价值管理范文精选

由于价值一词是褒义，因此，无论价值具体指代什么，价值管理作为一个组织实现和增加价值方法或程序的总称，总归不是什么坏事情。于是，价值管理成了新闻媒体、咨询公司、软件开发商乃至学术期刊大肆炒作的题材。那些抵不住诱惑而斥资咨询并推行价值管理的企业老总们，不仅没有得到炒作者所许诺的结果，反而为其新一轮的炒作提供了充分的实证依据。原因是那些炒作者既没弄清中国和外国的每一种价值概念的具体含义，也没有弄清如何实现和增加价值。

我国早有价值和价值管理的概念。前者源于马克思的《资本论》，是指人类抽象劳动的凝结物，人们不只能间接地通过作为价值表现形式的价格来感受价值，价值是抽象的理论概念。后者源于20世纪80年代我国会计学家创立的管理活动论。按照这种理论，会计是一种管理活动，会计管理是价值管理，是对企业资金运动的管理，这与我国传统财务管理的概念非常接近。

在国外，价值及价值管理的概念种类繁多，随着我国改革开放向前推进，相当多地被引入到我国理论和实务界，其中主要包括：

企业价值，既指企业资产的账面价值、重置价值或拍卖价值，又指负债和权益的市场价值。

股东价值，指权益的账面价值或市场价值。

经济增加值（EVA），可以看成一种股东价值，由剩余利润（RI）变通而来。RI等于利润减去资产与资本成本乘积之后的余额。由于RI中的利润依据公认会计准则计算，公认会计准则中的历史成本原则、稳健性原则以及盈余项目调整的规定等因素对不同企业不同时期的利润数据有不同程度的影响，不能反映股东价值和管理当局的业绩，而剔除这些影响的结果就是所谓的EVA。此外，如果将RI计算公式中的资产价值换成负债与权益的市场价值，所得到的数据则是市场增加值。

净现值，指企业未来净现金流量的折现值。

价值链中的价值，指满足顾客需要，是顾客所得与所付之间的差额。

将建筑学的方法运用于企业价值流管理，既需要流程上的改进，还需要文化上的转变。

系统思维理论的泰斗Russell Ackoff认为，一名成功组织的经理人员不能仅仅只顾自己部门的功能和目标，还要超越部门的界限去了解其他部门的运作，以及自己的活动是如何影响其他利益相关者的。

Ackoff最初是学习建筑学的，后来他将建筑学的原则应用到了商业理论上来。财务经理若是采用同样的视角，他们将从根本上改善财务、人力资源、销售管理、采购等服务支持部门的绩效。

近些年来，一些公司更深刻地理解了将顾客价值与一系列创造价值的活动相联系的纽带―价值流，并运用其很好地提升了它们的经营绩效。这个理念虽然起源于制造业，但现在已经传播到了服务业。

透视隐形价值流

James Womack 和 Daniel Jones 在他们1996年出版的《精益思想》一书中，将价值流定义为提品或服务所需要的所有具体的活动，体现于如下重要的管理任务：

解决问题：从提出概念，经过产品设计和工艺设计，到准备生产。

生产转换：将原材料转变为产成品的流程。

尽管今年团购网站吸金额度高达数亿美元，但在今年清科中国最具投资价值企业50强里，团购网站公司却“意外落选”，多数参与评选的投资家们对团购网站的商业模式可持续性与产业发展前景越来越感到担心，投资热情同样有所消退。与之形成对比的是，AMT作为一家本土的管理咨询公司受到了投资家们的青睐，它的价值体现在哪里？

管理咨询Management Consulting是属于Professional Services这个大行业中的一个。管理咨询作为专业服务业的一种，大致可以概括为两种业务模式：一种，成为导师。无论你的客户是企业还是政府或者是非盈利机构，因为咨询公司的专业顾问对行业懂得更多，经验积累更深厚，研究更精深，所以顾问可以帮助这些企业、政府、组织机构更好地管理、更好地运营。另一种做法，是基于专业分工，因为对某个领域的专注研究，所以顾问在这个领域的工作可以比一般组织更有效率，对于企业家来说，把非核心业务交付给更专业的人做，就是花更少的钱，得到更有效率的结果。

事实上，本土管理咨询行业中的企业正在以其实实在在的落地能力；可量化的效率提高、成本降低、投资回报增加；以及对本土企业更深刻的理解，一步一个脚印地帮助企业实现从机会型成功到持续性成功的跨越。

如果把管理比喻为牛粪，其价值就在于让企业的土地变得肥沃起来，经过企业家和企业员工们的播种，就能在这块管理的沃土上生长出业绩的鲜花。说到底，大家要的是业绩的鲜花。管理再好，开不出业绩，那就是牛粪。话糙理不糙，对于从事管理的每一位同事来说，必须把对客户的价值牢记在心。这值得我们这些从事管理工作的、做咨询的警醒。

当然，业绩的提升归根到底还是纸面上呈现出来的管理价值，而如果再进一步探寻，我们会看到企业生命线的延长以及业绩的持续性增长。对于企业家们来说，没有什么比稳健成长更有说服力，不怕慢，就怕站。如果把企业竞争比做一次长跑运动，要想达到好的成绩就需要尽量均衡地分配体能。在长跑运动中尽量以理想的匀速步调前进。跑步如此，企业亦然，企业要做到持续增长的理想状态，就要借助管理，把企业的成长过程当作是一场长远持久的长跑，专注于循序渐进，持续性改善企业运营及管理水平，这样才能尽量地延长企业寿命，实现业绩的持续增长。

孔祥云博士，AMT 集团董事长、CEO，中国管理信息化领域权威专家。西安交通大学管理科学与工程学博士，长江商学院 EMBA。孔祥云先生在国内首次提出“管理 +IT”的咨询服务理念并倡导推行至今，在流程管理、知识管理、信息化战略规划等领域有深入研究，并出版有《简单思考》 （清华大学出版社）等专著。曾获得中国管理咨询年度人物奖（2009年）、中国管理学院伯乐奖（2009年）、上海市领军人物（2009年）、上海科技创业导师（2009 年）等荣誉。

摘要：基于波特价值链设计出由知识管理主要活动(包括知识审计、知识获取、知识创造、知识吸收、知识保护与知识应用)与辅助活动(包括知识领导、知识协调、知识控制、知识组织、知识测评)组成的知识价值链，并对知识价值链管理与价值链管理从价值活动划分标准、价值活动种类与范围、竞争优势来源、核心管理方法、信息技术与知识的利用程度、价值活动的协调机制、价值链扩展性等方面进行了比较，建议企业采取诸如执行系统化知识审计、建立战略联盟、开展知识协调、采用先进信息技术、加强组织学习、建立知识型组织等策略来实施知识价值链管理。

关键词：价值链；知识价值链；知识管理；竞争优势

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1001－598l(2011)05－0076－06

自迈克尔・波特提出价值链以后，价值链便成为分析企业竞争优势的重要工具。迈克尔・波特指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”这些活动主要包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务、采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。进入21世纪后，知识价值链引起了国内外许多学者的关注。霍尔斯阿普尔和辛格(Holsapple and Singh)、阿拉德和霍尔斯阿普尔(Allard and Holsapple)。提出的知识价值链模型包括5种主要活动(知识获取、选择、生产、内部化、外部化)与4种辅助活动(领导、协调、控制和测评)。后来，霍尔斯阿普尔、琼斯和辛格把这种知识链的主要活动修正为知识获取、知识选择、知识吸收、知识传播、知识生产。类似地，吴金希构建的企业知识链模型由知识管理过程的4类主要活动(知识获取、知识共享、知识创新、知识应用)和知识管理的5种辅助活动(测量和评价、知识组织、知识控制、技术、知识领导)组成。他认为这种企业知识链模型可用来分析与判断企业知识管理战略和竞争优势。而李清棋和杨杰(Lee and Yah8)提出的知识价值链由知识管理基础设施、知识管理流程和知识绩效三部分组成。其中知识管理流程包括知识获取、知识创新、知识保护、知识集成和知识分发等步骤。虽然国内外对价值链与知识价值链做了许多研究，但是如何实现从价值链到知识价值链的转变，目前还缺少相关研究。因此。面对日趋激烈的竞争环境，企业应该从价值链管理走向知识价值链管理，以获得持续的竞争优势。

一、价值链与知识价值链

(一)价值链的内涵

价值链是指企业通过价值活动创造利润的动态过程。这里，价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。按照迈克尔・波特的价值链模型，它可分为两大类：主要活动(又名基本活动)和辅助活动。主要活动是指产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，主要包括：(1)内部物流，是指与接收、存储和分配相关的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货；(2)生产作业，是指将投人转化为最终产品形式的有关活动，如机械加工、包装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理；(3)外部物流，是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、运货车辆调度、订单处理和生产进度安排；(4)市场和销售，是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售人员、报价、渠道选择、定价和公共关系等；(5)服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的相互支持的活动。主要包括：(1)采购，是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购活动本身，外购投入包括机器、实验设备、办公设备、建筑物、原材料、储备物资和其他易耗品；(2)技术开发，是指那些改善产品和工艺的各种活动，如基础研究、产品设计、工艺设计、媒介研究等；(3)人力资源管理，是指与各类型人员招聘、雇用、培训、开发和报酬等有关的各种活动；(4)企业基础设施，是指包括一般管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理等在内的各种活动。

摘要：随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，对人民币内外价值的讨论已成为国内外理论界和管理部门关注的焦点，人民币正面临着强大的升值压力。本文选取1995年1月—2006年1月的汇率、国内消费物价指数以及进出口总额的月度数据，利用SVAR模型，分析了人民币汇率变化的动态波动效应。结果显示，在受到结构性冲击后，汇率的波动与国内物价的波动呈现出反向变化趋势，违背了货币购买力平价规律，而与进出口之间的脉冲响应表现正常值，这表明人民币的对外价值与对内价值存在一定偏离。本文最后针对这种偏离，试图从我国汇率制度性的安排上做出解释；实证结果同时检验了“购买力平价定律”的适用性。

关键词：汇率波动；SVAR模型；结构脉冲响应函数；人民币价值

一、前言

汇率作为一个重要宏观经济变量，对经济的健康发展有着极其重要的作用。随着中国经济的快速发展和世界经济一体化步伐的加快，人民币汇率问题已成为无论是理论界还是政治家都关注的焦点。2006年2月，中国外汇储备达到8536亿美元，首次超过日本成为全球外汇储备第一大国，2006年10月，中国外汇储备突破万亿美元。同时，以美国为首的一些国家一再向中国政府施压，要求中国政府将人民币汇率调整为自由波动，目的就是迫使人民币升值，但我国政府反复重申，中国不会迫于外界压力而允许人民币升值。围绕人民币汇率所产生的争论不仅是一个国内经济金融理论问题，也逐渐成为一个国际问题。

经济,金融,货币-[飞诺网]

一般而言，一国的国际收支、通货膨胀率、利率、社会总需求与总供给、外汇储备、财政政策以及人们的心理预期等都会对汇率的变动产生影响，同时汇率的变动也会反作用于这些因素。综观人民币汇率问题的研究文献，人民币汇率波动效应研究成果很多，大多是围绕汇率波动与其他经济变量之间的交互作用来论述的；人民币价值问题的研究文献却非常少，其中讨论最多的是人民币价值是否存在高估与低估。魏巍贤(2000)从汇率的决定与稳定性上来分析汇率波动效应，他认为1994年以来人民币汇率波动的稳定性主要归因于中央银行的外汇干预、适度从紧的货币政策、高速的经济增长、对外债余额与通货膨胀的有效控制，未来人民币汇率的稳定性将主要取决于宏观经济变量和国际金融环境，特别是日元不再进一步贬值。面对人民币高估或低估的争论，王世军、王晓萍(2000)的研究认为，人民币的高估或低估是所选择的基期不同而形成的，以1990年为基期，1998年的人民币汇率低估；以1994年为基期，1998年的人民币汇率则高估。李祺(2006)认为，20世纪80年代以来，人民币实际有效汇率始终围绕均衡汇率波动，并经历了不同程度的高估和低估，贸易条件、开放度等基本经济因素对人民币实际有效汇率影响显著，而财政政策、货币政策、外汇储备规模对人民币实际有效汇率的影响不显著。关于汇率波动对进出口贸易的影响，曹阳、李剑武(2006)的研究表明：从长期看，随着汇率波动率的增加，我国的出口量会减少，进口量则会增加，而短期汇率波动率的增加对贸易影响不大。在人民币汇率的管理方面，窦祥胜、扬析(2003)认为，人民币汇率已经进入一个相对稳定的阶段，从未来改革方向看，应适当扩大人民币汇率浮动范围，以充分反映出人民币汇率有管理的浮动汇率制特征，经济的开放程度也会对一国的汇率波动水平产生影响，孙焕民、李国柱(2004)的研究表明，汇率波动与一国经济开放度有较强的相关性，一国经济开放度的提高从长期看会有助于减缓汇率波动；对汇率形成持久影响的是实体经济因素，随着一国经济开放程度的提高，汇率的波动更不容易受到特定国情的影响。

从人民币汇率问题研究的文献来看，研究者主要关注汇率波动对国民经济的影响，考察汇率变动对与汇率有关的其他经济变量的关系。同时，在实证方法上，多采用时间序列等分析方法，方法论上未有大的改进。迄今为止，关于人民币的高估与低估问题，学术界未形成共识。人民币究竟是高估还是低估，人民币内外价值是否出现偏离?本文试图从方法论上加以创新，即采用结构向量自回归模型(SVAR)对这些问题进行规范性实证分析，力求得出更有价值的结论。

二、经验模型

越来越多的事实证明和说明管理是有价值的。管理的价值在于团队的凝聚力、战斗力、市场竞争力、执行力。任何管理都是有价值的，而管理价值的提高则要通过经营管理者有意识的价值管理来实现。商业银行经营管理者的价值管理的主要元素为：希望、决策和激励。

一、希望：商业银行价值管理的核心

价值管理是美国学者肯.布兰查提出来的，他认为公司应该设定符合公司远景和企业文化的价值理念，并通过设定员工守则、工作信条等具体落实到员工的日常工作中。领导者的最大责任就是给予下属切实可行的经营思想和价值理念，为公司树立远景和可执行的发展战略，并把战略转化为计划，把战略渗透到各岗位的职责和员工的行为中，也就是确立公司的核心价值观。这里，把希望管理即远景规划和战略作为价值管理的核心。我们来看一个例子：

美国阿拉加什河畔曾有一个欣欣向荣的小镇，小镇的街道一尘不染，建筑物精致华丽，镇上居民生活恬静而安宁。天有不测风云，这一年春天传来了一个可怕的消息：州政府决定在阿拉加什河上建一座水力发电厂，大坝的地点定在小镇下游河段，也就是说，一旦大坝建成，小镇就会被积蓄的河水淹没，虽然州长还没做出最终决定，即使决定了，搬迁计划也要两年后才开始实行，但小镇的居民已经惶恐不安了。一个在小镇长大的年轻人不忍心看着自己美丽的家乡被大水淹没，拍了很多小镇优美的照片，决定带着照片去找州长，说服他把大坝改建在别处。年轻人先去了别地，等他赶到州首府、见到州长时已是一个月后了。年轻人向州长陈述了自己的来意，并拿出了那些照片。州长从文件夹里取出了另一些照片，说：“这些照片就是调查员昨天刚从那个镇上拍回来的，我很理解你对家乡的感情，但这个镇子并不像你说的那样繁华，据调查员的报告说，该镇经济萧条，街道肮脏不堪。”年轻人目瞪口呆地看着这些照片：曾经美丽的小镇已经面目全非，建筑物上伤痕累累，街道上堆满垃圾，疏于打理的庭院杂草丛生，街上的行人也满面愁容，无精打采，和一个月前自己拍的照片截然不同，年轻人惊呆了：“发生了什么事？是……瘟疫？”州长沉痛地说：“不，孩子，这是比瘟疫可怕的原因—绝望，当人们被绝望征服的时候，生活就彻底变样了。”一个城市是如此，一个企业是如此，一个银行也是如此，当一家银行和他的员工生活和工作在一个没有希望和发展远景的环境中，所有的激励都失去了积极的意义。我们的商业银行大多不重视希望的描述和展望，忽略银行整体方向的制定和确立，不注重核心价值理念的培育，只注重具体的业务目标和指标的完成，只注重每件具体工作和项目，每件工作有条理，整体工作无规划。有的短信是这么说的：上级精神有一半听不懂，听得懂的有一半不理解，理解的有一半不会做，会做的有一半没效果，有效果的有一半没受表扬，受表扬的全都遭到员工的反对。就是说银行缺乏核心价值理念，上下思想不一致，左右想法不统一，没有用发展规划和远景统一员工的思想，不能把银行的战略变成全体员工的自觉行为，这样的银行价值就必须值得怀疑。

二、价值决策：商业银行价值管理的基础

价值管理的基础是商业银行对价值的决策和对价值的认同，这就要求商业银行对核心价值进行选择。确定价值目标和发展目标，并成为全体员工共同的认知，否则就会陷入布里丹毛驴决策困境。

法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但却不知两堆干草哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。这就是“布里丹毛驴效应”也即决策困境。

同样的故事出现在我国的《聊斋志异》中：两个牧童进深山，入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，两树相距数十步。片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫连天，老狼闻声奔来，气急败坏地在树下乱抓乱咬。此时，另一棵树上的牧童拧小狼的脚，这只小狼也连声嗷叫，老狼又闻声赶去。如此，老狼不停地奔波两树之间，终于累得气绝身亡。这只狼之所以累死，是因为它犯了一个重要的决策错误，目标的不一致和多变。它告诉我们，在我们每一个人的生活中也经常面临着种种选择，如何选择对人生的成败得失关系极大，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之间反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。

摘要：本文旨在通过分析价值管理基本概述及其发展趋势，对企业实现管理观念和经营方式的转变提供借鉴。

关键词：价值管理企业战略发展趋势

一、价值管理基本概述

（一）价值管理的定义

价值管理,是指以价值增长为目标的一种综合管理模式，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。

（二）基于价值管理的企业目标

以价值为基础的价值管理是以股东价值最大化为理财目标。公司的体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧围绕着这一目标展开，在企业经营管理和财务管理中，遵循价值的理念，依据价值增长规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。

（三）价值管理的特征

[摘要]管理伦理不仅具有社会价值、生态价值、道德价值，而且具有经济价值。我国很多企业不重视管理伦理，一个重要原因是没有认识到管理伦理的经济价值。管理伦理的经济价值主要表现为提高效率、开拓市场、增强凝聚力、构建和谐发展环境等方面。管理伦理经济作用的发挥，需要企业在管理活动中充分考虑各种利益相关者的要求，正确处理与利益相关者的利益关系。

[关键词]管理伦理；经济价值；企业管理

管理伦理是管理学和伦理学相互融合的产物。管理伦理要求企业在追求自身利益的同时必须考虑社会效益，企业在经营过程中应该承担社会责任，尊重消费者权益，关注和保护环境，节约资源等。当前，我国很多企业不重视管理伦理，一个重要原因是没有意识到管理伦理的经济价值，不少经营管理人员只看到管理伦理代表的社会责任这一面，错误地认为重视管理伦理是在“务虚”，只会增加企业的成本和束缚企业在市场竞争中的行为。针对这种情况，本文主要阐述管理伦理的经济价值，并探索企业管理与伦理结合的具体方法。

一、管理伦理的经济价值

管理伦理不仅具有社会价值、生态价值、道德价值，而且具有经济价值，主要表现为：

1．管理伦理可以提高管理效率

“经济人”假设认为，人的行为都是为了最大限度地满足自己的利益，企业在经营管理中既要充分利用这一点以调动人们的积极性，又要采取很多措施来防止个人利益与企业整体利益不相符可能引发的各种问题。根据委托——理论，企业可看作由一系列的委托关系构成的组织。所有者是委托人，经营者是人，同时，上级领导是委托人，下级员工是人。由于委托人与人之间激励不相容?穴利益不一致?雪、信息不对称、契约不完备，委托关系会产生问题并引起由此而增加的成本。成本就是委托人采取很多管理措施来监控和限制人的活动而产生的管理成本。企业通过加强管理伦理建设工作，建立共同的价值观，提高道德修养水平，增强相互信任，可大大降低成本，提高企业的运作效率。

2．管理伦理可以增强产品的竞争力

摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。

关键词战略成本管理价值链分析

1战略成本管理的基本概念和内容

战略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。

在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽

价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

2．1价值链分析应当成为战略成本管理的出发点

一、何谓价值链？

价值链

自1985年哈佛商学院的迈克尔？？波特教授在其所着的《竞争优势》（[5]）中首次提出价值链的概念后，国内外学者已有不少论述，本文在诸多论述的基础上提出了狭义价值链和广义价值链的概念。狭义价值链泛指单体企业和企业集团内部的价值链或被称为纵向价值链；而广义价值链包含两个内容，其一是指：以某一核心企业为主体的外部价值链或被称为横向价值链；其二是：以多个核心企业为主体的有限闭环价值链或被称为社会价值链。除有限闭环价值链外，其它价值链的定义已十分明确，本文就多个核心企业为主体的有限闭环价值链作解释如下。

多核心有限闭环价值链

由于以某一核心企业为主体的价值链，其上下游企业也可能存在以其自身为核心的外部价值链，这样就形成了多个横向价值链互相叠交的局面。由于外部价值链的普遍存在，理论上讲它可以无限地延伸到整个社会，但其已失去了价值链管理的意义，为此应对多核心价值链作某些限定。多个核心企业为主体的有限闭环价值链定义为：加入该价值链的核心企业间应存在着较强的关联性，所谓较强的关联性是指核心企业间对事先给定的目标函数其相关系数应不小于事先给定的阈值。其中目标函数为价值链中各核心企业产品、市场、财务等指标的综合评估函数集；阈值为事先指定的检测数值集。用这种评估体系，将使有限闭环价值链中的核心企业间存在着较强的关联性，而那些虽然仍有某些业务联系而对设定的关联性检测不强的企业被排除在外，构成了价值链的有限闭环性。称由有多个具有一定相关性的核心企业及其上下游企业构成的企业间的价值链为多核心有限闭环价值链。在上述的多核心有限闭环价值链的定义中，目标函数、目标函数中的参数、关联性的阈值等的选取有待研究。

二、何谓价值链会计管理？

伴随着价值链管理理论的出现，价值链会计管理理念也逐步形成。特别是广义价值链管理模式的出现，价值链管理把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个价值链的企业群。企业关心的将不再仅仅是企业自身，而是它所置身其中的整个价值链的集成利益和发展能力。但传统会计管理是以一个会计主体为核算与监管范围，显然已显得过于狭隘。特别是在广义价值链管理中，价值链会计管理一定要突破传统会计管理的监管范围。

三、价值链会计管理与信息化