经营管理范文精选

一、企业经营管理者胜任力和经营管理绩效的有关理论

（一）对企业经营管理者胜任力的界定

就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。

（二）经营管理绩效理论

从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。

二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系

（一）胜任力的特性

我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。

摘要：管理、经营和领导，有不同的内涵与外延，管理、经营和领导又有部分重叠的功能；规范三者作用，具有不同能力的人，要发挥其不同的作用。

关键词：管理 经营 领导

管理、经营和领导有时是有交集的，有时就是说的同一件事，但是如果把它加以区别，其差别又是很大的。一个管理者、一个经营者和一个领导者，他们的工作范围、意义和前景会有很大差别，有时甚至完全是两回事。本文拟对三个名词的区别进行分析以得出管理经营领导的确切含义以及一个管理者、一个经营者和一个领导者应该具备哪种能力。

一、管理

管理一般与产出没有关系，是为了达到一定的秩序和效果，管理可以说是为了达到提高效率的目的而不是达到提高效益的目的。例如，车间管理、财务管理、学校管理、教会管理、行政管理、国家管理等，这些管理是为了达到一个合理的秩序的目的或者管理的目的是服务。如果用经营来代替就不正确了，我们一般不说车间经营、财务经营、学校经营、教会经营、国家经营等。管理是首先确定范围，然后理顺关系。管理的目的并不直接产生经济效益，但是可以间接产生经济效益。管理有些是短期的，实现短期目标，如项目管理。如果一个组织长期有良好的管理，那就已经上升到经营的层面了。

管理与经营并不是总是一致的，一个企业经营的很好，可能管理并不是很好，反之，一个管理很好的企业，经营可能一塌糊涂。如果使一个企业经营和管理都很完善，这是企业追求的目标。如果二者必选其一，那要选择经营。就企业而言，存在管理和经营的问题，而一些其他的组织往往只有管理问题没有经营问题，如果说有也是对管理的经营。一个人具备管理能力可能不具备经营能力，反之，也可能是一个人具备经营能力不具备管理能力。如果让一个具备管理能力可能不具备经营能力的人去从事经营可能不会达到预想的结果，反之，如果一个人具备经营能力不具备管理能力去从事管理也不会达到预想的效果。

从历史的案例来看，刘邦是一个经营人才并不是管理人才，而他手下的韩信、萧何、张良等主要是管理人才；项羽主要是一个管理人才，如果他去指挥一场战役他很有才华，但是去经营一个组织并逐渐做大他没有这个能力。优秀的管理人才不一定是优秀的经营人才，如果错位，可能会有很大的损失。

二、经营

一、不同时期民营企业经营预算管理的特点

对于不同时期，民营企业的经营管理特点是不一样的，就目前民营企业的发展状况和现在市场经济的大背景下，主要对民营企业的创业期、成长期以及成熟期三个阶段的民营企业经营预算管理的特点进行了比较细致的分析和论述。

(一)民营企业创业期的经营预算管理的特点在民营企业的创业期，其经营预算管理的最大的特点就是家族式管理，这种管理模式下，公司的上层领导都属于一个大家庭，所以在实际管理中存在很多优点，主要表现在以下几个方面：1.提高了民营企业的竞争力在家族式经营预算管理过程中，由于都是一家人，所以在很大程度上减少了由于管理成员互相不信任而为了个人利益出现不正之风的现象，这样一来能够在很大程度上降低民营企业的内在风险，而且当公司对重大问题进行决策时，由于领导间有着共同的利益，而且互相信任，所以就加快了决策的速度，提高了决策的质量，有利于相关工作的顺利运行和开展，这样就能够在很大程度上提高民营企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。2.人力资本低廉对于民营企业来说，由于起步较晚，相比国有企业和外资跨国企业来说，发展的历史不够悠久，相关的制度体系也不是很完善，所以在发展过程中会遇到很大风险和挑战，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困难时不计成本、尽己所能的去帮助公司合理的进行预算管理，度过难关。

(二)民营企业成长期的经营预算管理的特点在民营企业的成长期，经营预算管理的模式逐渐在创业期家族式管理的基础上进一步得到了完善和发展，主要采用的是制度式的预算经营管理模式，主要从基层管理人员开始通过考核来提拔能力比较强的优秀管理人员，之后在对中层管理人员进行调整，最后在对高层的管理人员进行一定的调整，这样就能够在保留了创业期家族式预算管理模式中的优点的同时还能够充分调动员工的积极性，这样就能够在保障决策迅速及时的基础上为企业营造一个良好工作氛围。

(三)民营企业成熟期的经营预算管理的特点民营企业成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而对于我们民营空调有限公司来说，现阶段处于比较成熟的时期，但是就目前情况来看，市场竞争压力比较大，而且现在处于经济低迷的发展状态，所以面对这种发展状态民营企业的产业链虽然比较完善和健全但是没有明确的管理目标，使得在当今的市场环境下显得压力特别大，发展特别缓慢，所以为了避免民营企业存在的各种风险和挑战，就要积极的引进适合自己企业发展的预算管理体系，并且按照相关的制度要求严格的执行，这样能够促企业战略目标的实现。

二、战略导向下的民营企业经营预算管理

(一)战略导向与预算管理1.企业战略对企业经营的作用企业战略是企业经营发展的基础和保障，是企业发展的总体目标，企业战略决定着民营企业经营的目标，民营企业要想在现在市场经济的环境下取得更快更好的发展，首先就要制定战略目标，这样能够使企业进行预算管理时有据可依，根据市场发展的实际情况和自己的企业文化不断的改变和完善自己的战略目标，能够引导企业在向更快更好的方向发展，避免各种潜在的风险和不必要的弯路，有了一个正确的前进方向，能够让企业在制定预算体制时更加准确具体，进一步促进企业的发展和进步。对于我们民营空调有限公司来说，通过制定合理的战略目标，就能够让企业更加明确市场对空调的需求量，包括数量和质量等各种数据的调查，能够引导企业进一步的发展和进步，还能够根据战略目标制定自己企业下一步的计划，比如就现在的市场环境来看，我们民营空调有限公司可以通过转型升级来突破现在市场经济低迷的状态，使企业在激烈的市场竞争中某求更好的发展。2.经营预算管理对企业战略的作用我们都知道，企业自身制定的战略目标只是根据企业自身的文化和特色以及相关管理者的意见和建议来制定的，而企业是要在市场中生存和发展的，尤其在现在得市场环境中，民营企业由于自身体制的不健全和发展的不成熟面临的风险和挑战都比较大，所以如果自己制定的战略目标不适合当今的市场环境，强制企业依据战略目标的方向发展，最终的结果只能是破产，所以经营预算管理对企业战略目标的制定有着十分重要的作用。在制定战略目标之前，根据自己企业的实际情况先进行经营预算管理，包括对产品原材料以及生产过程的预算管理，对相关工作人员的薪资的预算管理以及市场需求量和需求方向的预算管理等，这样就会使得在民营企业的内部，使得各个部门之间有着共同的目标，共同的努力方向，进一步能够明确分工，将责任能够落实到个人，在一定程度上提高了相关工作人员的工作效率和工作质量；在民营企业外部，通过合理的经营预算管理，能够从根本上降低产品的成本和生产过程中存在的各种风险，避免资金的浪费，这样就能够在强化公司经营预算管理水平的基础上，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。

(二)战略导向下民营企业经营预算管理的核心在社会体制不断完善和发展的今天，市场经济给民营企业带来机遇的同时也带来了很多的风险和挑战，现在好多民营企业的领导都发现了预算经营管理对民营企业发展的重要性，也逐渐对这项工作投入了更多的力度，所以明确战略导向下民营企业经营预算管理的核心能够对工作的进一步开展和运作提供很大的力量。1.战略目标是民营企业发展的方向战略目标是指导一个企业发展和进步的方向，是战略导向下民营企业经营预算管理的核心之一，战略目标会随着企业的发展和社会的变化逐渐的改变和发展，这样就能够引导企业民营在不同的时期有不同的导向，相应的预算管理的方法和规章制度也会发生一定的变化，共同促进企业向更快更好的方向发展。2.企业自身的需求是民营企业发展的前提上面提到根据企业自身制定的战略目标不一定符合市场的需求，所以要先对市场进行预测在拟定自己的战略目标，那么同样道理，仅仅依靠市场的需求和社会的发展状况制定企业的战略发展目标也是不合理的，强制发展下去也会是民营企业由于预算管理做的不到位，导致资金链断裂或者其他问题导致企业破产，所以在拟定战略目标时大部分重要的内容都要依靠企业自身的需求，之后对市场进行一定的经营预测管理后，才能正式拟定战略目标，而且要根据企业的发展变化而不断的完善。3.以建立可持续发展的全面预算为目标可持续发展是现代各个企业发展的最终目标，所以对于我们民营企业也是如此，在保证自己眼前利益顺利实现的基础上，要不断的为实现企业的长远的经济效益和社会效益而努力，在这个过程中，要根据企业的实际发展状况用发展的眼光和可持续发展的策略来制定企业的预算方法和策略，还要在保证企业正常经营的前提下做好与自己企业相关的科研工作，还要对其做好相关的预算工作，使企业能够不断的注入新的力量，加速民营企业的发展，还要做好营销网络建筑等方面的预算工作。就拿我们民营空调有限公司来说，要根据企业的实际发展状况，要做好关于新产品的研制工作，通过对市场的调查研究确定市场的需求，进而根据企业的实力研制新的空调产品，做好相关的预算工作，为了扩大企业的知名度，还要做好宣传工作，可以采用网络营销的办法，但是要适度适量，通过预算管理使用于营销的花费能够在公司的承受能力之内。

2006年2月5日，财政部在北京人民大会堂召开新闻会，宣布我国由一项基本会计准则和38项具体会计准则共同构成的，与国际会计准则趋同的新的会计准则体系，将在2007年实施。这标志着我国会计准则体系已与国际会计准则真正接轨并达到趋同的目标。此次颁布的会计准则，对于提高我国会计透明度、提升我国资本市场国际竞争力具有重要意义。同时随着我国金融体制改革的不断推进，银行全面开放,外资银行准入的加快,使得管理会计的作用日益提高。学术界乃至商业银行管理界的观念也随之出现了质的转变与飞跃，管理会计的思想和方法为诸多商业所认同和应用。

1管理会计在商业银行经营管理应用的主要内容

管理会计可定义为企业为加强内部经营管理，实现企业经营目标，运用灵活多样的方式和方法，收集、储存、加工和阐明管理当局进行合理计划和控制所需的信息，围绕成本、利润、资本中心，分析过去、控制现在、规划未来的一个会计分支。

1.1运用管理会计方法测算商业银行的盈亏平衡点

盈亏平衡分析又称保本分析，在保本的基础上争取更多的盈利，是银行经营管理过程中随时要关注的问题，因此盈利平衡分析具有经常性和预测性。盈亏平衡点亦称保本点，是指商业银行经营收入总额与其成本总额相等，利润为零，商业银行处于不盈不亏状态下的保本业务额。通过盈亏平衡点的分析预测，可以准确测算商业银行保本经营前提下的资产运用总量与结构以及经营成本。在测算中要根据前述对商业银行成本、收入、利润的界定及分析，合理划分各项成本的形成，正确计算变动成本、固定成本以及单位变动成本、单位收入等指标数据。属于混合成本的项目按规定方法进行分解，并把分解出来的固定成本和变动成本分别进行汇总，以保证计算结果更符合实际。

1.2商业银行业务量及收入的界定

商业银行经营的业务量应是银行生息的资产总额，包括各类贷款、缴存中央银行及上级行的各项准备金、同业拆出资金及短期投资业务等。所以银行的“产品销售收入”就是银行的营业收入。是由于经营货币这一特殊商品而产生的收入，银行收入包括营业收入和营业外收入两部分。其中营业收入具有决定意义，它包括利息收入、金融企业往来收入、短期投资收入和中间业务收入等。因此，影响商业银行经营效益的主要因素是变动成本。由此可见，成本管理的重点是扩大存款规模，改善存款负债和其它负债的结果，提高资金运用的效益。同时，也不能忽视固定成本的管理。商业银行的利润总额作为反映银行在报告期内全部经营成果的重要财务指标，主要包括三部分：营业利润、投资收益、营业外收支净额。利润总额的计算方法如下：利润总额：营业利润+投资收益+营业外收支净额按照管理会计的计算方法，商业银行利润总额的计算公式应为：利润总额：营业净收入+投资收益+营业外收支净额-变动成本-固定成本

1.3以责任会计加强内控

近年来，随着我国经济体制改革的逐渐深入，为应付来自国内外日趋激烈的竞争，许多企业都选择了多元化经营模式，藉以提高企业的综合竞争力，减少企业经营风险，实现企业价值最大化。但随着企业规模的不断扩大和投资力度的加大，能否保证企业健康持续地发展，一个重要的问题是：企业的多元化经营模式究竟是利大还是弊多，人们的直觉是多元化经营要优于经营单一产品。对此，笔者不敢苟同，到底如何，下面可以通过一些典型事例进行分析。

一、多元化经营的理论依据

多元化经营的理论依据为证券投资组合理论，证券投资组合可以由多种证券组成，从投资者的角度看，最重要的不是个别证券的收益和风险，而是证券组合的收益和风险。投资人通过持有不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，这种风险叫做可分散风险，它是由公司特殊事件造成的风险，但也有不可分散的风险，它是由战争、通货膨胀和经济衰退等全面影响公司的因素组成的。

证券投资组合理论证实：若干种股票组成的投资组合，其收益是这些股票的加权平均数，但其风险低于这个加权平均数，从而投资组合会降低投资风险。投资组合的最终目的是提高收益，分散或弱化投资风险，从而真正提高投资组合的收益水平。

证券投资组合的理论在企业生产经营活动中的应用就叫多元化经营，按照证券组合的“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的理论，企业在同一时期内会向不同行业、不同产品的市场扩展，希望能够做到多头出击，全面获胜。但这里要弄清楚的是企业经营面临的风险是经营风险和财务风险，而非证券投资组合中所面临的系统和非系统风险。经营风险是指企业因经营上的原因而导致利润变动的风险，影响每个企业经营风险的因素不完全相同，一般有产品售价、产品需求、产品成本、固定成本以及价格调整能力等。财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险，也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险，影响的因素有利润水平、负债的资本成本和产权比率等。

降低经营风险的途径只能靠不断加强企业法人治理结构，强化内部管理，不断提高产品的科技含量，进行产品创新，扩大市场占有率，降低成本，加速资金周转，提高劳动效率等。降低财务风险的途径一般靠适度负债、合理确定负债结构、增收节支等。如果企业盲目地选择多元化经营模式，随之而来的更为复杂的经营和财务风险必然使企业管理层难以驾驭，从而使企业陷入多元化经营的陷阱，爆发财务危机，最终企业会因财务状况的恶化而处于举步维艰的境地。

二、多元化经营的不利之处

综观当今世界，许多大公司都想通过多元化经营模式来抵抗经济领域中的种种风险，实现企业的不断壮大和长久发展，但多元化经营成功的前提是企业必须有强大的核心竞争力，有良好稳定的基础业绩和核心产品，有非凡的实力作为强大的后盾，在此基础上，管理层可以从企业总体发展战略出发，在对外部环境和内部条件进行充分论证的基础上，根据企业未来发展的需要理性地进入新行业，且不可受社会舆论宣传的影响认为多元化经营会给企业带来超额收益。

摘要：近几年来,我国国有企业经营形势步履艰难,多年积聚起来的诸多矛盾日益突出,绝大部分固有企业处于停产、半停产状态,有相当一部分企业亏损令人担忧,不堪重负,笔者就如何解决国有企业经营管理问题,谈点个人浅见。

关键词：国有企业；经营管理；管理问题；策略

Abstract:Inthelastfewyears,ourcountryState-ownedbusinessmanagementsituationwalkswithdifficulty,manyyearsagglomeratemanycontradictionsaredaybydayprominent,themajorpartinherententerpriseisattheproductionsuspension,halfproductionsuspensioncondition,hasquitepartofenterprisestolosemoneyalarmingly,isunabletowithstandtheload,howdoestheauthorsolvetheState-ownedbusinessmanagementandoperationproblem,discussesanindividualhumbleopinion.

keyword:State-ownedbusiness;Managementandoperation;Managementquestion;Strategy

一、国有企业经营管理存在的问题

1、历史的原因。在过去计划经济条件下,国有企业的投资资金全部由国家无偿注入,企业的一切投资活动都是按政府的计划实施,“拨改贷”后,国家投资资金虽改为银行有偿贷款,但投资计划仍由政府制订,贷款指标由政府掌管。对企业来说,财政拨款是国家的钱,银行贷款也是国家的钱,二者并没有本质区别,企业对投资效益均漠不关心,致使贷款投资效益低下。随着市场经济体制的改革,国家将企业推向了市场,但我国国有企业长期以来所形成的依赖行政的恶习却始终没有改变。

2、企业内部因素京的影响。一些经营者为扩大企业规模,高利集资,或通过对出资决策人行贿或给自扣等不正当的手段取得银行贷款,无形中增加了投资成本。加之,企业管理不善,生产经营状况日趋恶化,资金损失严重,无力偿还贷款本息，即使有的项目取得了效益,企业也是将银行贷款视同为财政拨款,总是想方设法拖欠、躲债、赖债,而将资金挥霍在其他方面,所欠债务就象雪球般越滚越大,不断累积攀升。

3、政企不分。经济体制改革以后,虽一再强调政企分开,可实际上政府职能仍严重错位；一方面,政府继续干预企业生产经营活动,致使我国国有企业无法成为真正的市场竞争主体,助长了企业依赖行政的恶习；另一方面,政府仍然干预金融机构放贷经营自,往往以行政手段要求金融机构贷款、削弱了银行对企业贷款投资的监督力度。此外,政府单纯追求区域经济的发展,热衷于上项目,盲目投资。

一、我国民营企业的经营管理模式现状

1.注重企业的硬件建设，轻视企业文化建设

民营企业的初始建立都比较艰难，因此民营企业十分注重企业的硬件建设，包括产品、技术、设备等方面，使得企业的硬件建设比较好。企业文化，是指企业在自身的生产实践中形成的，全体员工认同和遵守的、拥有企业自身的特点的价值观、精神等，以及这些理念在企业的经营生产中员工的行为方式、管理制度等的总和。良好的企业文化能够吸引良好的人才，并且能够在一定程度上维持企业人才队伍的稳定。由于民营企业的管理人员大部分的文化水平比较低，他们对企业文化的认知水平不高，因此民营企业对企业文化建设比较轻视。企业文化的缺失，导致企业在发展过程中形成的企业文化存在许多消极的因素，企业内部没有形成比较统一的价值观，所以民营企业的凝聚力比较差。

2.缺乏长远的规划

民营企业的发展缺乏长远规划。在民营企业的创业之初，企业十分注重收益回报的及时性，将民营企业的主要精力集中在技术方面，对管理方面比较轻视，从而使得企业能够生存发展下去。随着民营企业的不断发展与扩大，很多的民营企业的管理模式、组织架构、经营理念等方面与企业的创业之初基本一致，没有根据企业的现状进行及时的调整，使得两者相符合。企业的管理人员的关注点仍然关注当前的营销与利益，并没有从行业发展高度思考且制定企业的长远规划与发展战略。这导致民营企业的规划无法更好的适应瞬息变幻的市场情况，使得民营企业的生存能力变差。

二、我国民营企业的管理模式的优化

1.建立科学的管理模式

民营企业为了谋求更好的发展，就必须打破传统的家族式管理的约束，建立起科学合理的经营管理模式。目前比较典型的现代化的企业的经营管理模式包括：企业资源的计划、制造资源计划、准时生产、精益生产、供应链管理、企业过程的重组等。民营企业可以参考这些先进的管理模式，建立起适合自身发展的管理模式。民营企业可以将企业的经营权、管理权等权利合理分开，使得企业的决策可以接受来自各个方面的意见以及接受不同部门的监督，降低决策的错误率。对于员工要建立起比较合理完善的激励体制和公正客观的评价体制，调动企业员工的使得企业员工能够充分发挥个人才能，为企业的发展贡献自身的才能，增加企业人员的凝聚力，促进企业健康的发展。

一、酒店面临新的经营理论的挑战

1990年，美国麻省理工学院计算机教授汉莫博士在《哈佛商业评论》上发表了题为“再造不是自动化，而是重新开始”的论文，首次提出了企业再造的概念。1993年汉莫博士与管理咨询专家JamesChampy合著《再造企业》(ReengineeringtheCorporation》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，对企业再造理论进行了系统阐述。在二位专家的倡导下，企业再造运动首先兴起于美国，并迅速波及全球，从而引发了一场世界范围内的管理革命浪潮。有人认为，该运动是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命。有人甚至认为，这场管理革命对当今企业的影响可以与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。企业再造理论是对分工理论、组织理论的否定，是对酒店经营管理长期实行的部门化、专业化管理的革命。

1.企业再造的含义

企业再造，也可称为企业再造工程或企业重新设计。汉莫等人在《再造企业》一书中作了十分清楚的定义：“企业再造就是对企业业务流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、高质量服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善”。

根据汉莫的定义，再造企业是从根本上对企业原有的基本信条、业务流程进行重新思考和重新设计，因此企业经营中一直遵循的基本信念，如分工思想、规模经营、标准化生产、金字塔式的组织结构、岗位责任制等，都提出了质疑，认为应该对此进行全面的重新考虑。再造企业不是对组织进行修修补补，而是对企业运营方式的重大革命，它要触及到事情的根源，对企业进行彻底改造，而决非是一般的改善或提高。企业再造着眼于业务流程。业务流程是企业以输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。汉莫等人之所以认为应从业务流程着手改造，是因为现行企业业务流程是分工理论的直接产物，不重造业务流程，就不可能实现绩效指标的显著提高。

2.对分工理论的挑战

两个世纪前由亚当·斯密创立的劳动分工理论，一直是企业组织建设的核心理论。一方面，企业制造产品的过程被分为一连串的简单动作，最后由生产线组装完成；另一方面，在组织机构上表现为金字塔式的官僚体制。这种劳动分工、专业化及金字塔式组织体制在提高劳动生产率上发挥了很大作用。然而，当人类进入网络信息时代后，价值观念和消费需求发生新的变化，对企业的发展产生着重大影响。分工理论指导下形成的企业经营与组织模式已不再是产生高效率的法宝，而已成为限制企业发展的枷锁，直接影响到参与国际市场的竞争。员工在生产经营中的“只见树木（局部或自己岗位），不见森林（全局或最终产品与服务质量的效果）”、管理者的“本位主义”、组织内部的“官僚习气”、轻视顾客与缺乏革新精神等，都使企业无法适应现代社会瞬息万变的经营环境，动摇了企业持续发展的根基。因此，企业再造理论大胆地向主宰了人类两个世纪之久的分工理论提出挑战，它否定专业分工论，主张工序合并，实行团队工作的“合工”业务流程工作方式；它否定传统的金字塔式组织，提倡“精兵简政”、组织结构“扁平化”；它实行分权管理，彻底消除官僚体制；它广泛、充分地发挥信息在生产业务流程和组织结构中的作用。

总之，企业再造理论与分工理论不同，其宗旨是通过一场彻底的经营管理革命，建立起高效率的组织模式和运作模式，增强企业的应变能力和竞争力，实现企业绩效的飞跃式提高。

[摘要]物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。

一、物业管理行业的市场现状分析

深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘；数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步（主要是越不了）。

本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

具体体现在以下几个方面：

1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。

2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

[摘要]：经营好＝偶然成功；经营好＋管理好＝必然成功；经营好＋管理好＋企业文化好＝成熟并受人尊敬。文章具体分析了经营与管理的重要性。

[关键词]：经营；管理；成功的条件

中图分类号：C93 文献标识码：B文章编号：1997-0668（2008）100067-02

一、经营与管理之我见

"经营"是财，"管理"是寿。经营的好坏就如同一个人是否有钱，而管理的好坏就如同一个人是否健康。一般来说，企业经营关注的问题是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户，如何才能在竞 争中而出等等。而企业管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理涉及企业运营的各个方面，如：成本控制管理、产品创新管理、人力 资源管理、企业战略管理等等。

打一个比方，企业经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而企业管理的好坏就如同看一个人是否健康。有多少人愿意为了有钱而牺牲掉甚至生命？反 过来说，也没有多少人认为只要健康就行了，没有钱的日子照样不好过。所以"钱"与"健康"两者是缺一不可的。同理，我们只要把这里的"人"换成"企业"就 不难理解了。企业经营搞好了，可以很赚钱； 企业管理搞好了，可以很健康。所以"经营"与"管理"两者必须相辅相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。

二、如何提高"经营"与"管理"

"经营"渔的极限。企业在调整成长期把工作重点放在经营（业务）上是无可非议的，甚至是最佳选择。因为任何企业首先要过生存关，只有生存问 题解决了，才有可能追求更高境界的成功。接下来应当把精力放在哪里呢？如果继续放在经营上，企业的业绩也许会不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也 会越积越多，就可能出现管理滞后带来的诸多问题。如：优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控等问题，这些都是影响一个企业 从成功到成熟的主要障碍。