交通管理工程论文范文精选
交通管理工程论文范文第1篇
关键词：城市轨道交通全寿命周期集成化管理
Abstract:Thispaperisproceededfromthecharacteristic,thecurrentsituationandtheexistingproblemsoftheprojectmanagementofurbanrailtransportation,emphasizesthenecessityoftheLife-cycleintegratedmanagement,tellsaboutthemaincontentsoftheLife-cycleintegratedmanagementsuchasthetrainofthought,targetsystem,tasksystemandorganizingsystem,highlightsthekeypointsofLife-cycleintegratedmanagementintermsofintegratingtargets,linkinguptasks,optimizingfunctions,controllingcosts,renovatingorganizationandconstructionofintegratedmanagementinformationsystem.
Keywords:UrbanrailtransportationLife-cycleIntegratedmanagement
1城市轨道交通工程管理的特点
城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。
自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。
1.1城市轨道交通工程的特点
1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式
城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。
1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统
①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。
1.1.3城市轨道交通工程管理难度大
对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。
1.2城市轨道交通工程管理的特点
上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。
因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。
2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性
2.1工程项目的全寿命周期管理
一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。
2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理
城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。
2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题
我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。
2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。
3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容
3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。
3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。
3.2.1目标系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：
①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；
②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；
③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。
目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。
3.2.2任务系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。
1）过程管理任务
过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。
2）接口管理任务
接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。
3）信息管理任务
信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。
3.2.3组织系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。
组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。
4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。
4.1全寿命周期目标整合
城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。
4.2全寿命周期任务衔接
城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。
4.3全寿命周期功能优化
城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。
4.4全寿命周期费用控制
城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。
城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称ABC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为A类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。
4.5全寿命周期组织创新。
城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。
当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。
4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建
要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2001.
[2]何清华，陈发标，芦勇.全寿命周期集成化管理模式的思想和组织[J].基建优化，2001，22（2）:38－40.
[3]清华.建设项目全寿命周期集成化管理模式的研究[J].重庆建筑大学学报，2001（4）:75－80.
交通管理工程论文范文第2篇
针对本文第二节中交通工程施工过程中成本的费用组成，现将成本管理问题用线性规划的方法进行分析，将施工阶段的总成本费用作为目标函数，将各个成本组成，如人工费，材料费，机械费等作为变量，将费率取值作为常数c，因此就构成了成本最优化的成本函数：目标函数：总成本的最小值=人工费+材料费+机械费+6%～8%现场管理费+2%～3%项目部管理成本+税金针对此函数可以看出，要想使总成本取得最小值，就必须设法降低成本的各个组成费用，要想使总成本的各个费用降低，对于各个费用的费率降低量比较小，因此，只有可能降低人工费，材料费和机械费才是最佳途径。而人工费的又同时是人工工资和消耗量定额的函数，此时人工费受到人工工资和消耗量定额的约束，人工工资降低和人工消耗两个方面也就成了我们降低人工费的最佳途径。人工工资不能降低的前提下，就尽可能的提高管理水平，降低人工消耗，提高人工的有效工作时间。管理水平的提高又同时会带来管理人员素质和能力的提升，带来管理人员工资的提升，因此，管理水平的提升也同时会提高总的成本函数。由此可以看出，线性规划的一般数学模型是一个总的函数取值的问题，而组成函数的各个变量也会彼此影响，相互制约，要想完成总的目标函数，不仅仅是求得最小值的问题，同时还是一个最优化的求解问题，如何能够在诸多变量中取得最优化的结果才是我们线性分析的主要内容。
2、路桥工程施工项目成本控制方法
2.1责权结合的考核制度
施工项目经理是以项目经理为核心的独立经济体，施工企业成本管理的主题是项目部全体人员。路桥工程项目的施工费，管理费，利润等进行全额量化管理，层层分解到施工的各个环节，各个工序，对施工企业成本的降低具有重要意义，对相应完成好的路桥企业，要及时进行物质奖励，争取做到有人有责，控制到位的全方位管理制度。这种责权相等的管理才有可能激发施工企业人员的积极性，才有可能降低路桥工程的施工成本。
2.2提高工艺水平
对项目管理层次的管理，很大程度上取决于基层也就是作业层的管理力度，这是项目成本管理的关键所在，因此在路桥施工中，对施工过程中的每道工序，让职工的工作量与经济收入成正比，只有如此，才能充分调动工人的潜力，在工序上点滴的改进和提高，都会带来巨大的收益。
2.3从费用组成上控制成本
根据本文的线性规划函数，此函数是成本费用组成的函数，其费用组成主要是人材机和管理费用等，上面我们分析了降低管理费用的方法和措施，下面我们就路桥工程中组成成本的直接费的费用组成进行分析。对于路桥工程的成本控制，无论是定额控制还是清单控制，基本上可以分为对材料、机械、人工费的控制和对其他费用的控制。（1）人工费用的成本控制随着人工成本的日益提大，对人工费的控制也日显重要，在人工费的控制中，一定要遵循节约开支的原则，以预算定额和取费定额作为人工成本的核算依据，遵循劳务市场规律。实行内部竞聘上岗制度，将工人的工效和收入挂钩，做到人人有事做，有事做就有工资发的原则，严格控制生产工人的和管理人员的比例，尽可能的降低管理成本和生产成本。（2）对材料、机械费用的控制路桥工程的材料费用包括内容较多，有构件，其他材料，周转材料，机械等材料，在施工过程中消耗比例非常大，几乎占到工程总成本的百分之六十到百分之七十，也是最难控制的环节之一，除了市场价格波动之外，还受到采购，质量，运输，验收等环节，这就更加重了材料管理的难度。因此，在材料的选购过程中，一定要货比三家，选择优质低价的材料，同时做好材料的使用和储存，尽可能的减少二次搬运，有效的降低材料的损耗。
3、结论
交通管理工程论文范文第3篇
交通工程成本管理涉及多个方面和多个阶段，成本管理在项目全寿命周期中一直存在，可以运用线性规划的方法对交通工程实施的不同阶段进行成本分析，例如单独对项目的管理成本进行分析，从项目的投资决策，可行性研究，设计阶段，施工阶段进行统筹规划，系统分析，也可以从项目管理的某个阶段进行分析，例如单独对施工阶段分析组成成本的不同类型的线性规划，鉴于篇幅所限，本文主要从施工阶段的成本内容进行分析。对于交通工程的施工企业，项目的成本主要由人工费，材料费用，机械费用，现场管理费用，管理成本和税金组成，下面就对各个费用进行简单介绍：（1）人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额（2）材料费：材料费=现行的材料市场价格×材料消耗量。材料的价格会随着市场供求关系的变化而变化，因此，投标者应随时掌握材料的价格行情，及时把握材料价格信息。（3）机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。（4）现场管理费：现场管理费所涉及到的内容较多，它与施工企业的管理水平有关，与施工企业现场环境情况，气候情况，施工工艺难度等有关，但对于现场管理费用，一般可以根据人才机的费用确定，一般不允许超过人才机综合费用的6%～8%。（5）项目部管理成本：这部分费用为工程总造价的2%～3%。这部分成本的控制也需要严格审定，禁止超过预算费用。（6）税金：税金也是按照项目的工程总造价进行计算，项目成本预测力求做到准确，详细。
二、线性分析对成本控制的模型构建
线性规划就是针对某些变量数值，将他们进行线性约束，在线性约束条件下，最终令某一个函数值取最值，这个值可以是最大值，也可以是最小值，组成函数的各个变量可以是非负的条件约束，也可能是无非负的条件约束，约束条件可以是方程，也可以是不等式。线性规划的最基本问题形式如下：求：目标函数：EMBEDEquation.3\*MERGEFORMAT约束条件：EMBEDEquation.3\*MERGEFORMAT许春善海南政法职业学院其中EMBEDEquation.3\*MERGEFORMAT为决策变量，EMBEDEquation.3\*MERGEFORMAT，EMBEDEquation.3\*MERGEFORMAT，EMBEDEquation.3\*MERGEFORMAT均为常数，EMBEDEquation.DSMT4\*MERGEFORMAT。并假设EMBEDEquation.3\*MERGEFORMAT≥0。这种问题称为（LP）问题。针对本文第二节中交通工程施工过程中成本的费用组成，现将成本管理问题用线性规划的方法进行分析，将施工阶段的总成本费用作为目标函数，将各个成本组成，如人工费，材料费，机械费等作为变量，将费率取值作为常数c，因此就构成了成本最优化的成本函数：目标函数：总成本的最小值=人工费+材料费+机械费+6%～8%现场管理费+2%～3%项目部管理成本+税金针对此函数可以看出，要想使总成本取得最小值，就必须设法降低成本的各个组成费用，要想使总成本的各个费用降低，对于各个费用的费率降低量比较小，因此，只有可能降低人工费，材料费和机械费才是最佳途径。而人工费的又同时是人工工资和消耗量定额的函数，此时人工费受到人工工资和消耗量定额的约束，人工工资降低和人工消耗两个方面也就成了我们降低人工费的最佳途径。人工工资不能降低的前提下，就尽可能的提高管理水平，降低人工消耗，提高人工的有效工作时间。管理水平的提高又同时会带来管理人员素质和能力的提升，带来管理人员工资的提升，因此，管理水平的提升也同时会提高总的成本函数。由此可以看出，线性规划的一般数学模型是一个总的函数取值的问题，而组成函数的各个变量也会彼此影响，相互制约，要想完成总的目标函数，不仅仅是求得最小值的问题，同时还是一个最优化的求解问题，如何能够在诸多变量中取得最优化的结果才是我们线性分析的主要内容。
三、路桥工程施工项目成本控制方法
1责权结合的考核
制度施工项目经理是以项目经理为核心的独立经济体，施工企业成本管理的主题是项目部全体人员。路桥工程项目的施工费，管理费，利润等进行全额量化管理，层层分解到施工的各个环节，各个工序，对施工企业成本的降低具有重要意义，对相应完成好的路桥企业，要及时进行物质奖励，争取做到有人有责，控制到位的全方位管理制度。这种责权相等的管理才有可能激发施工企业人员的积极性，才有可能降低路桥工程的施工成本。
2提高工艺水平对项目管理层次的管理
很大程度上取决于基层也就是作业层的管理力度，这是项目成本管理的关键所在，因此在路桥施工中，对施工过程中的每道工序，让职工的工作量与经济收入成正比，只有如此，才能充分调动工人的潜力，在工序上点滴的改进和提高，都会带来巨大的收益。
3从费用组成上控制
成本根据本文的线性规划函数，此函数是成本费用组成的函数，其费用组成主要是人材机和管理费用等，上面我们分析了降低管理费用的方法和措施，下面我们就路桥工程中组成成本的直接费的费用组成进行分析。对于路桥工程的成本控制，无论是定额控制还是清单控制，基本上可以分为对材料、机械、人工费的控制和对其他费用的控制。（1）人工费用的成本控制随着人工成本的日益提大，对人工费的控制也日显重要，在人工费的控制中，一定要遵循节约开支的原则，以预算定额和取费定额作为人工成本的核算依据，遵循劳务市场规律。实行内部竞聘上岗制度，将工人的工效和收入挂钩，做到人人有事做，有事做就有工资发的原则，严格控制生产工人的和管理人员的比例，尽可能的降低管理成本和生产成本。（2）对材料、机械费用的控制路桥工程的材料费用包括内容较多，有构件，其他材料，周转材料，机械等材料，在施工过程中消耗比例非常大，几乎占到工程总成本的百分之六十到百分之七十，也是最难控制的环节之一，除了市场价格波动之外，还受到采购，质量，运输，验收等环节，这就更加重了材料管理的难度。因此，在材料的选购过程中，一定要货比三家，选择优质低价的材料，同时做好材料的使用和储存，尽可能的减少二次搬运，有效的降低材料的损耗。
四、结论
交通管理工程论文范文第4篇
关键词:轨道交通;支付管理;业务流程;总体结构
目前,世界各国普遍认识到,解决城市交通问题的根本在于优先发展以轨道交通为骨干的城市公共交通系统[1]。在中国,城市轨道交通建设已成为城市建设的新热点。“十五”期间中国城市交通投资达到8000亿元,其中至少有2000亿元用于地铁建设,五年中将建成总长度为450km的城市轨道交通线路。在中国人口超过百万的34个城市中,已有20个正在建设和筹建轨道交通线路[2]。根据武汉市轨道交通规划,武汉市轨道交通2010年的建设规模是67km,投资259亿元;2020年的建设规模是130km,投资520亿元[3],其线网布局覆盖了城市的8个发展轴向。一号线工程全长约27km,分两期实施,一期工程由宗关至黄浦路,全长10.24km,是一条全封闭的高架线路,投资达20亿元人民币以上,已正式投入运营。轨道交通工程建设规模大、周期长、工期紧、参与者众多、涉及专业面广、技术难度大且相互间接口复杂,工程建设面临着巨大挑战。轨道交通建设管理是一项复杂的系统工程,仅从业主合同支付管理业务来看,轨道工程所涉及到的合同众多,按功能分类可以分为土建合同、装饰装修工程合同、设备采购合同、设备安装合同、勘察设计合同、技术咨询合同、监理合同、借款合同、拆迁安置合同、材料采购合同及轨道施工合同等。按合同的付款方式分可以分为固定总价合同、成本加酬金合同及单价与工程量乘积价合同[4]。
目前业主合同支付流程主要采用手工上报,审核纸质文档,效率低下。一方面,各类型合同支付审批流程复杂,需要业主不同部门的人员相互协作,业主合同管理人员工作量大,影响审核效率;另一方面,采用传统方式,从申请到审批,信息传递速度慢,周期长,影响业主决策精度,同时,业主各支付管理部门之间缺乏交付事务之间的及时信息交互,不能对各合同支付状态进行动态监控,这些问题严重制约了业主合同支付管理效率。运用计算机技术、网络技术、通讯技术,设计并开发基于网络的工程支付审核系统,辅助业主合同支付管理人员进行业务操作,并为业主决策层提供必要的信息支持成为相关人员研究的重要课题。本文结合武汉市轨道交通建设管理实际,探讨基于网络的合同支付管理系统。
1合同支付管理系统总体功能
作为对轨道交通建设工程的支持系统,广义上,合同支付系统首先是轨道公司的一个日常业务处理系统。基于此,该系统的数据可为轨道公司从项目建设全过程的角度提供决策支持。轨道交通建设是一项参与方众多的系统工程,作为系统的外延,必须能够反映参与各方之间的经济合同要约条件,提供业主单位与其他有关部门包括施工单位及监理单位的信息交互接口。因此,合同支付管理系统的总体功能包括2个层次(图1)。
1.1ICS(信息采集系统)
ICS(InformationCollectingSystem)是项目外延部门的相关信息采集系统,为支付系统提供支持,包括对施工承包商、材料供应商及监理往来单位的支付信息采集,以此为业主的日常业务处理提供数据基础和决策依据。各实施单位的信息采集(采编)包括:施工单位基本情况、相关人员(计量工程师及项目经理)、支付证书申报时间、本期申报工程量、本期申报支付金额、工程量计算依据、工程量计算公式等附件;监理单位基本情况、相关人员(监理工程师、总监理工程师)、(本期)监理审定量、(本期)监理审定合价;材料供应商基本情况、各施工承包商供应的材料品种、规格型号、材料供应合同价格、(本期)材料供应数量、材料差价的计算公式以及各种材料供应的附件。
本子系统主要采用“主动采集”的信息采集方式,由各相关单位将其相应的信息通过信息采集系统自主传送到业主的信息中心。
1.2MIS(日常管理系统)
MIS(ManagementInformationSystem)为日常业务管理系统[5],包含了作为工程业主单位的对项目支付工作所有日常业务处理,包括两个职能子系统:支付证书提交及审核子系统、工程量清单维护子系统。智能支付子系统是从通用的支付管理流程出发而构成的项目管理系统,包括对轻轨项目的支付流程管理以及工程量清单库创建及维护管理。各子系统的功能如下。
a.“支付流程管理”主要是按武汉轨道公司“工程款支付实施办法”的精神,对工程参与各方(业主、监理、承包商及材料供应商)的支付证书申报、审核工作进行全面的信息支持。包括提供以合同为导向的工程量清单库、系统自动汇总的支付累计信息、系统自动形成EXCEL格式的支付证书表格以及表格打印功能,还有业主快捷的支付证书审核状态查询功能。
b.“工程量清单库维护管理”主要是针对工程合同结构来定义本期工程的工程量清单库。创建工程量清单库时,系统提供一份轻轨工程总的工程量清单,用户只需要根据合同内容来点击相应的项目、子项目便可。维护工程量清单库时,系统提供多途径的查询方式,使用户可以方便地找到相关项目,并对其信息进行修改。
2合同支付管理系统业务流程
根据对轨道交通工程支付业务流程的分析,其业务流程涉及工程现场、业主职能管理层和业主决策层三个层次,涵盖支付证书上报、支付证书审核(工程量审核和单价审核)、合同应扣款项计算、支付证书会签、领导批准等全过程。不同角色的用户采用不同权限登陆系统,完成相应的业务操作。同时,通过实时查询,可以实现支付证书不同状态的动态监控(图2)。
3合同支付管理系统结构设计及开发
3.1合同支付系统结构设计
结合系统总体功能和业务流程设计以及计算机管理信息系统的基本框架(一般至少包含基础数据管理和系统管理)[6],轨道交通工程合同支付管理系统由七大子系统组成(图3)。
a.工程信息管理系统。增加与维护工程基本信息,包括工程信息、合同信息、往来单位信息等,为其他子系统提供信息支持。
b.基础数据管理系统。维护系统信息,包括登陆人员信息、身份识别信息、财务编码信息等。
c.变更流程控制系统。处理工程建设过程中,合同工程量清单变更流程,通过网络实现多方网上处理。
d.支付流程控制系统。处理工程量清单计量支付流程,通过网络实现多方网上处理。
e.财务管理系统。处理支付审批完成后,财务付款流程。
为了保证上述5个子系统安全、有序运行,系统还增加了安全系统和系统管理两个子系统,确保支付流程的顺利进行。
3.2合同支付系统的开发实现
针对精益投资控制要求,动态跟踪工程支付信息,系统运用面向对象分析设计理论,基于WebServices体系、多层系统结构、中间件技术构建松耦合、高扩展性、动态集成的分布式计算模式,实现合同支付系统总体架构;采用RSA算法、数字签名技术实现多应用主体加密身份认证;利用动态报表模板生成技术实现用户在线即时报表。
4系统开发工具及应用情况
现代项目管理往往是跨地区的异地管理,为实现异地和多项目的管理就必须依赖于构建在项目数据中心基础上的项目总控数据服务,提供可靠、准确和适时的工程项目信息。WebService[7]作为构建互联网分布式系统的基本部件,成为合同支付管理系统信息服务的实现手段,并以此建立工程项目集成管理的有效平台,为工程项目总控信息和处理提供更加广阔的延伸。
由于SqlServer数据库的可移植性、并行性、安全性及分布式的数据结构[8],选用了SqlServer2000作为后台数据库,作为前台开发工具建立了有效的数据库技术平台。该方案技术可行,规模适当,具有可扩展性和兼容性。
目前,合同支付管理系统已在武汉市轨道交通一号线一期工程成功运用,极大地减轻了合同管理人员的工作量,提高了支付审批效率,为业主决策提供了必要的信息支持,同时也实现了业主、监理及承包商多方获利的效果。其中的支付申请和支付证书审核界面如图4和5,系统部分功能也正在完善,力图实现与现有其他业务系统接口,更好的为业主管理层服务。
参考文献
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[8]冯博,冯皓,徐莹.SQL实用教程[M].北京清华大学出版社,2006.
交通管理工程论文范文第5篇
首先应分析和总结轨道交通工程存在的各类风险与特点，利用理论分析、施工现场勘查以及专家评审等多种方式，通过定期或者不定期报告在建设期限内展开建设质量以及安全风险管理工作，严格督查并切实加强关键节点的质控与风险管理工作;根据风险要素的表现形式来采取针对性控制策略，有效控制工程建设风险水平，最大化降低风险发生概率，以便于将风险事故所酿成的各方损失将至最低值。
2轨道交通工程的风险要素评估
(1)制定风险管理体系。应结合轨道交通建设管理标准与要求，着眼于轨道交通发展现状，针对轨道交通质量安全策划相应的风险管理方案，其内容涉及参建各方职责、风险管理内容以及各部分管理要求等。
(2)整体性评估。应结合施工现场情况、工程相关文件以及各类管理要求，根据工程自身特征、水文工程地质条件以及周边环境制约因素对轨道交通项目建设存在的风险因素展开综合评估，由此对轨道交通项目形成整体性的风险评估结果，对其管理要求以及风险等级予以明确。组织专家小组负责风险评审工作，与参建各方展开风险交底，明确关键风险点，例如轨道交通建设线路是否穿越保护性设施、历史建筑、局部不良地质、立交桥与铁路桥以及市政重要管线，或者在机场临近区域施工、桥桩基础施工风险以及盾构小曲率推进要点、下穿地表水体或穿越高速公路等等。
(3)动态性评估。开工前应根据工程水文地质、施工工艺、总体筹划、周边环境以及施工工序，由监理方指导参建各方评估本部单位工程中存在的风险要素，明确管理过程中的各个关键风险点。然后由安全管理机构对各单位提交的风险评估报告进行汇总，然后交由专家小组评估审核，制定初步的风险申报文件，并向建设单位提交。
3轨道交通工程施工现场安全管理
安全管理机构应为参建各方制定相应的安全管理标准，用于对安全管理标准化模式的执行做出相应的检查和考核。现场安全管理以规范化的行为和管理程序为主要对象，而巡检则是主要执行方式。巡检执行者由专家工作组以及施工现场监察小组组成，其工作内容涉及如下几个方面:
(1)参建各方。对现场各项建设程序进行检查，评估其规范与否;审核各项审批以及备案程序是否已经到位;检查工程关键部位、工序以及分部分项工程中具有较高危险性的部分，尤其是具有较高危险性且已超出一定规模的分项工程，应确认其遵循既定规程接受审批，或根据专家论证后施工技术方案贯彻落实;应对现场施工行为安全进行严密监控，关注现场危险源以及各环节施工违规操作行为，严格执行安全管理制度。
(2)施工企业。评估现场施工方是否就总分包行为构建质量安全保证体系;应对施工企业施工资质所发生的动态性变化予以严格审查，同时还应全面掌握企业工作人员资质动态变化、安全教育培训制度以及各项规章制度;应对专业分包以及劳务分包进行检查，确认其合法与否;确认总承包方在主体工程结构施工方面是否如约完工，或检查其有无非法转包行为;应对施工方现场管理控制工作进行检查和评估，确认其是否存在以包代管的行为，或者是否存在两级管理(施工单位与项目部)现象。
(3)监理方。应对监理企业资质动态变化予以检查，掌握其工作人员资质变化情况，了解其安全教育培训制度以及其他规章制度;应对监理方安全监理工作人员以及监理数量进行检查，确认其有无违背合同之举;应在施工现场对监理方执业行为、总监与工作人员到位情况、服务承诺是否实现等管理行为进行检查;应就现场监理工作展开评估，确认其有无及时察觉施工违规行为，并提出相应的书面整改要求，后期是否及时开展整改复查工作。
(4)应做好薄弱部位的质控工作，根据《危险性较大的分部分项工程的安全管理办法》可知，申请安全监督手续办理或者申领施工许可证时建设单位应出具具有较大危险性的分部分项工程清单以及相应的安全管理策略。其次应遵循《城市轨道交通工程安全质量管理暂行办法》，由建设单位全权负责工程项目管理工作。
4结语
交通管理工程论文范文第6篇
1）交通建设设计环节造价管理的问题。在设计环节，设计单位通常较为重视造型新颖、技术先进、安全使用产品的设计，注重设计产值，但却往往忽视产品的经济性。与此同时，设计单位承担着新材料、新技术在交通建设工程项目内的推广与使用，但这些新材料、新技术却普遍存在着技术不成熟、产品无规模等问题，并且他们的费用还要传统材料及技术要高很多。
2）交通建设招投标环节造价管理的问题。在环节中，一些工程项目没有按照相关法律法规进行公开招标，从而使预算存在偏高的问题。还有一些单位出于种种考虑而私自将招标流程简化，更改招标方法，同时，一些工程项目还存在着内定、串标、围标的问题。此外，虽然有一些交通建设项目进行公开的招标，然而建设材料和部分附属工程却依照暂定价格处理，并未纳入到招标考核当中，这大大降低了项目中标的竞争性，同时也增加了日后项目管理以及工程造价控制、管理的难度。
2交通建设前期工程管理问题的解决办法
交通建设前期工程造价管理在整个工程项目的投资控制中具有至关重要的位置，并且极易产生问题。所以，在交通建设前期工程中全面做好各项工作具有积极意义。
1）促使交通建设前期工程的论证准备工作实现规范化。在交通建设前期的投资决策研究中，建设单位需要综合分析影响工程造价的客观及主管因素，并在此基础上制定出完备的工作计划，防止由于决策原因而产生损失。与此同时，交通建设单位还应该准确分析、研究出原材料的具体供求关系，在此基础上预测出各类建筑原材料的需求数量及其供货成本，方便整个交通建设工程实施全面、详尽的项目预算工作，提升工作计划的科学性、合理性以及可行性，减少甚至防止由于建设前期决策所造成的损失，一旦在交通建设前期工程产生了决策失误的情况，那么不论以后施工阶段造价管理怎样认真、细致，都不能改变这一损失的现实。此外，政府投资建设的交通工程项目需要根据已经获批的设计资料进行实施，禁止私自更改工作规模、准则以及其它原则性内容。
2）进一步优化交通建设前期工程的设计，并实行限额设计。在我国，交通建设工程设计取费一般根据标准投资额比例进行运算，这使工程造价越高，相应的收费就越高。采用此种取费方式，很难主动使设计者减少工程造价、节省投资成本，同时对工程造价的管理与控制也是极为不利的。所以，必须将设计工作的责任、权利和利益实现有机结合，并且在既有设计计费的前提下，给予那些由于设计工作而节省投资的行为一定的提成和奖励。此外，由于变更设计而增加的投入也应该按照一定比例透彻设计费用，并将工程造价控制理念贯彻于工程项目的各个环节中去。实行限额设计应根据标准可行性分析文件及投资预算控制初步设计，并根据获批的初步设计概算控制技术以及施工方案设计，在确保工程项目规定要求的基础上根据分配投资限额来设计，集中管理并控制那些不科学的变更行为，最终确保投资总限额不至于被超出。
3）进一步加强对招投标环节的管理。对于满足政府规定规模标准的投资建设项目，一定要将其引入到招标市场中去，然后实施公开交易，其中招投标以及采购工作中所有数据信息应该最大程度向外公开，引导并鼓励市场合理竞争行为。对于那些无图纸及技术文件的工程项目，不能以暂估的形式将其列入到主体工程的招标活动中。与此同时，还应切实提升交通建设工程量清单编制的准确性和谨慎性。在编制招标文件时，交通建设单位人员需要对整个工程项目状况进行全面且细致的了解，避免对后续工作造成严重影响。
3结语
交通管理工程论文范文第7篇
关键词：城市轨道交通全寿命周期集成化管理
1城市轨道交通工程管理的特点
城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。
自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。
1.1城市轨道交通工程的特点
1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式
城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。
1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统
①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。
1.1.3城市轨道交通工程管理难度大
对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。
1.2城市轨道交通工程管理的特点
上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。
因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。
2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性
2.1工程项目的全寿命周期管理
一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。
2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理
城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。
2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题
我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。
2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。
3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容
3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。
3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。3.2.1目标系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：
①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；
②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；
③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。
目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。
3.2.2任务系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。
1）过程管理任务
过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。
2）接口管理任务
接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。
3）信息管理任务
信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。
3.2.3组织系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。
组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。
4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。
4.1全寿命周期目标整合
城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。
4.2全寿命周期任务衔接
城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。
4.3全寿命周期功能优化
城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。
4.4全寿命周期费用控制
城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。
城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称ABC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为A类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。
4.5全寿命周期组织创新。
城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。
当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。
4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建
要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。
参考文献：
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[2]何清华，陈发标，芦勇.全寿命周期集成化管理模式的思想和组织[J].基建优化，2001，22（2）:38－40.
[3]清华.建设项目全寿命周期集成化管理模式的研究[J].重庆建筑大学学报，2001（4）:75－80.
交通管理工程论文范文第8篇
在我国建设部主持下，由中国土木工程学会和同济大学联合编写了《地铁及地下工程建设风险管理指南》（2007），该指南文件系统说明城市地铁建设风险管理技术，从工程风险辨识、分析、评估到控制全过程实施轨道交通建设风险管理［1－3］．为此，2007年在苏州轨道交通建设伊始，苏州轨道建设有限公司就十分重视工程建设风险管理实施，针对苏州轨道交通1号线的特点，开展了3项基础性科研课题，内容涵盖工程建设风险管理、车站深基坑建设风险管理和区间隧道建设风险管理，同时，委托同济大学、东南大学和北京交通大学分别开展了具体的课题研究任务．为了系统地研究工程建设风险，承担课题的研究单位在苏州轨道交通建设有限公司的领导下，依据《地铁及地下工程建设风险管理指南》（2007）开展了苏州轨道交通1号线全部车站基坑的土建技术风险研究，并针对其中的重大风险开展了研究分析与风险控制措施建议，工程风险管理工程中提供了多项研究成果，具体包括：1）苏州轨道交通1号线车站基坑土建技术风险分析与控制研究．系统地辨识了1号线基坑建设工程地质和水文地质条件、工程设计方案和周边环境中潜在的风险，提交的成果有苏州轨道交通1号线车站基坑土建技术风险清单．同时，为了便于轨道交通建设风险管理的实施，利用相关课题研究成果，编制了苏州轨道交通1号线车站基坑土建技术风险管理指导手册，制作了苏州轨道交通1号线车站基坑土建技术风险辨识与评估精简报告．结合国内外轨道交通车站基坑事故风险分析汇编，评估了工程建设潜在的重大风险，为1号线工程潜在的重大风险提出了车站基坑土建技术风险控制措施，并协助编制了苏州市轨道交通1号线工程建设抢险物资配置清单，成立了工程抢险队伍和应急预案，为应对工程突发风险事故提供了保障．2）苏州轨道交通1号线区间隧道土建技术风险分析与控制研究．通过对苏州轨道交通1号线区间隧道地层不确定分析，系统地辨识了1号线区间隧道工程建设中潜在的工程地质和水文地质条件、工程设计方案和周边环境等风险，提交的成果有苏州轨道交通1号线区间隧道土建技术风险清单．同时，为了便于轨道交通建设风险管理的实施，编制了苏州轨道交通1号线区间隧道土建技术风险管理指导手册．与科研单位联合，根据现场的试验与监测，制作了苏州轨道交通1号线区间隧道土建技术风险辨识与评估精简报告．结合国内外轨道交通区间隧道事故案例调查，汇编了国内地铁区间隧道风险事故案例与分析，并评估了工程建设潜在的重大风险，为1号线工程潜在的重大风险提出了区间隧道土建技术风险控制措施，并指导成立了苏州市轨道交通1号线工程建设抢险应急救援队，为应对工程突发风险事故提供了可靠的技术力量．3）苏州轨道交通1号线土建技术风险管理现场实施方案．基于上述研究成果，依据《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》（GB50652－2011），为了在1号线建设现场实施风险管理，课题研究单位在苏州轨道交通建设有限公司的领导下，编制了内容涵盖安全管理现场培训，项目进展工程例会制度，重大风险源上报、管理及制度，重大风险源交底与现场跟踪制度，工程现场巡查登记制度，工程风险事故处理及上报制度，工程风险管理资料汇总存档制度等，从而首次系统编制了国内城市轨道交通建设风险管理实施方案．
2工程建设中风险管理
工程建设中的风险管理［4－10］是1号线建设风险管理实施的关键环节，因此，在工程建设中，苏州轨道建设有限公司联合课题研究单位和工程施工单位共同成立了现场风险管理小组（见图1），绘制了现场风险管理实施技术路线图（见图2），编制了工程建设风险管理工作制度，制定了现场风险管理体系，明确了现场风险管理日常工作内容．工程建设中的风险管理具体实施内容如下．
2．1工程建设现场风险管理工作制度
1）工程建设风险管理例会制度．每周参加工程例会，风险管理小组通报上周安全状况，违章处罚情况，宣传近期有关安全教育文件，分析本周安全风险形势，点评工程施工中潜在的风险源及防范问题，强调风险意识的重要性和必要性．施工方在周例会中应总结上阶段土建工程进展情况和现场风险控制的效果及存在的问题，并且在下阶段工程进度安排的基础上，对相关土建技术风险的各项工作进行具体部署．2）现场风险告示制度．对于三级及以下风险，在不同施工阶段、不同施工区域的醒目位置树立“危险作业每日告示牌”，予以提醒和警示（见图3）．3）重大风险管理PDCA制度．针对重大风险源（四级及以上），引入PDCA（Plan、Do、Check、Action）管理方法．要求工程设计方、施工方与建设指挥部等单位共同完成潜在的风险识别，并完成重大风险点汇编．随后，由设计方编制重大风险专项设计，施工方编制重大风险专项施工组织，我方编制专项技术指南．最后由施工方制定相应的风险施工控制措施并落实到具体的相关责任人，在不同施工阶段、不同施工区域的醒目位置树立“危险作业每日告示牌”，予以提醒和警示．要求在工程例会上进行前期部署和后期总结．4）日常巡查与记录管理制度．建立定期安全风险管理检查制度，对施工重点环节进行检查，并对施工现场的安全文明施工状况进行检查．对现场进行巡查，巡查过程中若发现安全隐患，应立即拍照留存，并予以上报．若发现重大安全隐患，应及时召开安全工作碰头会，交代隐患事实，要求落实整改，并对整改情况进行复查，以整改后附照片进行闭环回复．
2．2现场风险管理职责与权限
1）施工风险管理责任明确．结合工程施工管理与参与单位的具体工作内容，明确工程施工风险管理责任如下：①建设单位工程风险管理采用分级管理策略．建设单位是工程施工风险管理协调与组织主体，负责统领工程施工现场风险管理，对工程施工各参与单位的风险管理方案实行审查，监督实施施工过程风险监控、安全状态判定和风险事故处理．对重大安全事故，及时上报上级主管单位和政府部门，启动工程事故应急预案，并负责组织工程现场抢险．②设计单位负责完成重大安全风险源的辨识、确定其安全专项设计．结合土建工程施工进度要求进行重大风险的专项设计交底、变更交底等．③施工单位承担工程风险管理实施责任，主要负责施工准备期和施工过程中风险源的补充识别与动态风险评估，编制工程施工安全管理方案和具体风险控制措施，执行风险管理实施细则及风险事务处理等．④监理单位和第三方监测单位承担合同中约定的相关风险管理责任．⑤技术风险课题组，承担工程施工风险察勘责任，主要为工程建设单位进行现场施工全过程的风险动态察勘，汇报现场风险管理现状，预测下阶段风险管理的重点及发展趋势等．⑥工程风险管理小组由总师室负责组织成立，主要由建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、第三方监测单位和技术风险课题组分派人员组成，负责现场施工风险管理的组织、督促与协调等责任，同时协助工程风险事故的应急决策与组织．2）风险管理人员权限，包括：①获得现场技术资料．各相关单位应予以提供相应的现场技术资料；②现场巡查．风险管理人员有权进入现场进行巡查，对风险点进行跟踪，定期、不定期地对现场的安全文明施工状况进行巡查，作好记录并向总师室汇报；督促施工单位定期和不定期地对施工现场安全生产、文明施工工作进行自查，发现问题及时整改；③现场监测数据．第三方监测单位负责收集、汇总和及时提供给风险管理人员，确保监控数据的真实、准确；④信息上报．现场风险管理人员在每周末、每月末，依据监测数据、工况进度和巡查情况，总结分析和预测所负责范围内的风险源和工点的安全状态变化情况，形成周报和月报，经负责人签字，报送总师室和工程部；⑤周报和月报文件记录；⑥参加工程例会．风险管理人员应参加每周的工程例会，将本周风险工作进行总结汇报．并根据施工方提供的施工进度以及相关风险点，对下周工作进行安排．
2．3现场风险管理日常工作内容
1）现场查勘及风险补充分析．工作内容包括：①现场查勘．在施工过程中，风险管理小组现场管理人员应当定时和不定时地进入施工现场进行现场风险查勘．主要包括：施工现场情况核查与补充调查：若在施工过程中发现新的或是与原勘察报告中有重大不同的环境情况，应上报总师室和工程部，由总师室和工程部联合安排相关单位进行核查及补充调查．工程施工动态查勘：在施工过程中，对工程进展及相应动态变化进行查勘，从而能够密切关注并跟踪风险点是否有新增、转移或是风险等级变化，为补充分析提供第一手资料．施工对环境影响变化的查勘：在施工过程中密切关注施工过程对周围环境的影响，跟踪其变化过程及预测其发展趋势及变化动向．②风险补充分析．通过现场查勘，总结与技术相关的重大风险点的新增情况与变动情况，会同建设单位、施工单位和监理单位进行补充分析，并由设计和施工单位制定《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险修订表》，报总师室和工程部审核．2）施工过程现场巡查．在施工过程中，进行动态的风险管理．通过现场巡查，了解施工进度、施工情况及风险源现场风险控制的落实情况．同时跟踪风险点，及时掌握风险点的变化情况．3）监测数据分析整理．每日由第三方监测单位向风险管理小组提供当日的相关监测数据，并确保监测数据真实、准确．风险管理小组应及时整理当日监测数据，并对数据做有针对性的有效分析，从而确定当日的施工情况是否存在风险，并预估次日的风险情况，如存在重大风险及时呈报总师室和工程部．4）资料分析处理和信息上报．①资料分析处理．将一周内的现场查勘、巡查所得的资料进行整理，并作土建技术方面风险的针对性分析，结合第三方监测数据的分析，将每周的工程进展情况、风险管理情况汇总、下周风险管理重点以及风险管理情况建议汇总，形成《苏州轨道交通1号线施工动态风险管理工作周报》．将一个月内的4次周报进行分析，必要时补充风险管理过程中的相关内容，编制《苏州轨道交通1号线施工动态风险管理工作月报》．②信息上报，包括：周报，将上述编制的《苏州轨道交通1号线施工动态风险管理工作周报》以一周为周期向各分段管理公司总师室和工程部提交；月报，将上述编制的《苏州轨道交通1号线施工动态风险管理工作月报》以一月为周期向苏州轨道交通有限公司总师室和工程部提交．5）风险响应．①预警预报．现场施工应建立一套系统的风险监控和预警预报体系．特别是对于工程重大风险点，应通过对监测数据的动态管理，及时掌握其发展状态，编制《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险监控数据分析表》．具体工作包括：根据苏州轨道交通1号线土建过程中的风险特点，配合确定合理的工程监测方案，根据施工要求由设计单位和施工单位制定风险预警标准；将施工过程中的各项监测结果和风险事故建立对应关系，以便使用监测数据的分析结果对风险事故进行预判；确定基于监测结果的风险评价等级；根据监测结果进行风险的动态评价；如果发现异常或超过警戒值，应及时进行风险报警，采取规避措施，做好风险事故处理准备工作．②风险事故处理．风险事故发生时，风险管理小组现场人员：及时了解事故现状；立即向风险小组负责人上报事故情况；立即向工程总师室和工程部上报事故情况；事故处理后，风险管理小组应如实记录，内容有风险事故情况、风险事故处理方法、风险事故处理效果、风险事故损失情况；根据苏州轨道交通1号线土建工程建设进度，按照项目要求按期形成《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险事故记录表》．6）重大风险源的专项风险管理．①重大风险源的专项分析．对于施工过程中危险性较大的工程的重大风险源，应要求设计方、施工方、风险咨询方共同识别并完成重大风险点汇编，做出针对性的专项风险分析．根据《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险清单》和《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险等级表》所汇总出的重大风险，有针对性地选择重要风险事故进行风险决策、管理和控制，制定土建施工技术风险事故“一说明三处理”方案．由工程经验丰富的专家、技术人员填写表格，并由监理专家和总师室、工程部进行审核．根据对苏州轨道交通1号线土建工程风险评估与控制措施研究，最终形成如下成果：《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险事故说明》、《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险事故预防处理》、《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险事故征兆处理》、《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险事故后处理》．②重大风险源的专项管理．由设计方编制重大风险专项设计，施工方编制重大风险专项施工组织，技术风险课题组编制专项指南．在施工过程中，根据重大风险源的专项分析结果，以工程进度和具体分部工程为节点，风险管理小组现场进行高密度的巡查，确保各项施工保护措施的实施．如实填写《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险控制措施落实表》．同时确保及时跟踪重大风险源的动态变化状况．③重大风险源的专项控制措施．由工程建设单位、施工单位、监理单位、风险咨询单位和专家小组共同对工程中重大风险源进行分析讨论，最终形成重大风险源专项控制措施《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险控制措施》．在重大风险点相应分部工程施工前，制定《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险跟踪表》，并在施工过程中，根据各项风险控制措施的落实情况，如实填写《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险控制措施落实表》．④重大风险事故的专项处理．若有重大风险事故发生时，应及时上报工程总师室和工程部，由总师室和工程部组建的重大风险事故处理小组赴现场进行事故了解、分析并决策形成处理方案．风险事故处理结束后，应形成事故情况、事故处理方案、事故处理结果和事故损失情况的记录备案，形成《苏州轨道交通1号线土建工程技术风险事故记录表》．
3结语
交通管理工程论文范文第9篇
(一)我国空管工程师的培养现状目前，我国的空中交通管制员培训主要集中在中国民航大学、中国民用航空飞行学院和南京航空航天大学民航学院三所院校，采取传统的高考招生录取培养模式。在课程体系方面，根据国家教育部与民航业主管部门的要求实施教学，包括基础课、专业基础课、专业课和实验课、实习及论文［3］。由于3所院校在办学背景、办学理念及办学条件等方面存在差异，长期未能形成统一的空管专业办学规范体系，从而导致空管人才的培养质量参差不齐，在当前空管用人单位日益提高人才质量标准的前提下，规范体系的缺失显然与之不相适应，制约了行业的发展。
(二)空管卓越工程师的培养目标本研究认为，应当结合我国大学的办学指导思想和未来民航空中交通管理行业对高素质、应用型人才的培养需求制定空管卓越工程师的培养目标，主要包括，(1)具有健全人格，具备高素质、高层次、多样化、创造性的人文精神，具有提出和解决问题的能力，具有进行有效交流和团队合作能力的高素质卓越管制人才;(2)具有坚实的航空、民航、管理等科学基础知识，具有“宽口径，深基础”的知识结构，能够发现和解决民航工程实践问题和科研能力的综合性人才;(3)扎实掌握空管领域专门知识与高级技能，能够从事机场、进近、区域管制、空域、流量管理及飞行情报工作的高级技术与管理人才。
二、培养空管卓越工程师的实施方案
(一)重组通识和学科基础课程体系依据教育部“卓越工程师教育培养计划”通用标准和行业标准，在原有空中交通管理专业培养方案的基础上，本研究重新制定了通识教育、校内学习、企业学习阶段的培养标准、培养方案、教学计划等方面的内容(图1);将课程分为3个阶段，学生在第1－4学期完成工科通识教育课程和学科基础课程，实现“宽口径、重基础”的要求，达到“建立工程思想、拓宽知识结构”的目的，第5－6学期完成专业基础课程，包括理论课程和校内实践性课程，达到民航局法律规章中要求的教学内容和教学目的，第7－8学期完成校外实践课程，通过与各单位的密切合作来提高学生的工程实践能力。
(二)注重空中交通管制技能的培养根据“卓越工程师教育培养计划”的培养标准，在学生毕业时保持最低184学分不变的基础上，通过压缩调整课程学时和改革学分分配比例，本研究将学生参加实践的周时数增加到56周，保证了强化管制实践能力的培养效果。主要的实践内容包括，(1)48学时程序管制，实验内容包括程序管制模拟机操作、程序管制工作程序、飞行进程单使用、控制离场航空器放行间隔、简单航空器冲突管制、复杂航空器冲突管制、航空器管制责任移交、特情实验;(2)48学时雷达管制，实验内容包括雷达管制模拟机操作、雷达管制工作程序、航空器雷达识别、航空器雷达引导、航空器精密进近的引导、航空器速度控制、航空器进场排序、简单航空器冲突管制、复杂航空器冲突管制、航空器管制责任移交、特情实验;(3)48学时机场管制，实验内容包括机场管制模拟机操作、机场管制工作程序、放行许可、控制放行间隔、地面滑行实验、起落航线管制、起飞管制、着落管制、机场综合管制、恶劣天气条件机场管制、低能见度机场管制、飞行冲突的调配、飞行延误实验、特情实验、大流量机场管制;(4)64学时航行情报服务，实验内容包括航行情报信息处理系统基本操作、电报综合处理操作实践、多种通告联合撰写、航行情报信息提取飞行前资料公告操作、航行情报信息综合查询操作、航行情报信息其他功能操作、航行情报讲解服务。在增加技能实践教学内容和学时的同时，为了促使实践教学体系化、实践教学有针对性，本研究认为，需要完善实践课程教材和辅导材料的编写，配备数量足够的模拟机设备，聘请资深管制员来校上课，以保证实践教学的精细化需要;还需要修订“空管专业学生生产实纲”和“空管专业本科学生毕业设计大纲”，落实空管岗位实践实习，鼓励毕业设计与岗位实习项目相结合，注重知识的实际应用。
(三)开设研究型、创新型实验课程在校内实践教学的过程中，开展研究型与项目型的学习和设计型与综合型的实验项目都能够帮助学生及早发现并发展各自的兴趣、潜力及特长。校内实践教学是改革原有专业培养计划的重点，主要的综合实践环节包括:(1)64学时飞行程序课程设计，内容有飞行程序设计系统基本操作、非精密进近飞行程序设计、非精密进近障碍物评估、精密进近飞行程序设计、精密进近障碍物评估、反向飞行程序设计、直角航线设计、区域导航程序设计、离场飞行程序设计、机场最低运行标准、飞行程序设计报告撰写;(2)32学时航图课程设计，内容有手工航图制作、计算机航图制作系统实践、机场障碍物A/B型图的制作、标准仪表进离场图的制作、标准仪表进近图的制作、精密进近地形图的制作、机场地面活动图的制作、国内航线的制作与调整、国际航线的制作和优化;(3)16学时飞行计划制作，内容有国内航线和国际航线飞行剖面规划、巡航高度上当量风的计算及风的影响修正、飞行计划相关图表的使用、用简化飞行计划图标确定国内航线燃油量实验、用积分航程表制定燃油计划、无备降机场的飞行计划、目的地机场不能加油的飞行计划;(4)16学时飞行性能分析，实验内容包括飞行手册的使用、航空器使用限制分析、典型机型爬升和巡航推力表的使用、确定航路爬升所经过的地面距离计算、起飞性能和起飞航迹仿真、巡航性能表的使用、着陆性能表的使用、利用着陆性能表确定参考速度。在校内实践教学过程中，鼓励教师采用探究式学习、基于问题的学习、基于项目的学习及案例式教学法等多种教学方式，提高学生发现、分析和解决实际问题的能力，着力培养学生的创新能力。
(四)建立稳定的校企联合培养机制目前，南京航空航天大学民航学院董事会由中国民航局人教司、航空公司、机场及空管局等30多家民航企事业单位联合组成，校企联合培养分为3个环节完成，其中，第5－6学期采用校企教学交互的方式，在实践性课程的教学实施阶段中邀请民航高级工程技术人员走进校内参与讲授;第7－8学期组织学生到合作单位进行实习实践和毕业设计，强调企业的集中培养。
三、结语
交通管理工程论文范文第10篇
1.1缺乏足够专业的管理意识专业的工程建设单位依然停留在只注重工程进度的传统工作理念上，对工程管理的专业化水平的重要性认识不足。另外现在的交通工程建设单位过度重视融资这一环节，看轻了工程本身的管理工作。具体表现为在以前完工的项目中，存在花费超出预算、工程延期、工程质量不达标等现象，如果不对该类现象进行及时的总结，制定解决措施，还是一直追求高速、大规模的工程，工程专业化管理工作将无法展开。
1.2工程质量存在隐患交通工程建设单位的管理水平已经跟不上现代化工程规模及工程技术难度的步伐，其专业化管理水平与工程要求差距过大。尤其是在各类专业管理人员、技术管理人员方面，显得明显能力不足。项目管理混乱，导致相关责任无人承担，直接影响工程质量问题，甚至出现违反建设的现象。
1.3合同履约不严现象严重违反建设程序建设单位与施工单位、监理单位的关系实质上是合同关系。目前有的项目在实施过程中，建设单位对施工单位、监理单位的合同履行情况把关不严，比如对人员的无序调换不能及时加以制止，没有按照合同要求进行违约处理，对调换人员没有达到合同规定的仍予以批准等等，这些都是不重合同管理的表现。我市有多个交通项目早已完工并投入使用，但合同执行中存在随意变更等问题，工程结算审价争议久拖未决，以致每年有农民工上访现象。特别是有的建设单位财务控制力量不足，债务负担过重，资金周转困难，历年累积的应付工程款欠款严重。历年来工程款支付环节引发的社会矛盾屡见不鲜，所以，近年来建设管理部门等对合同管理特别是农民工支付保证金加强了控制管理。2013年版本的建设合同条款中单独对工程款支付和合同变更作出了详细的解释。
1.4基础资料不全，竣工验收拖延按规定要求，公路项目通车试运行两年后应进行竣工验收，但我市大部分已到期的项目无法及时竣工验收。原因有档案资料不全，财务决算未及时完成等等。前几年已完工的多个项目竣工结算还未全部完成，有的项目尚在诉讼中，导致财务决算无法编制、竣工验收无法进行。建设单位由于管理人员不懂工程的管理程序，没有及时整理档案资料，后续再补有困难。建设程序中要求的以“估算控制概算”、“概算控制预算”、“预算控制决算”的原则没有得到很好地执行。近年政府主导下的内部专业化分工，统一领导。各司其职，有效地提高了公路建设管理效率。市发改委、财政等部门也成立了基本建设项目综合验收领导小组，大大推动了项目综合验收的进度。
2推动交通工程建设单位专业化管理的策略
2.1严格控制准入门槛制定相应法律法规，并且在实际工作中做到严格按法律规则办事，交通工程项目招标的时候，要深入调查竞标单位的能力水准、技术水平，对相关项目负责人的专业资格标准和管理人员的素质、水平进行严格把关，将组织机构的组建、人员配置的标准明确化，如此措施的核心目的就是要实现工程建设管理团队管理的专业化。依据相关准入条件，对眼下正在进行的项目进行检测、衡量，把不符合标准的进行及时的变动，将涉及到的相关人员替换。新项目的问题上，一定要严格按标准展开。
2.2要把好制度关，推进规范化管理作为交通运输主管部门，要指导督促项目法人建立健全内部管理、招标投标、质量标准、进度控制、安全管理、合同管理、材料采购、工程变更、资金拨付、廉政准则等方面的工作制度，完善各项工作流程，建立规范有序、科学高效的管理运行机制，确保工程质量和安全生产的各项要求落到实处。同时建立财务竣工决算、综合验收、档案管理制度，做好项目的后评价工作。政府部门也加强对政府投资项目的监督管理，扎实督促建设单位建立工程项目内部控制制度，并能有效实施，提高管理效益和成果。