基础人力资源管理范文精选
基础人力资源管理范文第1篇
关键词:人力资源管理外包理论基础动因
人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。
交易成本理论
考察人力资源管理外包的理论基础,主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。
科斯(Coase)认为,市场中存在着交易费用,其内容主要包括:记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。
威廉姆森(Williamson)对交易费用的决定因素进行了分析和总结,将其归纳为两组:第一组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中,很少对有限理性和机会主义进行研究,而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响,进而影响到企业的外包决策。
不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T.C.)把这种不确定性分为两大类:一种是初级的不确定性,即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性;一种是次级的不确定性,即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。
交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性,契约总是不完全的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是具有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的,这种新增费用就很难得到补偿;反之,交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。
资产专用性。资产专用性可以分为三类:地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决(Williamson,1975),反之则应外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供应商来解决。
根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。组织通过外包可以降低生产成本,外包商通过享受规模经济而具备竞争优势,但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消,人力资源管理外包所产生的成本包括:评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot,1991)。所以,根据该理论,我们认为,只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包,否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。
人力资源管理外包动因
在促使人力资源外包管理的动因方面,Greet,Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包,分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、竞争增加(increasedcompetition)以及企业再造(restructuring),而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategicbusinesspartner)。笔者认为,人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。
(一)内部视角的分析
1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下,企业不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供全面的人力资源管理方案,确保企业突出经营重点和提高绩效,提高核心竞争力。
3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方,外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制,最大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金;在外包服务机构一方,外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局,避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此,人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。
5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境,提高工作绩效,同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。
(二)外部视角的分析
1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限,它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下,企业在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非核心因素放在企业考虑之外,而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况,人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下,外包既能节约成本,又能提高效率,为企业提供专业化的人力资源服务,将是企业管理者的理想选择。
2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中,越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时,面对国际大企业的竞争,人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制,没有对人力资源的大量投资,难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力,更好地适应国际化发展的需求。
3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场,则能产生规模效应,为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务,相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长,其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟,为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内,人力资源外包管理正处于起步阶段,但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现,将为企业提供更优质而专业的服务。
4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因,越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作,这些工作都依托先进的专业技术,需要专业人员来运行和操作。
参考文献:
1.AndrewCampbell,KathleenSommersLuchs编,严勇,祝方译.核心能力战略—以核心竞争力为基础的战略[M].大连:东北财经大学出版社,1999
基础人力资源管理范文第2篇
资源基础理论是重要的战略管理理论，其中的战略人力资源管理已有较大很大发展。目前的企业为了更好的顺应市场竞争，都已加大对人才的重视力度，使人力资源管理可以成为一种全新的管理模式，使企业可以产生优势，并保持这种优势。本文旨在讨论人力资源管理的模式，并主要分析资源基础理论视角下的人力资源管理。
关键词：
资源基础理论；视角；战略人力资源管理
一、引言
战略人力资源管理对企业起着重要的影响，由于战略人力资源管理需要管理依据，但是理论总是存在缺陷，所以有一些问题还需要解决。资源基础理论强调企业自身的资源与竞争优势，使企业具有稀有不可复制的特点。资源基础理论为人力资源管理者提供了一个全新的思路，使企业的竞争越发激烈，企业需要对资源加以重视，使各个部门都能够配合，保持企业的竞争优势。
二、资源基础理论概述
资源基础理论是纳菲尔特提出的企业竞争优势的理论。他认为，企业具有较大优势，虽然与企业外部的市场与竞争有一定关系，但是更主要的因素还是来源于企业内部。企业有各种有形的硬件资源，也有很多无形的知识。该理论之所以具有先进性，根本上是在于外在的因素企业共有，模仿起来非常简单，但是资源基础理论所包含的资源由于具有稀有性的特点，不可以模仿与替代。企业发展的基础就在于此，这个理论为企业提高竞争优势提供优秀的指导。我们通常认为外部市场的竞争优势其实是各个部分之间的内在竞争。企业的外部条件起到一定作用，但是这并不是决定性影响。由于企业竞争易于模仿，企业内部的优势很难模仿，所以会对企业的发展起到一定的引领作用，企业自身所拥有的资源才是其取胜的关键。[1]
三、战略人力资源管理概述
近年来，企业界与学术界越发重视对战略人力资源管理的研究。由于企业发展的核心因素是人才，所以企业要保持竞争力就要进行科学的人才培养，战略人力资源作为一种主流管理模式具有特殊的人力资源专业性技能，由于一般职工并不具备专业人员的特点，所以企业想要实现战略目标就需要进行具体的规划与管理，只有采用系统化的方式管理战略性资源，企业才能持续不断的获得竞争优势，达到人员与企业的契合，实现组织绩效最佳化。战略人力资源可以说包含了人力资源的重要意义，如果想要获得优势，就要对人力资源的具体方法实行规划，要使资源具有目标性，充分保证企业的效益。
四、资源理论视角下战略人力资源的优势
在资源理论的视角下，人力资源比以前的资源多出很多优势，它的研究方法具有先进性，比传统的方法更加灵活。随着企业整体资源的变化，每个人的资源实践都会发生变化，如果企业对员工采取相同的管理办法，那么就无法突出人力资源的差异性，容易被企业模仿，无法使企业保持优势。资源基础理论下的战略人力资源弥补了这一缺陷，通过采用结构化的管理办法，可以研究出各个管理模块所组成的系统，这样不容易被企业的竞争对手模仿。资源基础理论所强调的是对企业整体战略的影响，将员工分为四种不同的类型，根据人员个体差异的不同，可以分为核心、普通、、外包。在制定人力资源战略时也要严格按照类型进行制定，对于核心人员要采取优厚的福利体系来防止人才流失。环境基础理论下战略人力资源管理将人力资源与其他资源相整合，这样作为企业的一份子才能适应企业战略的变化并作出调整，只有志在降低人力资源企业成本，才能跟随企业作出变动，为实现企业的战略目标要倾向于大量投入人力资源，在适应企业战略的同时作出调整。资源基础理论将人力资源与其他企业分离开，将战略资源作为核心资源，将其作为企业竞争的一部分优势。在企业的管理随着战略变化的同时企业战略会受到资源管理的影响，使原来单方面的关系转变为双方面的关系，使这种关系变得科学，利于企业整体战略实现。在资源基础的理论下，战略人力资源要保障企业的经营优势，加大对人力资源的投入，为企业的发展提供变化。[2]
五、战略人力资源管理形式
资源理论基础与人力资源完美结合就形成了一种先进的管理模式，要充分利用其稀有性，在系统分析战略时防止由于员工的差异性而带来的策略不合理现象。这样可以防止现实与理论产生矛盾，使人力资源和其子系统可以调整，弱化理论的指导作用，使企业可以通过人力资源进行有效的管理和利用，在现实情况中，企业花费大量的经理与财力弱化了理论指导，使理论与现实相违背，只有将人力资源与管理系统相统一，才能通过优势互补发挥人力资源的作用，降低企业的成本。人力资源与人力资源系统不同，人力资源是一种资本，人力资源管理是管理人力资源的工具。学者认为，企业想要保持优势就要进行各种资源的整合，人力资源是不可复制的竞争条件。也就是说，物的因素易于复制，而人的因素较难被复制。因为人具有不同的特点与差异化的天性，如果想要模仿需要花费大量的人力与物力进行。人力资源外包与企业的裁员造成了实际情况与理论相差十分大。由于每个企业的管理各不相同，人力资源管理系统与企业的竞争优势很难令竞争对手模仿，可以通过对人力资源的管理实现企业的目标。由于这一理论固有的局限性导致实际工作上有很多做法与它相违背。近年来许多学者认为人力资源的优势只有通过人力资源系统才能够展现出来，这种理论可以使人力资源与人力资源系统互为补充，企业只有通过资源管理系统才能实现更好的人才保障。由于稀缺员工数量较少，所以竞争对手在模仿时有一定困难。这样的模仿价值较低，收益与成本不成比例，而且他们所从事的工作与企业未来的发展也分不开,由于企业的背景十分复杂，所以核心员工十分难以模仿，如果他们在企业中处于闲置状态，那么他们将不能实现企业的优势，所以核心员工的作用也是至关重要的，只有将不同特长的员工进行配合使用才能发挥出整体的效果，要建立一套完整的体系，才能够充分实现企业的优势。人力资源具有内外环境共同发展的特性，如果管理的哲学不同，那么政策实践也就有所不同。资源基础理论的优势就在于生产能力可以与人的智力相适应，它具有因果模糊性，当企业获得高技术水平与忠诚度的员工时，企业就相当于获得了过程优势。人力资源由员工的知识、技能与员工的行为、心理契约等管理实践，它强调人的认知与感情。招聘员工的默认职责就是对员工的技能进行培训与开发，企业构建与人力资源相匹配的契约才能建立与人力资源中员工与组织的契约，在雇佣关系中彼此提供期望。
六、资源理论视角下战略人力资源管理建议
首先，要培养员工的忠诚度。有的企业通过责任与义务的培养使员工可以被有效约束，这种做法虽然在一定程度上可能产生高效率的现象，但是会很大程度上挫伤员工的积极性。所以企业应该着重培养员工的忠诚度，使员工视企业为家庭，在工作过程中可以时刻抱有主人公的态度，提升积极性。与此同时，还要帮助员工认识到自身价值，这样也能提高员工的忠诚度。[3]其次，要制定战略人员的管理机制。将资源理论当做重要的基础内容，根据自身发展制定科学机制，将人力资源的管理工作进行细化，实施有效的措施。在此期间，可以通过提高工资与入股的方式将人才吸引到企业里来，可以有效的防止关键人才跳槽，对于替代性强的工作可以雇佣临时工。要对人力资源工作的内容加以保障，在内容上保证员工培训的质量，减少由于人员的改变所带来的不利影响。资源基础理论将企业与人力资源有机结合，使企业科学的增进竞争优势，管理者要从自身角度出发，以人力资源为基础，可以吸引核心人才，建立资源理论的管理系统。制定人力资源规划，根据现有自身状况将人才分类。重视人力资源，充分认识到人才的价值。想要高质量人才就一定要付出不菲代价，要建立科学培养机制，鼓励员工不断发挥主观能动性进行创新，实现人力资源的提升，将员工置于团队之中以发挥最大作用，加强员工的协作力，避免培训后的员工流失。人力资源建立在企业的管理历史之上，离不开它的发展，如果企业的文化不同，那么他们的管理哲学就有所不同。企业只有通过合理的资源组织才能够获得竞争优势。对于中国的企业而言，要培育企业的可持续竞争，就要通过人力资源进行合理组织，只有这样企业才能获得持续的优势，才能立于不败之地。要对员工进行识别，通过承诺的方式使人力资源与企业绩效中间的变量趋于稳定，使员工可以稳定工作。对于不同员工应建立不同的心理契约，进行识别，建立企业管理重点，企业采用技术入股的方式减少员工的流动性。将企业关注的重点转移到核心员工身上。[3]再次，要建立心理契约，形成人力资源系统。将企业与员工之间形成责任与义务的关系，将心理形成有形的实体。员工在企业中应当成为企业的主体，将员工工作参与与组织承诺的问题加以重视，通过不同层次与员工建立心理契约，通过人力资源使员工达到心态最优。企业要充分关注员工的心理需求，使员工切实感受到价值，一方面可以调动员工工作热情，另一方面可以提高员工忠诚度。要建立科学的激励机制，包括绩效考核与薪酬体系，使各岗位的工作可以高效的参考科学配置。企业想要使人力资源可以得到充分利用，要对人力资源进行监控，提高企业人力资源的状况，提高员工的工作效率、质量与日常行为。这样可以使工作人员提高工作执行力，可以使员工大大提高工作积极性，可以使员工的目标与企业的目标相一致。要将人力资源政策形成系统，使实践可以具有系统化倾向，在开发与沟通的过程中，要分析需求与任职者的资格与状态，对员工要充分进行沟通，要使个人的目标与企业的目标协调一致，根据企业的战略进行培训与开发。
七、结语
当前企业的竞争实际上来讲就是人才的竞争，每个企业只有在发展的过程中，对人力资源有一个合理且充分的认识，才能够在资源基础理论的基础上建立完整的管理体系，在市场上形成优势，实现企业的良性发展。
作者：吴尤孜 单位：福州理工学院
参考文献：
[1]彭娟.基于构型理论的人力资源系统与组织绩效的关系研究[D].华南理工大学，2013.
基础人力资源管理范文第3篇
关键词：资源基础理论战略人力资源管理核心能力动态能力企业知识理论
战略管理领域的学者们一直在研究企业如何实现并保持其竞争优势。哈佛大学教授迈克•波特认为企业竞争优势来自于企业的外部环境，企业应进入一个有吸引力的行业，再考虑自身在行业中的合理定位。资源基础理论源于20世纪50年代Penrose的著作《企业增长理论》，资源基础理论把企业竞争的重点从产品市场转向了要素市场。而战略人力资源管理是战略管理与人力资源的结合，1984年戴瓦纳(Devanna)在《人力资源管理：一个战略观》中首次提出了战略人力资源管理的概念。Wright&McMahan将战略人力资源管理定义为确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为，他们认为人力资源是企业获取竞争优势的重要资源，为了取得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及手段等应是系统的，而人力资源管理系统应与企业战略相一致。
目前资源基础理论越来越成为战略人力资源管理研究的主要理论基础，其发展大体上包含资源理论、核心能力理论、动态能力理论和知识管理理论等观点，是一个从“静态”到“动态”，从“内部”到“内外相结合”的发展过程。
资源与战略人力资源管理
（一）相关理论文献
传统资源基础理论认为企业是一组特定资源的集合体，每个企业所拥有的资源是各不相同的，企业应在识别关键资源的基础上确定其经营战略，持该理论的学者们认为企业自身所具有的异质性资源是其竞争优势的源泉，但学者们对资源的定义及其分类却有着不同的理解。第一篇完整阐述资源基础理论的文章是《企业资源基础论》，Wernerfelt将资源定义为企业半永久性拥有的(有形和无形)资产，将资源分为有形资产和无形资产两类。在此基础上，其他学者进行了进一步的探讨。Barney认为企业资源包括了所有的资产、能力、组织流程、企业特性、信息、知识等，将资源分为物质资源、人力资源、组织资源三类。考虑到通过投资可以将财务资源转化成其它资源，迟克莲认为企业资源通常是指企业在向社会提品或服务的过程中所拥有的能够实现企业战略目标的各种要素集合，将企业资源分成有形的(物质的)、无形的(非物质的)、财务的和组织性资源四类。虽然学者们没有形成统一的认识，但是他们都认为不是企业所有的资源都是同等重要的，如物质资源就容易被竞争对手模仿，他们所关注的是能为企业提供可持续竞争优势的关键资源，如人力资源。
（二）存在的局限性
资源基础理论的提出，把竞争优势定向于企业的内部，对企业中人的重要性提供了理论上的支持，使得战略管理领域的学者开始关注人的因素，并将人力资源管理上升到了战略的高度，但其却存在一定的局限性：
如何衡量为企业提供可持续竞争优势的关键资源。目前采用的比较多的是Barney提出的可以提供可持续竞争优势的资源具有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的特征。很多学者在此特征的基础上，对究竟是人力资源还是人力资源管理系统是企业竞争优势的来源进行了探讨。有的学者认为人力资源是企业竞争优势的来源。Wright等认为单个人力资源实践很容易被竞争对手所模仿，所以不能作为保持竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为企业竞争优势的来源。这些学者更多强调的是人本身所具有的特质，虽然采用Barney所提出的特征对员工进行分析，但价值、稀缺、难以模仿的和不可替代的特征判断本身就是比较模糊的，把人看作是一个整体，没有深入研究员工个体之间的差异。且没有考虑到在企业中最大程度发挥人的潜力离不开对人的有效管理，这就是同样的人在不同企业中呈现出不同状态的原因。
而有的学者重视人力资源管理系统。张正堂、李爽认为人力资源管理活动能促进企业绩效的提高，人力资源管理模式因企业而异，人力资源管理难以模仿而不可替代，所以人力资源管理是企业持续竞争优势的来源。这些学者把人力资源管理系统和单个人力资源管理实践区别开来，开始探讨人力资源管理系统的特性，认为其符合Barney所提出的特征，并研究在企业中如何建立一整套人力资源管理系统，但对于人力资源管理系统是否真的具有难以模仿等特征却没有得到强有力的证明。
没有考虑到资源也有可能成为企业发展的障碍。学者们往往认为资源都是好的。但在当今社会，企业的外部环境瞬息万变，企业积累的资源可能对企业的发展产生负面作用，使得现在的竞争优势不一定是将来的竞争优势。如有的民营企业，在发展初期，由于规模较小，决策、营销、策划往往是由某个管理者个人做出的。随着企业发展，面对外部环境的剧烈变化，再采用这样的个人决策就可能会影响企业的发展。
核心能力与战略人力资源管理
（一）相关理论研究
企业核心能力建立在企业资源基础之上。传统资源基础理论强调资源，持核心能力理论的学者们往往把资源看成是能力的基础，企业中仅有资源并不足以形成竞争力，他们考虑的是资源如何被有效利用，企业的核心能力为利用这些资源的能力。核心能力理论的提出使得学者们从重视资源转向重视资源的利用，他们认为核心能力是企业竞争优势的源泉。
目前关于企业核心能力的主要观点包括技术观、组织观、知识观等。有的学者强调能力的协调，Prahalad、Hamel在《哈佛商业评论》上发表了《企业的核心能力》，他们认为核心能力是“组织中积累性的学识,特别是协调不同的生产技能和有机组合多种学识流派的学问”。有的学者强调能力与资源的区别，方润生提出企业能力是资源的不同状态构成之间的转换过程。有的学者强调核心能力的基础是知识，王士军、张小南认为核心能力是企业获取、协调、利用技术类和管理类战略资源的能力体系，其本质上可归结为企业所积累的复杂、隐含、系统的知识体系。虽然学者们从不同角度对企业核心能力的概念进行了界定，但他们对核心能力特征的理解却比较相近，基本上都提到了延展性、价值性、独特性三个方面。学者们往往认为核心能力能提高企业的运营效率，核心能力是在企业的发展过程中逐步形成的，是积累性的，具有相对稳定性和路径依赖性，所以企业核心能力的建立离不开组织学习，且企业能力与员工个人能力是分不开的，必须通过学习来提高员工的个人能力从而提升企业能力；核心能力体现了集合，是有机组合的系统，具有复杂性和因果模糊性，所以核心能力涉及到企业各个层次的员工，需要员工的共同参与。所有这一切都要求企业要想培育核心能力必须重视人的因素，企业必须重视战略人力资源管理。
（二）存在的局限性
其强调的是企业的内部因素，忽略了企业的外部环境，是一种静态的观点，没有考虑到两者的互动。由于核心能力是积累性的，它依赖于企业的历史，是一个渐进的过程，因而是相对稳定的，当企业处于一个动荡的外部环境中时，企业在过去某一时刻由核心能力形成的竞争优势，不一定能持续下去。如员工通过过去积累性的学习所获得知识和技能往往局限于某些特定的领域，当外部环境变化时再固守原有的知识技能不进行创新就会妨碍企业的发展。在此背景下，学者们开始关注“动态能力”，考虑企业如何与外部环境变化相适应，不断地求得自身的发展。学者们开始研究人力资源管理系统和员工个人能力之间的关系，但他们并没有验证人力资源管理系统究竟是如何对员工的能力产生影响。Wright&Snell认为战略人力资源管理由人力资本存量(员工的知识、技能和能力)、员工关系和行为(包括心理契约、组织身份，它所强调的是人的自由意志及认知和感情)和人力资源管理系统三个部分组成，企业就是通过人力资源管理系统来引导员工的行为和影响人力资本存量。学者们认为人力资源管理系统能影响员工的行为从而促进能力的形成和发展，但具体是哪些人力资源管理实践影响员工的行为却没有得到一个清晰的解释。
动态能力与战略人力资源管理
（一）相关理论综述
动态能力理论重视企业外部环境的变化，认为不具备动态能力的企业无法将竞争优势持续下去，最终会被其他企业所取代，但学者们对动态能力的内涵却有着不同的理解。明确提出“动态能力”是在《动态能力与战略管理》一文中，Teece、Pisano&Shuen将动态能力定义为企业整合、构建和重置企业内外部能力以适应快速变化环境的能力，并建立了动态能力的分析框架，即流程(Processes)、地位(Positions)和路径(Paths)。这些学者主要从能力的角度出发，他们认为流程有协调/整合、学习、重构和转变的作用，竞争优势依赖于组织惯例，而组织惯例又受到企业资产和路径依赖的影响。但“能力的能力”这样的定义本身就是比较含糊的，与此相对应，Eisenhardt&Martin认为动态能力是使用资源来适应甚至是创造市场变化的企业过程，尤其是那些整合、重组、获取和废弃资源的过程。这些学者主要从流程的角度出发，他们认为动态能力是组织层和战略层的惯例。虽然学者们对动态能力的理解有所差异，但他们都重视组织惯例，惯例往往是以企业特有的知识为基础，而该类知识与特定的环境相关联，只可意会，不能全部用语言表达清楚。考虑到这一点，有的学者从知识的角度出发来研究动态能力，邹立清认为动态能力的本质是流量知识，企业通过吸收内部外部的新知识来改变自身的知识结构，从而实现企业能力的更新。
（二）存在意义分析
通过以上学者的研究，我们可以发现：
不论是从能力、流程还是知识的角度都不能脱离人的因素。能力的本质是知识，能力的更新离不开学习，不论是个人学习还是组织学习都是以人为主体的。企业流程是以人为载体的，一定的流程要求企业员工一定的行为，企业要想能够随着环境的变化而改善他们的流程，也离不开学习与知识更新。所有这一切都必须建立在人的基础之上，这就要求企业发展动态能力必须和战略人力资源管理相结合。
动态能力具有价值性、难以模仿和复制，但与资源和核心能力的相对稳定性有所不同，动态能力能适应外部环境的变化，强调企业内部与外部变动的匹配。唐春晖认为知识的动态机制是企业持续竞争优势的根本保证，企业通过知识获得、知识传递和知识共享将拥有的知识储存在组织惯例中，形成企业现有的能力，与此同时企业在知识发挥中也在进行知识更新，发展成新的组织能力。学者们开始强调知识对于企业获得持续竞争优势的作用，开始关注“企业知识理论”。
企业知识理论与战略人力资源管理
大多数学者认为知识分为显性知识和隐性知识两类，由于知识具有价值性、路径依赖性，而隐性知识更具有难以模仿和转移的特性，越来越多的学者认为知识对企业实现并保持其竞争优势最为重要。与知识相联系，有的学者提出了智力资本，智力资本强调隐性知识在企业中的重要性。斯图尔特认为智力资本可分为三部分，即人力资本（企业员工所具有的各种技能与知识）、结构资本（企业的组织结构、制度规范、组织文化等）、顾客资本（市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产）。智力资本的基础是员工个人的技能与知识，往往以隐性知识的方式存在，其通过学习和交流等方式，实现了知识的整合，形成了组织知识。在这个过程中不仅涉及到员工的技能与知识，还与员工的态度相关联，因为隐性知识往往存在于员工的大脑之中，要实现知识的交流共享离不开个人意愿。智力资本理论的提出，使人力资源管理从过去仅考虑员工个人的技能与知识（即从人力资本角度出发）上升到了组织层面。
而智力资本的维持与增加不能离开知识管理，知识管理强调知识活动在企业中的重要性，但知识管理目前还没有一个统一的定义，目前学者对于知识管理的界定主要是从以下角度分析：技术的角度，即注重信息的管理；行为的角度，即注重人的行为的管理；技术和行为综合的角度，即注重将信息和人结合起来进行管理。虽然研究的角度不同，学者们都认为知识管理的目标是提高企业价值创造的能力，从企业的角度来讲，知识管理主要涉及企业如何获得、传递与使用知识，在这个过程中必须以人为中心，人是知识创造的主体，这就使得知识管理必须重视人力资源管理，人力资源管理研究最大可能地激发人的潜力，包括规划、选拔、薪酬、激励、沟通与开发等活动。规划活动使企业了解目前的知识储备和需要何种知识，选拔活动使企业获得具有某些特定知识的员工，薪酬与激励活动可以激发员工运用知识并不断进行知识创新，沟通活动便于员工进行知识的交流，开发活动可以通过知识的传播来实现知识的积累与更新。
考虑到传统人力资源管理往往从员工个人的角度出发，探讨了员工如何获得、传递和更新知识，但是没有从组织的角度探讨知识管理。而战略管理往往从组织的角度出发，认为知识是企业竞争优势的来源但是没有涉及如何维持与增加员工个人的技能与知识，Wright，Dunford&Snell开发了一个综合人力资源管理系统、智力资本、知识管理、动态能力和核心能力的战略人力资源管理研究框架。他们认为人力资源管理系统是人力资源管理研究的重点，而核心能力则是战略管理研究的重点，智力资本和知识管理是联系这两个领域的桥梁，人力资源管理系统影响了智力资本，企业通过知识管理来增加和维持智力资本的存储，核心能力的基础是智力资本与知识管理，动态能力则表明这四个方面随着时间的发展而不断更新。
企业的战略人力资源管理策略
战略管理关注企业竞争优势，人力资源管理注重如何对人进行管理，资源基础理论把二者结合在一起，使学者们越来越意识到人的因素对于企业实现并保持其竞争优势的重要性。企业要想提高自己的竞争优势必须以企业战略为导向，将人力资源管理系统与企业战略相匹配，同时企业所实施的人力资源管理实践也应是系统化的。
（一）制定人力资源规划
企业应根据其战略结合人力资源的现状，将符合要求的人配置在相应的岗位上。由于对一个企业来说，不是所有员工都是同等重要的，必须对不同的员工采用不同的雇佣方式。在企业中，有的员工对企业价值增值的影响程度较大，社会上供给数量比较少，且员工从事的是例外的工作，本身所具备的往往是隐性知识，难以模仿，如企业的骨干员工。企业在获得这类员工后，应将其长期保留在企业。而有的员工价值性较低，社会上供给数量比较多，从事的是例行的工作，所具备的往往是显性知识，容易模仿，如一线工人，企业可采用临时雇用的方式以降低企业的成本。（二）提升现有员工的能力
企业要对自身所处的环境密切关注，及时地获取外部知识，通过知识的整理、传递，促进外部知识在企业中的流动，便于知识传播。在企业的内部层次上，企业首先要重视员工的个人学习，企业应该塑造良好的企业文化，创造一个学习的氛围，注重员工自身岗位上的知识积累，加强对员工的培训，将培训同企业的需求相结合，有针对性地提高员工的知识与技能。同时还要注重组织学习，由于个人能力是员工个人所拥有的，为了减少员工离开企业时给企业带来的影响，企业要提倡团队精神，鼓励员工的沟通与合作，促进个人的知识技能向组织的知识技能转化，从而形成企业独特的知识。
（三）企业要与员工建立良好的心理契约
心理契约作为契约的合约本质是指组织和员工的双方都存在着责任和义务的一面。许小东、孟晓斌认为心理契约是影响员工行为与态度的重要因素，组织成员的忠诚度和心理契约之间存在着天然的联系，他们研究管理者应该如何依托心理契约来提高成员的忠诚度。由于企业中的员工是有所区别的，企业对不同的员工应根据其不同的需要出发，调动员工工作的积极性，及时与员工沟通，明确双方的责任与义务，引导员工的行为与组织的目标一致，促使员工将其所掌握的知识运用到实际的工作中去。
（四）制定合理的绩效考评和薪酬体系
绩效考评可以让管理者和员工通过沟通来促进相互了解，薪酬能对员工产生激励作用。石金涛、陈琦认为针对具有不同的人力资本特点的员工，企业应采取相应的人力资本薪酬制度。所以企业应将员工具备的知识技能与薪酬挂钩，根据每个员工本身的岗位不同，结合绩效考评，确定合理的工资，从而能更好地激励和保留员工。
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基础人力资源管理范文第4篇
关键词:人力资源管理外包理论基础动因
人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。
交易成本理论
考察人力资源管理外包的理论基础,主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。
科斯(Coase)认为,市场中存在着交易费用,其内容主要包括:记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。
威廉姆森(Williamson)对交易费用的决定因素进行了分析和总结,将其归纳为两组:第一组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中,很少对有限理性和机会主义进行研究,而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响,进而影响到企业的外包决策。
不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T.C.)把这种不确定性分为两大类:一种是初级的不确定性,即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性;一种是次级的不确定性,即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。
交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性,契约总是不完全的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是具有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的,这种新增费用就很难得到补偿;反之,交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。
资产专用性。资产专用性可以分为三类:地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决(Williamson,1975),反之则应外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供应商来解决。
根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。组织通过外包可以降低生产成本,外包商通过享受规模经济而具备竞争优势,但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消,人力资源管理外包所产生的成本包括:评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot,1991)。所以,根据该理论,我们认为,只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包,否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。
人力资源管理外包动因
在促使人力资源外包管理的动因方面,Greet,Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包,分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、竞争增加(increasedcompetition)以及企业再造(restructuring),而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategicbusinesspartner)。笔者认为,人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。
(一)内部视角的分析
1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下,企业不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供全面的人力资源管理方案,确保企业突出经营重点和提高绩效,提高核心竞争力。
3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方,外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制,最大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金;在外包服务机构一方,外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局,避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此,人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。
5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境,提高工作绩效,同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。
(二)外部视角的分析
1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限,它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下,企业在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非核心因素放在企业考虑之外,而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况,人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下,外包既能节约成本,又能提高效率,为企业提供专业化的人力资源服务,将是企业管理者的理想选择。
2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中,越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时,面对国际大企业的竞争,人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制,没有对人力资源的大量投资,难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力,更好地适应国际化发展的需求。
3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场,则能产生规模效应,为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务,相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长,其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟,为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内,人力资源外包管理正处于起步阶段,但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现,将为企业提供更优质而专业的服务。
4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因,越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作,这些工作都依托先进的专业技术,需要专业人员来运行和操作。
参考文献:
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基础人力资源管理范文第5篇
关键词：资源基础观；高校人力资源；柔性管理
中图分类号：G451.2 文献标识码：A 文章编号：1672-4038（2013）09-0046-05
有了学校便有了学校管理。高校管理的目的和行为，与其面临的内外部环境密切相关。当前，高校面临着急剧变化的内外部环境所带来的挑战。外部环境方面：知识经济加速发展，全球化和市场化的影响，对高等教育提出了新的挑战；内部环境方面：高校活动的领域越来越广泛，各种职能不断加强，与社会依存关系日益密切，师资队伍、资源规模迅速膨胀，使高校管理变得越来越复杂。市场介入到大学中来已经成为不争的事实，由于市场机制的作用，高校之间关于生源市场、就业市场、人才市场、资金市场、科技市场的竞争，成为高校加强核心竞争力建设的主要动因。这些竞争，归根到底是人才的竞争。如何有效管理与开发人力资源，成为高校必须面对的一个重要课题。
在这一背景下，基于人本观的高校人力资源柔性管理作为刚性管理的有益补充日益受到重视。但是以人为本只是获取柔性的必要条件，而不是充要条件。基于人本观的人力资源柔性管理无法系统考虑组织面临的战略环境，难以产生对组织的战略支持，因而这种柔性通常会产生滞后问题，使其缺乏对内、外界环境变化的有效反应。基于资源基础观的人力资源柔性管理能从组织战略的高度阐述柔性，进而提出人力资源柔性获取的方式及方向，以达到人力资源柔性管理与组织战略的动态匹配。考虑到人力资源的价值链是从人力资源战略规划到各个具体职能这一过程，因此人力资源的柔性体系应是从人力资源战略到具体职能形成整体和系统的柔性框架。资源基础理论作为战略人力资源管理研究中的基础性理论模型，可以为高校人力资源柔性管理的内容体系提供新的研究视角及构建框架。
一、基于资源基础观的人力资源柔性内涵
由于组织的不断动态发展及内外部环境的急剧变化，为主动适应这些发展及变化。人力资源管理已经由最初的人事管理发展到现在的战略人力资源管理阶段。为适应这些变化，人力资源管理须解决好两个匹配问题：外部匹配及内部匹配。在战略人力资源管理中，内部匹配和外部匹配成为探索人力资源管理与竞争优势的主要途径。人力资源的柔性程度，决定了人力资源管理与组织战略的契合程度以及各种人力资源管理实践之间的协调程度。90年代中期，战略人力资源管理突破了以环境分析为基础的战略范式，开始将资源基础理论作为战略人力资源管理的分析框架。资源基础理论“基于企业的资源和能力是异质的”这一观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以被替代或模仿的，并且必须服从“独立机制（Isolating mechanisms）”或“移动障碍（Mobility barriers）”。组织关键资源具有价值性、稀缺、难以模仿性和难以替代性等特征。通过系统的人力资源管理实践产生出的人力资源柔性是组织的核心能力。人力资源柔性是人力资源系统的一种能力，它反映了人力资源所具备的有用技能的数量，所表现出的有益行为的宽度，以及为最大化这些技能和柔性所必需的人力资源管理实践能够被快速识别、开发和利用的程度。
二、高校人力资源柔性的特征
基于资源基础观的人力资源柔性管理研究，来源于企业管理的理论及实践，已取得了很大的进展。但是纵观国内外对于高校人力资源柔性管理的研究，主要是基于人本观的理论模型。高校人力资源柔性管理研究能否借鉴来源于企业管理的资源基础理论模型？回答是肯定的。随着内外部环境的动态变化以及市场的介入，高校人力资源柔性与企业人力资源柔性一样，是能够为组织带来价值增值的资源，可以使组织获得持续的竞争优势，具有可比性。因而，基于资源基础观的关键性资源特征分析逻辑。同样适用于高校人力资源柔性的特征分析。基于资源基础观的关键性资源分析逻辑，高校人力资源柔性应被视作一种能力，这种能力满足关键性资源的四个特征。
1.价值性
高校人力资源柔性的价值性，体现在其能使高校具备快捷有效地适应内部环境及外部环境变化的能力。在静态的、可预测的环境下，高校的战略目标比较稳定，人力资源管理实践比较容易达到内部和外部的匹配。但是，高校当前正面临着日趋激烈化、动态化、无序化的竞争，内部环境及外部环境急剧变化，战略目标呈变动的状态。人力资源管理实践与高校战略目标的动态匹配存在困难。在动态的环境下，人力资源柔性成为人力资源实践能否与高校战略目标达成动态匹配以适应内外部环境变化的关键因素。
2.稀缺性
高校面对内外部环境变化的反应能力及反应速度，受到其内部传统及外部环境的影响和制约，并非所有高校的人力资源都具备柔性。在外部环境稳定的状态下，高校人力资源柔性的发展主要依赖于文化传统以及内部结构的有机整合。在静态环境下，管理体制容易限于僵化，教职员工的知识和技能容易缺乏柔性，在应对环境变化时难以快捷有效。在动态环境下，高校人力资源柔性不仅受到其内部传统的影响，还受到外部环境各种突发性变化的影响。面对这种环境，不同高校的反应能力及速度产生差别，因此具备的柔性能力也参差不齐。只有那些具备对内、外部环境具备快速有效反应能力的高校，才能不断获得竞争优势。
3.难以模仿性
高校通过历史变迁形成独特规范和组织文化，在发展的同时产生了自己的日常行为规则。如同企业一样，高校获得和利用人力资源柔性的能力依赖于其独特的历程，在这一过程中形成其独特的组织文化。高校人力资源管理系统向柔性的探索和发展，是基于规则基础上的调整，而不可能是对整个规则的彻底改变。人力资源系统的发展具有很强的路径依赖。对于参与竞争的其他高校来说，人力资源系统独一无二的发展路径是不可能模仿的，或者至少模仿成本很高，难度很大。
4.难以替代性
高校人力资源柔性，是促进组织采取快捷有效的方式去满足外部环境和高校本身不断变化和多样要求的一种能力，使高校能持续产生竞争优势。是为了使高校达成目标所进行的一系列人力资源管理实践，对教职员工的技能和行为的提高和利用，是站在战略高度管理和规划人力资源，对战略具有相当的影响。人力资源柔性在高校竞争力持续获得的过程中所发挥的作用，并不是其他教学或管理方式能替代的。
三、高校人力资源系统柔性及其与组织竞争优势关系
基于资源基础观的关键性资源分析逻辑。高校人力资源柔性应被视作高校的一种能力，这种能力是高校的关键性资源。但人力资源柔性并不是根本目的，通过高校人力资源管理过程对柔性的获得及利用，从而获取组织竞争优势，才是高校人力资源柔性管理的根本目的。
1.高校人力资源系统柔性
对于高校人力资源柔性而言，要从整体上把握其内涵及结构，需要从人力资源系统展开研究。从系统的观点来看，高校人力资源系统包括三部分：所拥有的人力资源、人力资源行为及人力资源实践。Wright认为，作为组织竞争优势来源的人力资源，主要集中在三个方面：一是人力资源所拥有的知识、技能和能力（KSAs），或称人力资本池；二是人力资源行为，拥有知识、技能和能力（KSAs）的员工是否能为公司创造价值，关键取决于员工的行为：三是组织的人力资源管理实践。Sanchez对柔性提出了资源柔性和协调柔性的二分法，其中资源柔性指资源可以用作多种用途的程度，以及资源用于这些用途的难易程度。协调柔性指重新调整资源，配置现有资源，以将其用到各种新的战略用途的能力。但仅仅强调资源的多用途性是不够全面的，还必须考虑这些用途对于组织是否有效。
2.高校人力资源柔性系统与组织竞争优势关系
国内外学者认为。人力资源实践对组织绩效有积极影响，但是具体的影响机制和路径还是一个“黑箱”问题，这个问题正是战略人力资源管理研究的焦点问题。根据资源基础观，高校人力资源柔性系统为三个组成部分：技能柔性、行为柔性和人力资源实践柔性。高校通过人力资源实践产生人力资源柔性。高校人力资源技能柔性可以通过教职员工的培训与开发获得。高校审视组织内外部环境，正确评估教职工技能水平，发现其不足，并由培训及开发进行及时调整。经过培训及开发。提高教职员工拥有的有效技能的数量和学习新的有效技能的速度，以获得技能柔性。技能柔性是行为柔性的基础，只有通过人力资源实践来激发和促进教职员工，才能拓宽其有益行为。高校可以通过柔性考核机制、激励机制来激励拥有有效技能的教职员工，产生利于组织绩效的教学、科研、社会服务等具体的行为，以此增加行为柔性。在这个有机系统中，人力资本只是高校获取竞争优势的一个必要条件。人力资源柔性是人力资源实践的产出之一，高校人力资本只有通过提高人力资源管理实践能力来提高柔性能力，并促使教职员工产生利于组织绩效的行为，增加行为柔性，实现三者之间的动态联系。以此提高人力资源柔性水平。随着人力资源柔性水平的增加，高校的人力资源得到更高水平的协调及更有效的配置，高校对内、外部人力资源能进行有效协调，使人力资源与高校战略达到动态匹配，从而使高校战略与内外部环境达到匹配。这种匹配使得高校更能适应内外部环境变化，提高组织绩效，增加达成战略目标的可能，从而获得竞争优势（见图1）。
四、构建基于资源基础观的高校人力资源柔性管理新框架
高校人力资源柔性管理是一种新的人力资源管理模式，体现为新型的以实现组织战略目标、获取组织竞争优势为核心的人力资源实践模式。高校人力资源柔性管理反映了组织对动态环境的适应能力，但这并不意味着完全排斥刚性管理的成分，而是刚柔相济、紧密配合。在高校管理中，人力资源柔性管理主要通过人力资源管理涉及的内容和具体实践活动来体现其与传统人力资源管理的区别。基于资源基础理论的高校人力资源柔性管理框架的构建，可以从以下几个方面展开思考。
1.柔性战略系统
在环境不确定的情况下，传统的刚性战略系统会给高校带来危险。柔性的战略系统能使高校以一种更适应复杂环境变化的管理来迎接挑战。柔性战略系统要求人力资源管理职能发生转变，人力资源管理职能与高校的战略形成是动态匹配的关系，需要由传统的战略执行者角色向战略制订者转变。高校的人力资源管理需要把学校的人力资源的战略和行为与学校的发展战略结合起来，通过提高学校实施战略的能力来保证发展战略的成功。作为战略性互动匹配，即寻求高校人力资源战略与高校战略的柔性匹配，使人力资源战略及相应实践与高校内外部环境形成柔性的互动。
2.柔性组织系统
在复杂动态环境中，最佳的组织系统应该是柔性组织系统。高校柔性组织系统应该是扁平式、网络化的组织结构。扁平化的组织系统有较大灵活性，对组织内外部环境变化能及时作出反应，有助于吸收不同技能、不同知识背景的人力资源，实现人员结构最大限度的优化。这对高校人力资源技能柔性有促进作用。扁平化的组织系统使得人力资源管理部门的职能需要重新定位，从高校战略的执行者向战略的规划者和执行者转变，由原先的指令转为向教职员工提供支持和服务。这种转变有利于创造更为柔性的管理环境，引导教职员工行为朝着高校战略目标实现的需要转变，这对高校人力资源行为柔性有促进作用。
3.人力资源柔性实践系统
人力资源柔性是人力资源实践的产出，高校人力资源柔性水平与其人力资源实践紧密切相关。构建高校人力资源柔性实践系统应该包括人力资源管理的所有实践活动的柔性：柔性的人才流动机制、柔性的培训机制、柔性的绩效管理机制、柔性的薪酬机制等。人力资源实践系统向柔性的转变，是不可能在瞬间实现的。它需要长期坚持，并且需要系统考虑，实现整体推进。
4.柔性组织学习系统
一个柔性管理的组织首先应该是学习型组织，通过组织学习能够增加高校所掌握的知识、拓宽技能，从而提高适应能力，进而对高校人力资源柔性产生影响，是高校所具备的一种能力。高校可以通过学习型组织来构建柔性组织学习系统。高校面临的内外部环境不断变化，需要构建灵活的、适应性强的结构，学习型组织强调不断学习与创新，正符合了不断变化的环境的要求。
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基础人力资源管理范文第6篇
关键词：战略性；人力资源管理；理论基础；人力资本
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
企业在一定的发展阶段采用战略性人力资源管理模式，可以有效提高企业内部水平的核心竞争力，进而带动市场经济体制的快速发展。在激烈的竞争环境下，各个企业要不断挖掘可塑性资源进行战略部署，夺得行业领域最终的赢家。人力资源的可塑性价值远远超乎既定的规划范围，它可以无限制扩大其自身的功能作用，也可能由于战略实施过程的失败导致企业破产等严重后果。想要提高企业的发展实力，必须狠抓内部工作人员的整体业务水平。面对人力资源内部的不良发展现象，及时进行发展战略计划部署，进而对未来企业的工作质量和效益收入都带来一定的推动作用。
一、施行战略性人力资源管理的必要性
（一）提高企业内部核心发展的内在要求
企业内部的人力资源战略模式的建立，可以有效迎合企业实际发展水平下技术人才的需求。每个企业的管理制度都遵循着以人为本的工作理念，进行规章制度的制定和实施。工作人员是企业管理的直接承接对象，为员工提供良好的工作环境和发展空间，可以让工作人员在自己的工作岗位上充分实现自己的专业优势，为企业带来创新元素的同时提升自我的存在价值。只有让员工在自我岗位上最大限度的发挥才能，把工作作为重中之重，真正的为实现公司利益专研探索效益收入点。个人的力量是渺小的，但是整个企业团队的力量是巨大的。人力资源管理是以企业整体员工团队为核心，提高整体的团队凝聚力。只有公司制度中不存在内部人员两极分化，各个部门具备良好的交流互动，企业才会在成为一个完整的竞争整体向前发展。
（二）有助于提高员工的整体素质
战略性人力资源管理的理念，主要注重改变企业内部人员的工作状态和管理模式。工作人员的工作价值直接体现在企业的效益收入上，进而成为企业生存发展的必要规划资源。员工的职业道德水平和业务工作能力的好坏，直接影响其所在各部门的工作质量。在企业管理中，管理者与被管理者的岗位职责能否正常互动，就要看管理机制下工作人员合作的向心力是否一致。企业的人力资源管理不仅设计到工作范畴，还涉及到人员自身综合素质的全面提高。只有真正意义上解决矛盾个体，才能实现事物的整体发展规律。
二、战略性人力资源管理及理论基础的论述
（一）理论基础与战略性人力资源管理的内在联系
人力资源管理战略开展过程中，科学的理论指导是其可以顺利进行的必要前提条件。理论指导内容在企业内部的设计方面很广泛，针对于每项管理制度都有相应的战略理论作参考标准。总体上说，基础理论概念观点直接牵动企业人力资源管理工作的绩效，进而制约企业的核心运营机制向前发展。好的理论基础概论可以成就一个向上的奋斗团队，各个部门的理论依据之间形成良好的互动，会计管理理论、财务管理理论、人员岗位分工管理理论等结合。对待员工综合素质发展对策中的侧面激励理论、绩效奖惩理论、管理制度理论等之间的必然联系，要根据员工的工作状态及时进行策略实施，进而保障员工的工作价值在最大限度上充分发挥。
（二）战略性人力资源管理的理论功能
首先，战略性人力资源管理的基础理论便是对员工在工作态度上的激励方法，更是每个企业在战略性人力资源管理模式中的重要组成部分。资源管理模式下企业人员管理的战略理论依据，对人员调动和职责分配问题上给予了很大的参考价值。除此之外，在企业内部运营机制中，会计管理工作极具重要性。对于会计人力资源的管理工作，必须有一个科学可行的措施理论作指导。这就要求会计理论的存在，为会计工作质量的保管起到基础保障性作用。理论是管理模式下的观念雏形，为企业人力资源的管理提供技术支撑。财务人力资源管理工作在企业发展中也扮演着重要角色，由于财务管理政策的制定和开展工作自身特点的因素影响，财务管理对于理论基础的依赖性较强。这就要求基础理论在财务人力资源管理方面，备份详尽的资料数据对理论内容加以论证。从而促进企业内部几大核心人力资源管理领域的工作顺利开展。
三、战略性人力资源管理工作的未来发展趋势
战略性人力资源管理是经济制度下，人力资源宏观调控的重要内容之一。对未来企业的发展战略目标制定和工作质量提供基础保障，在理论基础的有效支撑下促进企业内容管理工作的平稳运行。不断完善人力资源管理信息系统，跟进网络时代的发展趋势。建立完善的人力资源数据统计库。对企业人力资源的流动情况和工作质量定期做记录，方便针对数据整合信息及时作出战略调整。先进的技术设备是企业生产运营中的重要组成部分，先进的技术设备需要先进的技术人才执行实践操作，这就要求人力资源管理工作要注重对工作人员实践操作能力的学习培训。
综上所述，通过对战略性人力资源管理工作开展必要性的论述，对理论基础内容进行了简要阐述。理论基础作为人力资源管理工作的重要参考依据，在战略实施上提供相关知识价值上的理论指导。促进战略性人力资源管理工作的有效开展，提高企业内部人员的综合素质。企业人力资源的整体质量有效提高，才能推动企业核心竞争力的加强。现代经济背景下，各个企业都应注重理论与实践相结合的工作理念，并付诸于实践中去。在战略性人力资源管理模式中，注重理论基础与方法策略的有效结合，开展人力管理工作。对战略措施进行必要的宏观调控，促进战略工作质量的有效提高。
参考文献：
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基础人力资源管理范文第7篇
关键词：资源基础理论；战略人力资源管理；竞争优势
当前我国市场经济不断的发展，同时企业之间的竞争也越来越激烈。在这一过程中，企业可以对以往所存在的一些外部的竞争优势予以分析，在这一过程中也可以将研究的重点转移到内部竞争的研究中来。人力资源在企业发展的过程中占据着十分重要的位置，它直接关系到了企业发展中的核心价值，同时它也成为了资源管理过程中必须要重视的一个环节，企业各个部门都要积极的配合，这对企业竞争优势的体现和保持有着不容忽视的作用。
一、资源理论基础的发展变化
企业自身所拥有的资源是企业在激烈的市场竞争中取得优势的重要法宝，并不是我们通常认为的外部市场和外部竞争。实际上企业竞争是内部各个部分之间的竞争，企业的外部条件只是起到了一定的作用，但是绝不是决定性的影响。企业的外部市场竞争是容易模仿的，企业内部的资源优势却是对手很难复制的，它对企业的发展起到了十分重要的引领作用。
二、战略人力资源管理的发展
战略人力资源管理总体上来说涵盖了四个方面，一个是人力资源的重要意义，企业如果想要在激烈的市场竞争中获得优势，就必须要重视人力资源工作的质量。其次是管理的系统性。要对人力资源管理的具体方法和实施方法进行系统性的规划。再次就是人力资源发展过程中所存在的战略性。最后一点就是资源管理的目标性，在这一过程中一定要充分的保证企业的经营效益。
三、战略人力资源的优势与管理
1.资源基础理论下，战略人力资源管理的优势
在以前的战略性人力资源管理工作中，一定要充分的保证企业的经营战略不发生改变的基础上对员工进行聘用或者是培训及考核，在实际的工作中应该采取比较固定的方式。但是这种方式比较大的一个不足就是不能充分的体现出个体上的差异，同时还容易在竞争的过程中被其他的企业模仿，这对企业保持自身的竞争优势是非常不利的。在有了理论支持之后，企业的人力资源战略性管理就体现出了非常重要的作用，企业也可以根据员工表现的差异给员工提供不同的福利待遇，这样一来就可以使得员工更加积极的去为企业提供服务，在这一过程中也减少了人才的流失，在资源管理的工作中，更能体现出其自身的先进性和科学性。
战略性人力资源在应用的过程中以环境基础理论作为引导，这样也就使得其他的资源和人力资源占据了同样的位置，企业在逐渐变化的过程中也出现了一些变化，这种理论的不足在于人力资源工作中的投入严重不足，企业在经营的过程中，不能对资源进行及时的灵活的调整。但是如果在资源基础理论引导的作用下，战略人力资源就会成为企业发展过程中非常重要的一个环节。此外还能和其他资源予以明确的区分，在竞争中可以十分显著的体现出优势，企业在发展的过程中也会实施更加科学的决策，对企业整体战略的实现也有着十分重要的作用。
2.战略人力资源管理形式
资源理论基础为战略人力资源管理提供了理论基础，两者的科学结合便形成了一种更为先进的管理模式。战略人力资源管理要以人力资源作为基础，利用其稀有性和难模仿性，系统分析该资源对战略资源影响的必要性，从而确定是否可以将其作为战略资源的一部分。由于员工自身素质就存在差异性，因此想要完全模仿和复制人力资源就极为困难。对于员工的培养是人力资源的一部分，但就实际企业裁员等现象而青，理论又与实际产生了矛盾。战略人力资源管理的各子系统间，应该是互补并相互影响的。企业可以通过对人力资源管理系统的调整，使人力资源得到有效的管理和利用。但在现实情况中，众企业花费大量精力和财力对人才进行争夺，使得理论的指导作用更加弱化，甚至与理论相违背。将人力资源管理系统与人力资源有机结合，通过优势互补来发挥人力资源的作用，可以提高企业的根本竞争优势。
四、完善战略人力资源管理的建议
1.培养员工的忠诚度
企业在发展的过程中完全可以利用员工的责任和义务对员工自身的行为进行有效的约束，但是这种方式会大大的挫伤员工工作的积极性。所以企业在发展的过程中应该更加重视的是员工忠诚度的培养，让员工能以主人公的态度去工作，这对员工工作积极性的提升有着十分重要的意义。关心员工工作和精神方面的要求，这样才能更好的帮助员工意识到自身的价值，从而也就使得员工的忠诚度大大的提升。
2.制定战略人力资源管理机制
企业在经营和发展的过程中一定要将资源理论基础当做是一个重要的内容，根据自身的发展情况去制定一个科学合理的战略人力资源管理机制，将所有的人力资源管理工作进行细化，同时还要采取有效的措施不断的加强对重要人才的培养，在这一过程中还要采用高薪或者是入股的方式吸引人才，防止关键人才跳槽，对于那些可替代性比较强的工作，可以采用雇佣临时工的方式去完成，对人力资源工作的内容予以高度的重视，同时还要在这一过程中保证员工培训的质量和水平，从而也就减少了人才因素给企业带来的不利影响。
五、结论
当前企业竞争的实质就是人才的竞争，所以每个企业在发展的过程中都要对战略人力资源的重要作用有一个更加充分和合理的认识，在资源基础理论的基础上，建立一个相对更加完善的管理系统，这样才能更好的保证企业在市场竞争中获得更大的优势，从而帮助企业实现良性发展。
参考文献：
基础人力资源管理范文第8篇
关键词：高校 资源基础观 人力资源管理 柔性管理 刚性管理
中图分类号：G647 文献标识码：A
目前我国高校的人力资源管理，主要以刚性管理为主，即采用制度等措施进行管理，高校的各级员工按照规章制度进行日常工作和活动，避免管理混乱带来的问题。但刚性管理的缺陷是对被管理者来说缺乏人性化的管理环境，刚性管理过程中人作为管理要素的重要性未得到及时的体现，对人力资源管理造成一定的消极影响。柔性管理能够弥补刚性管理的疏漏，提高人性化管理的效果，尤其在高校人才培养与建设方面，采用柔性管理能够提高管理双方的尊重、重视以及理解程度。柔性管理的工作效果更加深入、能够起到更加稳定的管理效果，管理过程中工作人员对管理工作的理解与认识程度也有所提高，有助于高校的人力资源管理工作朝着良性的方向发展。
一、高校人力资源管理阐述
资源基础理念下的人力资源管理内涵是指高校在进行人力资源管理时不但要对内部环境进行管理，还要对外部环境进行管理，尤其在外部环境更加复杂、动态化的情况下，高校既要掌握人力资源管理的主有裕以更加积极的姿态对待人力资源管理工作，还要综合自身的发展方向与发展理念，在传统人力资源管理的基础上，积极应对人力资源管理工作的变化。在常规人力资源管理工作中，需要对内部匹配与外部匹配进行管理，通过二者结合的方式将高校的人力资源管理与发展相结合，在提高高校人力资源管理能力的同时，对高校的未来人力建设与发展带来便利。资源基础观念中，人力资源的资源与能力都是管理的核心内容，也是高校发展的主要竞争力。为此，将柔性管理与人力资源管理相结合，提高人力资源管理的个性化、人性化，是目前高校人力资源管理工作的重点。
二、高校柔性管理在人力资源管理中的重要性
（一）提高高校管理效果
高校的人力资源管理工作，从管理制度、管理手段、管理科学性上都已经较为成熟，尤其在高校的日常工作当中，能够通过更加现代化、科技化的管理手段提高人力资源管理的功能性与效果。但除了上述刚性管理制度与内容外，我国高校对于人力资源管理中的柔性管理并未做到有效提高，许多高校在员工聘任过程中，并未做到长期规划，工作人员的发展也未得到规划与实施，许多高校由于此类原因造成大量人才流失，对高校的生存与发展产生了很大影响。为此，高校的人力资源管理必然要向柔性管理发展和转变，通过刚性管理制度的制约与柔性管理的引导，提高高校人力资源管理的效果，减少人员流失对高校发展的阻碍。
（二）充分发挥高校人力资源优势
高校作为人才培养、学科建设的特殊机构，在进行人力资源管理时，除了要对人员进行科学管理外，在管理过程中人才的培训、引导和发掘也十分关键。尤其是高校内部的人才属于个性化特征较强的人才，在日常工作、职业发展当中的自主性较强，且对于自我价值的追求较高，因此在管理时，单纯的制度管理不但无法提高管理效果，还容易造成人才和员工的反感和抵触。采用柔性的人力资源管理措施，能够有效提高人才的个性化管理效果，对人力资源管理与人才发展均有巨大的帮助。
三、高校人力资源管理工作中的问题
（一）高校的人才培养意识淡薄
人才培养是各行各业都面临的人力资源管理问题。在高校中优秀的教师、导师以及管理人员，在高校的发展当中也产生了巨大的作用。但许多高校将教师作为“消耗资源”，在日常工作中对于生源数量、质量有所要求，但并未将师资建设作为主体工作，导致许多高校为“节省成本”，并未配备相应的师资力量，教师普遍存在“疲于工作”的状态，他们没有时间和精力进行自我提升和发展，渐渐地失去了发展机会，这导致教师的素质水平无法提高，严重影响了高校的发展。一些高校甚至未对教师进行具体的了解，将教师放在看似“需要”的岗位上。上述问题导致高校教师“闲置”、“错用”甚至“滥用”问题严重，造成人才培养搁置。
（二）人力资源管理组织灵活性差
我国的高校机构在人事管理方面具有我国的特有表现，即人事管理组织结构单一，管理僵化等问题。在管理过程中各阶层的管理者与受管理员工的壁垒较大，许多管理问题在沟通当中无法得到有效解决。究其原因，这与管理过程中对职能分工的要求过高，上下级之间的监督、控制问题有巨大的关联。高校对人力资源管理的组织灵活性较低，无法帮助高校适应目前飞速的发展现状，尤其在高校人才流失方面的影响较大。
四、采用柔性管理提高高校人力资源管理效果
（一）提高高校人力资源配置的“个性化”
在高校人力资源管理中进行柔性管理，必须提高高校人力资源配置的“个性化”需求。尤其对教职员工职业生涯发展，要打破刚性管理中对与教师的“一刀切”管理模式，实行更加丰富、活跃的人力资源配置，对教师进行个性化管理。同时，高校应根据自身的实际条件，对人才进行补充和培养，对现有教师进行岗位意愿调查，对于专业素质高的教师，应充分挖掘教师的任职兴趣与专业素养，使其能够在适合的岗位上工作，这样既保证教师能够得到有效管理，还能够保证教师自我价值、自我认同的实现。此外，在高校人力资源管理过程中，还可以采用“责任轮换”方法进行管理，将教师、管理人员等进行不同岗位的合作与尝试，在提高管理灵活性的同时，帮助员工提高自我认同的效果，使员工在更加灵活的管理制度下提高对人力资源管理的理解能力。
（二）提高柔性管理的认知和理解能力
虽然我国高校的柔性管理制度已经受到重视，但大部分高校对柔性管理的认知与重视程度还不够，员工对柔性管理不够了解。在日常工作与管理过程中被管理人员对柔性管理产生抵触情绪，管理组织与管理人员则对柔性管理不够重视，将管理工作看作是“按章办事”的机械化工作，并未重视柔性管理。为此，高校应从根本上认识到柔性管理是高校人力资源管理工作的必然手段，在日常工作中对柔性管理进行强调，采取讲座、座谈等形式，使教职员工、管理人员提高对柔性管理的认识，尤其在解决现有人力资源管理问题和管理矛盾时，不但要注重管理效率，还应以柔性管理为引导，增强柔性管理的应用效果，逐步将柔性管理的应用优势发挥出来，使其成为日常管理的常态。
（三）创建柔性化的校园环境
校园文化作为高校管理工作的一个载体，在日常工作、生活中的作用非常巨大。为此，高校应充分发挥柔性管理的优势，通过柔性管理对校园环境进行优化。而校园文化不单单受到学生的影响和制约，在教职员工当中，也应形成柔性化的校园管理环境。采用柔性化管理，使每位教师、员工都能得到灵活的发展机会，帮助员工达到资源共享的目的，从而改善教职员工的工作环境，拓宽个人发展空间。在校园文化的传承方面，首先要加强对高校文化建设的重视，并将文化建设渗透在每位教师、员工的日常工作当中。在此基础上要采用丰富多彩的形式提高员工的工作效率，使其能够提高对高校的认同感和归属感，进而减少高校的人才流失。尤其对于多样化的工作环境，高校应充分重视不同民族、不同地域的职工的文化差异，积极、主动的调节员工之间的矛盾，提高员工相互间的谅解、包容，减少员工的价值冲突，改善员工的工作环境。
（三）改革管理组织结构
除在管理工作中进行柔性化管理，在管理组织当中，也应提高组织的柔性管理效果，减少管理组织的僵化问题。尤其在高校管理组织的结构设置上，目前我国的管理组织僵化问题严重。高校应充分认识到组织僵化的危害，采用柔性管理作为依托和指导，对目前高校管理组织中的僵化设置进行改革，充分发挥和认识到高校的具体发展方向，借鉴和学习其他高校甚至企业的柔性管理技巧、管理手段，改革自身的管理组织。尤其在目前高校人才流失现象严重的现状下，高校在聘用教师方面，应扩大聘用途径，除聘任教师，还可以在企业、高校间进行兼职教师的聘用，在提高高校教师水平的同时，有效提高高校与社会之间的联系，加大教职员工之g的竞争意识，有效增强高校的柔性管理效果，杜绝管理组织僵化、冗杂产生的管理问题。
综上所述，高校人力资源属于基础资源的一种，但不应将教师、员工单纯看作资源进行“消耗”和配置，应充分认识到柔性管理的重要性，采用柔性管理完善当前的高校管理工作。
参考文献：
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基础人力资源管理范文第9篇
[关键词]胜任力；人力资源管理；应用
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.071
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01
1 胜任力模型构建的必要性
企业竞争的关键无非是人才和技术的竞争，企业能否在市场竞争中获得绝对的优势取决于其公司内部核心人才的竞争。所以要想实现企业的长远发展就必须提高企业各部门人员的综合素质。人员是企业管理的主要部分，其素质的高低直接关系到企业管理水平的高低，所以人员管理在企业人力资源管理中的作用越来越大。但是由于影响人员能力水平的因素有很多，如何正确判断一个员工素质的高低及能否胜任工作需求是非常困难的。企业在进行人员考核中也缺乏相应的考核标准，给企业人力资源管理带来了很大不便，不利于企业管理工作开展，所以基于人员胜任力的人力资源管理模型构建势在必行。
2 人力资源管理中常用的胜任力模型
胜任力模型主要是指胜任某项工作所需要具备的各项要素的排列顺序，模型中需要包括各胜任力的名称、定义和指标等级，是评价员工能够胜任该工作的重要工具。常见的胜任力模型主要有以下几种。
2.1 冰山模型
冰山模型主要有水上和水下两个部分组成，第一部分是人们能够看得见的知识和技能，这是员工能够胜任某项工作所必需的，但该部分能力不能区分优秀和一般，属于基准性胜任力特征；第二部分包括了工作中所需的角色定位、价值观、自我认知能力、品质和动机等6个部分，用来区分工作中的优秀和一般，属于鉴别性胜任力特征。
2.2 洋葱模型
从洋葱模型结构中将胜任力分成了核心要素和该要素所体现的胜任能力2个部分。洋葱模型跟冰山模型类似，将胜任力由内而外分为3个不同的层次。包括外层、中层和里层。其中外层中的知识和技能能够通过后天培养逐渐形成和提高，中层中的态度和价值观及里层中的个性和动机等则是由先天性因素决定的，无法通过后天学习获得。
2.3 KSAO
该模型是以冰山模型为基础创建的，其中K是知识的英文首字母，是指做好某一个工作所需要的专业知识或者岗位知识，是员工在学校或培训中所能够学习到的知识，需要经过长期积累。S是技能的英文首字母，是工作中对各个设备或仪器的操作熟练程度，也是学校教育或工作实践中能够学习到的。A指的是能力，是工作中所需要的解决问题、分析问题的能力以及遇到问题后的反应速度、语言表述能力等，O指的是性格特征，是优秀员工所具有的其他特性，如态度和个性等。模型中通过这四个因素来描述对某项工作的胜任力。其中，A和S是区别优秀员工和一般员工的主要素质特征。KSAO模型能很好地预测员工工作过程中的绩效情况，使用过程中4个因素相辅相成，缺一不可。
3 胜任力模型在人力资源管理中的应用
3.1 在岗位分析中的应用
胜任力模型的创建为企业中不同岗位的分析奠定了基础，为岗位说明书的编制提供了依据。胜任力模型创建后，企业岗位中所需要的各项胜任力因素就明确了，可以根据模型中所选择的各项胜任力制定相关的岗位说明书。胜任能力是某个岗位的基本需求，在制定其岗位说明书时可以将专业素质、心里素质、职业操守及行为素质的相关要求作为岗位说明书的重点内容。
3.2 胜任力模型在管理人员选拨中的应用
一般情况下，管理人员的选拨是按照其个人专业知识技能的高低进行的，具有较大的片面性。胜任力模型创建完成后，可据此制定合理的选拨标准，对人员的综合能力进行全面的、公正的选拨，除了对其知识、技能及管理能力进行考核外，还对其个人素质进行考核，如成就意识和思维能力等。另外，在进行考核的过程中，可以将胜任力模型中的各项因素分成不同种类，然后按照模型中选择的各项胜任力因素淘汰不具备这些素质的人，极大地简化各部分人员的聘任程序，提高招聘效率。
3.3 胜任力模型在绩效评估中的应用
绩效考核是企业评价员工工作能力的基本方法，同时也是企业进行绩效考核的基本制度，对激励员工的工作积极性具有较强的作用。利用胜任力评价方法能使相关人员在获得相应奖励的同时，获得本部门其他人员的赞许，这是对其工作能力最直接的肯定。
3.4 胜任力模型在员工培训中的应用
对企业来说，员工的培训是一项长期的投资过程，通过培训能使工作人员开阔视野，接触到最新的操作技能、方法和制度，这对企业来说是非常重要的，且能在较大程度上提升员工的工作能力。培训能够帮助员工快速适应工作转变，熟悉企业经营过程中的各项流程，提高企业管理水平。另外，企业通过招聘获得的人员，不可能完全具有胜任力模型中的所有胜任力特征，必须通过参加相关培训寻找自己能力与胜任力标准之间的差距，并设置相关的培训办法，来提升胜任力。
主要参考文献
[1]张兰霞，闵琳琳，方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J].东北大学学报：社会科学版，2006（1）.
基础人力资源管理范文第10篇
战略性人力资源管理的基本内容是人力资源管理活动对组织绩效考核十分重要。很多学者以各种不同的理论为基础来对人力资源实务与企业绩效的关系进行解释,如：一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、理论以及资源基础理论。而战略性人力资源管理的理论基础主要可分为以下三点：
（一）以人力资本为主的观点
人力资本理论观点认为组织的成员所具备的知识技能、整体能力是具有一定的经济价值，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有积极关系，这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。另一方面，部分学者也认为有效的人力资源管理如激励作用及工作组织有助于提高集体绩效。激励作用主要是为了激励员工的工作更加有效率，而工作组织则是要让员工积极参与工作组织，完善组织工作的内容。由此可见，人力资源管理的方式可以判断出人力资本的水平及类型。
（二）以资源基础为主的观点
资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制，这有助于组织策略的形成与执行，并且还能成为人力资源管理系统对组织绩效影响竞争优势的有利资源。但还是有部分学者认为以自愿基础为主的观点还存在不足之处：单单的组织竞争优势并不只是由组织内部资源形成的。
（三）以员工行为为主的观点
人力资源管理是组织的重要工具，主要表现形式有：角色信息的传递、员工行为的期望值、审核角色的表现等等，根据这些表现形式都可以判断出组织的目标。因此，大部分学者认为人力资源实务必须随着战略的不同而改变,因为组织必须通过人力资源实务发展出不同的行为技能，才能推动战略。因此，有效的人力资源管理可协助员工符合组织的利害关系人的期望，并产生正面的效应。这一观点对于了解人力资源系统对组织绩效的影响机制非常重要。
（四）一般系统观点
一般系统观点就是指人力资源管理就是一个组织下的分支，而这一分支又可以通过招聘、培训、试用最后再转换成人才，这样就可以提升组织活动的有效性，该观点主要是认为员工的绩效是产出，能力是投入，行为规范是转换，这一观点是人力资源管理中的重要基础。
二、总结