it行业工作经验总结范文精选

某集团公司在某地新建一办公室，员工接近 100 人。按照总部每人每月约1.5个的IT故障数据计算，100人的IT服务需求量不多不少，这让该公司CIO老陈近日来备受困扰——是否该为这个分公司配备专职IT服务人员·

其实，老陈遇到的这一问题并不是个例，多区域集团类公司的CIO们需要做出的两难选择在于，如果为各地单独配备IT管理人员，不饱和的工作量必定意味着资源浪费，而若由集团总部集中支持，服务响应效率和质量又较难保证。

随着IT应用的不断深化，企业IT服务需求也越来越复杂多样，特别是多分支机构的IT服务管理需要CIO在成本与质量间做出最佳平衡。一般来讲，企业在发展初期会自然形成各自为阵的IT管理格局，但随着企业规模的不断壮大以及IT应用的增多，分散式IT管理不断推高IT成本，此时CIO开始考虑进行IT标准化和集中化。

“标准化是集中化的基础。企业进行集中IT管理的目的并不是为了集中权力，而是简化管理难度和降低成本，而集中的前提则是统一的IT标准环境。”拥有10多年IT运维管理经验的金道公司高级副总裁王勇，结合其公司服务上百家世界500强外企驻华机构的实战经验指出，“在标准的IT环境基础上，企业即可建立集中IT服务台，通过一线方式快速解决掉全国各地的绝大部分普通IT服务需求，可降低整体IT运维成本。对于小部分较复杂问题，如果考虑用户体验和服务响应速度，也可在各个分支机构现场配备专职二线IT服务人员。”

但是专职二线IT服务人员工作量又很难做到最大程度饱和，这在一定程度上依然会造成资源和成本的浪费。CIO该如何进行持续优化·

对此，王勇跟我们分享了金道公司的成功经验：“我们在一些客户那里会采用‘虚拟服务台’模式，主要做法是在二线IT服务人员比较闲的时候，安排他负责一部分一线服务台工作。这样既保证了分公司现场的响应速度和用户体验，又不至于浪费。”据介绍，采用此方法，金道服务的多家企业在三年周期里，整体IT服务效率可提升15%以上，相应IT运维成本亦得到显著降低。

“但这样做的前提是要有必要的IT服务管理工具来记录、分析二线IT人员的工作量。此外，如果企业的IT运维进行了外包，那么IT服务商是否有足够的动力来支持和配合是CIO会面临的一大现实难题。”王勇补充到。据了解，传统人员外包服务商会因服务费用按服务人头计算而缺乏主动改进服务效率的动力，而如果是管理服务外包提供商则因为按照服务结果计费而会积极主动与企业一道持续优化服务效率及成本。

看来做好多区域IT管理，不仅需要科学的流程体系，还需要考虑合理的外包模式。但我们相信，通过借鉴业界经验CIO一定能不断提升IT价值，更好支持企业业务发展。

得益于朋友的引荐，有机会结识了这位在业内默默奉献多年的IT管理者。在与他不断深入的交谈与沟通中，他对于浮躁IT圈的警醒，对于IT文化、IT最佳实践及管理的独到领悟与见解也逐渐清晰起来。

马兆林简介

安邦保险集团网络信息中心副总经理，兼任和谐健康保险股份公司总部信息技术部副总经理。此前就职于昆仑健康保险股份公司总部，任IT部门负责人。

拥有15年以上信息技术领域，具有大型企业信息化战略规划、组织和管理实践经验；具备创新理念和成功实践经验，曾主持完成4项软件著作权申请和2项电子设备实用新型专利申请；精通金融业务理论和实务规章，对金融领域有较深刻的认识，能够很好地与计算机信息应用发展结合起来。

和谐健康保险股份公司总部信息技术部

副总经理 马兆林

“我已到，二楼，靠窗。”收到这条短信时，离约定的采访时间还差5分钟，我正逡巡于商户林立的建外SOHO东区，寻觅会面目的地——藏书馆咖啡。

这次采访成行比预想晚了些。初次联络，他正准备搭乘飞往成都的航班；二次沟通，他在外地出席一个学术论坛短期无法返京；直到第三次电联，我终于得偿所愿。走入这栋三层小楼，绕过陈满书籍的古老书柜，见到了眼前这位身着蓝色格子衫，剃着利落板寸头的中年男子——和谐健康保险股份有限公司IT负责人马兆林。

从2006年前信息化被视为企业发展的短板,到现在努力将信息化变成企业的核心竞争力之一,三一集团信息化建设在最近几年取得突飞猛进的进步。作为企业信息化工作的负责人,三一集团副总经理兼IT总部总监吴云峰功不可没。然而,吴云峰却把这一切归功于企业对信息化的重视和IT团队的共同努力。

那么,吴云峰如何能够最大限度地激发IT团队的潜力并保持他们的活力呢?

从短板到核心竞争力

2006年之前,信息化被视为飞速发展的“中国泵王”――工程机械制造企业三一集团的短板。为此,2006年,三一集团加大了信息化建设力度,任命吴云峰为企业IT本部的IT总监,负责三一集团企业信息化工作。吴云峰率领整个IT团队完成了三一集团信息化三大内容的建设:

一是管理信息化,包括ERP、PDM、自主研发的ECC(Enterprise Control Center,企业控制中心)及门户系统。吴云峰到了IT本部后,为了支撑三一集团国际化发展战略,决定重新上ERP。在财务副总裁段大为的指导下,吴云峰所率领的IT团队仅仅用了5个半月的时间就组织完成了SAP ERP在5个公司、10个利润中心、9个工厂的上线。此后,在完成PDM和ECC的建设后,他又带领IT部门打通了ERP、PDM和ECC三个系统。

二是产品信息化。三一集团已经通过IT系统将全球的研发数据进行集中管理、安全共享,支持全球24小时的协同研发管理活动,实现标准、编码、流程、平台和研发工具的全球统一。

三是制造过程信息化。2006年以后,三一集团加大投入,购置数控加工设备和先进生产线。在此基础上配合IT系统的应用,三一集团实现了应用条码技术来进行物料管理和报完工管理,并采用电子看板和立体化仓库管理推进三一生产JIT(即时生产)管理。

如今,三一集团又提出了以五化(产品智能化、制造过程柔性化、研发过程数字化、运营管理精益化、企业群一体化)带动两化融合的信息化建设思路。

LH公司是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，为国内外众多著名汽车制造厂一级零部件配套供应商，同时也为众多知名系统零部件制造商供货。公司产品系列众多，生产制造涉及汽车行业80%的工艺门类。公司老板是第二代创业者，经过十年励精图治，公司逐步发展成为多工厂、跨地域的集团型企业。 在IT方面，如果企业主缺乏认知，IT就是边缘角色，投入无法保证。相反，如果企业主认知到位，决策过程短、支持力度大，这很大程度上在于CIO对IT规划的“道术法器”是否得到老板理解和认同。 下面，我将当年给LH公司做的IT规划案例分享给大家。 道――IT规划理念 民营企业主往往事无巨细，亲力亲为，LH公司也不例外，老板常常忙业务而无暇顾及IT项目。一是因为这项工作的优先级不高，还不到非做不可的地步；二是老板本身没有理清思路，还没有真正认识到IT的价值。 IT规划是在企业发展战略的指导下，根据业务现状和业务发展需要，包括管理层对未来IT发展的O想，业务部门对IT支持的要求，来统一规划IT的总体架构，并提出未来IT实施的行动计划。企业战略决定IT规划的重点和方向，同时IT规划帮助IT建设步入正规化、系统化的道路，从而支撑企业战略的实现。 基于这种理念，让老板认识到IT就是企业运营的神经系统，IT和业务的关系就是生产关系和生产力的关系，IT水平就代表企业的管理水平。要引导老板从战略高度去看IT，IT不仅仅是工具，更是企业转型升级、创新发展的引擎。还要让老板明白，IT不能被动应付业务部门的需求，头疼医头、脚疼医脚，而是要提前规划、系统思考。不仅要考虑当前，还要兼顾未来；不仅要考虑企业自身，更要考虑上下游产业链。 CIO要有提炼和抽象的能力，以及和老板对话的气质和高度，用简单的语言讲到点子上，让老板听得懂、愿意听，这是最基本、也是最难的要求。 我当时采取的方式是制造机会，引导老板去学习。为了营造IT建设的环境和氛围，我每周会在公司举办讲座，邀请老板参加。充分利用咨询公司和软件公司的免费资源，让老板和顾问沟通交流，让老板去先进企业参观验证。特别是同行业同类型企业IT建设的经验和效果对老板有直接的冲击，因为他更相信老板圈层的经验和意见。 法――IT需求分析 随着LH公司业务量激增，相应的管理问题日益凸现。作为民企，LH公司一个很大的特点是缺乏规则以及对规则的遵守。 正如德鲁克所言，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现，大家忙得不可开交，必是管理不善。公司的管理问题，企业主不是不知道，但他希望有人能通过合适的方式、在合适的时机帮他改变。 汽车零部件行业是围绕主机厂的集群发展模式，自身的产业链很长。主机厂是产业链的核心，具有很强的话语权，对其供应商的产品质量、价格、服务、交货能力、交货准时性等方面都有严格要求，以此保证供货的稳定和可靠。周边的配套企业都在明争暗斗，企业主的压力之大可想而知。同时，LH公司打入全球汽车供应链，北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对LH的IT建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/Q1认证评审规则中就明确指示，要建设ERP、EDI、条码管理系统。 我来LH之前，公司的IT建设没有一个整体规划，都是在业务问题倒逼下被动应付，也没有考虑系统之间的集成，因此形成了一个个信息孤岛。我和团队组织IT调研和外部参观学习，认为业务需求是IT规划的出发点，LH公司IT规划必须与业务融合，在业务策略驱动下，支撑甚至引领管理变革才能体现其价值。因此，做IT规划首先要梳理业务规划，提炼核心需求，找出关键控制点。随后，以董事会发文的形式，各单位制度建设和流程梳理工作先期展开。打一个形象的比喻，这就像是：方向定好了，道路修通了，交通规则也有了，再买车上路。 当时，LH公司的另一个问题是管理模式简单粗放，不是没有成型的制度和稳定的流程，而是工作随意性大，就是有制度难执行。也因此信息化系统建设之初要建机制、定规矩，对业务流程进行梳理和优化，对管理人员的责权进行界定，对全员进行意识形态教育，树立规范经营、精细管理的观念。整体上讲，公司不单单是需要一个系统，更是需要一个平台，这个平台要能够： 1. 保证网络安全与系统稳定，能承受多用户大数据量访问，保证业务连续性； 2. 支持汽车零部件行业QS9000/TS16949的框架下所有关键业务流程，包括寄售、寄存（VMI）、滚动计划、看板方式、供应可视化等； 3. 支持按订单制造、按库存制造、重复生产、精益制造等各种制造方式，增强多工厂协同生产和柔性制造能力； 4. 支持设计（PLM）与生产（ERP）的集成，支持生产（ERP）与机台（MES）集成，支持批次（序列号）管理和条码应用，支持产品质量追溯； 5. 支持供应链协同应用，实现与国外客户电子数据交换（EDI）； 6. 支持移动互联网下，部署手机移动应用及未来企业私有云应用和大数据挖掘； 7. 根据业务发展的组织架构变更， 并伴随着分拆、合并、外包等业务变化，平台要具备相应的弹性和灵活性。 术――IT整体规划和推进策略 IT现状评估是IT规划的第一步，通过发现IT现状与业务需求之间的差距，从而明确未来IT改进和发展的方向。 IT基础设施方面，公司发展之初出于应急需要，缺乏长远、整体规划，网络布线混乱，设备资源整合程度低，给管理和维护造成很多困扰。所以，对于IT基础设施的建设，要舍得一次性投入，同时考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。 系统应用方面，LH公司处于部门级应用阶段，除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和CAD软件，以及行政应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高。 管理模式方面，几个工厂独立核算，按主机厂生产节奏，集中采购、协同生产，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要LH公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应客户要求。 人才团队方面，缺乏专业的IT人才团队。管理人员对管理变革缺少准备，对信息化参与的热情和精力不足，疲于救火，应付评审和赶货。部门间壁垒严重，流程意识、责任意识淡薄。这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设，并加强IT的宣传和培训工作。随后，公司发文成立IT战略委员会，隶属董事会直接领导，老板亲自挂帅，信息中心具体执行，IT在公司的地位得到极大提升。 IT规划是IT建设的基本纲领和总体指向，是IT系统设计和实施的前提与依据。根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，由我主笔起草的IT规划报告最终得到委员会的批准。报告适度前瞻性地制定未来3-5年的信息化蓝图，以及IT实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化建设，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设LH公司特色的集成信息平台，不断优化业务流程，创新管理方式，把LH公司打造成为按需生产、精益制造、柔性企业。 LH公司IT规划蓝图给了管理层一个看得见的未来。通过规划，不仅可以清晰地界定集团和各工厂在信息化建设中所处的地位和承担的角色，而且明确信息化建设的目标、重点和步骤。按照规划，集团总部今后承担融资中心、人资中心、计划运营中心和战略投资中心多种职能，下属各工厂既是成本中心，又是利润中心，形成集团总部集中管控，工厂业务协同共享，统放结合的管理模式。 有了规划蓝图，还要有落地的路线图和时间表。经过反复探讨，LH公司明确以“软件是工具，业务是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。根据集团统一规划，下属公司配合进行IT基础设施的建设和具体业务系统的落地。实施计划明确提出要以业务部门主导，变推为拉。IT部门以需求管理为主，确定IT资源的投放重点，做好服务。 信息化推进策略其实就是先解决什么，后解决什么，然后再解决什么的策略。各个系统并不是割裂的，这么多的系统不可能一蹴而就，应该按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序。总体上遵循“整体规划、分步实施、试点先行、阶段推进”的原则，有步骤地进行建设。第一阶段，对网络基础建设进行优化，提高网络运行质量。通过ERP的应用，搭建LH公司信息化基础平台，实现公司财务、业务一体化管理，这是目前最重要、也是最紧急的任务。眼下首先要做的是集中部署硬件资源，统一网络平台，建立千兆光纤主网，百兆交换到桌面。VPN连接地理上分散的各子公司、各工厂，网络布线遍及所有车间、班组。采用防火墙、入侵检测系统、数据热备等技术保障系统安全。安装多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。 第二阶段，通过ERP与PDM系统的集成，实现公司设计制造一体化，打通计划与生产上下交互通道，实现精确的计划管理和均衡生产。 第三阶段，通过ERP与CRM、BI系统的集成，以及供应链协同平台，提高供应链响应效率，提高各级管理者决策质量。后期通过机床DNC联网和车间数据采集系统，为打造精益自动化企业提供可能。 兵贵速，不宜久。一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰，高质量、快速交付时确保项目成功的关键。试点先行的做法，首先选取管理基础好，业务成熟度高，人员配置好、积极性高的下属公司开展试点，以点带面，总结经验，全面推广。LH公司信息化基础薄弱，初次上大的系统，不能好高骛远、贪大求全，而是要成熟一个，实施一个，不断积累经验和树立信心，稳步推进。实践证明，这种策略是有效的。 器――选型与投资 正确的选型是项目迈向成功的第一步。LH公司的发展阶段和目标规划决定了要选用什么样的厂商及系统。选择实用的、性价比高的，同时又兼顾未来需求的IT产品，才是作为民营企业的蓝海公司应该坚持的原则。 经过招标和对比考察，硬件方面，选用IBM小型机作为主系统服务器，网络设备统一采用华为企业级整体解决方案。软件方面，充分了解各厂商实力、产品适用性、行业经验、实施能力、价格等情况，最终确定了ERP合作方，其他系统的选型和整合也在按计划推进。 CIO要明白，业务部门关心的是IT能否帮上忙，解决什么问题。而老板关心的是要花多少钱，能带来什么效益。因此，如果CIO能把IT投入产出的逻辑讲清楚，把IT带来的效益和价值说明白，想不让老板投钱都难。当时实施费用那么贵，刚开始老板不理解，我给老板做了个比喻，买的软件好比买的毛坯房，实施就是装修，把毛坯房变成适合我们可以居住的房子。我又把IT价值概括为“数据标准化、流程自动化、管理规范化、决策可视化”，其中在讲到将来的BI系统时，我用“一颗马蹄钉亡了一个帝国”的故事来讲BI数据分析的价值，老板听明白了。之前LH公司的IT投入像挤牙膏，需要时找老板批钱，现在有了总体建设规划，老板对投入心中有底，IT预算批复很快落地。按照前期规划，总投资预算包括网络硬件、项目一二三期软件、实施费用、定制开发费用、维护服务及培训费用，合计500万元。LH公司是民营企业，不能以通行的IT投资预算占公司销售额1%来套，而是将这个预算控制在公司销售额0.5%的比例范围。 在IT建设之前，组建项目团队进行授权和分工，开展培训教育就成了很重要的一项工作。 IT建设只有起点，没有终点。目前，LH公司一期ERP项目已经切换上线，IT价值正在陆续释放，二期工程也在加紧进行。 作者简介： 董海涛，武汉大学MBA，国际注册IT审计师（CISA），国际认证项目管理专业人士（PMP），长期从事企业信息化工作，拥有丰富的信息化咨询、建设、项目管理和IT审计等实践经验。

摘 要：伴随着信息化技术飞速发展的同时，作为重要业务的支撑基础，IT基础设施规模亦日益强大与复杂，这给信息系统的安全、故障定位、信息监控带来了新的挑战，增加了运维管理的难度。本论文对IT设备数据处理技术介绍以及IT服务设备数据处理设计和系统的测试与分析做了描述并进行了总结与展望。

关键词：运维；监控；数据处理

中图分类号：TP315

1 绪论

1.1 课题的来源及研究背景

伴随着信息化技术飞速发展的同时，作为重要业务的支撑基础，IT基础设施规模亦日益强大与复杂，这给信息系统的安全、故障定位、信息监控带来了新的挑战，增加了运维管理的难度。经过近几年的IT管理发展，目前市场上已初步具备对主机、网络设备、数据库和业务系统进行监视管理的能力。但由于监控工具众多而分散，缺乏统一的监控数据展示及集中管理平台，导致目前的监控手段并没有很好地在运维流程中发挥更大的作用。同时对于不同的IT服务设备产生的告警和性能信息的处理也进一步出现在运维管理工作的议程上，IT服务设备数据的复杂性和多样性为企业IT运维管理工作的提出了新的难题，鉴于此，策划并启动了本研究课题，提高对IT服务设备数据处理能力的突破，以切实有效地提高IT管理及业务服务能力，确保信息系统的安全稳定运行，最终得以有力支撑企业管理模式改革和创先需求。

1.2 国内外研究现状

目前，在国内外，根据各企业的IT服务设备数据特点和技术难点，各个行业都已经开始着手于IT服务设备数据处理技术的研究，以解决IT服务设备故障定位问题。但是，较为成熟的IT服务设备数据处理模型还没有完全定型。

如果IT治理不实行,多如麻的IT系统将激起狂蟒之灾,信息、IT资产、流程将无力监控,信息主管将永远在疲于救火的“IT蛛网”中徘徊。

如果一个企业的实践经验,能够成为全行业的指导规范,这势必是值得分享的事情。

中化集团实施的IT治理就是如此。作为中化集团IT治理的主导者,信息技术部总经理彭劲松告诉《中国经济和信息化》记者:“过去几年,中化集团不断通过IT审计完善企业内部控制机制,在IT治理上逐渐摸索出了自己的经验,现在我们正配合审计署把这些经验进一步总结提炼。”

2009年年底,审计署把中化集团确定为企业IT审计的试点单位,通过把中化集团在IT审计方面的成功经验总结提炼,最终融入审计署的相关指导规范中。

其实早在2008年上半年,审计署曾组织中国烟草总公司、中国石油化工集团、中化集团开展了信息系统审计调查。2008年下半年,审计署又组织中化集团及天津公司开展了信息系统审计项目,这是审计署第一次独立组织的信息系统审计项目。如今,中化集团凭借其信息系统审计实践,成为审计署的典型案例之一。

救火?救火!

作为国内最重要的国有骨干企业之一,中化集团业务包括石油、化工、化肥、金融以及房地产等多元化业务,下属有超过100家各种类型的大小公司,在海外还有四大集团。因为这样,支撑其运营的IT系统变得异常复杂。为了确保IT系统安全运行并使业务发展更加顺畅,相应的IT审计势在必行。

目前,中化集团已经建立起一套完备的承担全球各个公司业务的信息系统,其中以ERP系统为核心,包括内部办公自动化系统、分销管理系统、内部门户等系统在内的企业信息化平台,可以进行有效的业务管理和流程控制。但是要监控这些系统对信息技术部来说是一个极大的挑战。

[摘 要] ERP系统建设是企业信息化建设的重要内容，项目初期建设往往是由总部发起，通常聘请国内外知名的实施商进行项目建设。初期项目验收以后，由于ERP学习周期长、总部进人机制及政策等方面的限制，往往面临自身运维力量不足的局面，从而难以进行高质量的系统运维及系统深化应用等工作。本文从ERP初期建设组织机构及主要运维工作入手，分析如何有效解决运维工作的问题。

[关键词] ERP；系统运维

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 027

[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 050- 01

0 引 言

企业总部在进行ERP系统初期建设时，往往聘请知名咨询公司来承担项目建设。项目组通常由3类人员组成：①“总部运维团队”，由总部信息中心和业务部门的骨干组成；②“内部顾问”，由各分、子公司相关骨干组成；③“外部顾问”，由咨询公司人员组成。项目建设以“外部顾问”为主导来开展，企业自身人员进行需求分析、项目关键节点控制等项目管理工作，同时进行学习。

项目验收以后，外部顾问陆续离场，而内部顾问也回到各自所在企业。留下总部运维团队面临繁重的系统运维任务。

ERP系统运维工作主要包括2个层面：技术运维、应用运维。其中，技术运维主要包括：硬件维护、系统运行状态维护等；应用运维包括：日常维护（如：主数据维护、例行检查、问题处理等）、系统优化（如：报表开发、功能改进、性能优化等）、深化应用（如：在新的企业推广ERP），以及最终用户技能培训等。

摘要：基于ECM模型，提出一个分析信息技术强制使用环境下的员工象征接受综合模型。通过调查问卷收集数据，利用SPSS进行信度与效度分析，并采用AMOS对研究模型的假设进行检验。研究结果表明，该模型能够很好地预测和解释信息技术强制使用环境下的员工象征接受行为。

关键词：强制使用

ECM象征接受信息技术

分类号：C931.6

1、引言

用户接受一直是信息技术(简称IT)领域的热点话题，国内外很多学者纷纷从行为科学的角度，借助技术接受模型(technology acceptance mode，TAM)、期望确认模型(expectation cOnfirmation model，ECM)、理理论(theory of reasoned action，TRA)等来研究IT接受及持续使用行为，找出了影响用户接受的关键因素。

但这些模型都以用户自愿使用IT为前提，假设用户对技术具有选择权。而当前组织越来越依赖于IT，员工被强制而非自愿使用IT，因此很难从其使用行为判断员工是否真正接受IT。Wang认为只有当员工在意愿上接受IT时，创新使用行为才可能会出现。同时员工的心理接受程度不同，其使用方式也存在差异，并产生不同的IT绩效。因此，在IT强制使用环境下，员工自愿接受非常重要。但当前大部分研究都以个体自愿使用IT为前提，只有少数学者关注强制使用环境下的员工接受行为。Karahanna提出使用“象征接受”表示强制使用环境下员工对IT的心理接受程度，我国学者胡安安、黄丽华也从文化视角提出中国企业员工ERP象征接受概念模型，但至今仍缺乏对我国企业IT强制使用环境下员工象征接受的实证研究，无法揭示出各因素对员工象征接受的影响机理。

为了探索我国企业IT强制使用环境下，员工象征接受的影响因素及其作用机理，本文借鉴ECM模型，提出员工IT象征接受概念模型，并通过数据证明模型中各变量对象征接受的影响作用，为促进我国企业员工象征接受、改善员工IT绩效提供一定的理论依据。

合并、收购与剥离(MAD)的复杂性可能会使IT部门变得一团糟。由于如今IT部门的工作会极大地影响整个企业的业务,因此CIO需要优先处理整合或者剥离带来的工作。就算是经验老到的IT管理者,也会为整合的影响而担忧,希望能够快速完成整合。一般包括如下问题:

• IT领导者如何才能更好地处理不确定性(这些不确定因素来自于业务预期和IT优先级的变化)工作?

• CIO如何才能不囿于IT职责范围,而为企业的业务策略提供强有力的支持?

在MAD活动中,IT可能会为企业的业务活动带来负面影响,原因包括:

• IT部门和业务部门对企业策略的理解不一致。

• 在合并或收购之前,缺乏对新企业走向的统一认识。

• 整合与剥离自身的复杂因素。

除了这些表面的协调工作,对CIO而言,如何利用MAD活动展示IT部门业务价值也很重要。通过对几位IT管理者的采访,我们总结了MAD IT项目的应对之策。这些来自实际案例的经验教训,能够帮助CIO更好地应对IT整合和重组。

（沈建苗编译）IT人员通常都是长期工作在某个岗位上，这既容易造成墨守成规的守旧，不利于创新；又容易让IT员工感到倦怠和厌烦，影响工作热情。如何解决这个难题？“轮岗”是个有效的办法。

本文将以联邦快递作为典型案例进行剖析，为您详细阐述“IT轮岗”的魅力。

作为联邦快递公司（FedEx）负责获取货运数据的总经理，Martha Carr在工作上面临着许多挑战，同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”

虽然派驻海外的岗位不常出现，但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”

联邦快递现身说法

Carr之所以有这样的机会，是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门，联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说，轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识，我们希望员工认识到，扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。

“轮岗计划不但有益于参与的个人，还有益于整个公司。”Aaholm认为，轮岗有助于消除IT孤岛现象，有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践，并且为下属创造晋升机会。

联邦快递曾确定了一项IT治理规划，按规划要求，需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划，旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说，因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的，从事过不同的IT工作，所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性，他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。