构调整及产业换代升级提供基础性的保证。
2.企业化经营管理改革是我国事业单位能够提高管理人员的管理素质。目前，我国事业单位上至领导下至员工，在思想上和理念上对现代企业经营管理制度和管理流程及相关理论方面比较匮乏和缺失。因此，聘用具有现代企业经营管理理念和思想的高素质人才对我国事业单位企业化改革提供思想上和制度上的改造，不仅能够迅速改变目前我国事业单位行政事业性的管理制度和流程，也能从一定程度上改变目前我国事业单位管理人员素质不高的局面，带动经营管理的领导和工作人员积极学习现代企业经营管理制度和流程，从根本上和思想上改变现有我国事业单位的管理制度和流程。
3.企业化经营管理改革使我国事业单位经营管理制度和流程更加完善。现代企业化经营管理制度和流程是经过长期在市场经济竞争过程中发展和变革形成的，因此，在我国事业单位企业化改革过程中运用现代企业化经营管理制度和流程及相关理论，不仅能够使我国事业单位从管理制度和理念上适合我国市场经济的发展和竞争，也能从本质上改变我国事业单位目前这种管理混乱、无序、效率低下的状况，同时也使得我国事业单位能够完善其管理制度和流程，真正做到现代化企业的经营管理。
二、我国事业单位企业化经营管理改革的建议和意见
1.引进高素质的企业经营管理人才帮助我国事业单位进行企业化改革。我国事业单位要从根本上改变目前这种管理毫无章法、混乱无序、考核制度形同虚设的问题，就必须从外部引进一大批企业经营管理人才，对我国事业单位进行制度上、流程上和人员素质上全方位的改革，这样才能一方面确保我国事业单位改革顺利进行，同时也能确保从根本上对我国事业单位进行企业化的深入改革，将改革切实有效的进行到实处。
2.管理层要从思想上和理念上对我国事业单位经营管理进行深化改革。我国事业单位目前这种行政事业性管理体制和流程已经不能适应我国市场经济的发展，因此，要从根本上解决我国事业单位经营管理制度上和流程上的问题，则必须从领导者和管理层方面在思想上和理念上切实执行现代化企业经营管理制度和流程及相关理论知识，确保我国事业单位的企业化经营管理制度和流程能够真正运用到日常单位经营管理过程当中。这样才能将我国事业单位企业化经营管理改革贯彻到实处。
管理制度与流程范文第2篇
[关键词] 信息化；出版企业；内控制度
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 038
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0061- 02
内部控制是为了维护企业的资产完整，保证会计与其他信息准确及时和经济活动合法合规，避免各种经营风险，确保员工正确履行职责，贯彻经营决策和实现经营目标，促进经济效益的提高，而针对企业内部各个生产经营要素和各项活动，由企业统一构筑、全体或部分员工实施的组织结构、程序、标准、方法等形成的控制系统。从内部控制概念和信息化的管理理念来看，内部控制的目标基本涵盖了企业经营活动的全部内容，并与管理信息化过程相一致。管理信息化为企业内部控制的实施创造了良好的组织基础和管理基础，提升了企业内部控制效率。从内部牵制到管理控制，再到内部控制制度建设，无不反映了企业管理信息化发展对内部控制制度建设的影响。特别是财务业务实现集成化管理后，庞大的信息资源系统迫切需要内部控制管理，以防范各种经营风险。
1 信息化对内控制度建设提出了新的要求
管理信息化提高了企业的管理水平和管理效率，特别是财务业务实现了集成化管理，增加了对企业经营风险的管控难度。主要表现在：
（1）信息化优化了业务流程，对内控制度建设提出了新要求。财务业务信息系统的集成化管理，优化了出版企业业务流程，改变了出版企业原来部门职能条块分割的管理局面，实现了从采购到付款、从销售到收款等各个业务环节流程化作业，真正实现企业资源的共享和统一管理。所有的数据都来自于业务经营过程，内部控制对系统程序的依赖性增加，流程管理日显重要。这种业务流程的转变使出版企业内部控制环境及条件发生了巨大变化，对公司内部管理和财务监控提出了新的要求。
（2）要在充分考虑成本效益的原则下，实现关键环节的控制。信息系统的建设，减少了重复的不增值的环节，许多要凭经验判断的手工控制环节消失了，而系统的职业判断力和自纠功能相对较弱，从而导致信息差错的可能性增加，对出版企业的内部控制产生不利影响。这就需要出版企业在充分考虑成本效益的原则下，对业务流程中的关键环节进行有效的控制，以降低系统风险。
（3）要通过制度建设，明确各岗位的职责，建立严格的授权责任体系。根据出版企业的组织结构及员工的岗位责任，设置每位员工对系统的操作权限及信息的查询权限。对用户权限进行有效控制，确保业务信息的安全、准确、及时、可靠。通过对不同层次操作员工及管理人员的权限划分，保证出版企业的各项业务均是由被批准或被授权的员工执行。如业务数据是一次输人，多次、多方位利用，所以对业务数据的修改与删除就要制定出严格的控制制度，数据修改或删除的信息也必须及时。
2 信息化提升了出版企业内部控制能力
管理信息化是集企业组织业务流程、企业规范、信息技术、实施方案于一体的综合管理体系，为实现内控目标提供了更为先进的管理技术和手段。
（1）信息化改善了出版企业内部控制环境。控制环境是实施内部控制的基础，主要包括企业治理结构、内部机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等方面。信息化改善了出版企业内部环境：第一，管理信息化可以帮助出版企业科学设置内部组织机构。在信息系统运营过程中，首先解决组织结构中的信息传递问题，再解决业务流程的顺畅与规范问题，最后潜移默化地实现企业的组织结构合理化。第二，管理信息化可以帮助出版企业建立合理的权责分配体系。信息系统根据不相容岗位相互分离的原则，对企业管理中各个角色进行定义和设置，在授权审批、业务经办、业务记录、资产保管、稽核检查等各个环节实现职责分离和相互牵制。第三，集成化的管理信息系统，作为一套勾稽关系严密、各职能之间紧密集成、信息共享的系统，加大了舞弊的难度。
（2）信息化有助于出版企业管理层进行风险评估。风险评估是实施内部控制的重要环节。信息系统有各种分析手段，来分析日常经营中的各种风险。如，通过盈利能力分析、成本变动分析、资金分析等，可以分析企业财务状况、经营成果、现金流量，识别财务风险；通过库存分析、应收账款分析、偿债能力、预算执行对比分析等，对潜在经营风险和财务风险进行预测。信息系统通过对数据进行结构性分析、趋势性分析等得出参考值，供企业管理层决策参考。
（3）信息化有助于出版企业更好地实施控制措施。控制措施是为确保出版企业内部控制目标得以实现而采取的方法和手段，主要包括授权批准、实物控制、职责分离、预算控制、业绩评价、会计系统控制、信息系统控制等。信息系统有一套清晰的职责划分与授权体系，可以很好地做到授权批准控制和职责分离控制。除了预算控制和业绩评价等控制手段外，还可以根据控制目标和控制原则整合流程控制。流程控制通常同业务流程相吻合，主要由控制点组成。根据各控制点，确定相应的控制措施。特别是在业务处理过程中的关键控制点，对于保证整个业务活动的控制目标具有至关重要的作用。
（4）信息化有助于出版企业加强信息的收集与沟通。信息与沟通是实施内部控制的重要条件。信息系统能对企业已收集到的内外部信息加以更高效的处理。对内部信息，企业可以合理地使用系统拟定相关制度，规范其执行。信息系统通过其授权体系使员工了解自己的职责，通过参与业务流程、完成单据与报告使员工了解自己的工作与他人工作之间的关系，有利于信息的有效流通和使用，提高工作效率。各种业务在一个统一平台上实现操作和协调，通过在系统内设置内部控制点，能够实现各项控制的程序化、规范化，使信息流在企业内部以及企业与外部之间得到有效的控制与传递，有效地减少了业务部门分割运行时出现的执行偏差现象，提高了内部控制的效率和效果。
（5）信息化加强了出版企业的监控力度。监督检查是实施内部控制的重要保证。信息系统可以为出版企业建立持续监控提供客观科学的标准。持续监控建立于单位内部的业务循环中，包括日常的管理监控活动。信息系统对业务运营过程中产生的数据，能够进行内外部核对，实时判断是否符合既定的逻辑关系，并随时把异常情况提交给监控部门。业务系统中的生产计划衔接销售部门与生产部门，物料需求计划衔接生产部门与采购仓储部门，资金计划衔接业务部门与财务部门，相互之间的监控以翔实的记录为依据，以科学制订的计划为准绳，可以保证持续有效监控，大大减少部门间监控脱节和某些控制点成为“盲区”的现象。同时管理信息化强化了内部审计职能，内部审计利用信息系统强大的信息数据整合处理功能，对企业业务运营进行风险评估，对财务系统工作质量进行独立公正的监督评价，促进企业提高运作效率和提升组织价值。
3 信息化推动了出版企业内控制度的建设
为切实保证管理信息系统顺利运行，出版企业需制定各种规章制度，以满足内部控制的要求。只有从操作规范、岗位职责、问题管理、系统变更、运行考核等方面不断细化管理制度，做到制度层层传递，逐级管理，全员遵守，才能实现信息系统运行的上下一致。通过应用信息技术，充实和更新企业传统内部控制的内容和手段，有效地提高企业风险管理水平。
3.1 财务管理制度
①岗位职责：岗位责任制度、内部牵制和稽核制度、财务收支审批制度。②会计核算制度：会计政策与会计估计、会计核算管理办法、会计报表编制说明。③财产管理制度：支票管理制度、资金管理制度、应收款项管理制度、存货管理制度、长期投资管理制度、固定资产管理制度、担保管理制度、财产清查制度、会计档案管理办法。④报告制度：财务分析制度、统计分析制度、内部审计制度。
3.2 业务管理制度
①岗位职责：岗位责任制度、业务凭据流转规程。②选题编务管理：选题申报认证制度、图书编校质量审读制度、稿费支付制度、样书管理制度。③出版管理：成本控制制度、图书印制管理制度、图书分类管理制度、书号管理制度、图书再版和修订管理制度。④发行管理：图书定价制度、图书提印制度、信用政策、退回图书管理制度。⑤质量管理：印刷质量管理制度、出版损失追究制度。⑥信息管理：信息系统管理制度。⑦行政管理：合同管理制度、出差管理制度、车辆管理制度、考勤制度、薪酬福利制度、人事管理制度、假日管理制度、会议管理制度、文件档案管理制度。
3.3 预算管理与绩效考核
①全面预算管理制度。②绩效考核：岗位薪酬制度、绩效考核制度。
3.4 决策管理制度
主要包括：组织结构职责分工制度、企业经营战略和目标决策制度、重大经济事项决策制度、定期会议制度。
主要参考文献
[1]王海林，续慧泓.财务管理信息化[M].北京：电子工业出版社，2009.
管理制度与流程范文第3篇
1、有利于实现企业管理的战略目标
企业在经营活动的过程中必然伴随着方方面面的经营和管理目标。健全而合理的内部管理制度，不仅可以大幅提升企业的管理沟通效果，将企业长远战略发展方针政策溶于管理制度中，使得内部信息传达和沟通准确顺畅；而且还可以将在具体执行过程中有所偏差的经营问题予以向上反馈，有助于管理层及时调整及时改进，从而实现企业系统目标。
2、有利于营造平等友好的工作氛围
完善而健全的制度建设过程可以有效保护企业的管理者和员工的切身利益，有效弥补管理上的不足和漏洞，从而杜绝贪污寻租的现象发生。企业的管理制度稳定而健全并且地位在领导职权之上，这样的科学而规范的管理形式使得员工在心理上有所保障，职工的业务行为和操作只要是在企业的管理制度范围之内的，就可以不必按照领导的喜好而行事，便于员工发挥自身主动性，从而拥有工作职权。对于经营管理者而言，可以按照管理制度来行使职权，从而有利于形成自我约束，相互监督的行为处事方式，避免个人主义和官本位现象的出现，有利于营造平等友好的工作氛围。
3、有利于形成良好企业文化
当一个企业的经营规模和管理水平达到一定程度之后，才会开始建立规范的管理制度，健全完善的制度建设过程一定是企业在发展过程中的必经之路也是基础管理规范。拥有现代化的管理规范制度体系，企业在流程执行过程中可以提升员工的业务素质，从而营造出积极向上的企业文化，塑造出高效而有绩效的企业管理形式，从而提升社会评价和口碑。
二、企业管理制度建设的原则
制度建设是企业管理的基础，是企业得以顺利运行的必要条件。企业管理制度应具有合法性、可行性、严肃性和先进性，为满足“四性”要求，管理制度建设应遵循以下原则。
1、系统原则
根据系统论的观点来阐述企业管理制度体系，深入分析各项管理制度之间的内在联系和功能作用，从而从根本上揭示了作用于企业管理效率的要素和内涵。在企业内部控制和管理过程中，业务流程的长短和效率决定了各个部门的运行效率。将企业的管理活动按照业务的开展进行设计，以流程为导向进行管理制度建设，从而满足了系统性流程管理的原则和思想。
2、以人为本原则
在企业的组成成分中，最重要关键也是最具有可变性的就是员工。但是企业管理是否能取得成功、计划组织领导和控制的功能都是通过“人”来实现的，可见只有在各个业务环节都充分发挥了员工的积极性、主动性和创造能力，企业才能够取得经营目标。3、稳定性与匹配性相结合原则在企业管理过程中，对于不利消极因素总是要进行不断否定的过程，保留和发扬其中的积极因素，并在学习过程中，不断吸收国内外先进管理经验，进行自我调整自我完善，从而适应不断变化的内外部环境。这就从客观上需要遵循和按照稳定性和适应性相匹配的原则。
三、企业管理制度建设的宏观对策
做好企业管理制度建设从宏观上来说需要关注以下五方面的工作。
1、增强企业管理制度建设的科学性
企业管理制度的建立包括了一系列相互联系的单项制度，它们共同组成了有机整体，这就需要各个单项制度之间彼此关联相互支撑，既在各自业务范围内发挥有效作用，有所侧重，同时也要组合成一个完整的管理体系。只有在科学性的基础上建立起的管理制度，才能使得各个管理制度合理配合，自然衔接从而发挥制度的整体协同作用，保证管理制度的积极性和合理性得以发挥。
2、增强企业管理制度建设的实用性
在企业制度方面，每个企业各有千秋，由于制度本身所具有的规范性和规律性，因此在内部管理制度的建设过程中，除了要符合企业自身的发展特点和行业属性之外，还要求制度和企业的长远发展相契合，只有符合自己的发展道路才是最合适的。如果企业不顾客观情况而照搬其他成熟管理制度生吞活剥，轻则会使企业正常的作用无法发挥，重则可能会给企业造成不必要的麻烦和投入。
3、提高企业管理制度建设的可操作性
现代企业的内部管理制度决定了如下特点：问题要尽量简化，形式不宜繁琐，体系建设不宜复杂。相应的管理制度应当是详略得当，简化有效。根据企业不同的实际情况，对于当前急需执行的任务，优先发展的制度予以制定并执行，同时随着企业的业务需要和制度需求的认识加深，再根据重要性对原有的制度进行完善和更新，从而逐步有步骤地建设完整完善的管理制度。循序渐进的流程和完善的体系建立过程可能会起到更加明显的效果。
4、确保企业管理制度建设的时效性
随着经济社会的不断发展，经济一体化不断推进，现代企业所面临的内外部环境发生了前所未有的变化，相应地，企业管理理念、方法等也要发生相应变化，这就使得原有的规章制度和管理方法产生了滞后性、不适应。因此，企业在制度建设过程中，一定要遵循与时俱进的提升和改善。与时俱进就要求管理制度建设和企业组织建设相结合，管理制度随着组织架构的变动而完善。企业管理制度只有在不断地变化中进行完善，才能够从性质上实现企业人员、制度和职能的相互搭配从而提升企业的管理竞争力。
5、保持企业管理制度建设的先进性
美国宏观经济学家熊彼特认为，创新是企业增长利润的来源。企业要对于瞬息万变的市场进行适应，就需要进行持续创新和学习，而完善的内部管理制度和有所创新的行为模式是企业想要得到快速发展的重要保证。目前，国内企业还处于快速发展期，同时也碰到了良好的机遇和发展机会，企业必须以开拓创新和勇于发展的进取精神，落实管理制度的建设和发展，从而全面综合的提升企业形象和潜力，以迎接新任务，适应新变化。
四、企业管理制度建设的微观流程
企业内部管理制度制定有一定的程序，它直接影响到企业管理制度的优劣，进而影响到企业管理活动的成效，整个企业的存亡兴衰。因此，在进行企业内部管理制度建设时一般要遵循以下流程。
1、进行企业管理制度的调查研究
制定和计划企业管理制度，需要做好准备工作，首先，安排企业中涉及制度建设的部门和管理人员、专职人员对于现状进行充分的调研。在结合国家大形势及方针政策路线的基础上，学习其他优秀先进企业的管理制度经验上，进行分析，从而从根本上保证管理制度的可行性和合理性。
2、管理制度的起草拟写
在进行了前期调研的基础之上，就要进行制度的起草阶段。起草阶段的工作可以根据各个部门具体工作进行，组织不同领域的专家和工作人员制定相应的管理制度。在进行资料草拟阶段，可以多准备些相关的资料以便开展后续工作时有大量的资料进行整合。管理制度的规章内容是由标题、发文时间和正文三部分组成。其中主要的标题内容通过事项和文体进行组合。发文时间写在标题下面（也可以写在正文之后），有时还要写上经什么会议通过。正文一般有三种写法：
（1）条目式。即整个规定从头到尾部都以条目的形式反映。一般前一、二条写制订本制度的原因、目的、依据等，中间写具体内容，末尾几条写实施说明，如适用范围、执行日期、解释权、与原有关制度的关系等。
（2）总则、分则、附则式。其中总则要写明制定该制度的依据、目的、意义、原则；分则要写明该制度的具体内容；附则要写明该制度的生效时间、适用范围、解释权等。
（3）前言、主语、结语式。其中前言写制定制度的目的、依据、原由；主体部分写规定的具体内容，一般分条写，可以列若干个小标题，小标题下用序码排列条目内容；结语部分写实施说明、执行日期、解释权等。一般来说，内容比较简单的用前言、主体、结语式；内容比较复杂的用条目式；内容复杂、层次较多的用总则、分则、附则式。不论采用哪种形式，一般都由三部分组成：第一部分，即总则或前言或条目式的前一、二条，都是说明制定该制度的依据、目的、意义或适用范围（也有的把适用范围放在最后一部分）；第二部分，即分则或主体或条目式的中间部分，这部分是制度的核心内容，要写的周密、准确，层次清楚、条理分明；第三部分，即附则或结语或条目式的最后一、二条，都是写该制度的实施说明，如执行日期、解释权等。
3、管理制度的讨论审议
草稿写成以后，应进行讨论审议。讨论审议应在拟稿人员中间和有关职能部门及基层单位中进行。并报请有关部门会签和专家领导审定。讨论审议是制定制度、完善制度的重要环节。对制定的管理制度应进行充分讨论，集思广益，查漏补缺，精益求精。讨论审议可先在拟稿人员中间进行，在草稿初具规模后，再组织有关部门、单位一道进行会签、修改，不断完善管理制度，最后经企业主管领导审核签字。对于涉及企业整体利益或职工切身利益的管理制度，如工资、住房、医疗、职工教育等，需提请有关会议审议通过。
4、管理制度的试行修订
管理制度与流程范文第4篇
内部价格管理制度检查一般要经过调查了解内部价格管理制度、描述内部价格管理制度、找出关键控制点或关键环节、进行抽样测试和综合评价等五个阶段：
（一）初步了解经营者内部价格管理制度的整体构架
了解内部价格管理制度，首先要正确理解内部价格管理制度，内部价格管理制度并不是单位内部的一项独立制度，也不是所有制度的总和，而是包括在单位的各项管理制度之中，准确地说：它是由按照一定的控制目的而由有关控制点和控制措施所组成的控制系统。了解经营者内部价格管理制度的整体构架，主要是针对经营者价格行为的流程，对经营者遵守价格法律法规的控制活动以及相应的组织机构和内部价格管理制度建立和完善情况进行初步了解。具体来讲应包括：对经营者内部价格管理框架、责任落实规定、价格内部审批流程、相应控制环节、控制措施和手段以及制度健立健全和完善情况。了解内部价格管理制度总体构架的目的是为确定价格检查目标服务，因此，了解内部价格管理制度构架时可根据价格检查侧重点确定范围，切不可眉毛胡子一把抓、不分主次。如商品价格或服务项目收费标准审批制度检查，重点针对审批程序；促销、优惠商品变价审核制度检查，重点针对审批权限层级管理管理制度；行政事业单位收费许可证落实制度检查，重点是亮证收费、票据合规。
（二）对内部价格管理制度进行记录和描述
检查人员通过初步了解经营者内部价格管理制度整体构架后，采用文字说明、调查表、流程图或检查表等方法对内部价格管理制度进行记录和描述。文字说明是将被检查单位的内控系统，以简洁的文字叙述表达出来；流程图法是运用符号和图形对被检查单位经济业务和文件凭证的流动程序进行调查的方法。流程图能从整体的角度，很清晰地反映出被审单位内控系统的实际情况，便于检查人员了解经营者的控制程度和检查控制点的设置，可直观地发现内控中的不足之处。另外，便于检查人员根据控制程度的变化随时进行修改。因此，对内部价格管理制度检查可以采用流程图配简洁文字说明的方式来描述内部价格管理制度，做到心中有数，为下一步进行内部价格管理制度测试奠定基础。
（三）抓住内部价格管理制度的关键控制点或关键控制环节
关键控制点或关键控制环节是业务处理过程中发挥作用最大，影响范围最广的控制点或控制环节，抓住关键，检查才能有的放矢、提高工作效率，取得事半功倍的效果。如以前对医疗机构一次性医疗器械价格执行情况检查中，我们通过调查、查阅资料等方法对被查单位医疗器械价格的内控进行全面了解，确定以设备部门器械采购制度、价格审核审批、器械进出库验收、销售结算登记等为控制点和控制环节，在工作围绕这些关键控制点进行检查核实，则可以取得较好的效果、提高检查效率。
（四）对内控进行抽样测试
抽样测试是指检查人员在了解内部价格管理制度后，对那些准备信赖的控制系统的实施情况和有效性程度进行的测试，也可称为遵循性测试。抽样测试的根本目的是：查明被检查单位的各项控制措施是否都真实地存在经营等活动中，是否确确实实、始终如一地遵守了制度规定的全部要求，是否真正发挥了作用，其遵循制度的程度如何，有无失控和不完善之处。
抽样测试可以采取两种方式：一是业务程序测试，如选择若干具体收费项目，沿着它所规定的处理程序进行检查，考察有关的控制点是否符合规定并能认真执行，以判断各项控制措施的遵循情况；二是功能性测试，即针对某项控制的某个控制环节，选择若干时期的同类业务进行检查，查明该控制环节的处理程序，在期间内是否按规定发挥了作用。如以商业企业内部价格审批检查为例，可以选择不同时期发生的商品运转各环节，检查其在“入库登记”、“毛利率拟定”、“最后销售价格确定”等各个业务程序中是否被认真执行。
当然，抽样测试一定要保证足够适当的样本量，样本量太大，浪费检查资源；样本量太少，结论缺乏说服力。经过对内部价格管理制度的初步了解后，认为系统较为健全，则测试的范围就可小些，如果控制系统极不健全，则控制风险较大，就相应扩大抽查的样本。
（五）对内部价格管理制度系统综合评价
检查人员通过对内部价格管理制度初步调查、对内控进行描述、抓住关键控制点以及环节、抽样测试等，对被审单位的内部价格管理制度有了一个全面的了解，在此基础上，就可以对内部价格管理制度的可信度给予评价，并找出内控的不足，为健全内控、加强管理提出口头或书面检查建议。
1、对内部价格管理制度本身是否健全进行评价。可以从人员素质控制、组织控制、业务程序控制、信息质量控制等主要方面进行评价。
2、对内部价格管理制度合理性进行评价。评价内部价格管理制度合理性，一般应注意从以下几个方面去考虑，一是需要对内部价格管理制度的协调性进行适当评价，一项内部价格管理制度往往涉及经营者的若干职能部门，各部门会根据各自的职责和各自的业务观念制定一些控制制度，这样就有可能造成内部价格管理制度的不协调；二是要评价内部价格管理制度的经济性；三是要注意内部价格管理制度的适用性；四是评价经营者内部价格管理制度是否存在重点控制环节以及是否简洁合理；五是要注意内部价格管理制度的灵活性。
3、对内部价格管理制度的有效性进行评价。主要是评价实际执行的内部价格管理制度中是否有偏差，设置的控制点是否真正达到了控制的目的，并注意经营者经营理念对整个内部价格管理制度有效性的影响。同时对被审单位是否设置了内部价格管理制度信息反馈环节进行审查并评价，及时有效的信息反馈，是确保控制目标实现的关键环节，它们能及时地将在控制过程中偏离控制目标的偏差和原因反馈给管理部门，以便采取必要的调节措施，实现有效控制。
管理制度与流程范文第5篇
企业管理升级是一个复杂而系统的工程，中小企业应该从何入手提升管理水平，避免形式化的口号管理误区，将管理口号变成管理行为，实现科学规范化管理，本人认为中小企业需要对以下五个方面进行分析与解决。
一、企业管理诊断
企业管理诊断的重点是对业务管理（业务模式、渠道管理、客户管理、品牌管理）、组织管理（组织结构、工作分配与职责关系、业务流程）、人事管理（绩效的分配与考核、薪酬的设计、人才的选拔与激励）、行政管理（办公、财务、后勤）等方面具体工作内容进行分析诊断，找到管理过程中存在的问题，寻求问题解决办法，管理诊断执行流程如下：
第一步：调查研究，确定问题；
第二步：确定产生问题的本质原因；
第三步：提出解决问题的各种方案；
第四步：对各方案进行评价、对比，并最终选择优化方案；
第五步：方案的实施。
企业管理诊断是解决管理问题的第一步，通过管理诊断，找到企业管理的短板所在，规范完善企业的管理体系。根据问题提出解决方案，加大整改力度，做好监督落实工作，使提升企业管理水平的工作有的放矢，有章可循。
二、管理流程的优化与再造
企业管理流程的优劣直接关系到企业运作和管理效率，进而影响到其最终的财务效益。
我曾了解过一个年销售额在八千万左右的民营药企，其财务管理制度费用审批程序复杂的程度令人惊叹！一般企业的省区办事处向公司申请费用，审批流程为销售经理、财务经理、总经理签字，出纳打款就可以解决的事情，此公司费用审批流程却需要经过十一个环节。工作流程画蛇添足，造成资源浪费，办事效率低下。两天就可以完成的工作，一拖就是一个星期。在与省区经理们沟通时，他们开玩笑地说，每次申请费用时都想在《费用申请单》上画上一只鸡毛，希望公司能快点批复，减少对一线市场工作的影响。
企业管理流程的优化与再造是企业获得持续、稳定、高速发展的基础。企业应按照“结构合理，配置科学，制约有效”的原则制定管理流程。面对新形势下的市场竞争环境，中小企业需要快速提升管理水平，规范管理流程，制定出适合企业发展的工作流程，通过对管理流程的不断优化与再造，提高企业信息流通的速度和准确性，提升企业的执行力，促进企业持续、稳定、高速的发展。 三、推行效率管理、提高管理效率
企业发展的关键在于如何有效地提高企业的运营效率，这是企业生命力的所在，拥有高效率的企业，是其在日益多变的商业环境中立于不败之地的根本。效率管理通过改进组织效率的方法，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的运作效率，从而有效地实现组织的目标。
目前中小企业的管理方式，基本上采取任务管理或目标管理，以结果为导向，从客观上使各组织养成粗放式管理的习惯。企业在逐步优化与再造管理流程的同时，要及时地导入效率管理，按照组织效率建立或调整管理机构、体系和制度；围绕效率规定措施、选用方法，并组织实施；依照效率对管理过程进行监督、控制和调节；把效率作为一切管理活动是出发点和归宿，一切管理行为都以效率为指针，将效率渗透到管理活动的各个方面。
四、管理制度的制定与完善
俗话说："没有规矩，不成方圆"，要想画好方和圆，就要有矩和规。同样对一个公司来说，要想使企业各项生产经营活动得到顺畅的进行，就必须有相应的管理制度给予支持。面对经营的市场化和国际化趋势的进一步发展，制度化管理是企业获得生存和发展的关键因素，也是企业成功的必经之路，其重要性不言而喻。
建立一套符合企业要求的规章制度是任何企业发展的基石，通过管理制度所体现的清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、培训体系、考核标准是提高企业执行力的前提。现代化的企业管理是规范化、标准化、制度化的管理，在明确企业的发展方向和目标以后，企业必须建立一套符合本企业发展的管理制度，支撑企业的有效运行。
目前一些大的企业设有制度经理这个岗位，主要负责公司各项管理制度的制定与完善，管理制度执行情况的监督与检查，管理制度的培训与指导落实。我国中小企业里很少有制度经理这样的岗位设置，但是需要企业管理者们重视管理制度建设的重要性，企业的发展一定会经历制度化建设的阶段，需要在不断的制定和完善管理制度过程中获得发展与壮大。
五、人是提升企业管理水平的核心因素
企业发展到一定阶段，管理升级势在必行，但升级是个系统工程，是个事关企业全局和所有人的大事，要真正实施成功并非容易。经验告诉我们，任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变做事方式。人的思想和素质没有改善，升级只能“原地踏步”。
管理制度与流程范文第6篇
关键词：内部控制体系建设事业单位
一、事业单位内控建设存在问题与改进方向
我国行政事业单位内部控制建设从2014年1月施行《行政事业单位内部控制规范（试行）》开始，通过实践取得了一定成果，但是也普遍存在内控体系建设缓慢、内控制度建设不健全、内控体系组成不科学等问题导致内控未能有效发挥作用。在发现问题与改进过程中应逐步建立风险监控、自我评价和风险预警系统，借助信息平台进行数据分析，发现风险并及时化解。
（一）内控体系组成不够全面，内控流程有待完善
内部控制是单位层面和业务层面的双重控制，不能有所偏颇。现阶段，我国事业单位内控意识有待提升，部分单位有制度未落实到具体部门、具体岗位，相关制度建设存在瑕疵，操作性差。内控流程不是空泛的表面工作，它应与业务流程保持协调，例如全面预算管理应落实到业务科室，财务工作应加强事前评估与事中监督等。
应建立卓有成效的内部控制体系与可监督、可管控的内控流程。单位主要负责人应对本单位内控报告的真实性、完整性负责，必须高度重视内控工作，全面理清内部职能、明确工作环节，加强不相容岗位分离与审批授权控制、加强预算控制及财务监管、分析总结内控风险点，完善风险评估机制，制定风险预案及对应策略，才能建立科学的内部控制体系。
（二）内控架构设置不够科学，内控有效性有待加强
事业单位内控架构应当依据内部控制规范，明确职责分工。有单位未成立内控建设领导小组，无重点监控与风险评估机制，未设立整改固化与信息公开机制；有单位忽视不相容岗位设置，出现合同订立与审核不分、采购与审批职责不分等问题。事业单位特e是涉及财政资金分配使用、国有资产监管、政府采购等重点领域和关键岗位，若没有合理实行权责配置方案，没有科学细化权力运行流程，就会丧失对风险节点控制，形成风险隐患。
提高内控针对性和有效性必须建立健全内控制度，确保会计信息真实可靠、国家财产安全稳定。应明确分配职责、合理配置人员。事业单位应根据自身组织架构、业务性质，确定内控重点和目标，确认相关部门管理职能，严格执行分事、分权、分岗，责任到位、责权对等，强化内部流程控制，防止权力滥用。
（三）内控信息公开机制不够健全，自评机制有待落实
在事业单位内控体系中，信息公开机制是重中之重。目前常见问题的：单位原有档案信息和部门电子数据没有充分利用，未建立内控信息化平台，内控信息未定期对外公开。事业单位须充分考虑内控信息化平台的设计和运行问题，应当依据内控规范，遵循重要性、全面性原则通过整理数据资料，保证内控信息完整，保证内控信息公开机制的有序实施。
在内控信息公开基础上，积极开展内控自我评价也是应重视和改进的内容。包括内控建设实施与制度完善情况、不相容岗位与职责分离情况、内控管理信息系统覆盖情况、各业务层面管理控制情况，并基于以上评价结果形成自评报告作为部门决算报告和财务报告的重要组成内容，同时也成为今后内控体系与实施工作改进方向，达成内控目标。
（四）内控监督检查不够常态化，考评整改有待提升
事业单位内控制度定期、定点、定岗的监督检查很关键。虽然事业单位管理制度健全，但内控制度执行不到位，部分单位负责人内控制度建设“第一责任人”意识还比较薄弱，缺乏内控知识学习。内控监督检查需要通过日常监督和专项监督形成常态化，要在整个业务流程中时时监督检查，不能掉以轻心。
在开展业务活动时需严格按照内控程序、不相容岗位分离制度执行，内控专职监查人员，借助内控信息平台发现突出问题和薄弱环节，不断改进完善，将风险系数控制在最低值。同时将单位和个人内控制度实施情况和检查结果与干部任命、绩效评定、年终考核相结合，加强监督与奖惩制度，及时解决问题。对内控过程中相关失职、失察部门和责任人违规行为进行追责问责，才能使考评整改成为内控制度趋于完善的推动力。
二、事业单位内控体系建设目标与建设重点
（一）事业单位内控体系建设目标
事业单位内控建设目标是健全内控制度、完善内控措施、提高内控执行力、确保内控有效性，最终建成权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系，保证事业单位的经济活动合法合规、国有资产安全使用、财务信息真实完整、监督反腐有效长效、公共服务有序推进。
内控体系建设还须严格遵守内控五大基本原则：1.全面性原则：全员参与、全面覆盖、全程监控；2.重要性原则：重点岗位、重要项目、重大环节；3.制衡性原则：职责分工、相互制约、有效监督；4.适应性原则：紧跟法规、调整提高、修订完善；5.成本效益原则：控制成本、扩大效益、适当平衡。
（二）事业单位内控体系建设重点
制度完备不等于管理到位，内部控制的有效实施才是二者通达的必经途径。事业单位内控建设重点应在以下四个环节，战略制定、机构人员、内控实施、检查评估。
1.强化内控意识，制定科学合理的内控战略目标。加强事业单位主要负责人及相关领导责任主体意识，强化政治意识，确保制度健全、执行有力、监督到位，培养良好的内控意识，打造适宜的内控环境。科学合理的内控战略目标必须与事业单位主旨相一致，旨在规范事业单位业务活动，提高管理服务水平和风险防控能力，建立健全科学高效的约束和监督体系，提高公共服务效能，实现管理服务目标。
2.加强职业道德教育，提高内控人员综合素质。事业单位内部控制实施关键因素在人，内控从业人员应严守职业道德，爱岗敬业、勤奋善思、知识丰富、知法守法、公正客观，应在专业性、政策性、法制性三方面加强培训，加强内控人员继续教育工作，促进个人业务素质与专业知识不断提高。应科学完善内控人员考评办法，完善人才激励机制，制定奖罚政策，激发内控人员积极性、责任感，实现个人目标和组织目标和谐统一。
3.建立健全内控制度，保障内控体系实施畅通。内控制度不能用一般性管理制度来代替，应当围绕收支业务、全面预算、财务管理、政府采购、资产管理等活动寻找内控重点，保障组织权力规范有序。科学制定内控制度，确认内控管理职能和部门关系，合理进行责权分配，保证单位内控体系科学高效运行。
4.建立内控信息系统，加强检查整改效果。事业单位要建立科学高效的内控信息系统，减少人为差错。将内控全面性、重要性、制衡性等原则融入系统中，通过分析发挥内控系统的反馈作用。信息系统的建立也将为内控监督与整改创造条件，通过基础指标数据比较，使得风险预警、阶段评价和节点整改成为可能，借助信息系统可健全内控监督制约机制，可对内控实施质量及检查整改效果进行动态评估。
三、事业单位内控建设制度配套与实施步骤
（一）事业单位内控体系建设制度配套
1.事业单位内控建设制度配套在单位层面上应包含内控组织机构设置制度、审批决策制度、关键岗位设立及轮岗制度、财务管理制度以及内控信息管理制度。具体如组织层级、汇报对象、工作岗位设定、工作人员要求、规则与原则标准、信息公开等。尤其是具体执行机构必须明确，内控工作范围必须明确，内部审计与监察部门必须明确。
2.事业单位内控建设制度配套在业务层面上主要分以下几部分：一是预算业务方面应包括预算编制及执行制度、预算岗位责任制度、预算绩效管理制度、决算管理制度等；二是收支业务方面应包括收入管理制度、经费支出管理制度、业务岗位责任制度、收入支出风险管理制度、收入支出备查表、收入支出业务流程表、公用经费管理办法等；三是政府采购业务方面应包括采购管理岗位责任制度、采购申请授权审批制度、采购招投标管理制度、采购业务管理制度、采购风险管理制度、供应商管理责任制度、供应商风险管理表等；四是国有资产管理业务方面应包括国有资产管理制度、国有资产管理岗位责任制度、国有资产管理流程、国有资产管理风险管理制度等；五是合同管理业务方面应包括合同管理制度、合同管理岗位责任制度、合同风险管理制度、合同违约纠纷处理管理制度等；六是建设项目管理业务方面应包括建设项目管理制度、建设项目管理岗位责任制度、建设项目管理风险管理制度、建设项目管理流程等；
3.内控体系的评价与监督方面应包括内部评价与监督制度、内部评价与监督流程等。
（二）事业单位内控体系建设实施步骤
事业单位内控建设必须加强宣传培训，强调其重要性。单位主要负责人应当主持制定工作方案并承担领导责任，明确工作任务及人员分工，健全工作机制，充分利用信息化手段定期沟通反馈，统筹部署。
1.明确组织保障与机构设置：成立内控建设领导小组、工作小组和办公室，明确职责分工，编制计划，确定流程，开展内控专项知识培训，组织项目启动。可请专业咨询公司或机构指导协助，以保证体系的专业化、系统化和合理化。
2.开展风险识别与风险评估：通过设置问卷调查，结合内部调研，分析统计并对单位层面风险进行风险评估，编制风险数据表，识别重大风险。
3.梳理内控流程与监控重点：对单位关键业务流程进行细化梳理，了解管理现状，发现薄弱环节，建立内控流程图，标识监控重点。内控流程须明确围绕预算管理、收支管理、政府采购、资产管理、合同管理、建设项目管理等建立，以保证内控流程的全面与规范。
4.内部控制评价与整改完善：按照监管要求及管理实践，对内控建设实施与制度完善情况、不相容岗位职责分离情况、内控管理信息系统覆盖情况、预算收支采购等业务层面管理控制情况进行评价，可进行内控抽样测试，查找执行缺陷，编制内控缺陷汇总表，按照一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷提出分类整改意见，直至整改优化。
5.建立信息系统与内控报告：事业单位要利用信息管理系统做为内控制度落实平台，定期编制内控实施情况汇总表，汇总各阶段、各环节实施情况，定期编报单位内控管理反馈表，每年末应根据全年内控评价及内控缺陷整改情况，编制单位内控自我评价报告，由单位内控领导小组审核报上级领导审批，同时按规定及时公开披露。
四、结语
事业单位内部控制体系建设规划单位层面包含组织机构、决策部门、关键岗位、会计系统、信息系统，业务层面包含预算、收支、合同、采购、资产、建设管理等，可设置重点领域进行专项风险防控。通过全面调研、梳理业务流程、识别系统风险、选择风险对策、确定整改方案等措施修订完善管理制度，应充分贴合单位实际，具可操作性、可评价性。
建立框架。搭建适合本单位的内控体系框架，通过梳理财务内控管理体系，转向预算、采购、资产、信息系统等各业务环节，再延伸到人力资源管理、单位组织架构、单位文化等单位层面。
发现风险。事业单位业务性质千差万别，管控风险，投资风险，资金风险、资产风险等风险点各不相同。识别关键点、控制风险点，及时纳入信息系统动态管控，及时评估整改，保证内控体系有效长效。
制定制度。风险逼人，制度先行。内控体系最直观的成果就是各项内控制度。制度是否科学，表现在单位风险的整体把控、单位发展的良性推动、单位内部的和谐互动、单位文化的全面优化中。
评价完善。内控体系的规范长效运行，依靠监督改进和持续完善机制来保障，借助信息系统定期评价、持续修正，才能让内控体系良好运转。内控风险评价能帮助发现风险、评估风险，及时控制、整改、优化，解决风险。
事业单位内控体系建设按照内控标准和规范发挥作用，体现其系统性和科学性。整体策划、找准目标、分段实施，真正使内控体系成为强化事业单位管理、提升内部治理水平的推手，从而促进事业单位公共服务效能的提高。
参考文献：
[1]刘晓凌.关于推动我国行政事业单位内部控制建设的研究[J].现代经济信息，2015（08）.
[2]潘维庆.行政事业单位内部控制体系优化建设研究[J].行政事业资产与财务，2014（21）.
管理制度与流程范文第7篇
关键词：企业 全面预算管理 要点分析
一、前言
从目前企业的经营管理实际来看，实施全面预算管理已经成为企业提高经营管理效果的必要选择。考虑到企业经营管理面临的困难，只有提高资金利用率，提高资金管控效率，才能保证企业的经营获得预期效果。基于这一优点，全面预算管理在企业中得到了有力的推进，并日益成为企业经营管理的主要手段。同时，全面预算管理整合了企业的多个部门和各种资源，将企业中生产、销售、经营、质量等环节串联在一起，形成了有效的预算管理体系，保证了企业全面预算管理的效果满足实际要求。
二、企业实施全面预算管理的重要性
预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，资产管理如果孤立于预算管理之外，也就成了空中楼阁。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。所以，在企业中实施全面预算管理对于提高企业经营管理水平具有重要的现实意义。
全面预算管理的意义在于为投资人提供可监督企业实际资金运作的手段，使企业的整体经营管理在有效的监督管理之下，能够使投资人的权利和职责得到履行。使投资人既能够对企业的实际经营管理有全面的了解，又能够使投资人能够参与到实际的经营管理过程中。目前来看，企业的结构在不断变化，逐渐朝着多元化的方向发展，在此基础上，全面预算管理的实行成为了企业经营管理的重要手段。为保证企业的资金使用满足实际要求，提高资金的使用率，发挥资金的整体效益，全面预算管理的实行成为了必要的手段。为此，对于企业而言，实施全面预算管理是企业管理中的重要手段，是保证企业整体经营效果的重要方式，对企业具有重要的显示意义。
三、企业全面预算管理的要点及注意事项
从企业全面预算管理的作用来看，全面预算管理对于企业提高经营效果是十分重要的，只有在企业中实行全面预算管理，才能保证企业经营管理的有效性。为此，我们应对企业全面预算管理的要点及注意事项进行全面分析。
（一）要加强对全面预算管理的了解和认识，建立预算单位主要负责人责任制
为了保证全面预算管理取得积极效果，应在预算管理实行过程中，对全面预算管理的作用有正确认识，并采取各部门上报，财务部门整合的方式，提高预算编制质量，为预算管理提供基础信息。同时，还要建立预算单位负责人制度，保证预算管理成为企业的一项基本制度。
从企业的实际经营管理来看，预算管理是企业的一项重要工作，只有做好预算管理，才能保证企业的资金得到有效利用，进而提高资金利用效率，提升企业经营管理效益。基于这一分析，在企业经营管理中，应对预算管理有全面正确的认识。为了保证企业的预算管理取得积极效果，应结合企业预算管理实际，联合企业多个部门，建立全面预算管理制度，明确预算管理职责，使全面预算管理成为企业的一项基本制度，保证企业的预算管理取得实效。除此之外，为了保证全面预算管理取得积极效果，应在预算管理推行过程中，将企业的所有部门都纳入到全面预算管理体系，保证全面预算管理体系取得实效。基于这一分析，在企业经营管理中，应加强对全面预算管理的了解和认识，并建立预算单位主要负责人责任制，提高全面预算管理的推行质量。
（二）必须从企业自身实际出发，不断完善与提高
在企业全面预算管理实施过程中，要想提高全面预算的效果，就要根据企业的经营管理实际，使预算编制和预算执行能够符合企业的实际经营管理情况，达到企业的经营管理目的。同时，还要对全面预算管理过程进行不断完善与提高，保证全面预算管理能够满足企业的实际需要。
对于企业而言，全面预算管理作为企业的一项基本制度，对提高企业资金管理效率，提高企业的整体效益和经营质量有着积极的推动作用。出于提高企业全面预算管理质量的目的，在企业具体的预算管理行为中，应充分结合企业自身实际，对现行的预算管理制度进行深度剖析，把握预算管理工作原则，制定具体的预算管理制度和预算管理程序，保证企业的全面预算管理取得积极效果。基于这一现实需要，在企业的全面预算管理中，应从企业自身实际出发，对企业的全面预算管理制度进行完善与提高，推动企业全面预算管理取得实效。为此，在企业全面预算管理制度实行过程中，为了确保全面预算管理取得积极效果，应确保全面预算管理制度符合企业实际需要，促进企业全面预算管理制度的实行。
（三）必须不断完善预算标准和提高基础管理水平
从企业全面预算管理的实施来看，在预算编制和执行的过程中，应对预算标准进行不断完善，并贯彻落实全面预算管理制度，保证企业的全面预算基础管理水平得到有效提高，满足企业的经营管理需要。所以，完善预算标准和提高基础管理水平是保证企业全面预算管理取得积极效果的关键。
在企业的全面预算管理制度推行过程中，从企业的实际管理来看，预算管理标准和预算基础管理还处于较低的水平，尚不能满足企业全面预算管理的需要。为了保证企业全面预算管理取得积极效果，提高企业全面预算管理水平，就要对企业现有的预算管理制度进行深入分析，并制定具体措施，不断完善预算标准，并提高基础管理水平，使企业的全面预算管理制度得到有效实行，满足企业预算管理制度的实际需要，从根本上提升企业全面预算管理制度的推行质量，促进企业全面预算管理制度取得实效。基于这一分析，在企业的预算管理中，应从预算管理的实际出发，明确全面预算管理的作用和意义，推动企业全面预算管理制度的实行，提高企业全面预算管理的实行质量和预算管理的整体水平。
（四）全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合
由于企业全面预算管理已经成为企业经营管理的重要组成部分，为了保证全面预算管理能够得到有效执行，应将全面预算管理与公司现有的工作流程和工作程序结合在一起，利用全面预算管理的特点对工作流程和工作程序进行重新规划，保证企业全面预算管理能够与工作流程和工作程序相适应。
在企业的实际管理中，为了保证整体经营管理效果，应对企业的现有经营管理流程进行积极改进，并进行流程再造，以此来满足企业的经营管理实际，达到企业的经营管理目标，促进企业的经营管理取得积极效果。基于这一分析，为了保证企业的全面预算管理取得预期效果，应将全面预算管理制度的优化与企业经营管理的流程再造和不断改进理念相结合，使企业的全面预算管理制度和流程再造形成共同作用，提高企业的经营管理水平和预算管理质量，促进企业经营效果的整体提升，达到促进企业管理发展的目标。为此，我们应正确分析企业经营管理实际，将全面预算管理与流程再造和不断改进理念相结合，全面提高企业的整体经营管理质量，使企业的经营管理水平得到持续提高。
（五）要同企业经营者和职工的经济利益相结合
企业全面预算管理实行的目的主要是为了提高企业的整体效益，要想使全面预算管理得到有效执行，就要明确全面预算管理的目的，应将全面预算管理的目标与经营者和职工的利益统一起来，使职工能够认识到全面预算管理的必要性，能够积极参与到全面预算管理的实施过程中。
从企业全面预算管理的具体实行来看，由于全面预算管理涉及到企业的所有部门和众多职工，基层员工是参与企业全面预算管理的主体，在全面预算管理制度的实行中，起到了重要的推动作用，考虑到这一现实因素，在企业全面预算管理制度的推行过程中，要想使企业的全面预算管理制度取得积极效果，就要将全面预算管理制度同企业经营者和职工的经济利益结合在一起，使企业经营者和职工能够自觉遵守全面预算管理制度，并成为企业全面预算管理制度的积极推动者，保证企业全面预算管理制度能够得到有效实行，提高企业全面预算管理制度的推行质量，满足企业全面预算管理的需要。基于这一分析，我们应在企业全面预算管理制度实行过程中，将企业经营者和职工联系在一起，推动全面预算管理制度的有效实行。
（六）全面预算管理工作量大，必须要有信息化的支撑
从企业财务管理的现状来看，会计电算化已经得到了全面应用，并成为了未来的重要发展趋势，全面预算管理作为财务管理的一部分，工作量较大，单纯依靠传统手段难以达到预期目的，只有应用信息化手段，才能达到提高预算管理效率的目的，因此，在企业全面预算管理中，必须要有信息化的支撑。
（七）正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相统一
计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。由此可见，在企业全面预算管理的推行过程中，应正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划的一致性，提高预算管理的整体效果。
四、结束语
通过本文的分析可知，在企业经营管理过程中，全面预算管理是财务管理中的重要内容，对企业经营管理具有重要意义，只有在企业经营中坚持全面预算管理，才能保证企业经营管理的有效性，才能提高企业的经营管理效率。为此，我们应对全面预算管理制度引起足够的重视，并在企业经营管理过程中，建立完善的全面预算管理制度，提高预算管理质量，满足企业经营管理的需求，促进企业全面预算制度的深入发展。
参考文献：
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[2]曾维林.企业全面预算管理体系的构建[D].湘潭大学.2011年
[3]陈良.对全面实施预算管理几个问题的再认识[N].南京财经大学学报.2012年04期
[4]周新松.预算管理在企业资源分配中的作用[D].武汉大学.2011年
管理制度与流程范文第8篇
一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：
1.总则
作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。
2.管理组织与职责划分
主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。
3.绩效管理体系
绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。
4.绩效考核内容
对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。
5.绩效管理流程
主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。
6.申诉机制
主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。
7.考核结果应用
主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。
8.动态管理机制
绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。
9.绩效资料管理
主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。
10.附则
主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。
11.附件
主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。
二、绩效管理制度体系
对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。
三、绩效管理制度修订