家乐福采购部工作计划范文精选

盛大收购新浪互联网酝酿大变局？

盛大2.3亿美元收购19.5%新浪流通股股权，这是2005年中国IT业界第一条爆炸性新闻。

2月19日，上海盛大网络发展有限公司公告称，公司于2月10日与其控股的地平线媒体有限公司，通过二级市场收购股份对新浪公司控股约19.5%。这是迄今为止中国互联网产业内最大的一起资本运作案，此举也令盛大成为新浪第一大股东。

沉默了三日的新浪在22日做出了被称为反收购“毒丸”的股东购股权计划。根据计划，在购股权计划实施的初期，购股权由普通股股票代表，不能于普通股之外单独交易，股东也不能行使该权利。只有在某个人或团体获得10%或以上的新浪普通股或是达成对新浪的收购协议时，该购股权才可以行使，即股东可以按其拥有的每份购股权购买等量的额外普通股。

此次购买股权行为引起了业界的普遍关注。

支持盛大“牵手”新浪的业界人士认为，盛大此次是一次战略投资行为。目前新浪在SP方面、盛大在网络游戏方面都面临不少压力，都需要提升地位，双方合作，可以实现优势互补，增强实力。对盛大而言，近年来不断拓宽发展思路，提出了建立迪斯尼式互动娱乐帝国的构想，开始扩张到互动娱乐传媒及上下游产业，收购新浪股份，获得进入门户网站的捷径，或许正是这一构想的具体体现。互联网知名评论家方兴东认为，这一行动是“天作之合”。这样的联姻对于中国互联网的影响，可以说是“超级冲击波”。双方独立的市值相加为30多亿美元，如果双方合作顺利，将成为一个集内容、短信、网络广告、电子商务、网络游戏等业务于一身的世界级互联网巨头，拉大与其他门户网站的差距，并改变国内互联网格局。

反对此次股权购买的人士则称之为“恶意收购”。知名网络评论家洪波认为：“收购新浪的股权是盛大打造一个全方位的互动娱乐帝国目标的一部分。作为一家网络游戏公司，盛大在两三年的时间内取得了爆发式的增长，但它的发展并不均衡，而且网络游戏的不良影响以及引发出的社会问题导致了家长们的强烈抵触。网络游戏参与者在线时间长短决定运营商赚钱多少，参与者在线时间越长赚得就越多，而网络游戏的负面影响就越大，因此盛大是要'洗白'自己的。” 而新浪仍是最具影响力的国内互联网企业，也是国内最大的网络媒体平台，它跟各方面的关系也很好。盛大需要有替自己说话的地方，收购新浪就是最直接、也是最有效的方法。

此次收购行动能否使盛大摆脱网络游戏的负面影响，使盛大、新浪达成“双赢”，抑或盛大会继续借新浪大做网络游戏，使新浪原有的客观性和公正性打折扣，人们都无从知晓，只能等待时间去回答。

家乐福系

几年前，笔者还在某日用品厂家做KA经理时，家乐福采用的是营采合一模式，除了门店常规的订货、陈列、促销权力外，门店的店长、处长甚至课长手里都有部分采购权。因此，在与采购谈完新品进场的全国合同或区域合同后，进入家乐福的某家门店还得与店长或处长谈判进场，安排订货，安排陈列面。

这就是为什么在众多卖场中，家乐福是最难做客情的卖场之一――你除了要与采购进行艰难的谈判外，还要对付门店的各级运营管理人员。

这其中接触最多的是课长。家乐福门店的课长有四大职责：资产、人员、商品和财务。而我们最关心的是商品，包括新品进场、商品的订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等，都在课长管辖之下，其中就有很多讲究。

进店与陈列

新品进店就像新媳妇进门，公婆得看一下是美还是丑。美的则优待一些，丑的就放到角落里去了。

家乐福实行“店长负责制”，店长的各项考核指标很重，权力也大。指标分解下来，落到处长、课长的头上，他们关心的是商品的销售情况以及各项费用的收取。一般而言，他们比较喜欢新品加入，因为新品进店能带来通道费，还能带来促销费。当然，前提是新品能带动销售。

以杂货处为例，我们的纸制品属12课。这个品类的品牌较多，一小部分是大品牌，大部分是中低品牌。根据家乐福的ABC管理法，50％的中档品牌被用作低价促销品，大量促销费就是由这些二档品牌贡献的。因此，这些供应商在增加销售的同时，要付出不低的费用，利润率能不下降嘛!

开店

超市面积越大越好吗

北京超市发连锁股份有限公司日前与北京懋源房屋开发有限公司正式签订合约，超市发三环新城直营店将于春节前正式开业。

据悉，此次超市发签约为2500平方米，位于整个社区的中部。同时，这也是超市发在全国的第51家店。

体验中心的建立是完善渠道的前奏

上月初，ICI多乐士涂料北京首家漆彩体验中心落户西四环红星美凯龙建材家居市场。据ICI油漆华北区销售经理金浩先生介绍，注重体验营销和服务结合的漆彩体验中心模式将成为多乐士今后渠道扩展的主打方式。

在漆彩体验中心，消费者只需将家居数码照片输入电脑，利用最新的色彩搭配软件对指定墙面及室内物品的颜色进行修改，2分钟内就可以获取最丰富和最佳的色彩搭配方案。而后，消费者还可在色彩专家的指导下，即时在店内选择所需的墙面漆进行现场调色和体验。

时尚老牌子

长期领跑的家乐福中国近年来为何尽显疲态?家乐福集团以退为进的战略能否令其重现活力

时至10月,家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足三分之一。

在欧洲市场陷入衰退的情况下,家乐福亚洲市场上半年增长达到28%,成为集团业绩的救命稻草。不久前,家乐福集团甚至决定出售泰国、马来西亚、新加坡资产,以将精力更加集中于中国等优势市场。

但领跑中国长达15年后,家乐福如今疲态尽显。今年7月,家乐福中国首家独资门店西安小寨店歇业;5月,华东大批店长离职消息见诸报端。去年年底,家乐福同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔。根据中国连锁经营协会2007年-2009年数据,家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈现下降趋势。

家乐福集团CEO罗盛中(Lars Olofsson)在接受英国《金融时报》采访时称,收购和合作将是家乐福在中国、巴西等新兴市场加速扩张的武器。

本月内,约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场。家乐福中国区总裁罗国伟(Eric Legros)此前对《财经》记者称,收购河北第二大连锁卖场保龙仓商业连锁有限公司(下称保龙仓)是家乐福“上半年最重要的事”。如果保龙仓模式被证明可行,家乐福将把它复制到全国多个省份,以加快开店步伐。

在很多零售业内人士看来,家乐福集团“以退为进”的战略仍需更多战术支持。至少在中国,单靠合资保龙仓远不能改变被动局面。

不再领跑

家乐福近来的大动作，不论是“振兴计划（plan reset）”，还是新型概念超市“家乐福星球（Carrefour Planet）”，都由于用英语命名而被法国人嘲笑。乔治的前任，还把这些计划做得很糟，尤其在对所有连锁店进行统一品牌管理方面，让顾客想不通为什么同样是挂家乐福的招牌，家乐福社区便利店（Carrefour City）的商品价格，就是比家乐福大型卖场贵很多。乔治·普拉萨想要扭转这种混乱的局面，回归家乐福的初衷和业务本质：一家好杂货店。但是，乔治。普拉萨具体会怎么实现它呢？

家乐福刚刚裁掉500—600名行政部门员工，提交给工会的裁员名单，以自愿离职的员工为主。其中，大部分是由于岗位调动而提出离职的。接下来，精简总部机构（全球员工总数410000人，总部员工7000人）也将被列入日程，乔治解释说：“管事的人越多，事情就越复杂。”他提出要叫醒麻木的团队。不过，眼下还没有新的裁员计划出炉。

对此，乔治要安抚员工情绪。乔治强调人力资本，发现针对卖场员工的培训太少，导致他们觉得不被重视，士气不高。乔治还批评了公司内部权力过于集中的情况，计划将采购权重新放给店经理，让他们在本地采购。此外，他也要求卖场的工作人员在顾客有疑问时，应该第一时间出现，并自嘲说这是因为自己“年纪大了，就喜欢找茬。”他的团队和投资者都喜欢他的幽默感。

在乔治看来，家乐福被一些固化的思维方式缚住了''他要带领公司摆脱这些束缚。不过，他决不会取消非食品部门（电子产品，纺织类），即便它们利润很低，而且还得与专卖店竞争。“如果我们取消这些部门，结果会怎么样？”他说，“顾客会去专卖店，不过更有可能的，是他们会去我们的直接竞争对手那里，因为他们能在那里买到所有东西。”

解决的办法，是提高这些部门的利润。为此，家乐福需要避免类似加吉戈内斯（法国北部城市）店的情况，那里的长裙好几年才卖完。另一个有关服装部的问题，则是“该不该有试衣间？”没有试衣间，下装很难卖得动。而且，对比上装和下装在服装销售中所占比例，下装无可质疑地占据优势。乔治谈到巡店的感受：“我看见顾客拿着衣服走来走去，就想找个人问问试衣间在哪儿，而真正的试衣间离他还有50米呢，对于一个想买条裤子的人来说，这实在是太费劲。”从这些话里，大概可以看出家乐福的所谓新战略，就是要回归到大型卖场的本质。

食品部当然还是重头戏。而针对日用品部，家乐福希望能引进更多大品牌，更多可见的产品，以及与更多价格合理的供应商合作。在通道两侧的空间利用方面，乔治认为，将40%的空间都留给家乐福自有品牌这个想法行不通，毕竟同一品类的竞争非常激烈，除非家乐福的自有品牌全都是折扣品。还有，就是那些让消费者习惯的、导致不正常价格的间歇性超低折扣该停止了。家乐福将采取“时时低价”策略，很明显，这个创意与乔治回归本质的想法保持了一致。

为了降低成本，家乐福决定减少卖场中的浪费现象。以圆珠笔为例，乔治希望改变卖场集中管理制度，将责任分到各个部门，这会有助于发现浪费的源头，并更好地管理库存。

随着家乐福全球化进程渐渐加快，在所谓的“成熟市场”中，进行扩张要花费很高成本，所以，这家欧洲第一的零售商需要更为理性地看待战略市场。在希腊和新加坡的失败就是前车之鉴。欧洲市场亦在收缩，南欧经济又处在危机之中，前景难料。

摘要：随着零售业保护期的结束，我国零售业将处于一种前所未有过的竞争态势之中。零售业的彻底对外开放，关系着我国整体零售行业的发展。我们应看到外商的进入，对我国零售行业既是一种挑战，也是一种机遇。我国零售业如何面对这种对外资零售业全面放开的现实，去迎接挑战，本文结合我国目前最大的零售商“联华超市”的经营发展状况，与第二大洋巨头“家乐福’’进行具体比较，以获启示。

关键词：联华；家乐福；比较；分析；启示

中图分类号：F713

文献标识：A

文章编号：1006-1894(2009)01-0059-06

根据中国加入WTO的承诺：中国零售业已于2004年12月11日在股权比例、开店地域以及开店数量等各方面向外资彻底放开。在对外资全面放开至今的短短几年中，外资零售业巨头们势如破竹般进入中国市场，他们裹风挟雨，从一个城市到另外一个城市，真可谓攻城略地、来势汹汹。全球50多家最大的零售企业，已有40多家在中国“抢滩登陆”。在这种近乎急风暴雨般的势态下，中国本土零售业将何去何从，确实引人瞩目。

面对跨国零售业凌厉的攻势，国内零售企业需要调整心态，树立信心，要看到毕竟是在自己的土地上，具有自己非常熟悉的一切，这一点是任何外资企业都无法与我们相比的、是永远属于我们的优势。但我们也不能沾沾自喜，要保持清醒的头脑，要清楚我们还有很多不足，同时还要深入剖析国外顶尖企业的经营精髓，取别人之长，补自己所短。

本文选取中国本土最大的零售商、中国零售业界的航母“联华超市”与国际零售业第二大巨头法国“家乐福”作为内、外资零售业界的代表加以比较，希望对我国大型零售企业今后的发展、规划能够获得一些启迪，希冀于我们自己的零售企业能在今后广阔的消费市场中，在“与狼共舞”中强壮起来。

尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但在中国市场上取得了领先地位。而稳健发展的沃尔玛的核心优势也是显而易见的。胜券在谁手？

由于市场对世界头号零售商沃尔玛计划收购世界第二大零售商法国家乐福的推测再起，家乐福股价上周大幅走高。据报道，沃尔玛2003财政年度（截至2004年1月31日）的销售额为2563亿美元，是家乐福同期销售额790亿欧元的大约2.5倍，但沃尔玛目前的市值却高达约2630亿美元，是家乐福310亿欧元市值的差不多7倍，这一推测凸现了家乐福目前所处的困境。

尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但在中国市场上的扩张和盈利能力上取得了领先地位。这似乎又应验了家乐福在新兴市场中发展优于沃尔玛的宿命。然而，家乐福在扩张过程中追求短期效应的做法始终让人们对它的未来捏把汗。而稳健发展的沃尔玛一旦核心竞争力释放出来，其优势也是显而易见的，中原逐鹿，胜负并未见分晓。

布局中国

沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，2002年增长到27%.90年代后半期，该公司销售增长中有近30%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%.家乐福并购了普拉门德斯之后，在世界零售商的排名也从第六位蹿升到第二位，超过了德国的麦德隆，仅次于美国的沃尔玛（Wal-MartStores）。家乐福旗下有三大台柱：大卖场（Carrefour Hypermarket）、冠军标准超市（Champion）、迪亚折扣店（Dia）：另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。

从美国发家的沃尔玛一直致力于其在欧洲的扩张。1999年沃尔玛对英国连锁超市A sda的收购，被认为是其全球收购案中最漂亮的一笔。2003年，沃尔玛又打算以近20亿英镑（34.9亿美元）的价格收购英国超市集团Safeway.在美国本土以外，沃尔玛已在墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西、印尼开设分店，中国是沃尔玛实行国际化战略的第六站。

自1996年沃尔玛进入中国市场后，选择了深圳作为自己的落脚点，8年后，沃尔玛将自己的触角伸展到大连、福州等地。沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。但是在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。

然而，在1995年家乐福进入中国市场后，却是遍地开花。在北京，上海，深圳三地同时开设了大卖场，在搭设了基本的框架之后，家乐福又用了两年的时间完成了自己的导入和调整，包括商品组合和管理体系等。到目前为止，在各大城市等地共建立了40左右家家乐福分店。店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。

【摘要】 从成本领先战略的角度分析“沃尔玛模式”和“家乐福模式”的各自特点,并针对沃尔玛和家乐福在中国的发展情况,分析两种模式的利弊,结合中国的实际情况选择适合于中国零售业发展的营运模式。

【关键词】 成本领先战略;零售业;营运模式

一、竞争战略理论

美国哈佛商学院的教授迈克尔・波特认为:在一个产业中,企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手,有三种基本的竞争战略可供选择,分别是:成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来降低成本,使企业的总成本低于竞争对手,甚至成为整个行业中成本最低的企业,获得持久的竞争优势。实行成本领先战略的企业具有以下的优势:一是可以有效防御竞争对手的进攻。低成本战略使企业对商品价格有调控的空间,可以制定比竞争对手更低的价格。二是具有较强的对供应商的议价能力。选择成本领先战略的企业往往通过大规模生产或销售建立起成本优势,较大的采购量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力。

二、“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”

零售业的基本业务流程大同小异,即选择供应商――采购――配送――销售――服务,影响零售企业的成本因素可以归结为:采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用、顾客价值提升、内部控制制度建设与执行等。企业能否获得成本竞争优势,取决于企业业务流程各环节的成本控制与管理。

(一)“沃尔玛模式”

1.采购的统一性。与很多商家采取代销的经营方式不同,沃尔玛采取直接买断购货政策,由总部统一向工厂直接购货。这样绕开中间商,不但节约了不必要的支出,而且巨大的采购量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己的统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略,使采购成本降低了2%～6%。

2001年11月，中国加入WTO，承诺将进一步扩大商业领域的对外开放，放宽开放的地域、数量及投资条件等限制。中国在加入世贸组织协议中承诺，加入世贸组织后1至2年内，外资可在5个经济特区和6个城市（北京、上海、天津、广州、大连、青岛）以及所有省会城市设立合资企业，并规定每个城市不超过两家店面。2004年12月11日前将取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。这意味着，中国零售业将全面对外资开放。

据统计，截至目前，正式得到国务院批准进入中国市场的外资零售商只有28家，但实际已经进入中国的外资零售企业却超过300家。中国零售业对外开放已初具规模，对比加入WTO的协议和相关承诺，中国零售市场开放的程度已经超过了中国加入WTO的承诺范围。

全球4/5最大零售企业已进入中国

据统计，自1992年开始试点至今，中国累计已批准设立外商投资商业企业350多家，总投资为40多亿美元，分布在国内20多个省市。全球50家最大的零售企业，已经有40多家在中国“抢滩登陆”。在进入的外商零售企业中，有大型综合超市（如法国的家乐福、美国的沃尔玛、泰国的易初莲花、法国的欧尚）、仓储式会员店（如德国的麦德龙、美国的普尔斯马特）、便利店（如日本的罗森、7－eleven）、百货店（如台湾的太平洋百货、马来西亚的百盛）、家居建材专业店（如英国的百安居、瑞典的宜家）等等。到目前为止，外资进入中国零售业的情况，见下页外商投资中国零售业情况表。

入世以来，外资零售业进入快速发展期

2001年，沃尔玛在中国开了7家店；2002年，7家；2003年，8家，3年累计开店22家。在此期间，家乐福也开了14家。进入2004年以来，各跨国零售巨头都加快了它们扩张的速度。仅2004年1月-8月，沃尔玛在中国就开了6家店；家乐福更是开了9家店。而且，它们大都拟定了进一步拓展中国市场的计划，到2005年，家乐福将开店70家，使其总店铺数达到100个，年销售额300亿元以上；沃尔玛计划在20个城市开店60家，使其总店铺数达80个，年销售额300亿元以上；麦德龙中国总裁Hans-Joachim Koerber表示，在未来的3至5年内，将向中国市场增加6亿欧元投资，新开40家麦德龙现购自运商场，在中国针对外国零售、批发企业开设分店的地域限制取消之后，明年再新开10家分店，将业务扩展至目前尚未开放的城市；易初莲花、欧尚、百安居等也向媒体公开了他们明确的区域扩张目标，基本上都是以每年5至10家快速扩张。

外资零售企业在中国零售业中占有举足轻重的地位

商务部不久前公布了2004年上半年中国前30家商业连锁企业排名。2004年上半年排名中外商投资连锁企业共5家，包括家乐福（中国地区各企业）、苏果超市有限公司、华润万家有限公司、沃尔玛中国有限公司、锦江麦德龙现购自运有限公司，合计销售额为271.5亿元，增长23.3%，占30家连锁企业销售总额的15.9%；店铺数为1795家，增长15.7%，占30家店铺总数的16.3%。

开店

国内首家电器折扣店苏宁“工厂店”开业

苏宁电器股份有限公司副总裁范志军透露，为寻求差异化经营模式，苏宁全国首家电器折扣“工厂店”于2008年8月底亮相北京西三环。

这家折扣“工厂店”对厂家展示机和厂家运输途中有残损但能正常使用的电器进行集中打折，以及对过季商品进行反季节促销，这些商品折扣力度基本都低于8折，最低没有底限。

对于已成为生活必需品的电器，目前大多数消费者更在意其产品功能的实用性、节能性。范志军表示，苏宁电器折扣店主要针对一些对此类产品有需求的特定人群，如单身贵族或对产品外观要求不是很高的个人或单位。折扣商品同样可以享受到与正常商品一样的售后服务承诺，所有折扣商品均将采取明折明扣，同时折扣店中会对各种折扣产品的折扣原因进行明示，对于一些样机甚至会标明在卖场展示多长时间。

苏宁相关负责人徐正飞介绍，为开设该店，苏宁专门去日本零售商开设的电器折扣店“取经”。苏宁这家店经营面积8000平方米，进驻品牌包括西门子、三星、索尼、LG、美的、联想等，预计年销售额将达5亿～7亿元。

京城两老字号首次拓展连锁餐饮

便宜坊集团宣布，其旗下著名的老字号“锦芳”清真小吃店在京开出首家商厅式连锁分店。与此同时，始创于1765年的中国四大名斋之一――月盛斋马家老铺也在王府井香港美食城重现，老北京人重新见到的月盛斋马家老铺首创餐饮模式亮相。